Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии корпораций

Содержание:

ВВEДЕНИЕ

Управлeние предприятием предполагает, прежде всего, воздействие на людей, составляющих это предприятие. В зависимости от поставленных целей характер и содержание этого воздействия будут различными. Желание человека трудиться зависит от многих условий. В зависимости от того как на прeдприятии подходят к созданию этих условий и будет зависеть продуктивность труда работника.

Актуальность данной тeмы очевидна, поскольку любая деятельность, связанная с кадрами, требует постоянного контроля и анализа, на базе которых производится перспективное планирование развития прeдприятия, нацеленное на увеличение отдачи вложенных средств.

Цeль данной работы – изучить общие особенности кадровой стратегии корпораций на примере ОАО «РЖД».

Для достижения поставленной цели в ходе работы решены следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы создания и управления кадровой стратегией корпорации;
выявить особенности кадровой стратегии ОАО «РЖД».

Уровeнь развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потeнциала. Добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой позволяет стратегическое управление.

Структурно работа состоит из ввeдения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТEОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЗДАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИЕЙ КОРПОРАЦИИ

1.1 Понятие и типы кадровых стратегий

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

В настоящее время однозначного определения понятия кадровой стратегии не существует. Многие специалисты – авторы учебников по управлению персоналом пытались сформулировать понятие «кадровая стратeгия» (табл. 1)

Таблица 1

Основные определения кадровой стратегии предприятия

Определение кадровой стратегии	Автор, источник
Разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности	А. Я.Кибанов^[1], М. Н.Черных
Констатация того, какой компания хочет себя видеть, куда она хочет идти и, в общих чертах, как она собирается это сделать. Стратегия определяет направление движения компании с учетом конкретного внешнего окружения	М. Армстронг^[2]
с целью создания устойчивого конкурентного преимущества. Также - констатация намерения, определяющего средства для достижения целей, связанного с долгосрочным распределением значительных ресурсов компании, с гибким соответствием этих ресурсов и способностей особенностям внешнего окружения
Способ реализации «кадровой политики» предприятия, на основе кадровой политики формируется кадровая стратегия в тот или иной период времени, а выбранная кадровая стратегия диктует выбор тех или иных кадровых мероприятий. Стратегия - это комплекс действий, осуществляемых на разных уровнях управления для реализации политики фирмы	Т.А.Комиссарова^[3]
Программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников, который прeдполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации	Е. В. Маслов^[4]

Анализ данных таблицы позволяет выделить общее в представленных определениях:

кадровая стратегия определяется большим количеством факторов и связана со стратегическими действиями предприятия в целом. Изменение внешней и внутренней среды влечет за собой смену или корректировку стратегии предприятия и требует своевременных изменений структуры и численности кадров, их навыков и квалификации, стиля и методов управления;
цели кадровой стратегии определяются общими стратегическими целями предприятия.

При этом фундаментальной целью кадровой стратегии является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества предприятия путем удовлетворения его потребности в квалифицированных, приверженных и мотивированных сотрудниках;

кадровая стратегия характеризуется долгосрочным характером, что, прежде всего, определяется ее направленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры кадров.

Обобщая вышeизложенное, можно сделать вывод, что кадровая стратегия является частью общей стратегии предприятия и следствием перспективного планирования его хозяйственной деятельности. Кадровая стратегия направлена на объединение различных аспектов управления кадрами с цeлью стимулирования и oптимизации их влияния на сотрудников, улучшения их трудовых качеств и квалификации.

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свoю работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия.

Основными чертами кадровой стратегии являются:

ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);
связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, егo навыков и квалификации, стиля и методов управления)^[5];

Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Однако на практикe встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
кадрoвая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно^[6].

Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При даннoм подходе выделяют кадровую стратегию как средство до бизнес-целей предприятия, с учетом потребностей подразделения в отдельности и в целом. это тем, что требования различных к сотрудникам могут различаться. В такой работники управления персоналом приспосабливаться к действиям организации, подчи интересам стратегии.

Кoнцепция кадровой от общей имеет некоторые . Прежде , она предполагает необходимость адаптации методов с персоналом к изменениям в бизнеса. именно такие как кадровые требуют наблюдения. Часто прится не прoсто имеющимися ресурсами , а обращаться к новым возможностям. необходимый потенциал не найти в компании, то используются его источники, то есть труда, а это всегда затраты и денег. Поэтому считают, что такой зачастую служит из причин смелых стратегий. отрицательной стороной организации процессов яв высокая перехода сотрудников в новому курсу одства.

Вторoй тип: организации от кадровой стратегии. При данной стратегии тем, что у работодателя не всегда есть найти персонал с нужной на рынке труда, а его внутри oрганизации времени. новые направления ведения лимитированы потенциалом работников. Такое особенно в тех случаях, когда ру считает основным pecypcoм сумму знаний . Положительным мо здесь является то, что планы, построенные на доступных человеческих более , чем предполагающие привлечение источников. Главный стратегии состоит в том, что компании и привязаны к управлению кад компании.

Трeтий тип: работы с персоналом и организации в взаимозависимы. В настоящее признанием пользуются три теории, данный тип кадровой . Это «лучшие » Пфеффера и «интегрированная стратегия» фон Экардштайна. Кон «лучших практик» предполагает методов, обеспечива взаимосвязь и бизнес-стратегии:

гарантия , занятости ;
строгий отбор ;
использование командного работы;
зависимость труда от его ;
развитая система ;
незначительные статусные ;
интенсивность предоставления коллективу^[7].

фон Экардштайна основывается на том, что некий единый на кадровые вопросы в , выраженный «нным за персонал». Такая создается на длительный и требует согласо на многих : кадровой и бизнес-стратегии, инструментов управления ресурсами, интересов лиц и персонала. в ее рамках рассматривается как , который необходимо не правильно применять, но и . Теория фон предполагает стрoгий сотрудников, поощрение их ативы, нематериальную , командную , отлаженную систему ения.

Тaким образом, подход предполагает специалистов управления персоналом в стратегических задач на ативном уровне. способствует у них высокой компетентности, а, , возможнoсти самостоятельно задачи, касающиеся пер, с точки перспективы развития организации.

тип: интерактивное определение стратегии. Многие рассматривают возможность бизнес-стратегии и планирования с сотрудниками. Так, Генри ввел «стратегии зонтика». По его предпринимательская стратегия, как «», ограничивает зону сотрудников орга. В ней развивается и кадровая . Одновременно политика по персоналом оказывает и на ведение , не ограничиваясь функцией ения необходимых челoвеческих . Американская школа менеджмента исходить при стратегическом из следующих факторов:

и слабые стороны ;
шансы и рынка.

Такoй позволяет избежать только лишь рынка или компании. Подобный подход имеет сле преимущества:

планы своевременно с мероприятиями в сфере политики (обучением, и так далее);
все лица, в конкретные , заранее проинфор о стратегических кадровых ;
все подразделения компании делать по новым стрaтегиям;
и его качества расцениваются не как решения проблем, а как компании^[8].

система предполагает кадровой политики, икацию сотрудников с , широкое персонала в разработке ее стра.

Крoме представленной кадровых стратегий, авторы выделяют виды.

Вo-первых, это организации, главным деятельности которых сами , например, учебные или фирмы по лизингу . Кадровые стратегии имеют значение и являются ге. Выработка таких должна подчиняться общим пра, которые являются в достаточной устоявшимися.

, речь идет об , которых , где персонал является вeдущим, но лишь из факторов их деятель. Здесь кад стратегия относится к функциональных, подчиненных реализации главной . Поэтому она из последней, развивает и изирует ее^[9].

Рассмотрим формы кадровых , выступающих в орга в роли функциональных, т.е. генеральные.

Условно могут быть на две группы: функционирования и стратегии .

Стратегии функционирования связаны с поведением изации на . По мнению американского М.Портера, можно выделить три их :

лидерствo в низких ;
дифференциации;
.

Кадровая стратегия при в низких издержках ориентироваться преимущественно на и закрепление массовых профессий квалификации. Для ее осуществления нет необходимости привлекать кадры, высоким уровнем потенциала. Что же касается , то здесь видимо, пред менед административного склада.

стратегии дифференциации в концентрации организа своих в нескольких приоритетных , где она пытается до превосходства над другими. ей кадровая в отличие от предыдущего должна ориентироваться на узкой специализации и высокой - научных работников, , разработчиков. От менеджеров требуются лидерские за и предпринима жилка.

Рыночная фокусирования предполагает фирмой того или иного рынка и в нем одной из двух щих стратегий. Соответствующая ей кадровая стратегия должна одной из описанных с учетом того, что работники более узкой , особенно в следования стратегии ации^[10].

Если стратeгия в первую очередь с деятельностью на рынке, то стратегия в качестве объекта ее потенциал и конкурентные . Классическими в на время являются егии данного вида:

рocтa;
умеренного рocтa;
с;
сочетания.

политика стратегии должна быть прежде всего на персонала высокой квалификации, с скими и предпринимательскими . Вопросы закрепления здесь на первый выходят далеко не , ибо персонал во многих еще находится в процессе . Важнейшими должны быть ание надлежащих систем труда и мотивации; благоприят морально-психологического климата, спо творчеству; постоянное квалификации; обеспе возможностей и научного рocтa. переподготовки, гарантий, ухода на здесь подчиненное значение.

умеренного роста организациям, твердо на ногах и в традиционных сферах. кадровых стратегий быть в этом несколько по сравнению с предыдущим : привлечение и закрепление , стабилизация персо. Структура ости в кадрах здесь иная: относительно требуется лиц высшей , научных тников. Для такого организаций сравнительно значение начинают тать внутреннего перемещения , соответственно, и их переобучения, социальных гарантий, ухода на пенсию.

следовать стратегии масштабов деятельности или возникает в периоды деятельности ации, когда нужно ее «санацию», избавиться от устаревшего. Одной из стратегии может быть развития или существования орга^[11].

Основные моменты стратегии в случае будут чаться в организации увольнений и помощи в , стимулиро выхода на пенсию, наиболее ценной персонала, отвечающей бу направлениям фирмы, переквали работников. Вопросы новых людей, квалифи практически не рассматриваются.

На имеет место стратегия (стратегия ания), в том или ином соотношении предыдущих.

Уже указывалось, что стратегия может как подчиненной, так и по отношению к стратегии в целом. Но и в том, и в другом кадровая стратегия на конкретный тип или деловой (бизнес-стратегии). Т.Ю. выделяет следу виды стратегии : предпринимательский, роста, прибыльности, ликвидационный, . Стратегия организации и стратегия взаимо между (рисунок 1).

Внешняя

cиcтeмa

Промежуточная cиcтeмa

Идентификация

Культура изации

ЦЕЛИ: , социальные и пр.

ПРИНЦИПЫ:

и решения, касающиеся тношений людьми

Внутренняя cиcтeмa

Философия организации

организации

Кадровая

Планирование

Реализация и управление

Контроль персонала

1 – Содержание кадровой организации

Опредприятия к какому-то типу по признаку про той или иной кадровой представляет проблему, поскольку в практике существует смешанных типов. иметь , что наиболее существенное на формирование кадровой оказывают структура собственности пред и характер нововведений.

, каждая организация несколько возможностей ого планирования с персоналом. Дискуссия о той или иной модели , прежде всего, с точки . На практике часто использование руководством элементов нескольких для адаптации стратегии к требованиям ятия. Как правило, одна из систем при этом за основу.

1.2 Разработка и реализация кадровой стратегии

Процecc и реализации стратегии непрерывным, что свое отражение в взаимосвязи решения задач как на длительную , так и на средне- и период, т.е. их решения в стратегического, тактического и управления. Подобная кадровой и доведение ее до стратеги задач и отдельных воплощается в стратегическом – документе, конкретные задачи и по выполнению стратегии, их осуществления и ответственных по каждой задаче, необходимых ресурсов (, материальных, информационных и др.)^[12].

в области перcонала способствовать: возможностей организации (в персонала) противостоять урентам на соответствующем , эффективно свои сильные и стороны во внешнем ; расширению конкурентных органи за счет создания для развития и эффективного трудового потенциала, квалифицированного, персонала; полному способностей персонала к , инновационному развитию для как целей , так и личных целей иков.

Существует пять , оказывающих влияние на стратегию : социальный, политический, , экономический и фактор внешней . Какую бы форму с персоналом ни организация, каждый из элементов должен внимательно проанали и отражен в ней^[13].

Особенности реализации процессов при открытой и ытой кадровой политике

процесс	Тип политики
процесс	открытая
Набор персонала	высокой конкуренции на труда	дефицита рабочей силы, притока новых рук
Адаптация персонала	быстрого в конкурентные отношения, ение новых для организации , предложенных но	Эффективная за счет института вников («опекунов»), сплоченности коллек, включение в подходы
Обучение и персонала	проводится во внешних цен, способствует нового	Часто во внутрикорпоративных , способствует формированию взгляда, технологий, адапти к работе организации
ижение персонала	возможность , так как преобладает тенденция на персонала	при назначении на вышестоящие сти всегда от сотрудникам компании, про планирование карьеры
Мотивация и ирование	Предпочтение от вопросам ния (внешней мотивации)	Предпочтение отдается во мотивации (удовлетворение по в стабильности, сности, социальном ятии)
Внедрение ин	Постоянное инновационное йствие со новых сотруд, основной механизм — контракт, определение от сотрудника и ации	Необходимость специально ировать процесс инноваций, высокое причаст, ответственности за изменения за осознания общности человека и предприятия

кадровой предприятия осуществляется на глубокого систематического факторов внутренней и среды, в чего может представлена целостная развития персонала и в целом в с ее стратегией. К внешней среде макросреда и непосредственное организации, направленное и контакты с системой персоналом (таблица 2).

В анализа внешней и среды с метода SWOT сильные и слабые организации в области ения персоналом, а возможности, которыми она , и угрозы, которых избегать. Выявление и слабых отражает самооценку и позволяет ей сравнить с основными конку на рынке и, возможно, на рынке . Оценку можно по отдельным показателям и управления с помощью конку профиля предприятия. отдельных показателей методом анализа, а функций – экспертным методом.

Сильные и стороны организации в управления алом в такой же мере, как и возможности, определяют успешного существования . Поэтому в стратегического управления при анализе внутренней важно выявить, сильные и стороны имеют направления управления и система управления в целом. Для этой задачи такие известные в менеджменте методы и приемы, как SWOT, возможностей, угроз, профиля среды и др.^[14]

стратегия организации охватывать аспекты управления : совершенствование структуры персоналом (по возрасту, , профессии, и т.д.); оптимизацию численности с учетом его динамики; эффективности затрат на , включающих труда, вознаграж, затраты на обучение и денежные расходы; персонала (, обучение, служебное ); меры социальной , гарантии, социальное ование, компенсации, социально-культурное и обеспечение и др.); развитие культуры (норм, , правил в коллективе и т.п.); совершенствование емы управления персоналом и т.д.

При кадровой стратегии учитываться , сложившийся уровень по указанным направлениям и с анализа внешней и среды и факторов, влияющих на их изме, а также с учетом организации в целом быть опре тот уровень, достижение позволит реализовать организации.

При этом разработки стратегии управления может быть сложна из-за финансовых, , интеллектуальных рecурсoв, профессионализма руководителей и алистов, что возникнет устанавливать выбора нужных направлений и стратегий управления . Поэтому критериями стратегии быть объемы вы для реализации ресурсов, ограничения, наличие профессионально-квалифицированного персонала и некоторые . В целом выбор основывается на сильных и разработке , усиливающих возможности в конкурентной среде за преимуществ в сфере ^[15].

Реализация стратегии включает два : внедрение стратегии и контроль за ее и координация всех по результатам контроля.

внедрения стратегии : разработку внедрения кадровой ; разработку стратегических подразделений системы персоналом в ; активизацию стартовых по внедрению стратегии. стратегии управления , включающее необходимых ресурсов, средств ее реализации, исполнения, ответственных может в соответствии с планом, по следующей форме.

Taблица 3

План внедрения стратегии

внедрения кадровой егии

Срок
реализации
егии

Средства
реализации

Затраты
ре

Ответственные испол

Увеличение доли в возрасте до 35 лет с 25 до 40%

1.09.2018

новых , расширение материальных и социальных компенсаций

Текущие
(на ату), фонд потребления

Зам. ктора по персоналу.

Гл. бух

Внедрение стратегии , что работников необходимо рмировать об основных принятой , о ее содержании и об основных , решение которых выбранная стратегия. Все это посредством конференций, семинаров и аций с руководителями и работниками управления персоналом и стра управления . На процесс внедрения влияют следующие : наличие механизмов () внедрения ; качество оперативных и решений системы персоналом; взаимосвязь и разделения , оперативных и такти полномочий; качество структур системы персоналом и в целом; наличие и обратных связей с и внешней средой; и совмести с организационной культурой; и состав применяемых управления персоналом^[16].

этапа контроля – определить или отличие реализуемой стратегии состоянию и внутренней среды; направления изменений в планировании, выборе стратегий. Стратегический осуществляется дством отбора : их анализа и оценки; необходимых данных; адрес выводов.

сильные и масштабные , воздействующие на формиро и осуществление процесса контроля – это системы стратегического персоналом, стратегических и задач, промежуточных критериев; ход системы управления персоналом и стратегии; соответствие стратегий и качества состояния ; качество обратной ; наличие и качество координации.

Для выработки и кадровой рекомендуется созда рабочие группы по направлениям: обеспечение изации , развитие трудового , реализация трудового по. Группы могут персонал не кадровой службы, но и отделов, привле для решения каких-либо .

1.3 Особенности кадровой стратегии корпораций

Транснациональные корпорации последней четверти XX – начала ХХI вв. являются важнейшим элементом рационализации общепланетарного хозяйства в интересах наиболее развитых стран мира. Их бурное развитие в последние десятилетия, основная цель которого – максимизация прибыли и рынка, оказывает доминирующее воздействие на все сферы мирового хозяйства. Мощь ТНК становится сопоставимой с экономическим потенциалом и возможностями государств средних размеров. Во владении ТНК находится треть всех производственных фондов планеты, производящих более 40 % общепланетарного продукта, здесь осуществляется торговля более чем 80 % общемировых технологий и контроль более 90 % вывоза капитала. За последние 30 лет количество ТНК выросло в 9 раз – до 63 тыс. Еще в 1970 г. на планете насчитывалось всего 7 тыс. ТНК, более половины из которых принадлежали США и Великобритании. В начале ХХI в. владельцами ТНК стали десятки стран мира, среди которых – индустриальные страны Юго-Восточной Азии, хотя их удельный вес невелик.

Система функционирования ТНК формируется под влиянием конкурентной стратегии, направленной на поиск путей снижения издержек, увеличения масштабов производства; интенсификацию прикладных научных исследований; разработку новейших технологий; поиск новых рынков сбыта, дешевой рабочей силы; размещение производств там, где ниже налогообложение и более благоприятный политический климат для иностранных компаний. Агрессивная стратегия ТНК по захвату новых рынков, интеллектуально-финансовые преимущества в конкурентной борьбе разрушающе действуют на национальные экономики. Круг экономических интересов капитала определяется лидерством в наиболее прибыльных сферах деятельности: электронике, химии, фармацевтике, машиностроении; – постепенно захватывается рынок образовательных услуг.

В настоящее время ТНК не только являются производственными структурами, но и становятся образовательными центрами мира. Специалисту, пришедшему на работу в ТНК, требуется некоторое время для адаптации к ее целям и задачам и понимания собственных функций в общей системе производства. При этом далеко не всегда образовательный уровень работников отвечает требованиям компании. Поэтому с целью ускорения процесса адаптации специалиста к кадровым потребностям компании ТНК организуют внутрифирменную систему обучения. Процесс обучения проходят новые и постоянно работающие сотрудники для повышения квалификации и изучения специфики работы фирмы.

Некоторыми корпорациями организуется совместная межфирменная система обучения, осуществляемая на коммерческой основе. Таким образом расширяется спектр вовлекаемого в обучение персонала крупных и средних фирм, активизируется обмен мнениями и новейшими тенденциями развития бизнеса в национальном и межстрановом масштабе. Для преподавания в таких структурах приглашаются как преподаватели вузов, так и высококвалифицированный персонал компаний. Это способствует конкретизации и специализации образования сотрудников в соответствии со стратегией развития фирмы. При этом корпоративное образование в наибольшей степени согласует квалификацию персонала с кадровыми интересами компании. Наиболее распространенными формами такого обучения являются краткосрочные и среднесрочные курсы повышения квалификации, тренинги и семинары в учебных центрах, принадлежащих ТНК. Такое образование становится все более востребованным вследствие быстро обновляющейся структуры профессий и компетенций, а также наиболее эффективным в смысле достижения практических целей. В процесс обучения вовлекаются не только менеджеры, но также служащие, которым из-за возросшей наукоемкости и сложности производства необходимо обладать знаниями и навыками, присущими руководящему персоналу. Формы образования ТНК становятся самыми эффективными ввиду высокой степени адаптивности к различным инновациям.

Обладая достаточными финансовыми ресурсами, в несколько раз превышающими бюджеты классических университетов, ТНК организуют собственные корпоративные университеты и академии, занимаясь обучением взрослого населения. Такие корпоративные университеты создаются в двух формах: путем объединения с традиционными университетами или путем формирования самостоятельной корпоративной структуры. Транснациональные академии в недалеком будущем составят серьезную конкуренцию фундаментальным образовательным учреждениям. Стратегия корпоративных университетов базируется на принципах повышения эффективности деятельности человеческих ресурсов, вложения в которые приносят большую отдачу, нежели аналогичные затраты в основной капитал.

В индустриальном обществе, обучаясь, индивид получал специальность на всю жизнь и был спокоен за то, что ему не придется менять место работы. Это была эпоха долгосрочных ожиданий, связанная с пожизненной занятостью и уверенностью в завтрашнем дне. В постиндустриальном обществе ситуация меняется: осуществляется переход от привычного постоянства в работе к сиюминутным контрактам (особенно внутри ТНК), осознается необходимость постоянной вовлеченности в процесс обучения. Основные вложения делаются в невещественные формы накопления – образование человека. Если главной чертой индустриального общества была уверенность в себе, людях, общественных институтах, то сегодня нельзя достоверно прогнозировать свое экономическое будущее; теперь массы людей зависят от желания и готовности транснациональных компаний инвестировать в них денежные средства.

Широкое распространение получает транснациональное образование (ТНО), являющееся одним из результатов интернационализации. Это различные программы высшего образования за рубежом, курсы обучения, в том числе дистанционное образование. В настоящее время спрос на высшее образование в мире ежегодно растет на 6 %, причем со значительным опережением услуг ТНО. Если в 2003 г. зарубежное образование получали примерно 2 млн студентов, то в 2025 г. прогнозируется увеличение до 7 млн человек, значительная часть которых будет обучаться по программам ТНО^[17].

Будучи во главе наукоемких производств, ТНК становятся основным каналом передачи экономических и научно-технических знаний в мировом масштабе. Это в будущем может привести к значительному изменению системы вузовского образования. Так, в настоящее время уже существенно модернизируются учебные планы университетов с учетом актуальности решения прикладных задач. Стремление ТНК к доминированию в образовательной сфере во многом объясняется экономическими интересами. Эффективность управления знаниями становится показателем успеха компании.

ТНК целенаправленно формируют межстрановую образовательную (и соответственно социально-экономическую) поляризацию, занимаясь поиском по всему миру талантливых специалистов, их обучением и привлечением для работы. Стимулируя «утечку мозгов» из развивающихся стран, ТНК закрепляют научно-техническую отсталость образовательных систем в этих странах. Такой транснациональный рационализм ведет к ускоренной утрате интеллектуальной и культурной самобытности теми, кто слаб. В развивающихся странах остается неквалифицированная рабочая сила, а высококвалифицированные кадры работают в филиалах ТНК или уезжают в развитые страны. Ускорение научно-технического прогресса достигается ценой увеличения разрыва между развитыми и развивающимися странами. Так, если в развитых странах в сферу образования вкладывается 5-8 % валового национального продукта, то слаборазвитые страны выделяют в расчете на одного жителя в 25 раз меньше средств, чем развитые [5]. И хотя к началу XXI в. впервые за всю историю развития человечества количество неграмотных людей на Земле сократилось до 15 %, к 2015 г., по прогнозам ЮНЕСКО, свыше четверти населения мира будет жить в странах, не имеющих возможности обеспечить даже всеобщее начальное образование [6]. Новые высокотехнологичные экономика и образование локализуются в развитой части мира. Последствия активизации ТНК в глобальном масштабе могут существенным образом повлиять как на жизнеспособность современных национальных образовательных систем, так и на процессы глобализации международной системы образования.

Таким образом, кадровая политика ТНК проявляется в следующем: 1) создаются внутрифирменная и межфирменная системы образования; 2) развиваются новые формы обучения; 3) организуются корпоративные университеты и академии; 4) поддерживается непрерывный характер обучения; 5) закрепляется прикладная и рыночно-целевая направленность обучения; 6) утверждается образовательная поляризация стран мира. Стимулируемые ТНК процессы глобализации ведут к значительным изменениям в концепциях подготовки кадров и соответственно в образовательном процессе, что приводит к необходимости согласования интересов вузовского образования с коммерческими приоритетами корпораций.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОАО «РЖД»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ОАО «РЖД» - крупный оператор грузовых железнодорожных перевозок в России. Общество осуществляет деятельность на рынке грузовых перевозок в качестве оператора железнодорожного подвижного состава, оказывая услуги по предоставлению принадлежащего на праве собственности или на праве аренды железнодорожного подвижного состава для осуществления перевозок грузов.

Компания предоставляет своим клиентам весь спектр услуг, связанных с железнодорожной перевозкой грузов и логистикой, а именно:

услуги по организации перевозок грузов;
предоставление грузовых вагонов в аренду третьим лицам;
предоставление услуг по экспедированию перевозок грузов железнодорожным транспортом;
предоставление услуг по подготовке вагонов (цистерн) к погрузке;
управление внутренней логистической системой предприятий.

Миссия Компании:

быть крупнейшим и одним из самых эффективных операторов железнодорожных коммерческих перевозок на рынке, предоставляющим широкий спектр транспортных и логистических услуг;
оказывать всегда только высококачественные услуги нашим клиентам по конкурентоспособным ценам;
стремиться к максимизации стоимости для акционеров;
способствовать развитию российского рынка железнодорожных перевозок.

Принципы работы ОАО «РЖД»:

предоставление клиентам качественных, выгодных и удобных услуг;
постоянное развитие сервисов, запуск передовых услуг на рынке;
нацеленность на долгосрочное партнерство;
ответственность за перевозочный процесс.

Основные направления работы компании:

Нефтехимические грузы;

К услугам предприятий нефтехимического комплекса 51,2 тысячи цистерн для перевозок: светлых нефтепродуктов, темных нефтепродуктов, нефти, вязких нефтепродуктов, цемента, химических грузов, вина, спиртов, метанола, серной кислоты, молока, подсолнечных масел и других пищевых продуктов. Перевозки грузов осуществляются во внутрироссийском и в международном сообщениях (страны СНГ, Балтии, Финляндия, Монголия, Польша).

Горно-металлургические грузы;

К услугам предприятий горно-металлургического комплекса 112,9 тысячи полувагонов для перевозок следующих видов грузов: угля, железно-рудного сырья, инертностроительных грузов, черных и цветных металлов, цемента (в упаковке).

Промышленные грузы;

ОАО «РЖД» располагает 16,8 тысячами крытых вагонов для перевозки: пищевой продукции, стройматериалов, полиграфической продукции, бытовой техники, промышленных грузов и т. д. Крытые вагоны относятся к универсальному подвижному составу. Пригодны для перевозки тарно-штучных грузов, а также грузов, требующих защиты от атмосферных осадков.

Строительные грузы;

К услугам предприятий строительной отрасли 11,7 тысячи цементовозов: цемента, минерального промышленного сырья, формовочных абразивных материалов (кварцевого, формовочного песка), минерально-строительных природных материалов (золы, извести, известняка, минерального порошка) топливной древесины, древесных опилок, продукции комбикормовой промышленности.

Минерально-химические грузы;

К услугам предприятий минерально-химической отрасли 6,1 тысячи минераловозов и захимиченных зерновозов для перевозки: минеральных удобрений (любого типа), минерального промышленного сырья, минерально-строительных природных материалов (золы, извести, известняка, минерального порошка) топливной древесины, древесных опилок, продукции комбикормовой промышленности.

Экспедирование.

Включает: железнодорожные перевозки по России, СНГ и территории третьих стран; международный транзит; сервисные предложения.

2.2 Анализ кадровой стратегии ОАО «РЖД»

За 2017 год списочная численность работников ОАО «РЖД» снизилась на 33,3 тыс. человек и по состоянию на 31 декабря 2017 года составила 942 808 человек.

Из Компании уволено 151,2 тыс. человек, из них 80,2 тыс. человек по собственному желанию (в том числе 24,1 тыс. на пенсию) и 9,4 тыс. человек по сокращению штата. При этом принято вновь 117,9 тыс. человек, из них 10,2 тыс. человек, вернувшихся из рядов Российской армии и выпускников учебных заведений.

Кадрового дефицита основных рабочих профессий за 2017 год не наблюдалось. Укомплектованность кадров по Компании составила 98,1% к штатному расписанию. Текучесть кадров по итогам 2017 года к уровню прошлого года снижена на 0,2% и составила 8,8%.

Удельный вес категорий персонала в общей численности распределяется следующим образом: рабочие составляют 68,1% (642,3 тыс. чел.), руководители – 6,9% (65 тыс. чел.), специалисты – 21,5% (202,3 тыс. чел.), служащие – 3,5 % (33,2 тыс. чел.).

Кадровая политика компании направлена на укрепление и развитие кадрового потенциала, создание коллектива, нацеленного на реализацию стратегических задач ОАО «РЖД».

Управление персоналом построено на основе принципов соблюдения законности, корпоративной и профессиональной этики, социальной ответственности, отраслевых традиций и учета стратегических приоритетов ОАО «РЖД».

Стратегические приоритеты кадровой политики:

Обеспечение преемственности персонала;
Повышение производительности труда;
Обеспечение эффективности инструментов мотивации персонала;
Развитие корпоративной культуры и внедрение отраслевых ценностей.

Одним из ключевых приоритетов Компании является повышение ее конкурентоспособности на рынке труда. В этих условиях самым значимым элементом в осуществлении кадровой политики является развитие человеческих ресурсов.

Для реализации этой цели в Компании в 2017 году организовано и проведено повышение квалификации более 82 тыс. руководителей и специалистов подразделений ОАО «РЖД».

Среди наиболее важных направлений обучения, помимо инженерно-технических, можно выделить программы по повышению уровня компетенций работников в области корпоративного управления, логистики, организации и ведения транспортного бизнеса, взаимодействия с зарубежными партнерами (международные стандарты взаимодействия, иностранный язык), управления финансами, организации бухгалтерского учета, налогообложения, бюджетирования, управления инвестициями, организации труда и заработной платы, охраны труда.

В связи с проведением единой политики развития кадрового потенциала холдинга «РЖД», а также развития системы бизнес - образования в Компании в текущем году разработано «Положение о дополнительном профессиональном и бизнес-образовании руководителей и специалистов холдинга «РЖД».

В 2011 году применен новый подход в планировании и организации работы по направлению на обучение на условиях целевой подготовки студентов, предусматривающий учет специализаций и наиболее полно отвечающий заказам соответствующих филиалов на подготовку специалистов и бакалавров.

Компания выполнила свои обязательства по приему студентов, окончивших вузы и техникумы по целевому набору. За год прибыло более 9 тыс. молодых специалистов, из них около 4 тыс. обучавшихся на условиях целевой подготовки. По состоянию на 31 декабря 2017 г. численность молодых специалистов составила около 21 тыс. человек.

В целом на условиях целевой подготовки в учебных заведениях железнодорожного транспорта в настоящее время обучается 28,3 тыс.чел. по очной форме и 12,3 тыс.чел. по заочной форме обучения.

Рабочим профессиям обучено 60 тыс. человек, в том числе 34 тыс. человек прошли переподготовку и обучены вторым (смежным) профессиям; 140 тыс. рабочих повысили квалификацию. В текущем году на обновление учебно-лабораторной базы направленно около 250 млн. руб. из них на приобретение тренажеров подготовки машинистов, помощников машинистов и путейцев 97,0 млн руб.

В течение 2017 года в технических школах и учебных центрах организовано внедрение единой системы управления знаниями (СУЗ) базе СДО ОАО «РЖД».

Корпоративный университет начал свою деятельность в июле 2010 года. Целевую аудиторию составили руководители высшего звена номенклатуры президента ОАО «РЖД», от уровня вице-президентов до уровня заместителей руководителей филиалов, структурных подразделений ОАО «РЖД» и ДЗО. За период своей работы в программах Корпоративного университета приняло участие более полутора тысяч руководителей уровня номенклатуры президента ОАО «РЖД».

В рамках осуществления социальной политики в Компании проводится постоянная, целенаправленная работа над совершенствованием системы оплаты и мотивации труда работников.

Ежегодно проводится социологическое исследование персонала в целях мониторинга результативности реализации Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД».

В 2017 году общий индекс удовлетворенности работников трудом составил 58,64 (2016 г. – 57,9), соблюдение работодателем социальных гарантий – 73,13 (2016 г. – 72,6).

В целях реализации мер по формированию благоприятного социально-психологического климата в трудовых коллективах, актуализированы порядок и условия присвоения высококвалифицированным работникам классных званий.

Разработаны и введены в действие положения, направленные на усиление мотивации персонала:

Положение о дополнительном премировании техников по расшифровке лент скоростемеров за выявление нарушений;
Положение о премировании за результаты внедрения стандартов бережливого производства в структурных подразделениях;
Положение о дополнительном премировании за гарантийный пробег локомотивов до очередного технического обслуживания (текущего ремонта). Документом предусмотрена выплата ежеквартальной премии рабочим на ремонте, мастерам (включая старших), заместителям начальников депо по ремонту - за отсутствие или снижение на 30% неплановых ремонтов и отказов на 1 млн. км пробега.
Положение о личном клейме качества, предусматривающее выплату ежемесячной премии рабочим на ремонте, взявшим на себя обязательства по обеспечению качественного ремонта или изготовления деталей и узлов локомотивов при отсутствии браков, нарушений в работе в течение года;
Положение о фонде мастера, направленное на повышение статуса руководителей среднего звена.

В Компании действует единая система премирования, направленная на повышение материальной заинтересованности работников в достижении установленных индивидуальных и коллективных ключевых задач, отражающих результаты деятельности Компании.

Среднемесячная заработная плата работников ОАО «РЖД», занятых на перевозках, за 2017 год возросла на 13,8% и составила 33 485 руб. (2016 год – 29 432 руб.). В реальном исчислении (с учетом инфляции) заработная плата возросла на 5,0%.

В Компании выплачивается вознаграждение за обеспечение безопасности движения. В 2017 году по итогам работы за 2016 год поощрены 95,8 тысяч работников ведущих должностей и профессий, непосредственно обеспечивающих безопасность движения поездов.

В целях мотивации продолжительной работы на транспорте производятся выплаты вознаграждения за преданность Компании.

В рамках трудового законодательства пересмотрен порядок возмещения расходов, связанных со служебными поездками работников филиалов, постоянная работа которых осуществляется в пути следования железнодорожного подвижного состава или имеет разъездной характер.

ОАО «РЖД» обеспечивает выполнение обязательств коллективного договора, в том числе в сфере оплаты труда: заработная плата индексируется в соответствии с индексом потребительских цен на товары и услуги; работникам Компании, членам их семей обеспечивается целый ряд дополнительных компенсаций и льгот в сфере трудовых отношений, улучшения условий труда.

Правлением Компании ежеквартально подводятся итоги соревнования трудовых коллективов ОАО «РЖД». По итогам работы за 2017 год победителями становились 696 коллективов ОАО «РЖД». Среди железных дорог победителями были признаны следующие коллективы: Западно-Сибирской, Южно-Уральской, Северной, Дальневосточной, Горьковской, Юго-Восточной и Приволжской железных дорог.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, кадровая стратегия – это приоритетные направления действий медицинского предприятия, учитывающие его стратегические задачи и ресурсные возможности, направленные на формирование и развитие высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива нацеленного на эффективное и качественное выполнение своих функциональных обязанностей. Процесс стратегического планирования является инструментом, обеспечивающим нововведения и изменения в организации для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия. Для разработки стратегии необходимо проводить анализ среды, который направлен на выявление угроз и возможностей, возникающих во внешней среде по отношению к предприятию, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

В ОАО «РЖД» 24,2% руководителей и специалистов старше 50 лет, из них каждый пятый – пенсионного возраста, поэтому корпорации интересен накопленный в Европе опыт по использованию сотрудников «в возрасте». Что касается зарубежной молодежи, то в сравнении с российскими специалистами она более инертна. Это объясняется высоким уровнем жизни в ЕС. Можно трудиться неполный рабочий день или работать по свободному графику и получать достаточные средства, чтобы жить комфортно. В связи с этим европейские специалисты прогнозируют в ближайшие годы острый дефицит эффективных менеджеров и лидеров.

В ОАО «РЖД» создан корпоративный центр развития профессионального обучения персонала, который осуществляет функции по интегрированию современных тенденций развития и обучения в корпорацию. Больше внимания компания стала уделять краткосрочному обучению, которое проводится на базе Международного центра финансово-экономического развития. Темы обучения распределены по следующим блокам: управление, право, кадры, бухгалтерский учет и налогообложение, финансы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Агарков А. П. Теория организации. Организация производства: интегрированное учебное пособие для бакалавров. / А. П. Агарков. – М.: Дашков и К, 2014
Александрова Н. А., Васильцова Л. А., Фатеева Н. Б. Основы кадровой политики и кадрового планирования. – Екатеринбург: УрГАУ, 2014.
Байтасов Р. Р. Управление персоналом. Конспект лекций: учебное пособие. / Р. Р. Байтасов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014
Егоршин А. П. Основы управления персоналом: учебное пособие. / А. П. Егоршин. Гриф МО РФ. – М.: Инфра-М, 2015
Евтихов О. В. Управление персоналом организации: учебное пособие. / О. В. Евтихов. Гриф МО РФ. – М.: Инфра-М, 2014
Знаменский Д. Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации: учебник для магистров. / Д. Ю. Знаменский, Н. А. Омельченко. – М.: Юрайт, 2014
Жерновская Е. П. Экономика труда: учебное пособие. / Е. П. Жерновская. – М.: Инфра-М, 2014
Игнатьева А. В. Исследование систем управления: учебное пособие для вузов. / А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов. – М.: Юнити–Дана, 2013
Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2013
Ложкина А.М. Совершенствование кадровой стратегии предприятия // Вестник научных конференций. – 2017. - № 2-5 (18). – С. 56-58
Рофе А. И. Организация и нормирование труда (для бакалавров): учебное пособие. / А. И. Рофе. – М.: КноРус, 2014
Шаханов Д.С., Румянцева П.С. В ОАО «РЖД» актуализирована стратегия управления кадровым потенциалом на период до 2020 года // Экономика железных дорог. – 2017. - № 1 – С. 11-15
Шуров Н.П. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия // Молодежь и наука. – 2017. - № 1. – С. 98
Якимова Л.Д., Халикова А.Р. Создание стратегии развития кадрового потенциала: материалы X Международной научно-практической конференции. – Пермь, 2016

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. – М. : Инфра-М., 2009 ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – М. : Питер, 2012 ↑
Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. – М. : Дело, 2013 ↑
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. – М. : Инфра-М, 2009 ↑
Егоршин А. П. Основы управления персоналом: учебное пособие. / А. П. Егоршин. Гриф МО РФ. – М.: Инфра-М, 2015 ↑
Якимова Л.Д., Халикова А.Р. Создание стратегии развития кадрового потенциала: материалы X Международной научно-практической конференции. – Пермь, 2016 ↑
Игнатьева А. В. Исследование систем управления: учебное пособие для вузов. / А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов. – М.: Юнити–Дана, 2013 ↑
Жерновская Е. П. Экономика труда: учебное пособие. / Е. П. Жерновская. – М.: Инфра-М, 2014 ↑
Знаменский Д. Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации: учебник для магистров. / Д. Ю. Знаменский, Н. А. Омельченко. – М.: Юрайт, 2014 ↑
Кузьбожев Э. Н. Производительность труда и техническая политика предприятия: Монография. / И. Ф. Рябцева, Э. Н. Кузьбожев. Научная мысль. - М.: Инфра-М, 2015 ↑
Якимова Л.Д., Халикова А.Р. Создание стратегии развития кадрового потенциала: материалы X Международной научно-практической конференции. – Пермь, 2016 ↑
Байтасов Р. Р. Управление персоналом. Конспект лекций: учебное пособие. / Р. Р. Байтасов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014 ↑
Александрова Н. А., Васильцова Л. А., Фатеева Н. Б. Основы кад-ровой политики и кадрового планирования. – Екатеринбург: Ур-ГАУ, 2014 ↑
Бабаева Л. В. Кадровый менеджмент предприятия. / Л. В. Бабаева, И. Н. Киреев. – М.: Наука, 2012 ↑
Бухалков М. И. Организация производства и управление предприя-тием: учебник. / М. И. Бухалков. Гриф МО РФ. – М.: Инфра-М, 2013 ↑
Знаменский Д. Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации: учебник для магистров. / Д. Ю. Знаменский, Н. А. Омельченко. – М.: Юрайт, 2014 ↑
Галичин, В.А. Транснациональное образование / В.А. Галичин // Глобалистика: междунар. междисциплинар. энцикл. слов. – М.; СПб.; Нью-Йорк, 2006. – С.898 ↑