Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (Отбор персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в России функционирует множество банков, т.к. банковская деятельность является одним из развивающихся бизнесов. Однако ни каждый вновь созданный банк может устойчиво закрепиться на рынке на долгие годы. Это связано с тем, что успех банка зависит от многих факторов (например, дохода, количества капитала, степени концентрации банков в регионе, известности банка, унифицированности сервисных услуг по банковским продуктам и услугам, качества банковского продукта, качества надежности и гарантии банка). Одним из таких важнейших факторов выступает персонал, т.к. успешным будет только тот банк, чьи руководители и работники являются, с одной стороны, высоко квалифицированными специалистами, умеющими быстро перестраиваться и переучиваться, с другой стороны, психологами, старающимися найти наиболее полный контакт со своим клиентом, предложить ему именно тот банковский продукт, который оправдает все его ожидания. Именно благодаря данному фактору банковский сектор удержался на плаву в период международного финансового кризиса. В связи с этим модернизация экономики банка, а также конкурентоспособность банка невозможна без создания определяющего механизма управления развитием его кадрового потенциала. Именно поэтому данная тема представляет огромную актуальность. Как говорил президент Российского «Кредо банк» Ю. В. Агапов: «…формирование персонала коммерческого банка – в большинстве случаев фундаментальное, стратегическое направление, обеспечивающее эффективность всей банковской системы и стабильность страны» [2].

При этом банковский персонал имеет свои особенности, которые обусловлены, с одной стороны, наличием у всех работников определенных профессиональных знаний и навыков, необходимых для осуществления банковских операций, с другой стороны наличием навыков общения, культуры обслуживания и знанием психологии поведения банковских клиентов. Это касается именно специалистов front-office, которые предлагают клиентам банка определенные услуги, в то время как второй тип специалистов, а именно back-office, которые обеспечивают работу всех структурных подразделений и работу банка в целом, должны обладать лишь профессиональными знаниями в своей области (например, бухгалтер должен разбираться в экономике, а юрист в юридических конструкциях) [16].

Несмотря на то, что «человеческому фактору» в банковской сфере раньше уделялось минимальное внимание, за последние годы как ученые, так и руководители ведущих банков России начали высказывать свое мнение касательно важности данного фактора. Также ими было осознано то, что политику управления персоналом, предусмотренную в иностранных банках иных стран, в российских банках можно использовать лишь в адаптированном варианте, т.е. учитывая национальные особенности и сложившийся управленческий менталитет, специфику коммерческой структуры. Руководители банков понимали необходимость в обладании знаниями по управлению своим персоналом, т.к. лишь эффективно продуманная кадровая стратегия банка повлечет за собой создание крепкого коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных способов, приемов в работе.

Именно поэтому целью данной работы является оценка кадровой политики с теоретической точки зрения. Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи: проанализировать типы кадровой политики и стили руководства в банковской сфере, а также изучить процедуру отбора и профессионального обучения и повышения квалификации персонала. Кроме того, в курсовой работе рассматривается кадровая политика с практической точки зрения путем изучения кадровой политики банка «ОТП Банк».

В процессе написания данной работы были использованы работы известных авторов, которые занимались изучением системой управления персоналом в банковской сфере, например, таких как Чижов Н.А., Исаева П.Г., Аббасов Т. А., Багиров М. С., Жуков Е.Ф., Крук Е. Е., Борисов Э.Ю. и других.

ГЛАВА 1.Стратегия кадровой работы в современном банке

1.1.Основные направления кадровой политики

Согласно практике управления банковским персоналом, которая устоялась в наиболее успешных банках, существуют три уровня ответственности в организации за результативность работы с кадрами. Во-первых, это Правление банка и его Председатель, во-вторых, профессиональные подразделения по работе с персоналом (например, отдел кадров, сектор материально-технической поддержки, группа психологов, Учебный центр и всевозможные другие отделы и службы), в-третьих, работа с персоналом руководителей подразделений банка [22].

Именно такая система способствует тому, что на работу в банк принимаются наиболее квалифицированные специалисты. Ведь на этапах собеседований оценку его знаниям и опыту дает не только один конкретный человек, но несколько, включая работника из отдела по работе с персоналом, непосредственного руководителя и самого председателя банка. Однако важно, чтобы такое профессиональное воздействие на новых сотрудников было незаметным и ненавязчивым. Сотрудник, устраиваясь на работу в банк, не должен испытывать дискомфорта, а ощущать реальную помощь, начиная от продуманного порядка приема на работу и заканчивая справедливой системой поощрения и возможностью высказывать свои пожелания по улучшению дел. Выработанные правила должны умело способствовать росту, продвижению и трудовой отдаче рядовых сотрудников.

Перед тем, как перейти к анализу основных приоритетов кадровой политики, необходимо отметить то, что в обязанности правления банка входит определение работников, которые будут персонально руководить кадровой работой в банке. Таким лицом обычно выступает Председатель Правления, который определяет стратегию кадровой работы и ее политику: он вырабатывает приоритеты, основные положения и нормы, анализирует кадровую информацию, а также работает с конкретным кругом высших руководителей банка, в то время как всю иную организационную и координирующую работу ведет Член Правления, которого также называют директором по персоналу [27].

Председатель правления формирует кадровую политику банка по следующим основным направлениям:

кадровое планирование в банке;
организация эффективного использования персонала;
подготовка и повышение уровня банковского персонала.

Рассмотрим каждое направление более подробно.

Во-первых, кадровое планирование банка. Оно проводится поэтапно и носит программно-целевой характер [7]. На первом этапе формируется программа кадрового обеспечения путем разработки и утверждения документа о работе с персоналом (некоторые компании называют его как «Положение о кадровой службе (работе с персоналом) банка»). В данном документе определяется состав кадровых подразделений, их полномочия, особенности работы с персоналом непосредственных руководителей, а также описываются место и роль всех руководителей, которые причастны к кадровым проблемам. Так, например, указываются такие обязанности Председателя Правления банка, как разработка системы званий и категорий сотрудников, их материальное и моральное поощрение, материально-техническая поддержка. Кроме того, в этом документе закрепляется основной принцип работы кадровых подразделений –личная ответственность каждого сотрудника отдела по работе с персоналом за выполнение кадровых решений точно в определенный срок с заданным качеством. На данном этапе также определяется, сколько специалистов и какой сферы необходимы в компанию, формы и методы их подготовки или переподготовки, уточняется сокращение или спрос на новые кадры. Таким образом, создается связь между целями и обязанностями кадрового обеспечения, а также между стратегическим планированием и его материальной реализацией. На втором этапе планирования реализуются задачи оптимизации институциональных изменений, проводятся в жизнь анализ, выбор и замена кадров, обеспечиваются условия для высокоэффективного труда, а также решаются вопросы удовлетворения и стимулирования труда. Сюда также входят планово-оперативные задачи по организации выбора кандидатов на открывающиеся вакансии. На третьем этапе определяются конкретные цели каждого сотрудника (система индивидуальных целей) и уточняются руководящие принципы внутри банка. В плане мероприятий, направленных на выполнение кадровых задач, реализуются конкретные цели.

Во-вторых, организация эффективного использования персонала. Это важное направление кадровой политики, т.к. система использования персонала должна быть такой, чтобы могла дать больше пользы работникам на своем месте. Банк должен стараться получать высокий результат с каждого сотрудника. Это возможно только в том случае, если должностные полномочия сотрудника совпадают с его возможностями, и он в нужном направлении мотивируя это, получает удовольствие, принося пользу банку. Стратегические кадровые вопросы – это система оценки труда каждого работника, поддержка творческих, добросовестных людей, мотивация по результатам их деятельности. Важно разумно соотносить экономические затраты и организационное обеспечение этой работы, а также материальные и моральные аспекты поддержки сотрудников [10]. Высшее руководство банка должно создавать и развивать организационную структуру, которая определяет число работающих, количество подразделений банка, их взаимодействие и соподчиненность. Организационная структура оказывает существенное влияние на реализацию кадровой политики банка. Все без исключения банковские работники должны быть нацелены на достижение конкретных результатов, а местные руководители и специализированные (прежде всего кадровые) службы должны уметь определить ответственность каждого сотрудника и подразделения за результаты работы, а также содействовать необходимому обмену информацией. Данные вопросы должны решаться именно в процессе управления персоналом. Управление персоналом – это система, основанная на социально-трудовой, межличностной, этнической связи между коллективом банка, на организационных, экономических, правовых и социальных нормах и правилах регулирования производства. Современные банки принимают все условия хозяйственных субъектов и в соответствии с этим в своей деятельности руководствуются методами и принципами управления хозяйственными субъектами. Основными задачами управления банковским персоналом считаются следующие:

удовлетворение требований работников, отвечающих целям и стратегии развития банка;
улучшение состава персонала и подготовка нужных кадров на должности, имеющиеся внутри банка;
организация выплаты заработной платы с учетом форм, методов и структуры мотивации и стимулирования высокой производительности труда;
адаптация и регулирование вновь принятых работников, разъяснение им целей банка, оценка их возможностей;
привитие им корпоративной культуры, чувства команды, подхода к вопросу по принципу «команда», воспитание в духе работы в рабочей группе;
определение должностных обязанностей работников банка, составление должностного графика для руководителя и исполнителя;
внедрение информационной системы управления, анализирующей внутренние и внешние банковские требования и статистическую информацию, показателями структурных отделов банка в зависимости от целей;
оценка трудовой деятельности и аттестации персонала: повышение, замена, понижение должности и освобождение от должности. Служит развитию программы проведения индивидуальной аттестации, обучения и подготовки кадров банковского персонала;
регулирование трудовых связей в коллективе банка, организация индивидуальных и социальных отношений между руководством и работниками банка и т. д. [1].

В-третьих, это подготовка и повышение профессионального уровня банковского персонала. Имидж банка, его организационная структура и успехи основываются на качестве кадрового персонала, его профессионализме и возможности к необходимым изменениям, появлении обусловленных новых задач. Банковская работа требует умения срочной оценки конъюнктуры рынка, оперативного и точного анализа финансового положения клиентов. Персонал, глубоко и всесторонне разбирающийся в функциональных задачах банка, в технике и технологии их решения, является гарантом успешной деятельности банка. Система подготовки и повышения профессионального уровня кадров требует следующего:

последовательность банковского образования, дающую возможность удовлетворять требования граждан в образовании и приобрести высокий профессионализм. Реализация этого принципа достигается различными путями: переподготовкой, дополнительным образованием и повышением профессионального уровня; путем изучения и внедрения практики передовых стран, приведших к изменениям в мировой практике и в системе экономики, организацию обучения на основе этого процесса;
получение широкопрофильного обучения, определяющую банковскую специальность, которая всегда совершенствует необходимые знания и способности в процессе реализации своих функциональных обязанностей;
разработку методов реализации стратегии банка со стороны персонала, его целей и обязанностей, углубление индивидуальных рефлекторных способностей сотрудников, понимание взаимных связей с другими сотрудниками банка [17].

При этом важно отметить то, что в выборе кадров профессиональные знания имеют особое место. В настоящее время можно обозначить наиболее важные профессиональные знания. Во-первых, это способность к управлению, т.е. программно-целевое планирование и прогнозирование, постановка задач программирования, оптимальное моделирование, маркетинг и контроль, антикризисная стратегия управления, управление над производительностью, психология менеджмента, менеджмент персонала, управление над расходами, управление изменениями, организационное проектирование и развитие, контроль за качеством и т. д. [8]. Во-вторых, это функциональные способности, а именно управление активами и обязательными выплатами, анализ кредита и мониторинг кредита, аудит, операционный анализ, бухгалтерский учет и статистика, маркетинг, прогнозирование рынка ценных бумаг, стратегическое планирование, финансовое планирование и контроль (контролинг), управление фондами, управление корреспондентскими счетами, управление банковскими ликвидациями, информационно-банковская технология, международная деятельность и валютные операции, кредитование инвестиционной деятельности. Все эти способности могут быть реализованы при соблюдении определенных банковских принципов, таких как регулирование результатов и получение прибыли, корпоративность, ответственность, точность и порядочность, высокая культура организации, философия «единой семьи», регулирование клиента, объективность, способность к устранению проблем и т. д. Кроме того, в качестве такого принципа необходимо назвать то, что сотрудники банка должны работать строго по установленным нормативам и стандартам. Это значит, что каждый сотрудник должен уметь работать в жестко установленных рамках и по определенной технологической карте. Творчество возможно только в рамках отведенной роли и служебного места. К тому же некоторые банковские профессии (кассир, инкассатор) имеют свои особенности коллективного взаимодействия, то есть ограничения в отборе и определении на должность с учетом личностных черт и особенностей характера. Данные способности и принципы имеют огромное значение для банковских специалистов, именно поэтому на них нацелены учреждения, готовящие специалистов для банковской работы [10].

Важным элементов в кадровой политике является разработка принципов внедрения и развития корпоративной культуры банка. Корпоративная культура относится к «духу» организации, это то, каким образом совершается работа, каковы нормы поведения в организации, ее неписаные правила. Она внедряется через персонал банка, его технологию работы и взаимоотношения, в результате согласованной работы многих подразделений банка (кадровая служба, служба безопасности, секретариат, отдел рекламы и связей с общественностью и многими другими). Первоначально разрабатывается кодекса профессионального поведения и служебной этики сотрудников данного банка, в котором системно излагаются перечень норм и правил, а также целевых установок, которым подвержен данный банк, основные принципы и основы жизни банка: отношение к клиенту, к коллегам, нравственные принципы, задачи банка. Кодекс также выступает первым документом, который дается для ознакомления новому сотруднику.

Важное место в стратегии банка занимает поддержка равновесия между молодыми и опытными кадрами. На низовые должности в банке, требующие переобучения и возможной диверсификации деятельности, рекомендуется принимать молодых людей. При приеме сформировавшихся специалистов и опытных руководителей нецелесообразно устанавливать какие-то особые возрастные ограничения, все должно определяться профессиональными качествами.

Таким образом, основными направлениями кадровой политики являются кадровое планирование в банке, организация эффективного использования персонала и подготовка и повышение уровня банковского персонала. Только при эффективной реализации данных направлений кадровая политика персонала будет наиболее успешной.

1.2. Типы кадровой стратегии

Стратегия управления персоналом, направленная на достижение конкретных целей организации, определяет основные направления работы, содержит сроки и показатели, по которым оценивается эффективность ее реализации. Организации ориентируются на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии. На данный период выделяются следующие основные типы кадровой стратегии [13]:

Предпринимательская стратегия, когда решения принимаются очень быстро и при высоком финансовом риске, чтобы удовлетворить клиента или заказчика.
Стратегия динамического роста, которая характеризируется постоянным обновлением нормативной документации для дальнейшего развития организации, что влечет уменьшение степени риска.
Стратегия прибыльности, когда сохраняется предыдущий уровень прибыли, принимаются меры, не требующие финансовых затрат, а также сокращаются расходы в других областях.
Ликвидационная стратегия, при которой происходит увеличение расходов за счет снижения доходов, при этом осуществляется потребность в служащих на короткий период, без большой приверженности организации.
Стратегия круговорота (циклическая), при которой принимаются все возможные меры для уменьшения расходов и сокращения работников.

Рассмотрим, какая стратегия осуществляется в филиале Поволжского банка ПАО "Сбербанк России", который является одним из 16 территориальных банков ПАО "Сбербанк России" [24]. Подбор персонала в управлении по работе с персоналом Поволжского банка направлен на активное привлечение будущих сотрудников. Неотъемлемой частью реализации данных задач является подбор качественного персонала, который осуществляется в несколько этапов:

♦ поиск кандидатов;

♦ оценка кандидатов;

♦ профильное собеседование;

♦ проверка кандидатов;

♦ принятие решения о приеме на работу;

♦ прием на работу;

♦ организация рабочего места.

Отдел по подбору персонала Поволжского банка для вычисления показателей опирается на штатное расписание. Это означает то, что составляется план подбора на год и обозначаются даты, к которым должен быть найден персонал. Штатное расписание меняется раз в год, поэтому все позиции, которые должны открываться в течение этого периода, вносятся в план единовременно в декабре или январе.

Проанализировав показатели второго и третьего кварталов 2017 г., выявлено, что за период второго квартала количество открытых вакансий составило 110 чел., а количество закрытых вакансий - 99 чел. В третьем квартале 2015 г. количество открытых вакансий уменьшилось по сравнению со вторым кварталом и составило 89 чел., при этом количество закрытых вакансий 111 чел. Таким образом, можно сказать, что количество закрываемых вакансий увеличилось на 11%, это отражает своевременность подбора персонала.

Общий бюджет на подбор кадров зависит от двух показателей: общего числа вакансий и затрат на наем одного сотрудника (удельные расходы). При этом учитывается, сколько сотрудников необходимо подбирать на нужную вакансию для производственной работы, как правильно рассчитывать удельные расходы на привлечение одного или нескольких сотрудников. Какими методами будет пользоваться специалист по подбору персонала, зависит также от руководителя подразделения. В отделе по подбору персонала в Поволжском банке стоимость подбора включает прямые расходы на размещение объявлений о вакансии, а также заключение договоров на размещение объявлений на поиски кандидатов на ту или иную вакансию для трудоустройства на сайтах HeadHunter, SuperJob.ru.

Если судить о качестве подбора, в сущности, показатель рассчитывается не только по количеству людей, прошедших испытательный срок, но и по тем сотрудникам, которые адаптируются на новом рабочем месте.

Кадровая политика Сбербанка направлена на формирование человеческого капитала, создание высокоэффективной, профессиональной команды сотрудников и на развитие новых направлений. Эта стратегия характеризуется как предпринимательская. Данная стратегия помогает сотрудникам банка и компании приобретать новые знания в области общих умений и навыков, принимать важные решения в различных ситуациях, которые могут быть использованы сотрудниками банка на рабочем месте и за его пределами. Анализируя кадровую стратегию и этапы подбора персонала, можно сделать вывод, что отдел по подбору персонала филиала Поволжского банка ПАО "Сбербанк России" использует предпринимательскую стратегию, так как важную роль играет подбор целеустремленных сотрудников, которые в дальнейшем могут успешно реализовать свой потенциал. Высококвалифицированный персонал как главный ресурс компании является одним из основных конкурентных преимуществ банка.

Таким образом, эффективность работы компании и использование ее ресурсов зависит от правильного выбора стратегии, наиболее эффективным из которых является предпринимательская стратегия.

1.3.Стили руководства в банковской сфере

Важным отличием управления персоналом в банковской сфере является то, что существует большое разнообразие стилей руководства, что отмечается и в научной литературе. Можно выделить две классификации по двум критериям: по критерию стремления к доминированию бывают жесткий, мягкий и партнерский стиль руководства, а по критерию направленности стиль руководства может быть направлен на достижение общего успеха и на личное самоутверждение [19]. Рассмотрим данные стили руководства более подробно.

Жесткий стиль управления также называется еще как автократический, директивный, административный. Основная особенность данного стиля руководства заключается в том, что в компании используется административные способы управления, руководитель резко общается со своими подчиненными, не воспринимает мнение, которое отличается от его точки зрения, единолично принимает решения и осуществляет постоянный контроль за выполнением работы. Важно то, что такой стиль эффективен только в определенных компаниях, а именно если работа представляет собой сложную и стрессовую ситуацию, когда необходимо проявить власть и подчинение, либо в организациях с четкой дисциплиной и строгой иерархией, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных. Однако он будет неэффективен в коллективах, где от сотрудников требуются определенная свобода и творчество, в работе с молодыми специалистами и людьми чувствительными, щепетильными, неуверенными в своих деловых качествах. Если же необходимо найти нестандартное решение и происходит бурное обсуждение, жесткий стиль лучше не применять, т.к. давление руководителя на подчиненных может препятствовать тому, что работники будут высказывать свои идеи и предположения, т.е. мгновенно сковывает инициативу всего работающего коллектива. Кроме того, такой стиль может привести к конфликтам в коллективе и повышенной текучести кадров. В коллективе заметно уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение. От жесткого руководителя часто уходят наиболее творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей деятельностью [18].

Мягкий стиль управления является полной противоположностью жесткому стилю управления, т.к. проявляется в том, что руководитель предоставляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы, формулируют производственные задачи и находят способы их решения. Такой стиль применим исключительно в коллективах с высоким творческим потенциалом. Недостатком такого стиля управления является то, что если он не является продуманным, то возможен полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких случаях коллектив как саморегулирующая система выдвигает своего лидера, как правило, жесткого и волевого, способного осуществить реальное руководство.

Партнерский стиль управления проявляется в том, что все решения принимаются коллективно, сначала собираются мнения руководителей низшего звена, а затем вырабатывается решение на высшем уровне власти. Руководитель эффективно использует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило, опирается на неформального лидера в работающей группе. Руководитель формулирует задания в виде постановки общей задачи, при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы и способы их решения. Такой стиль успешно применим в творческих коллективах, а также при наличии высокого, неоспоримого авторитета руководителя, который часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, соратник, а сотрудники выступают в качестве единомышленников.

Однако в настоящее время в России только теоретически можно говорить об эффективности партнерского стиля в банковской сфере, который с его четкой иерархией требует пока от эффективного руководителя именно жесткого стиля управления. Руководитель с ориентацией на власть умеет защитить и себя, и свой банк, и своих подчиненных. Он умеет взять на себя ответственность, принять важное решение, достигнуть поставленных целей и преодолеть возникающие трудности.

Банковская сфера ждет прихода нового типа руководителя, который должен быть жестким в деле, но мягким в отношениях с людьми. Эффективность такого руководителя в российских банках очень высока. Лидер данного профиля требователен и строг со своими подчиненными, но всегда стремится проявить заботу по отношению к ним в психологическом и финансовом планах.

Стиль управления, направленный на личное самоутверждение проявляется в том, что руководитель начинает действовать с ориентацией на личное самоутверждение: перестает воспринимать критику, увольняет сотрудников без объяснения причин, становится неограниченно авторитарным, начинает ценить работников не за их деловые и профессиональные качества, а за наличие у них связей и финансовых возможностей. Такой лидер часто принимает решения, являющиеся выгодными для него лично, но приносящие вред общему делу. В банке возникают конфликты по причине того, что многие работники начинают чувствовать себя «средством» в достижении личных целей вышестоящего руководителя, поэтому они выражают недовольство, неподчинение, что сопровождается постепенным снижением эффективности деятельности банковского учреждения [6].

Стиль руководства, направленный на достижение общего успеха. В последнее десятилетие наметилось осознанное стремление крупных руководителей на достижение общего успеха и проявление лидеров новой формации – стратегических. Для таких руководителей характерно проявление сильного желания заниматься своей работой с целью улучшения сферы банковских услуг, а не удовлетворения своих личных амбиций.

Руководитель, имеющий ориентацию на достижение общего успеха, принципиально иначе проявляет себя на работе и строит отношения с подчиненными – он более демократичен. В своих сотрудниках он ценит в первую очередь их профессиональные и деловые качества, подчеркивает свое уважение к ним. Такой руководитель умеет угадывать дальнюю перспективу и выявлять общие закономерности в развитии событий, определять необходимые новшества, которые могут принести в будущем принципиальное улучшение деятельности банка, разрабатывать проект и программу нововведений, четко планировать конкретные задачи.

Таким образом, в настоящее время в банковской сфере наиболее эффективным является лидер с жесткой ориентацией на содержательно деловые стороны работы и мягкой ориентацией на взаимодействие с коллегами и подчиненными и лидер, имеющий стратегическую ориентацию на успех общего дела и умеющий предпочесть общие цели своим личным потребностям. Кроме того, эффективный руководитель имеет еще и такие особенности: гибкость, способность применять комбинированные стили с элементами жесткости, мягкости и партнерства, умение чувствовать стремления коллег и подчиненных, выбирать стиль руководства в зависимости от трех факторов: ситуации, индивидуальных особенностей партнера и своего характера.

ГЛАВА 2.Формирование и развитие кадрового потенциала банка

2.1. Отбор персонала

Важным элементом кадровой политики кредитных организаций является отбор персонала.

Перед тем, как начать отбор персонала на должность специалистов в банковской сфере, работники по управлению персоналом должны определиться и составить список тех должностей, в которых нуждается кредитная организация. Этот этап называется планированием потребности в персонале. В результате, устанавливается число необходимых сотрудников, их квалификации, а также должности, их основные навыки и способности. Это имеет огромное значение для последующего подбора персонала, т.к. отдел по поиску персонала должен четко понимать, какие качества в работнике представляют наибольшую ценность при рассмотрении его на открытую вакансию. Ведь только благодаря такому первоначальному анализу впоследствии будет принят работник, который действительно сможет выполнять поставленные перед ним задачи.

Кроме того, данному этапу необходимо уделить должное внимание, т.к. в связи с тем, что банк работает в высококонкурентной и постоянно изменяющейся среде, в условиях неопределенности и нестабильности, его деятельность носит рисковый характер. Именно поэтому банковский персонал должен иметь особую, повышенную ответственность и понимание того, что каждый отдельный работник своим трудом напрямую влияет на общие результаты деятельности банка, на его имидж и его судьбу. Любой рядовой эпизод банковских будней может привести банк как к успеху, так и к банкротству [15].

Андреева А.В. также обращает внимание на это, указывая, что «наличие специалистов, обладающих достаточными компетенциями для взаимодействия с современными клиентами банков, позволяет рассматривать их как эффективный нематериальный актив, обеспечивающий стабильно высокий уровень доходности на вложенный акционерами капитал, и как один из основных факторов повышения конкурентоспособности банка»[3].

Следующий этап заключается в поиске персонала. Он может быть осуществлен внутри компании либо извне. Рассмотрим, чем отличаются данные варианты.

Первый вариант заключается в том, что при открытии новой вакансии в банке ее предлагают занять уже работающим в банке сотрудникам. Такой принцип кадровой политики может быть предусмотрен в определенных банках в связи с тем, что это позволяет сотрудникам перейти на более перспективную и высокооплачиваемую должность и почувствовать себя частью системы.

При этом важно отметить то, что есть банки, кадровая политика которых направлена именно на поиск кандидатов на новую должность именно среди своих сотрудников (например, ОАО «Банк ВТБ», ОАО «Газпромбанк», ОАО «Сбербанк», ООО «Голдман Сакс Банк», ЗАО КБ «Ситибанк», ОАО «Уралсиб», ООО КБ «БНП Париба Восток» и другие). Это связано с тем, что они стремятся привлекать молодых специалистов и впоследствии повышать их на более высокие должности [25].

Второй вариант заключается в том, что привлекаются новые специалисты. Это происходит в том случае, если среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо привлечь новых специалистов. Кроме того, замещение вакансий из собственных работников не может решить количественного аспекта потребности в персонале, т.к. в результате перемещения сотрудника на новую должность его прежняя должность остается открытой, поэтому необходимо заниматься поиском работников для данной должности.

Цель привлечения персонала заключается в том, чтобы обратиться к соответствующим заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в привлекательности вакантного места таких кандидатов, ищущих работу, которые уже заявляли о своей заинтересованности без приглашения. Также в том случае, если открытая вакансия не представляет интереса как для внутренних, так и для внешних сотрудников, отдел по работе с персоналом может обратиться за помощью в биржу труда, связаться со школами и университетами, написать объявления в региональных или межрегиональных ежедневных и еженедельных газетах либо на сайтах по поиску работы (например, HeadHunter), которые представляют наибольшую актуальность в настоящее время. Именно на этом сайте благодаря размещённым резюме и вакансиям работодатели находят подходящих кандидатов на должность, а работники находят новые открытые вакансии.

Впоследствии начинаются этапы отбора персонала, которые в основном состоят из следующих этапов. Сначала отдел по работе с персоналом анализирует предъявленные кандидатом документы (рассматривает резюме, характеристики и портфолио). Если кандидат соответствует всем предъявляемым к должности требованиям, то его приглашают на собеседование (в каждом банке оно проводится с разными субъектами, например, в ПАО «Росбанк» собеседование проводится с работником из отдела персонала, непосредственным руководителем и руководителем подразделения), в рамках которого у работника спрашивают о его карьерной деятельности, предыдущем опыте работы, а также работодатель рассказывает работнику об основных обязанностях работника. Кроме того, в рамках данного собеседования могут быть проверены профессиональные знания и навыки. Это делается с помощью тестов, которые подготавливаются непосредственными руководителями. Таким образом также проверяются знания иностранного языка, если знание данного языка является наиболее важным критерием и используется часто в работе. В результате данного собеседования кандидат и работодатель должны познакомиться, кандидат должен получить возможность доказать свои способности, знания и опыт, и изложить свои цели, работодатель должен получить возможность разъяснить кандидату требования вакансии и вместе с ним зафиксировать цели возможного сотрудничества. Особенностью при отборе на должность в кредитную организацию также является то, что данные кандидата пересылаются в отдел по управлению безопасностью, для того чтобы при удачном прохождении собеседования и приеме на работу у банка не возникли никакие проблемы с предыдущей деятельностью данного работника.

По окончании собеседования со всеми кандидатами, сотрудник отдела по персоналу совместно с непосредственным руководителем и руководителем подразделения должны решить, какой кандидат является наиболее подходящим сотрудником для открытой вакансии. После этого необходимо направить ему официальное предложение о работе с указанием всей необходимой информации. Впоследствии в случае его согласия, ему должны быть высланы инструкции по дальнейшему устройству на работу. Остальным кандидатам же должно быть направлено письмо, в котором будет сообщено об отказе в принятии на данную должность в связи с нахождением более подходящего кандидата.

Таким образом, именно таким образом происходит отбор кандидатов на должность. Благодаря работе всех вышеуказанных специалистов при поиске кандидатов на открытую должность находятся наиболее подходящие высоко квалифицированные банковские специалисты, благодаря последующей работе которых банк становится успешнее и прибыльнее.

2.2. Профессиональное обучение и повышение квалификации персонала

Важно отметить то, что кадровая политика кредитной организации не заканчивается лишь отбором персонала на определенную должность, значение имеет и последующая работа сотрудника в банке, его квалификация и способности. Ведь у каждого работника могут быть определенные пробелы в их квалификации. Именно поэтому необходимо организовать профессиональное обучение, в задачи которого будет входить устранение данных пробелов, приведение квалификации сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу некоторое время назад и в то время полностью удовлетворявший требованиям своей должности, спустя некоторое время также может требовать пополнения своих знаний (например, ему необходимо доучить иностранный язык, перейти на новую операционную компьютерную систему, изучить ряд новых документов и т. д.).

Для этого в большинстве банков создается банковский обучающий центр, который будет способствовать тому, чтобы каждый сотрудник становился лучше в своем деле, получал необходимые навыки и знания. Данный центр может оказывать следующие услуги:

постоянно повышать квалификацию специалистов с помощью проведения курсов, семинаров, стажировок (например, по изучению иностранного языка).
Проводить обучение сотрудников по определенной тематике (например, обучение системе Excel);
регулярно оценивать профессиональные качества работника, уровень его квалификации, соответствие имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;
проводить инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям;

Все данные действия со стороны работодателя должны быть осуществлены в обязательном порядке, т.к. в банковской сфере постоянно появляются новые банковские продукты, быть в курсе которых - обязанность банковских работников. Поэтому работодатель должен стремиться к совершенствованию знаний своих сотрудников, проводить регулярные стажировки, тренинги, курсы повышения квалификации. Кроме того, во многих успешных банковских организациях распространена система тестирования сотрудников, проведение которого позволяет оценивать компетентность служащих, выявлять пробелы в их знаниях и опыте, а также дает возможность поощрить их за определенные достижения в работе. Это также поможет систематически проверять профессиональный уровень сотрудников и соответствие их должностной инструкции.

Важно отметить то, что для того чтобы у работника была заинтересованность в прохождении предлагаемого работодателем обучения, важно предоставить работнику необходимые стимулы мотивации. Например, объяснить ему возможность получить новые знания, а также сохранить работу в банке с увеличением размера заработной платы, либо предложить ему новую должность с более высокой заработной платой, либо вызвать интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной банковской профессии, обговорить возможность в перспективе занять руководящую должность в банке.

Наиболее эффективный результат от обучения будет достигнут в том случае, если обучение будет распространяться не на конкретных сотрудников, а не целое подразделение. Ведь, например, если появится новый банковский продукт либо банковская услуга, важно, чтобы все подразделение умело применить его на практике и при необходимости помочь клиенту. Однако это касается не всех пробелов в квалификации и навыках. Так, например, если все сотрудники в совершенстве владеют английским языком, а новый сотрудник имеет средний уровень, то нет необходимости отправлять на обучение все подразделение, важно будет лишь поднять уровень английского языка нового работника.

Таким образом, основными направлениями корпоративного обучения в банке являются функциональная подготовка, направленная на эффективное выполнение сотрудниками должностных, развитие навыков деловой эффективности, направленное на достижение корпоративных стандартов качества ведения дела, а также развитие управленческих компетенций, направленное на формирование единой корпоративной системы управления. Это позволит банку оставаться конкурентоспособным, иметь высококвалифицированных работников, постоянно совершенствуя свой трудовой потенциал.

ГЛАВА 3. Стимулирование банковского персонала

3.1. Мотивация к труду банковского персонала

Для того чтобы сотрудники банка работали во все силы, стремясь принести банку доход, у них должна быть достаточная мотивация со стороны работодателя. Именно при ее наличии работник станет заинтересованным в выполнении работы наиболее эффективным образом.

Про необходимость постоянного мотивирования специалистов банковской сфере говорят и в научной литературе. Так, например, известный американский специалист Г. Хэмел обращал особое внимание на то, что необходимо осуществить реструктуризацию кадровых служб банков, повысить их роли и расширить функциональные обязанности сотрудников отделов по работе с персоналом [31]. Б. Хичкок же отмечает, что для эффективного управления кадровыми ресурсами целесообразно обновлять принципы формирования и управления трудовым коллективом, осваивать инновационные технологии работы с кадрами, которые будут поддерживать высокую исполнительную дисциплину и дистанционно оценивать процесс выполнения работы в региональных кадровых подразделениях банков[30].

Мясникова О.Ю. также отмечает, что на формирование высококвалифицированного банковского персонала оказывает влияние значительное количество факторов как внешней, так и внутренней среды. Причем воздействие совокупности внешних и внутренних условий является взаимозависимым процессом и осуществляется по принципу обратной связи (рис. 1) [21].

Особый интерес представляет технология мотивации, основанная на комплексной оценке ключевых показателей эффективности деятельности – Key Performance Indicators (KPI), которая базируется на принципе адекватного вознаграждения за полноценное достижение поставленных целей и выполнение стратегических задач [29]. Кроме того, инновационным инструментом управления человеческими ресурсами считают сегодня теорию поколений В. Штрауса [28], согласно которой разграничиваются возрастные категории различных поколений, их ценности, разное восприятие жизни.

В работах многих российских ученых учитывается стратегия современных государственных преобразований в стране, направленная на создание социально-ориентированной рыночной экономики [12]. При этом особая роль отводится эффективной кадровой политике, приоритетной задачей которой является совершенствование системы стимулирования и оплаты труда персонала. Кроме того, наряду с традиционными тарифными системами формирования фонда заработной платы, в российском банковском секторе широко внедряются зарубежные методики в области управления человеческими ресурсами, основанные на индивидуальном подходе к оплате труда. Наиболее популярна балльно-факторная оценка (грейдирование), используемая в ЗАО КБ «Ситибанк» [11]. Успешно функционирует прогрессивная система стимулирования персонала, основанная на ключевых показателях эффективности работы сотрудников различных категорий с соблюдением принципа единства стратегии, процессов и организационной структуры (КБ «Уралсиб») [9]. Также в последнее время распространенным диагностическим подходом является определение рейтинга работы персонала путем аттестации «360 градусов», основанном на анализе субъективных оценок отдельного сотрудника людей (ПАО Сбербанк) [26].

По мнению Кучма К.П. [14], в качестве мотивации для банковского работника может выступить: хорошая оплата труда, здоровый психологический климат в коллективе, отличные отношения с вышестоящими менеджерами.

Также авторы указывают в качестве методов стимулирования к работе следующие элементы. Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой. Во-вторых, предоставление возможности каждому работнику показать свои способности. В-третьих, вознаграждение в случае достижения положительных результатов либо награждение за особые трудовые заслуги орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и званий лучших по данной профессии, объявление благодарности. В-четвертых, предоставление преимуществ и льгот в области социально-культурного обслуживания, при продвижении по служебной лестнице. Данные морально-психологические факторы мотивируют лицо не только добросовестно выполнять свою работу, но и достигать наилучшего результата, который будет наиболее эффективным для всего банка [20].

Однако наиболее эффективным мотивационным стимулом, на наш взгляд, является возможность получения некой выгоды. Ведь если работник трудится ради результата, от которого лично выигрывает он сам, а не только кредитная организация, то он будет стремиться к лучшему результату еще сильнее. Такая выгода в банках может выражаться в следующем: система премирования в конце года, разнообразные льготы своим сотрудникам, повышение зарплаты. Именно уровень заработной платы играет огромное значение, поэтому любой успешный банк, понимающий роль кадров в успешности банка, будет обеспечивать своих сотрудников достойным размером заработной платы. Лишь в таком случае сотрудники не будут переходить в другие банки, они будут держаться за такую работу, стремиться лучше работать, понимая то, что они будут достаточно вознаграждены за свой труд.

Однако в том случае, если речь идет о повышении заработной платы сотруднику при продвижении по должности, важно принимать во внимание то, что затраты администрации на обучение и повышение оплаты труда сотрудников должны быть оправданы повышением доходности банка. Поэтому целесообразно сосредоточить усилия на планировании карьеры наиболее перспективных сотрудников, способных с карьерным ростом давать большую отдачу и увеличивать прибыль банка. К тому же внимательное отношение руководителей к карьере наиболее ценных сотрудников будет способствовать закреплению их в банке. С такими специалистами руководители подразделений и службы персонала должны проводить постоянную работу, разъясняя, что продвижение по службе – это сложный, трудоемкий процесс, требующий большой отдачи и сознательности.

Таким образом, наиболее важную роль в кадровой политике играет система мотивации работника, т.к. именно от этого зависит то, насколько эффективно он будет выполнять свою работу.

3.2.Кадровая политика «ОТП Банк»

Для того чтобы понять то, как устроена кадровая политика в кредитных организациях, необходимо проанализировать кадровую политику конкретного банка. Нами для проведения такого анализа был выбран такой банк, как «ОТП Банк», который входит в число 50 крупнейших банков России, входит в группу OTP Group и является крупнейшим коммерческим банком Венгрии, занимая 25,6 % национального рынка Венгрии [32].

«ОТП Банк» занимает 952-е место в списке крупнейших публичных мировых компаний Forbes Global 2000 за 2018 год с выручкой 4 млрд долларов США, чистой прибылью 1 млрд долларов США (788-е место), активами 51,1 млрд долларов США (586-е место) и рыночной капитализацией 10,9 млрд долларов США (1288-е место) [33]. Также банк занимает 28 место среди самых прибыльных банков (согласно рейтингу Интерфакс ЦЭА), 2 место на рынке POS-кредитования и 7 место на рынке кредитных карт.

Данный банк предоставляет множество банковских услуг для юридических и физических лиц, например, осуществление денежных переводов, открытие счетов, аренда сейфов, услуги по страхованию, выдача кредитов, выдача депозитов и другие услуги. Данные услуги оказываются банком по всей России, т.к. «ОТП Банк» присутствует в более чем 3 700 населенных пунктах России.

Эффективность деятельности банка также связана с кадровой политикой, т.к. именно на банковских работниках лежит ответственность за общение с клиентами, поиск наилучшего финансового решения, открытие новых отделений и филиалов. В связи с тем, что в банке существует грамотная система мотивации, высокий уровень корпоративной культуры, сотрудники банка являются одним из его ключевых активов [5].

В связи с этим проанализируем состав и численность работников за 2014,2015, 2016 годы, т.к. именно на эти годы на официальном сайте банка имеются документы [34].

Так, если в 2016 году количество рабочих мест было 2979, из которых занято было 2582, то число вакантных мест составляло 397. В 2015 году рабочих мест было 1999, из них занятых – 1980, вакантных – 19, в 2014 году было 132 рабочих мест, из которых все были заняты.

Исходя из этого следует, что каждый год количество сотрудников в банке возрастало: численность персонала в 2014 году и 2016 году явно отличается, она увеличилась почти в 22 раза. Это говорит о том, что банк со временем становился все прибыльнее и успешнее, что требовало соответствующего количества работников. Такой резкий рост численности сотрудников за 3 года показывает то, что банк начал уделять внимание и кадровой политике банка.

Если проанализировать половой признак работников, то можно заметить, что во всех годах число работников-женщин превышает число работников-мужчин. Так, например, в 2016 году количество женщин было 2213, а мужчин – 369, в 2015 году число женщин – 1187, а мужчин – 793, в 2014 году число женщин – 108, мужчин – 24. Следовательно, предпочтение в работе банка отдают именно женщины, в то время как мужчины составляют меньшую часть всех работников.

Также важно отметить то, что в 2015 году в качестве сотрудников банка выступало 7 инвалидов. Это свидетельствует о том, что банк лояльно относится ко всем сотрудникам независимо от их физических возможностей , ценил их именно за профессиональные качества, способности и навыки, а также поддерживал их любым возможным способом. Несмотря на это, в 2016 и 2014 годах работники-инвалиды отсутствовали, что означает то, что инвалиды не были удовлетворены теми условиями, которые им предлагал банк, именно поэтому сменили свою работу. На наш взгляд, это является плохим показателем банка, т.к. банк как работодатель должен обеспечивать всем сотрудникам достойные условия работы, независимо от его физических возможностей.

Важно отметить то, что несмотря на рост численности сотрудников, данному банку свойственна высокая текучесть кадров, что является значительным недостатком для любой организации. Как известно, предельный уровень текучести персонала составляет от 4 до 10 % в год [18]. Однако согласно статистике за последние 5 лет в филиале данного банка в г. Череповец коэффициент текучести в 2013 году составлял 44,7 %, а в 2014 году – 26,3 %.

По мнению Лыскова А.Ф., одной из причиной, по которой в банковской сфере распространен высокий уровень текучести, является то, что руководство банков не рассматривает текучесть персонала как проблему [32]. Свистунов В. указывает на то, что руководители не стремятся правильно организовать подбор, отбор и набор персонала. Они не учитывают возраст сотрудника, квалификацию сотрудника, место жительства сотрудника (например, если человек живет далеко от работы, то риск его ухода больше), стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации) [23].

А.А. Березина, Л.В. Антропова также выявили факторы, которые влияют на текучесть кадров в филиале банка, путем проведения определенного исследования. В результате, они сделали вывод о том, что на текучесть кадров в большей степени влияет длительный срок адаптации сотрудников (35 %), низкий уровень профессиональных знаний у сотрудников (23 %) и большое количество ошибок в работе обученных сотрудников (22 %). Равное значение имеют такие проблемы, как низкая эффективность деятельности (10 %) и этические проблемы взаимодействия (навыки коммуникации) (10 %).

Данные авторы также указывают на такой недостаток, как неправильный отбор персонала, т.к. он проводится лишь путем собеседования кандидата с руководителем. Они предлагают совершенствовать данную систему отбора кандидатов путем введения новой модели компетенций кредитного специалиста, которая будет состоять из компетенций личностных и профессиональных (рис. 3). В процессе подбора, отбора и набора на основе резюме, анкетирования и собеседования выявляются личностные компетенции, в то время как профессиональные компетенции - на основе тестирования и кейс-метода.

Процедура подбора кредитных специалистов, по мнению Бессмертной И., должна состоять из следующих этапов. Во-первых, это планирование количественных потребностей в персонале на основании принятого плана стратегического развития компании, во-вторых, построение модели компетенций вакантных должностей, описание профиля вакансии и должностной инструкции. В-третьих, организация поиска кандидатов с использованием внутренних и внешних источников, а также нестандартных подходов. Затем происходит первичный отбор кандидатов (анализ резюме, телефонное интервью, анализ анкет), во время которого выявляются личностные компетенции, и вторичный отбор (тестирование, собеседование, кейс-методы и пр.), во время которого выявляются профессиональные компетенции. В результате, при успешном прохождении данных отборов, принимается решение о найме сотрудника, с ним оформляется трудовой договор, он зачисляется в штат [4].

Таким образом, «ОТП Банк» на протяжении с 2013 по 2016 год улучшил свою кадровую политику путем увеличения численности работников. Однако несмотря на это, проблема текучести кадров сохранилась. Для того чтобы устранить данную проблему, необходимо обучить эффективной методике отбора персонала работников из отдела по персоналу, например, указанной выше модели компетенций кредитного специалиста. Применение данной модели позволит отобрать наиболее подготовленных и мотивированных работников, а в дальнейшем их обучить.

Заключение

Одним из основных факторов успешности кредитной организации является хорошо организованная система кадрового политики управления персоналом. Анализ кадровой политики банка с теоретической и практической точки зрения позволил нам сделать следующие выводы.

Во-первых, основными направлениями кадровой политики являются кадровое планирование в банке, организация эффективного использования персонала и подготовка и повышение уровня банковского персонала. Только при эффективной реализации данных направлений кадровая политика персонала будет успешной, что приведет к отбору наиболее квалифицированных специалистов в банковской сфере. Кроме того, эффективность работы компании и использование ее ресурсов зависит от правильного выбора стратегии, которые могут быть таких видов, как предпринимательская стратегия, стратегия динамического роста, стратегия прибыльности, ликвидационная стратегия, стратегия круговорота (циклическая), наиболее эффективным из которых является предпринимательская стратегия. Важное значение также имеет стиль руководства в банковской сфере, т.к. от руководителя и его стиля управления зависит вся последующая деятельность банка. Несмотря на существование многообразных стилей (например, жесткий, мягкий, партнерский и другие), наиболее эффективным является стиль руководства, направленный на достижение общего успеха.

Во-вторых, наибольшее значение в кадровой политике кредитных организации имеет отбор персонала, порядок осуществления которого должен быть тщательно продуман работниками отдела персонала. Ведь лишь в таком случае на вакантную должность будут найдены наиболее подходящие высоко квалифицированные банковские специалисты, благодаря работе которых банк станет успешнее и прибыльнее. Однако банк не должен забывать и о постоянном развитии профессиональных качеств работников путем проведения корпоративных обучений. Это позволит банку оставаться конкурентоспособным, иметь высококвалифицированных работников, постоянно совершенствуя свой трудовой потенциал.

В-третьих, наиболее важную роль в кадровой политике также играет система мотивации работника, которая может выражаться в различных формах, от которых будет зависеть эффективность выполняемой сотрудником работы.

С практической точки зрения нами была проанализирована кадровая политика такой кредитной организации, как «ОТП Банк». Нами были установлены как ее достоинства, например, увеличение численности работников, так и ее недостатки, например, проблема текучести кадров сохранилась. В качестве решения данной проблемы нами была дана рекомендация по обучению работников из отдела по персоналу эффективной методике отбора персонала, т.к. это позволит улучшить отбор персонала и отобрать наиболее подготовленных и мотивированных работников.

Таким образом, кадровая политика имеет важное значение в любой кредитной организации и влияет на ее деятельность, успешность, рейтинг и прибыльность. Именно поэтому правильно организованная кадровая политика является одним из факторов успешности банка.

Список использованных источников

Аббасов Т. А., Багиров М. С. Бухгалтерский (управление) учет. − Баку, 2007. − 523 с.
Агапов Ю. В. Особенности и проблемы формирования персонала российских коммерческих банков // Деньги и кредит. − 1995. − № 7
Андреева А. В. Управление компетенциями персонала в системе обеспечения конкурентоспособности банка // Terra Economicus. 2012. Т. 10. No 2-3. С. 75-79.

Бессмертная И. Инструменты подбора персонала: что и как работает // [Электронный документ]. Режим доступа:

http://rabota.ua/info.(свободный)

А.А. Березина, Л.В. Антропова. Управление внутрифирменным развитием менеджеров – специалистов по отбору персонала в коммерческом банке. Череповецкие научные чтения – 2014. С. 41-43.
Борисов Э.Ю. Кадровая политика в стратегии управления коммерческим банком диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Научно-исследовательский институт труда и социального страхования. Москва, 2014
Грязнова А., Жданов А. Переподготовка и повышение квалификации банковских кадров на современном уровне // Российский экономический журнал. – 1994. − № 8. − С. 99.
Жуков Е.Ф. Менеджмент и маркетинг в банках: учебное пособие для вузов. − М. : Банки и биржи. ЮНИТИ, 1997. − 191 с.
Ивановская Л.А. Анализ реализации функции мотивации в российских банках. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3970.
Исаева П.Г. Стратегия кадровой работы в современном банке. вопросы структуризации экономики. 2010. № 2. с. 567-571.
Карамутдинова Д.М., Валитова Н.В., Шакурьянова Ю.Р. Внедрение системы грейдирования для повышения эффективности деятельности научно-исследовательских проектных институтов // Нефтегазовое дело. 2013. No 1. С. 409–417. URL: http://goo.gl/yhFppK.  
Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка его эффективности. М.: Информ-Знание, 2000. 288 с. Капустина Ю.А. Оптимизация затрат на персонал // Управление персоналом. 2008. No 9. С. 73–76.  
Управление персоналом организации : учебник / под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М. : ИНФРА-М, 2005. 638с.

Кучма К.П. Персонал банка как критерий его конкурентоспособности.

Крук Е. Е. Кадровая политика и мотивационная среда организации как важнейшие элементы системы управления персоналом банка // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2013. No 2. С. 66-69.
Банковский менеджмент: учебник/ кол. авторов; под ред. д-ра экон. наук, проф. О.И. Лаврушина. - 2-е изд., перераб. и доп.- М.: КНОРУС, 2009. -560с.
Лидер В.В. Надежность банков: крупные, средние, мелкие // Банковское дело. − 1996. − № 2
Лысков А.Ф. Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации // «Кадры предприятия», 2004. – № 3.

Москвитина С.А. Развитие кадровой стратегии коммерческого банка.
Вестник Амурского государственного университета. Серия: Естественные и экономические науки. 2011. № 53. С. 139-14.

Мясникова О.Ю., Сопилко Н.Ю.. Формирование оптимальной системы стимулирования и оплаты труда персонала в коммерческом банке. Финансы и кредит. № 11 (2016) 2–14
Мясникова О.Ю. Мотивация как фактор повышения эффективности развития кадрового потенциала коммерческого банка. Управленец /11–12/39–40/2012.
Попов Л.А. Анализ и моделирование трудовых показателей, М.: «Финансы и статистика», 2008
Свистунов В. Современные подходы к оценке текучести персонала // «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2009. – № 6.
URL: http://www.sberbank.ru/ru/about/today/strategy_2018; Симонова М.В. Молодые специалисты на рынке труда: конкурентные преимущества, адаптация, требования работодателей // Вестник Самарского государственного экономического университета. Самара, 2012. № 10 (96). С. 98-101.
Скрипниченко Л.С. Кадровая политика коммерческого банка в современных условиях. Журнал. Общество: политика, экономика, право. 2017.
Уорд П. Метод 360 градусов. М.: Гиппо, 2006. 352 с.  
Чижов Н.А. Персонал банка: технология управления и развития, М.: Издательский центр «Анкил», 2007
Strauss W. The Fourth Turning: An American Prophecy – What the Cycles of History Tell Us About America's Next Rendezvous with Destiny. N.Y.: Broadway Books, 1997. 400 p.
Marr B. Key Performance Indicators (KPI): The 75 Measures Every Manager Needs to Know (Financial Times Series). Hampshire: FT Press, 2012. 348 p.  Parmenter D. Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPI's. New Jersey, USA: John Wiley & Sons, 2007. 233 p.
Hathcock B.C. The new-breed approach to 21st century human resources // Human resource management.  1996. Vol. 35. No 2. P. 243–250.
Hamel G. The Future of Management. Harvard Business Review Press, 2007. 272 p.  
https://www.otpbank.hu/portal/en/AboutUs/History
https://www.forbes.com/global2000/list/
https://www.otpbank.ru/f/about/career/sout2016.pdf

https://www.otpbank.ru/upload/iblock/8f1/8f1a65e0dcbb586bf1910fa498e8cd82.pdf

https://www.otpbank.ru/upload/iblock/433/4331169d44b20f7c4555f875861bcc4e.pdf