Особенности кадровой стратегии кредитной организации(Кадровая политика как элемент стратегического управления персоналом организации)

Содержание:

Введение

Актуальность тематики исследования.

Развитие рыночной системы хозяйствования в России обозначило перед современными организациями перечень правовых, экономических и организационных проблем, относящихся ко всем аспектам их функционирования. В качестве одной из самых важных проблем организации, позиционирующейся субъектом рыночных отношений, выступает проблема управления персоналом.

В настоящее время в рамках новой парадигмы управления персоналом именно человеческий ресурс позиционируется в качестве главного ресурса организации, так как потенциал его исследования до конца не исследован. И потому он является источников создания стратегических конкурентных преимуществ организации, как свидетельствуют исследования ряда отечественных и зарубежных авторов.

Проблема разработки стратегии управления персоналом, представляет, по сути, одну из сторон управления персоналом, ей необходимо оказывать самое пристальное внимание, реализуя её подробное исследование и анализ в отношении любой отдельно взятой организации.

На данный момент все большее количество организаций акцентирует внимание на разработке кадровой политики в качестве отдельного направления деятельности кадровой службы организации. Давно наступило осознание того факта, что эффективность функционирования организации находится в непосредственной зависимости от уровня персонала, характеризующегося высоким уровнем квалификации, инициативы и креативности.

При использовании рационального управленческого подхода имеется возможность максимально задействовать имеющийся потенциал человеческого ресурса в процессе достижения стратегических целей организации. Таким образом, эффективное управление человеческим ресурсом дает возможность получить максимальные результаты деятельности организации.

Несмотря на озвученные моменты, следует отметить, что в Российской Федерации и в настоящее время в ряде организаций, особенно относящихся к сегменту малого и среднего предпринимательства, небольшое внимание уделяется как стратегическому управлению, так и управлению персоналом. Соответственно, несложно понять, что о стратегическом управлении персоналом как таковом там не может идти и речи.

Представители управленческого звена указанных организаций не уделяю должного внимания стратегии развития организации как, в общем, так и по отдельным её направлениям (финансы, маркетинг, сбыт и т.д.), предпочитая действовать «по старинке», то есть, основываясь на каких-либо личных суждениях, умозаключениях и т.д. А уж такой аспект как управление персоналом вообще отодвигается на самый задний план. Об этом свидетельствует хотя бы тот простой факт, что во время очередного кризиса (которых в России было немало с момента распада СССР) работодатели предпочитают сокращать свои издержки самым примитивным способом – увольнением своих сотрудников. Даже не пытаясь иной раз сохранить свой наиболее ценный ресурс, который впоследствии придется восстанавливать посредством дополнительных затрат на поиск, отбор и подбор, обучение и переобучение персонала. Это подтверждается простым фактом того, что по результатам социологических поросов в конце 2018 года, 25% респондентов-работодателей сказали, что планируют сокращение штата.

В свете всего вышеизложенного сложно переоценить важность разработки стратегии управления персоналом организации.

Целью данной курсовой работы является разработка стратегии управления персоналом организации (предприятия).

В соответствии с поставленной целью в данной курсовой работе решаются следующие задачи.

1. Обобщить теоретические аспекты кадровой стратегии организации.
2. Привести общую характеристику организации.
3. Провести анализ кадрового состава организации.
4. Провести анализ кадровой стратегии организации.
5. Выявить проблемы в области кадровой стратегии и разработать пути их решения.

Объектом исследования в данной курсовой работе является ПАО СКБ «Левобережный», предметом исследования – кадровая стратегия.

Информационной базой в процессе написания данной работы явились труды отечественных авторов в сфере управления персоналом, материал периодических изданий, источники Интернет.

Структура данной курсовой работы представлена введением, основной частью, заключением, списком использованных источников. В состав основной части входят три главы: теоретическая, практическая и рекомендательная.

Данная работа выполнена с использованием технических средств Microsoft Office.

1 Теоретические аспекты кадровой стратегии организации

1.1 Кадровая политика как элемент стратегического управления персоналом организации

Дефиниция «политика организации» подразумевает совокупность определенных правил, согласно которым происходит функционирование организации как системы, а также ведут себя сотрудники, которые входят в её состав. Указанный подход присущ как для субъектов крупного бизнеса, так и для организаций, входящих в систему государственной службы. Как раз в такого рода организациях максимально осуществляется принцип, в соответствии с которым кадровая политика должна основываться на постулатах стратегии развития организации [5, c. 98].

Перечислим причины роста роли кадровой политики (рис. 1).

Причины роста роли кадровой политики организации

С точки зрения интересов предприятия: рост требований к качеству вы­полняемой персоналом работы, сокращение рынка узкоспециализированной рабочей силы, непрерывный рост расходов на содержание персонала пред приятия, растет и оказываемое персоналом социальное давление на руководство

С точки зрения интересов отдельной личности: значительный рост в те­чение последних десятилетий уровня жизни, особенно в развитых странах, и как результат рост уровня и содержания требований населения к профессио­нальной деятельности

Рисунок 1 – Причины роста роли кадровой политики организации

Кадровая политика иллюстрирует объективную необходимость практического применения разного рода методов, набора, отбора, расстановки, а также использования персонала. Однако наряду с этим в поле её внимания не лежит как подробный анализ их содержания, так и особенности реализации практической работы с сотрудниками [12, c. 136].

На данном этапе развития в компетенции кадровой политики оказались сфере, которые раньше в процессе осуществления кадровой работы просто не принимали во внимание.

Новые области кадровой политики организации

Сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организа­циями в ходе решения производственных проблем

Роль социальных про­грамм, осуществляемых организацией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала и т.д.

Рисунок 2 – Новые области кадровой политики организации

Именно по этой причине сейчас уделяется самое пристальное внимание процессу разработки кадровой политики организации. Все сферы функционирования организации охватываются решениями кадрово-политической направленности.

Таким образом, в настоящее время кадровая политика позиционируется в качестве неотъемлемой компонентой политики организации как управленческого, так и производственного плана.

Её отношение к производственной политики организации обусловлено тем, что в её составе реализуется процесс принятия решений (как о целях, так и средствах) представителей управленческого звена организации в области человеческого труда. Ка­чество разрабатываемых и принимаемых в организации решений находятся в непосредственной зависимости от уровня профессиональной пригодности представителей управленческого звена.

Наряду с этим надо принимать во внимание имеющиеся соглашения, а также правила, в сфере отношений производственного характера, а также значительную роль действующих профсоюзов.

С позиции работников, в цели кадровой политики необходимо включать не только лишь формирование позитивных условий трудовой деятельности, приносящих удовлетворение от процесса труда, а также возможность карьерного роста. Помимо этого она должна гарантировать работнику определенный уровень уверенности в грядущем дне [7, c. 123].

Кадровая политика не является аналогом управления. И этому есть несколько причин (табл. 1).

Таблица 1 – Причины, по которым кадровую политику нельзя отождествлять с управлением [11, с. 137]

Причина

Содержание

Разный масштаб понятий «трудовой коллектив» и «персонал»

Нельзя ставить знак равенства применительно к объекту управления между понятиями «тру­довой коллектив» и «персонал», ибо наряду с производственной деятельнос­тью в коллективе подлежат управлению целый ряд процессов, юридически администрации не подотчетных (внепроизводственная активность и т.д.)

Разный масштаб терминов «кадровая политика» и «управление»

Тер­мин «управление» более широкий. Одним из его составляющих является по­литика управления (в данном случае, персоналом)

Разноплановость кадровой политики

Нельзя согласиться и с распространением понятия «кадровая поли­тика» лишь на лиц, занятых в системе управления. Политика в сфере персона­ла может быть действительно политикой, если она охватывает все категории занятых. Она не должна отражать интересы лишь какого-то ограниченного круга лиц, находящихся на высшем уровне хозяйственного руководства. Ут­верждать подобное – значит серьезно обеднить содержание этой категории

В общем плане кадровая политика конкретизирует основополагающие решения относительно це­лей, мер и определенных правил работы с кадрами, а также общие и особенны требования к ним.

Её формирование осуществляется на уровне собственников организации, а также на уровне её высшего руководства (эти два уровня не всегда совпадают – руководство также может быть представлено наемными работника). В её состав входят такие решения в сфере целей и средств, которые нацелены на организацию взаимодействия между представителями управленческого звена организации и её персоналом.

Очевидна взаимосвязь кадровой политики организации с разными сферами её хозяйственной политики (рис. 3).

Взаимосвязь кадровой политики организации с разными сферами её хозяйственной политики

С одной стороны, принятие решений в обла­сти кадровой политики происходит во всех сферах – материально-техничес­кого снабжения, производственной политики, сбыта продукции, финансовой политики

С другой стороны, и это особенно важно, решения в области кадровой политики влияют на решения, принимаемые в других функциональных сферах

Рисунок 3 – Взаимосвязь кадровой политики организации с разными сферами её хозяйственной политики

В процессе разработки кадровой политики она ориентируется общеорганизационную (корпоративную) стратегию управления персоналом. Под корпоративной стратегией управления персоналом понимается формирование благоприятных в перспективе направлений применения трудового потенциала, его регулярного обновления и развития, совершенствования мотивации и стимулирования и т.д.

Общеорганизационная политика в области труда подразумевает организацию взаимодействия указанной области с:

а) инновационной,

б) технологи­ческой,

в) финансово-экономической,

г) научно-технической;

д) маркетинговой политикой

е) стратегическими планами развития организации.

По этой причине при разработке кадровой политики очень важно принимать во внимание объективный факт её связи с иными видами политики организации. В противном случае у неё будет невысокий уровень эффективности [9, с. 218].

Таким образом, под кадровой политикой организации понимается основывающаяся на её миссии и целях совокупность действий, нацеленных на создание и результативное использование персонала, характеризующихся высоким уровнем мотивации и производительности трудовой деятельности, который обладает способностью своевременно и адекватно реагировать на изменение внешней и внутренней среды.

Она имеет место быть в любой организации. И её четкая формулировка свидетельствует о том, что в центре внимания организации находится человеческий ресурс. Перечислим базовые характеристики кадровой политики организации [3, c. 104]:

а) взаимосвязь со стратегией развития организации;

б) ориентация на планирование в долгосрочной перспективе;

г) важность роли персонала;

д) организационная философия относительно сотрудников;

е) комплекс взаимоувязанных функций, а также процедур относительно работы с сотрудниками.

Следующий параграф посвящается рассмотрению сущности и видов стратегии управления персоналом организации.

1.2 Сущность и виды кадровой стратегии организации

В настоящее время функция управления человеческим ресурсом совершает переход на иную качественную ступенью. Внимание фокусируется уже не на том, чтобы выполнять указания прямого характера со стороны линейных руководителей, на сбалансированной упорядоченной системе, характеризующейся высоким уровнем самостоятельности. Это ведет к росту эффективности, а также достижению намеченных целей организации. И в данном процессе оказывают помощь кадровая стратегия и политика. Потому их, а также процесс кадрового планирования следует сразу же осветить [17].

Опишем кратко их содержание (табл. 2).

Таблица 2 – Содержание кадровой стратегии, политики и планирования

Наименование

Содержание

Кадровое

планирование

Это процесс разработки комплекса мероприятий, благодаря которому будет реализовываться выбранная политика с помощью применяемых методов. Зависимо от периода, на который разрабатывается план, выделяют долго-, средне- и краткосрочное [1, c. 126].

Кадровая стратегия

Она определяет методы, с помощью которых будет формироваться необходимый персонал [10, c. 392].

Кадровая политика

От нее зависит то, какой производственный персонал необходим организации. Кроме этого, внимание уделяется и рабочему процессу, с помощью которого планируется успешная реализация стратегических целей предприятия. Универсальное понятие кадровой политики не выработано. Поэтому можно встретить и немного иные толкования этого словосочетания [15, с. 564].

Под кадровой стратегией понимается долгосрочная программа, а также пути деятельности организации относительно комплектации и раскрытия потенциала человеческих ресурсов. Её состав характеризуется наличием двух основных аспектов. Внешний включает пути комплектации организации кадрами. Под внутренним понимается долгосрочная программа по развитию человеческого ресурса в организации. Оба аспекта прямо следуют из стратегии развития организации, а также обеспечивают её выполнимость необходимыми кадрами, привлекаемых из внешних и внутренних источников [8, c. 179].

В процессе формирования кадровой стратегии участвует непосредственное руководство организации наряду со специалистами отдела управления персоналом. Если надо получить консультацию, то используются услуги главных функциональных менеджеров в соответствии с профильным видом деятельности. Подобный увеличенный состав команды создателей стратегии присущ организации с узкой специализации, характеризующейся сильно выраженными особенностями производства.

Но специфика деятельности организации не должна влиять на направление кадровой стратегии. Это обусловлено тем, что стабильность работы организации в масштабе рынка зачастую характеризуется освоением не менее 3-х его сегментов с ресурсным маневрированием между ними [14, c. 318].

Солидная транснациональная корпорация (ТНК) при формировании кадровой стратегии принимает во внимание мнения директоров дочерних компаний и филиалов, так как они подробно осведомлены о состоянии и возможностей дальнейшего развития местных кадровых ресурсов, а также специфике национальных структур управления региона пребывания.

Невзирая на это, кадровая стратегия призвана реализовать единый подход и взаимопроникновение позитивных аспектов опыта работы с кадрами. Это возможно посредством осуществления объективного анализа различных вариантов комплектации, а также развития потенциала человеческих ресурсов в процессе утверждении кадровой стратегии руководителем [2, c. 186].

Охарактеризуем цели кадровой стратегии (рис. 4).

Надо, чтобы кадровая стратегия соответствовала ряду требований, которые определяются целями организации в рамках рынка и состоянием кадров. Необходимо рационально комбинировать направления развития рынка с долгосрочной перспективой деятельности. Кадровая стратегия должна быть достижимой, но в тоже время рискованной в достаточно разумных пределах.

Конкретная стратегия управления персоналом организации прямо зависит от вида применяемой кадровой политики. А разработка кадровой политики реализуется в соответствии с корпоративной стратегией управления персоналом.

Таким образом, очевидной является тесная взаимосвязь и взаимозависимость кадровой стратегии и кадровой политики любой организации. Именно по этой причине представляется объективно необходимым рассмотрение типологии кадровой политики по различным критериям в целях ознакомления с разными видами кадровой политики.

Цели кадровой стратегии

Создание и укрепление кадрового потенциала организации на долгосрочную перспективу

Выработка взглядов на обновление специалистов, создание и использование кадрового резерва, формирование корпоративной организационной культуры

Предъявление требований к профессионализму основного состава работников, согласование системы обучения и повышения их квалификации с научно-технической политикой организации

Принципиальное разграничение полномочий по комплектованию кадровыми ресурсами между уровнями управления в целях повышения автономности деятельности филиалов, дочерних компаний и отдельных подразделений, сокращении риска от некомпетентных кадровых решений

Обоснование рациональной системы оплаты труда, стимулирования производительности основных категорий работников и обеспечения социальных гарантий в соответствии со стратегией развития организации

Рисунок 4 – Цели кадровой стратегии [8, c. 154]

Классификация видов кадровой политики организации основывается на непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По указанному основанию выделяют следующие типы кадровой политики организации:

а) пас­сивная;

б) реактивная;

в) превентивная;

г) активная.

Рассмотрим подробно каждый из видов (табл. 3).

Таблица 3 – Классификация видов кадровой политики по критерию влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию [6, c. 189]

Наименование

Содержание

Реактивная

Характерна для предприятий, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточ­но квалифицированной рабочей силы для решения стоящих перед организа­цией задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и предпри­нимает меры по разрешению возникающих проблем. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание при­чин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятии располагают средствами диагностики существующей ситу­ации и адекватной экстренной помощи. В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечают­ся пути их решения, однако основные трудности возникают при среднесроч­ном прогнозировании

Пассивная

Характеризуется тем, что у руководства орга­низации имеется четко выраженная программа действий в отношении персо­нала, и кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения. Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Руковод­ство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конф­ликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, не де­лая попыток понять причины и их возможные последствия

Превентивная

Предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и сред­несрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций разработка целевых кадровых программ

Активная

Характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им ме­тодов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный монито­ринг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Продолжение таблицы 3

Активная

Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее, если будут не только провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что даст каждому работнику применение этих новшеств.

Активная кадровая политика ориентируется на стратегические факторы успеха:

1) приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;

2) необходимое обслуживание с применением соответствующих техничес­ких средств;

3) высокое качество продукции;

4) использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;

5) чувство экономической ответственности и соблюдение экономическо­го равновесия;

6) квалифицированный кадровый потенциал;

7) адаптивные и гибкие организационные структуры

Также классификация проводится по критерию степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, принципиальной ориентации на собствен­ный или внешний персонал. Здесь выделяют два вида кадровой политики:

а) открытая;

б) закрытая.

Рассмотрим подробно каждый из видов (табл. 4).

Таблица 4 – Классификация кадровой политики по критерию степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, принципиальной ориентации на собствен­ный или внешний персонал [4, c. 197].

Наименование

Содержание

Открытая

Характеризуется прозрачностью организа­ции для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовнос­тью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствую­щей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной или родственных ей организациях.

Продолжение таблицы 3

Закрытая

Характеризуется тем, что организация ориен­тируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит только из числа работников организации. Средний и высший уровни управления – непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы и организационной культуры

Открытая

Такого типа кадровая политика может быть адек­ватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли

В следующем разделе представленной работы произведем оценку и разработку стратегии управления персоналом в ПАО СКБ «Левобережный».

2 Оценка кадровой стратегии в ПАО СКБ «Левобережный»

2.1 Общая характеристика организации

ПАО «Новосибирский социальный коммерческий банк «Левобережный» – интенсивно развивающийся банк Новосибирской области, один из наиболее крупных в указанном субъекте Российской Федерации..

Приоритетные направления функционирования – розничное, а также корпоративное кредитование, операции на валютном рынке и с пластиковыми картами, привлечение средств российских граждан во вклады. ПАО СКБ «Левобережный» обслуживает муниципальные организации и структуры.

Главным источником фондирования финансового учреждения позиционируются средства физических лиц. Основным бенефициаром является совладелец Дальневосточного Примсоцбанка Дмитрий Яровой (59,34%).

Приведём оргструктуру ПАО СКБ «Левобережный» (рис. 5).

Рисунок 5 – Организационная структура ПАО «Банк Левобережный»

На данный день его сеть в регионе создают 64 офиса в Новосибирске, каждом районном центре Новосибирской области, Красноярске, Кемерове, Новокузнецке, Калтане, Барнауле, Бийске и Томске. Открывая новые офисы, «Левобережный» внедряет принятые стандарты качества, базирующиеся на европейском стиле ведения бизнеса [16].

2.2 Анализ кадрового состава организации

Проанализируем динамику и структуру персонала СКБ «Левобережный» (табл. 5, 6). Рост количества сотрудников, необходимость взаимодействия с иными регионами привели к изменению технологий работы с персоналом и управления человеческим ресурсом, фундаментом которых явились автоматизация и стандартизация процессов внутреннего характера.

Таблица 5 – Динамика численности персонала 2016-2018 гг.

Показатели	Ед. изм.	2016	2017	2018
1. Общая численность работников, всего	человек	4974	5490	12965
мужчины		2517	2971	5116
женщины		2457	2519	7872
2. Численность работников по возрасту:	человек
до 18 лет		0	0	0
18-30 лет		4561	5073	12148
31-40 лет		258	259	564
41-50 лет		141	142	237
51-59 лет		6	7	8
60 лет и более		8	8	8
51-54 года (женщины)		5	1	0
51-59 лет (мужчины)		1	6	8
55 лет и более (женщины)		5	5	4
60 лет и более (мужчины)		3	3	4
3.Численность основного персонала, всего	человек	4962	5474	12949
Мужчины, из них		2517	2971	5116
руководители		826	984	1792
работники-специалисты		727	865	1498
операционные работники		557	624	1095
стажеры		408	498	733
Женщины, из них		2457	2519	7872
руководители		826	827	2859
работники-специалисты		726	726	1963
операционные работники		515	509	1725
стажеры		389	457	1325

Итоги анализа иллюстрируют, что структура персонала в зависимости от категории персонала СКБ «Левобережный» весьма поменялась.

Как показывают данные табл. 2.1, количество сотрудников в 2017 году выросла с 2016 года, темп роста составил 110,4% (абсолютное отклонение составило 516 человек). А уже в 2018 году количество сотрудников банка выросла более чес в 2 раза (абсолютное отклонение составило 7475 человек).

Надо заметить, что удельный вес работников мужского и женского пола примерно одинаков. Данный факт объясняется тем, что ПАО СКБ «Левобережный» фокусирует внимание на социально-психологическом климате сотрудников. Иными словами, руководство не делает градацию по полу.

Говоря о дифференциации по социально-демографическому критерию, хочется отметить, что количество работников в интервале 18-30 лет имеет максимальный удельный вес относительно иных категорий. То есть руководство ПАО СКБ «Левобережный» делает ставку на наиболее персептивную и работоспособную категорию работников

Из-за ряда социально-психологических особенностей указанной возрастной категории (оптимизм, высокая мобильность), веры в свои возможности, утрата рабочего места в рамках организации для этих работников не стол критична, как, например, для более старых, менее образованных и перспективных работников. Это к тому, что боязнь лишиться рабочего места ведет к росту степени удовлетворенности почти всеми компонентами рабочей ситуации, например, приводит к растущему уровню удовлетворенности объемом осуществляемой работы, имеющимися бытовыми условиями, а также условиями труда в организации в целом. Относительно более молодых сотрудников вместе таким приоритетами как здоровье, личная жизнь, полноценный досуг все большую рол начинает играть перспектива карьерного роста, что особенно актуально в финансово-кредитной сфере.

Отсутствие категории «вспомогательный персонал» можно объяснить тем, что территории по РФ, в которых базируются филиалы банка находятся на праве аренды, а потому данная категория персонала используется в порядке аутсорсинга.

Таблица 6 – Квалификационно-профессиональная структура ПАО СКБ «Левобережный»

Показатели

Количество человек

2016

2017

2018

Численность, всего

В том числе со стажем работы по специальности:

более 10 лет

из них женщин/мужчин прошедших квалификационную аттестацию

Востребованное количество работников

со стажем по специальности более 10 лет

Коэффициент квалифицированности

от 3 до 10 лет

из них женщин/мужчин прошедшие квалификационную аттестацию

Востребованное количество работников

со стажем по специальности от 3 до 10 лет

Коэффициент квалифицированности

менее 3 лет

из них женщин/мужчин прошедших квалификационную аттестацию

Востребованное количество работников

со стажем по специальности до 3 лет

Коэффициент квалифицированности

4974

1004

704/300

260

1477

0,7

1477

821/656

711

1720

0.9

2481

1520/961

820

931

1,0

5490

1124

805/319

411

1560

0,7

1968

1210/855

1620

2724

0.7

2020

1167/853

682

916

1,0

12965

2650

1400/1250

1000

3050

0,8

3998

1928/2080

2460

4250

0.9

6317

4528/1789

3124

3502

1,0

Общий коэффициент квалифицированности

0,7

0,7

0,8

Данные таблицы 6 иллюстрируют, что уровень квалификации сотрудников высок. В течение трехлетнего периода времени коэффициент квалифицированности не претерпел значительный колебаний. Это достигается посредством того, что ПАО СКБ «Левобережный» реализует процессы обучения, а также переобучения сотрудников, как в рамках ВУЗов, так и внутри организации. В течение рабочего года осуществляется проведение, как тренингов, так и учебных курсов со стороны отдела обучения.

Принимая во внимание род деятельности ПАО СКБ «Левобережный», следует акцентировать внимание на том, что для его результативной работы и обеспечения должного уровня конкурентоспособности немаловажно обеспечение высокого уровня образования персонала.

Проведем анализ тенденций в в сфере получения профессионального образования персоналом ПАО СКБ «Левобережный» (табл. 7).

Таблица 7 – Повышение профессионального образования работников СКБ «Левобережный»

Показатели

Количество человек

2016

2017

2018

1. Общая численность операционных работников, всего

В том числе:

с общим средним образованием

с начальным профессиональным образованием (ПТУ, лицей)

со средним профессиональным образованием (техникум, колледж)

с общим высшим образованием (бакалавр)

со специальным высшим образованием (специалист)

2.Общая численность служащих (руководителей и административных работников), всего

В том числе:

с общим средним образованием

с начальным профессиональным образованием (ПТУ, лицей)

со средним профессиональным образованием (техникум, колледж)

с общим высшим образованием (бакалавр)

со специальным высшим образованием (специалист)

с учетной степенью

из них:

1) магистров (и среди них магистров делового/публичного администрирования)

2) кандидатов наук (и среди них докторов делового/публичного администрирования)

3) докторов наук

4974

407

481

2361

1088

637

1965

60

102

524

794

351

134

9

12

4

5490

510

591

2442

1289

658

2058

75

126

536

814

365

142

9

12

4

12965

2652

3288

4238

1964

823

5965

198

563

1670

2389

677

468

10

14

7

Основываясь на данных, приведенных в таблице 7, уровень образования сотрудников в ПАО СКБ «Левобережный» в течение анализируемого периода почти не претерпел изменений.

Преобладающий удельный вес имеет категория работников, имеющих среднее профессиональное. А также высшее образование, что логично. В наличии взаимосвязь уровня образования и степени текучести кадров. Из-за увеличения уровня высшего образования смещаются мотивы в сфере текучести кадров.

В следующем параграфе представленной работы проанализируем стратегию управления персоналом, которая применяется в ПАО СКБ «Левобережный».

2.3 Анализ кадровой стратегии организации

Осуществим многоаспектный анализ кадровой стратегии СКБ «Левобережный» (конкретизация положительных, а также и отрицательных её моментов), основываясь на итогах метода включенного наблюдения и перечень иных способов обследования организации.

Многофакторный подход к созданию кадровой политики СКБ «Левобережный» основывается на ряде базовых принципов.

• Нацеленность на разрешение приоритетных целей стратегического плана.
• Адекватная и своевременная реакция на перемену условий внешней среды функционирования кредитной организации.
• Отношение к сотрудникам как к долгосрочным инвестициям, основному организационному ресурсу.
• Формирование условий для результативной деятельности сотрудников кредитной организации.
• Системность подхода к разрешению вопросов в сфере управления персоналом. Пошаговая реализация уровней работы с сотрудниками: методология / диагностика / планирование / реализация планов / контроль эффективности внедрения кадровых технологий.
• Прямое участие линейных руководителей в осуществлении целей и задач в сфере управления персоналом.
• Рационализация количества сотрудников на базе принципа экономической целесообразности.
• Обеспечение непрерывной оценки функционирования сотрудников кредитной организации на базе мониторинга функций и индикаторов оценки работы персонала.
• Прогнозирование потребностей и превентивное планирование развития кадрового потенциала кредитной организации. Обеспечение должного профессионального уровня всех категорий сотрудников.
• Приоритетное выдвижение кандидатами на управленческие должности работников кредитной организации.
• Нацеленность на удовлетворение потребностей кредитной организации по новым направлениям либо совокупности работ посредством перераспределения внутренних трудовых ресурсов на базе ротации кадров, переквалификации и переобучения сотрудников, совмещения функций и роста уровня ответственности персонала.
• Нацеленность на формирование сплоченных «команд» как на уровне структурных подразделений, так и на уровне кредитной организации в общем.
• Предоставление соответствующих условий и оплаты труда, помогающих процессу стабилизации коллектива, а также снижению текучести кадров.
• Основная нацеленность мотивации на основной персонал кредитной организации. Поощрение инициативных и креативных работников.
• Формирование сбалансированной системы материального и морального стимулирования сотрудников. Переориентация системы стимулирования не только на высокую оплату труда, но и на новые возможности должностного, а также профессионального роста.
• Безотлагательность, оперативность и гласность в принятии управленческих решений относительно поощрений, а также взысканий.
• Непрерывное предоставление информации о текущем положении дел.
• Привлечение сотрудников к обсуждению и разработке решений относительно общеорганизационных вопросов.

Главной задачей отдела по управлению персоналом СКБ «Левобережный» позиционируется организация, а также мониторинг функционирования системы управления человеческим ресурсом.

Охарактеризуем функции отдела по управлению персоналом ПАО СКБ «Левобережный».

• Организация и координация главных направлений работы с персоналом, формирование ряда приоритетных кадровых технологий.
• Сотрудничество с линейными руководителями.
• Формирование и осуществление плана работы с сотрудниками.
• Методическое обеспечение и сопровождение разрабатываемых и принимаемых решений в сфере управления персоналом.
• Реализация контроля за соблюдением принятых единых стандартов и процедур работы с персоналом.
• Реализация контроля за соблюдением законодательства в области управления персоналом.
• Проведение мониторинга организационной структуры кредитной организации, а также формирование предложений по ее совершенствованию.
• Планирование количества работников кредитной организации с принятием во внимание ряда экономических показателей.
• Проведение общеорганизационных мероприятий в целях формирования и усиления корпоративной культуры.
• Кадровое обеспечение процессов инновационного характера в кредитной организации.
• Проведение анализа организации работы с сотрудниками и формирование предложений по ее совершенствованию.
• Исследование обстановки в коллективах, формирование ряда предложений и рекомендаций по совершенствованию микропроцессов управления человеческим ресурсом.
• Участие в подготовке стратегии кредитной организации и иных общеорганизационных документов относительно работы с персоналом.

Кадровая служба СКБ «Левобережный», выполняя основные задачи и функции, определяет направления работы с кадрами. Каждое направление работы с персоналом подкрепляется конкретным перечнем работ, содержащим сроки выполнения и ответственных за каждое мероприятие.

Все направления тесно взаимосвязаны друг с другом, и успешная реализация стратегии развития персонала в целом зависит от работы по каждому направлению в отдельности.

Следующим нашим шагом является определение вида кадровой политики объекта исследования в соответствии с классификацией, данной в первой главе исследовательской работы.

Для начала определим, к какому из следующих типов кадровой политики – пассивному, реактивному, превентивному или агрессивному относится кадровая политика филиала СКБ «Левобережный».

Проанализировав признаки, присущие каждому из типов кадровой политики на основе результатов метода включенного наблюдения, можно отметить, что для данной организации характерна активная кадровая политика. Данная организация является современной и прогрессивной, что характеризуется повышенным вниманием к своему персоналу: руководство организации следит за наличием обоснованных прогнозов развития кадрового потенциала организации и соответствующих ме­тодов и средств воздействия на персонал. Производится непрерывный контроль кадрового потенциала организации, уделяется внимание нуждам работникам. Для организации характерен высокий уровень корпоративной культуры, о чём свидетельствует разработка и провозглашение общеорганизационных норм и ценностей, что позволяет каждому работнику отождествлять себя со всей организацией, чувствовать свою причастность к общему делу.

Наличие в организации данного типа кадровой политики у организации подтверждается также тем, что руководство организации ориентируется на такие стратегические факторы успеха как:

• активное исследование рынка предоставляемых конкурентами услуг, потребительских предпочтений и ориентация на максимальное их удовлетворение в максимально удобной форме
• применение в процессе осуществления своей деятельности новейших информационных технологий, что обеспечивает быструю и качественную работу (то есть высокое качество предоставляемых услуг)
• наличие квалифицированного кадрового потенциала в сочетании с постоянным его совершенствованием
• создание адаптивной и гибкой организационной структуры, которая позволяет адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды исследуемой организации.

Руководство данной организации при создании прогнозов и программ пользуется в большинстве своем рациональными (осознаваемыми) механизмами, что указывает на присутствие в организации рационалистического подвида активной кадровой политики. Руководство данной организации имеет качественный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации и распо­лагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба СКБ «Левобережный» распо­лагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами про­гнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Также следует отметить, что для исследуемого филиала СКБ «Левобережный» характерна закрытая кадровая политика. Организация ориен­тируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит практически всегда только из числа работников организации (средний и высший уровни управления непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны). Это обусловлено тем, что данная организация является достаточно зрелой для формирования стабильной корпоративной культуры, отличающейся высоким уровнем.

Следующим шагом в проведении анализа уровня кадровой стратегии ПАО СКБ «Левобережный» будет выявление соответствия её базовой схеме элементов проведения, включающей в общем виде следующие:

1. привлечение новых кадров с последующим их отбором;
2. обучение для повышения профессионального уровня и квалификации персонала организации;
3. планирование карьеры своих сотрудников, а также подготовка кадрового резерва;
4. эффективная мотивация персонала и стимулирование производительности труда сотрудников.

В соответствии с данным перечнем в следующем разделе представленной работы выявим основные проблемы стратегии управления персоналом в ПАО СКБ «Левобережный» и представим их решение.

3 Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ПАО СКБ «Левобережный»

3.1 Проблемы в области кадровой стратегии организации

Охарактеризуем главные проблемы в области стратегии управления персоналом ПАО СКБ «Левобережный».

1. Не особенно высокая степень проработанность процесса привлечения новых сотрудников.

Относительно этого можно сказать, что процесс планирования привлечения сотрудников с последующим отбором не отличается должной многоступенчатостью и проработанностью (не всегда должный уровень требований к кандидатам), в итоге чего имеют место случаи попадания в ПАО СКБ «Левобережный» не в должной мере квалифицированных сотрудников.

2. Отсутствие отдела ответственного за обучение и переобучение сотрудников ПАО СКБ «Левобережный».

Обучение персонала и рост квалификации работников в ПАО СКБ «Левобережный», без сомнения, имеются, но нет специализированного структурного подразделения, задачей которого это конкретно бы являлось. Его наличие, как кажется, многократно повысило результативность работы сотрудников ПАО СКБ «Левобережный».

3. Недостаточная степень внимания к проблеме планирования кадрового резерва.

Планирование карьерного роста сотрудников ПАО СКБ «Левобережный» развито в должной мере по ряду причин. Во-первых, без этого нельзя осуществление максимально эффективной деятельности ПАО СКБ «Левобережный». Во-вторых, объект исследования является филиалом, через который реализуется постоянный отток наиболее многообещающих работников в более развитые филиалы (также это обусловлено расширением зоны влияния всей организации). Формирование кадрового резерва для объекта могло, было бы быть уделено большее внимание для того, чтобы он был более высокого качества – некоторые конкуренты относятся к указанному вопросу гораздо более серьёзно.

4. Преобладание материального стимулирования над моральным.

Рассуждая о мотивации и стимулировании труда, хочется сказать, что серьёзным упущением системы является видимое превалирование материального, чем морального стимулирования (что, в сущности, не редкое явление в отечественных организациях из-за отсутствия достаточно продолжительной практики использования последнего). Не все отечественные руководители (особенно их старшее поколение) в нужной степени оценили сейчас плюсы и значимость методов морального стимулирования.

5. Преобладание технических специалистов со строго регламентированными исполнительскими функциями.

К слабым сторонам также можно отнести то, что, как и во многих кредитных организациях, для ПАО СКБ «Левобережный» присущ перевес работников, которые относятся, невзирая на занимаемые ими должности, к техническим специалистам с четко регламентированными исполнительскими функциями, а небольшая часть работников занята креативными аналитическими функциями. Указанный факт может отрицательно сказываться на моральном настрое работников ПАО СКБ «Левобережный», что, опять же воздействует на состояние социально-психологический климат коллектива и, как следствие, на производительность труда персонала ПАО СКБ «Левобережный».

Значимость рационализации кадровой стратегии в рамках ПАО СКБ «Левобережный» объясняется непосредственным воздействием степени организации кадровой политики и кадровой работы на состояние сотрудников ПАО СКБ «Левобережный».

А ведь именно человеческий является «двигателем» ПАО СКБ «Левобережный» на рынке его деятельности, давая ему высокий уровень конкурентоспособности и соответствующие результаты финансово-хозяйственной деятельности.

Хочется сказать о необходимости непрерывного мониторинга основных кадровых показателей ПАО СКБ «Левобережный» для обеспечения реализации максимально результативной кадровой политики. Также должен быть сформирован перспективный план, иллюстрирующий потребность организации в персонале, на временной период от 3-х до 5-ти лет, который бы включал как количественные, так и качественные индикаторы.

Список упомянутых кадровых показателей создается с учётом размера организации и специфики её деятельности.

Качественную потребность в сотрудниках можно конкретизировать с помощью ряда приоритетных вопросов (рис. 4).

Основные вопросы

Какое количество специалистов той или иной квалификации понадобится организации в будущем?

Как в перспективе изменится соотношение сотрудников разных возрастных групп, разного пола?

Какие компетенции потребуются руководителям и работникам?

Рисунок 6 – Вопросы для определения потребности в персонале

Перечислим три главных блока кадровой стратегии ПАО СКБ «Левобережный»:

1) заработная плата и льготы;

2) оценка и аттестация,

3) обучение и развитие.

Нынешнее понимание заработной платы как цены труда не раскрывает ее реального содержания. Указанная формулировка применяется для создания фонда оплаты труда, основываясь на количестве специалистов различной квалификации, а также их цены в рамках рынка труда. Любая организация отдельно взятая хочет не только лишь покрыть за счет дохода себестоимость (как это происходит, если зарплата равна цене труда на рынке), но и приобрести прибыль, которая при этом зачастую рассматривается без прямой связи с работой тех работников, усилиями которых формируется.

Наличие прибыли, несомненно, позиционируется итогом не только лишь эффективного труда коллектива ПАО СКБ «Левобережный», но и влияния на неё рыночной конъюнктуры. Прибыль – это, конечно, итог не только эффективного труда коллектива, но и воздействия рыночной конъюнктуры. Прибыль призвана обеспечивать развитие бизнеса и должный уровень дохода акционерам. Но, в любом случае, если организации не связывают с ней реальную зарплату, то нарушают важный принцип экономических отношений работодателя и наемного персонала – справедливость.

В следующем параграфе разработаем рекомендации по совершенствованию стратегии управления персоналом в ПАО СКБ «Левобережный».

3.2 Направления совершенствования кадровой стратегии организации

Для повышения квалификации персонала и его переподготовки в ПАО СКБ «Левобережный» следует создать обучающий центр, потому что без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе банка. Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

Для эффективного создания полноценного кадрового резерва можно, в частности, посоветовать осуществление тесного сотрудничества с ВУЗами Новосибирска, выбирая наиболее способных студентов с помощью следующих средств воздействия на них:

1. возможное материальное стимулирование лучших студентов для сотрудничества с предприятием;
2. предоставление прохождения практики на предприятии;
3. предложение тем дипломных проектов, в разработке которых заинтересованно предприятие;
4. проведение конкурса среди студентов для найма на вакансии.

Говоря про пути и средства мотивации и стимулирования труда (о преобладании материального стимулирования), надо отметить, что задачей руководства ПАО СКБ «Левобережный» и одной из целей кадровой политики является устранение данного дисбаланса с помощью применения следующих приемов морально-психологического стимулирования:

• предоставление сотрудникам возможности творческого самовыражения и самореализации;
• создание и поддержка благоприятного социально-психологического климата в коллективе и на уровне организации;
• предоставление публичного признания заслуг наиболее отличившихся работников;
• организация встреч сотрудников в неформальной обстановке.

Реализация данного комплекса мероприятий при их рациональном проведении способна решить проблемы ПАО СКБ «Левобережный», выявленные в ходе проведения анализа.

Резюмируя, можно отметить, что во главе ПАО СКБ «Левобережный» необходимо поставит грамотного управленца, который бы подбирал квалифицированные кадры, совершенствовал организационную структуру и использовал оптимальный стиль управления кредитной организацией с осознанием важности человеческого ресурса.

В рамках современной парадигмы управления персоналом человеческий ресурс является важнейшим ресурсом организации, по причине того что именно потенциал его использования до сих пор полностью не изучен. В свете этого неэффективное управление персоналом ПАО СКБ «Левобережный», а тем более пренебрежительное к нему отношение в разы снижает эффективность деятельности организации, что непосредственно отражается на уровне её конкурентоспособности.

Заключение

Любая отдельно взятая организация занимается процессом формирования, утверждения и реализации кадровой стратегии. Указанный алгоритм действий в большей степени присущ организациям большого размера, а также организациям системы государственной службы. Это обусловлен тем фактом, что именно в упомянутых организациях максимально последовательно и действенно осуществляется принцип соответствия разработанной кадровой политики имеющейся стратегии развития организации.

На данном этапе развития фиксируется немалое изменение общей парадигмы управления в рамках теории управления организации. Персонал все больше позиционируется как главный ресурс организации, так как он в немалой степени предопределяет успех её функционирования. И принимая во внимание факт важности указанного ресурса, необходимо реализовать процесс максимально эффективного управления им. Например, формировать наиболее благоприятные условия его совершенствования, инвестировать в это процесс значительные средства.

Развитие отечественной науки управления в её современном понимании характеризуется куда более коротким временным интервалом развития по сравнению с зарубежными странами. Нельзя сказать, что дефиниция «менеджмент» является новой для российской практик управления, но период её вхождения в обиход России несравним с западным опытом. А потому и сейчас актуально изучение зарубежной практики управления, адаптация её положений к российской действительности, а также разработка авторских методик в области управленческой науки.

Сравнительно молодым по этой причине является и менеджмент человеческих ресурсов для отечественной управленческой практики. Скорее, даже ещё моложе, чем сам менеджмент, так как на смену советского понятия «кадры» первоначально пришло понятие «персонал» и преподаваемая с 90-х годов ХХ века в учебных заведениях дисциплина называлась всё-таки «Управление персоналом». Понятие «человеческие ресурсы» стало набирать популярность позже, а потому и сама дисциплина «Управление человеческими ресурсами» или «Менеджмент человеческих ресурсов» оформилась чуть позже в качестве самостоятельного предмета.

Несмотря на то, что все озвученные дисциплины уже довольно давно преподаются в учебных заведениях Российской Федерации, понятие «человеческих ресурсов» и их роль в функционировании организации довольно тяжело входит в практическую деятельность ряда российских предприятий. Это можно банально подтвердить тем, что до сих пор в ряде организаций имеется именно «Отдел кадров» («Кадровый отдел», «Отдел по работе с кадрами»), гораздо чаще можно встретить название «Отдел управления персоналом», а вот формулировка «Отдел управления человеческими ресурсами» встречается гораздо реже.

Хотя сложно ожидать скачкообразного роста уровня понимания важности человеческого ресурса именно как важнейшего ресурса организации в государстве, где при наличии в стране какого-либо финансового кризиса, работодатель предпочитает сокращать свои издержки именно за счет увольнения представителей этого самого ресурса. Хотя в ряде случае достаточно было бы просто нанять в штат дополнительно квалифицированного специалиста в области антикризисного управления, чтобы этого избежать. К сожалению, для части представителей управленческого звена российских организаций понятие стратегического мышления также является чем-то абстрактным. И по этой причине они предпочитают сиюминутный кажущийся им положительным эффект, который дает увольнение сотрудников. Вместо того, чтобы приложить какие-то усилия, выявить направления сокращения расходов иного плана, может быть использовать возможность привлечения заемного капитала, но сохранить представителей самого ценного ресурса организации. Ведь это даст преимущество в конкурентной борьбе по прохождении кризиса, особенно если основные конкуренты как раз и сократили свой штат, а потому неспособны на осуществление деятельности в прежнем масштабе. По крайней мере, пока опять не расширят штат сотрудников. А ведь процесс поиска, отбора, обучения, адаптации новых сотрудников подразумевает опять же затраты как временного, так и финансового плана, что непосредственно сказывается на эффективности деятельности организации.

Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать общий вывод о несомненной важности исследования менеджмента человеческих ресурсов, основные положения которого должны быть известны представителю управленческого звена любого уровня внезависимости от его специализации и трудового стажа. Так как они непосредственно взаимодействуют именно с представителями человеческого ресурса организации.

И далеко не последнее место в рамках менеджмента человеческих ресурсов занимает процесс оценки кадрового потенциала организации, как основы эффективного управления человеческим ресурсом. От рационального сочетания различных методов оценки кадрового потенциала организации зависит общий результат указанного процесса.

Список использованных источников

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Университет, 2015. – 192 c.

2. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 237 c.

3. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 192 c.

4. Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2018. – 352 c.

5. Евтихов О.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / О.В. Евтихов. – М.: Инфра-М, 2017. – 128 c.

6. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: Форум, 2018. – 400 c.

7. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 695 c.

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 238 c.

9. Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2016 – 492 c.

10. Минева О.К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: Учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова. – М.: Инфра-М, 2017. – 539 c.

11. Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 570 c.

12. Сотников С.А. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2016. – 512 c.

13. Суслов Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. – М.: Риор, 2018. – 240 c.

14. Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2018. – 384 c.

15. Хожемпо В. В. Основные направления формирования кадровой политики в современных компаниях / В.В. Хожемпо // Молодой ученый. – 2016. – №2. – с. 564-566 26

16. Банк «Левобережный» [Электронный ресурс]: Режим доступа: https://www.nskbl.ru/about/. свободный. – Загл. с экрана.

17. Кадровая политика и кадровая стратегия: понятие, виды и роль в развитии предприятия [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://fb.ru/article/386742/kadrovaya-politika-i-kadrovaya-strategiya-ponyatie-vidyi-i-rol-v-razvitii-predpriyatiya. свободный. – Загл. с экрана.