Организационная культура – понятие и структура

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Компании с определенной историей неизбежно формируют свои ритуалы, традиции, особый уклад жизни. По мере своего развития в компании складываются свои ценности, убеждения, принципы и нормы поведения и деятельности, появляются свои особые черты, которые позволят охарактеризовать её как специфическое сообщество людей.

У всех нас есть душа, если представить, что у компаний тоже есть душа – то ею будет организационная культура, о которой и пойдет речь в данной работе, а её носителями являются люди. Организационную культуру компании трудно «пощупать», она не лежит на поверхности, поэтому тема анализа и совершенствования организационной культуры так актуальна сегодня.

Однако осознание организационной культуры как явления особого, влияющего на эффективность компаний, произошло сравнительно поздно, учитывая почти столетнюю историю научного менеджмента. Причин этому достаточно: культурное влияние скрыто в обыденной трудовой повседневности, поэтому не обращает на себя внимание, существования отдельных понятий («коммуникации», «межличностные отношения» и прочие) отвлекали от создания нечто обособленного и объединяющего данные понятия и т.д.

Организация - это объединение людей, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Это понятие включает в себя все то, ради чего люди становятся членами именно этой организации, разделяют нормы и принципы ее жизни и деятельности, строят свои отношения с другими работниками. Эти признаки не только отличают одну организацию от другой, но и существенно предопределяют успех выживания предприятия в рыночной экономике.

Цель работы – анализ организационной культуры компании ООО «Vita media group» и предложение мероприятий по её совершенствованию.

Для достижения цели определим следующие задачи:

• Рассмотреть теоретические основы формирования организационной культуры: персонал как её носитель, понятие и структуру, а также методы управления;
• Рассмотреть организационно-экономическую характеристику компании ООО «Vita media group»;
• Провести анализ персонала и анализ организационной структуры компании ООО «Vita media group» и выявить проблемы;
• Разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры и оценить их эффективность.

Объектом исследования в работе является компания ООО «Vita media group», предметом – персонал как носитель её организационной культуры.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Персонал как носитель организационной культуры

Основными составляющими организационной культуры являются организационные механизмы (правила, процедуры, инструкции) - с одной стороны, и персонал (характеристики персонала как носителя организационной культуры, например, социальные нормы, ценности, социальные установки) - с другой.

Ценности и прочие личностные образования имеют для организационной культуры смысл только тогда, когда они определяют или, по крайней мере, влияют на те виды поведения, которые в свою очередь связаны с эффективностью организации.

На уровне личности происходит формирование норм, ценностей, паттернов организационного поведения, сходных или единых для всех сотрудников организации, а также происходит изменение структуры мотивации сотрудников.

В формировании и поддержании организационной культуры на хорошем уровне определяющую роль играют лидеры организации. Успешные на рынке компании используют целую совокупность механизмов, которые помогут удержать компанию на высоком уровне организационной культуры. Перечислим далее важнейшие механизмы:

- принципы отбора персонала;

- методы социализации;

- обучение персонала;

- структура организации;

- обустройство рабочих мест и мест отдыха.

Лидеры. Именно они устанавливают основные правила и нормы поведения в компании. К действительным механизмам поддержания организационной культуры относят: способность лидера контролировать, оценивать, поддерживать подчинённых, его реакция на кризисные и критические ситуации, тренировки, обучение подчинённых, критерии вознаграждения и продвижения по службе.

Отбор и социализация. При отборе персонала должен соблюдаться принцип совместимости новых сотрудников с организационной культурой, традициями предприятия. Для этого используют различные приемы: собеседование, тестирование и т.п.

Обучение персонала. С позиций бизнеса организационная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности фирмы, систему ее приоритетов, защиты ценностей, мотивации, представляет набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников. Все эти правила могут быть восприняты путем обучения как жизненно важные для каждого работника. Обучение — важнейший фактор развития организационной культуры.

Организационные структуры. Это важный фактор поддержания культуры в компании, с помощью которого поддерживаются отношения внутри организации отношения организации с внешней средой. Организационная структура должна быть гибкой, подвижной и адаптивной к изменениям.

Оформление физической среды. Здание, обстановка, обустройство рабочих мест и мест отдыха говорят о материальных ценностях организации. У них должна быть гармония с организационной культурой, должны соответствовать ей.

Также в организации можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.^[1]

При создании организационной структуры необходимо учитывать следующие особенности персонала и корпоративной культуры:

- уровень подготовки;

- способность к командной работе;

- тип управленческой роли;

- тип организационной культуры. ^[2]

Уровень подготовки – если компания имеет достаточно квалифицированный персонал, то даже в линейной структуре есть возможность создать достаточно «плоские» организационные структуры, минимизируя при этом количество звеньев в управлении. Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Но если персонал мало подготовлен и требуется частное вмешательство руководителя, помощь и контроль, то целесообразно использовать «высокую» организационную структуру. Очевидно, что более квалифицированный персонал сможет эффективно работать в адаптивных структурах (гибких).

Способность к командной работе заключается в стремлении и возможности специалистов компании к активной групповой деятельности, умение формулировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределять в ней роли в зависимости от специфики задач.

Тип управленческой роли - наличие в организации руководителей, которые способны выполнить различные управленческие роли, тоже определяет выбор организационной структуры.

Что касается типов организационных культур, то существует множество классификаций. Приведем классификацию К. Ханди, включающую 4 типа культур:

• Ролевая культура (наиболее традиционная и распространенная в России) – каждый сотрудник играет свою четкую роль в организации;
• Ориентированная на власть и силу (центральная фигура – руководитель);
• Ориентированная на деятельность (нет четкой иерархии, предпочтителен командный метод работы);
• Культура индивидуальности (в основе – личные достижения человека, его профессионализм, достижения, успехи).

1.2.Организационная культура – понятие и структура

Понятие «организационная культура» имеет так много определений, что у непосвященных людей возникает или ощущение полной потери специфического содержания, или же, наоборот, представление о том, что оно охватывает абсолютно все стороны жизни компании.

Отметим, что ни в одной специальной литературе чёткого определения что собой представляет организационная культура нет. Много споров существует и о том, на что она влияет, начиная с мнения «на мотивацию сотрудников», заканчивая «на творческий потенциал служащих». ^[3]

Есть объяснения о том, на каких уровнях она существует («ментальном, содержательном и деятельностном» ^[4]), с чем она связана («с корпоративным духом, лояльностью сотрудников»^[5]), как организационная культура может создаваться («целенаправленно сверху…стихийно снизу»^[6]).

По мнению одного из ведущих современных специалистов в области организационной культуры Э. Шейна, "организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как "правильный" образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем".^[7]

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации.

Таким образом, все определения организационной культуры можно разделить на те, которые рассматривают её как преимущественно или даже исключительно познавательный (когнитивный) феномен (ценности, философия, коллективное мышление, верования) и на те, которые считают основным в культуре ее поведенческий аспект (корпоративные правила поведения, нормы, опыт поведения).

Практической целью формирования организационной культуры следует считать достижение нужного устойчивого производственного поведения персонала.

Далее рассмотрим структуру организационной структуры. В чем же заключается практическая польза выделения компонентов организационной культуры? Скорее это поможет более чётко обозначить точки управленческого воздействия.

Таким образом, к компонентам организационной культуры относят:

1. Ценностно-смысловой компонент:

• Психология – установки, образы, смыслы, чувства, мысли.
• Этика – ценности, правила поведения

Данный компонент – управляющий элемент по отношению к остальным (системообразующий фактор), задаёт их содержание.

В литературе по организационной структуре также существует множество определений слова «ценность». Но самое главное – уметь различать психологическое от социального (внутреннее от внешнего), для чего дадим определения ключевых понятий «установка» и «ценность».

Установка - внутренняя готовность к определенному восприятию и поведению, базовое отношение человека к себе и к окружающему миру.

Ценности – нормативная форма ориентации человека в окружающей действительности, возникшая как результат преобразования внешних социальных мнений внутренними установками индивида – его отношением к себе и окружающему миру. Разделяемая ценность становится для человека внутренним руководством к действию.

Человек строит систему ценностей самостоятельно – стыкуя внешние социальные воздействия с внутренними устремлениями и особенностями восприятия. В понятии «ценность» нужно уловить два ключевых аспекта: первый – влияние на поведение; второй – отражение неразделимого сгустка мыслей и чувств субъекта поведения.

Ценности бывают осознаваемы и неосознаваемы, подлинны (реализуемые) и условны (декларируемые, но не реализуемые). Большая их часть скрыта от внешнего наблюдения. Можно выделить ценности, которые выражают отношение к отдельным аспектам действительности, к предметным областям (например, в сфере управления, производства, продаж), и ценности, выражающие отношение к себе, к труду, к людям, к компании. На уровне индивидуального человека ценности порождаются в результате взаимодействия установок, образов, мыслей, чувств и желаний человека с внешними социальными воздействиями.

Утвержденный набор ценностей объявляется в компании идеальной концепцией (моделью) поведения. Согласно теоретическим воззрениям Э. Шайна историческое происхождение корпоративных ценностей следует искать в так называемых базовых представлениях лидеров (эквивалентными понятиями являются психологические понятия «установка» и «образы (динамические ментальные модели действительности)»). Представления лидеров об устройстве компании, специфике ее деятельности, идеальных образцах производственного поведения персонала и о прочих аспектах корпоративной жизни только тогда превращаются в ценности, когда сотрудники на практике убеждаются в их успешности.

1. Символьный компонент:

• Язык - формализованный и неформализованный набор употребляемых в компании понятий и шаблонов;
• Атрибуты – атрибуты принадлежности (фирменные знаки, фирменная одежда, гимны и т. п.), атрибуты достижения (награды, памятные знаки, «доски почета» и т. п.);
• Ритуалы – обряды празднования, прощания, встречи и т.п.;
• Мифология – история компании с целенаправленной акцентуацией (гиперболизацией) ее отдельных моментов и людей («героев» организации), выраженная в устной и письменной формах.
• Дизайн – художественное оформление компании (логотипы, графика и колористика, архитектура, интерьер).

1. Поведенческий компонент:

• Психологический климат – эмоциональная характеристика межличностных отношений в производственном коллективе.
• Статусно-ролевое поведение – действия, в которых проявляется отношение людей к себе, к другим сотрудникам, к организации, к труду, к компании, к моральным и материальным ценностям. Это поведение выражается в стилистике администрирования, руководства и исполнения, в частности, в стиле руководящего влияния (тип лидерства), в стиле взаимодействия людей в ходе решения корпоративных задач (тип межличностных коммуникаций) и т.д.

На уровне организации ценности формируются в результате закрепления успешного опыта (принятие большинством персонала тех или иных действий в качестве образца «правильного поведения»).

На уровне индивидуального человека ценности порождаются в результате взаимодействия установок, образов, мыслей, чувств и желаний человека с внешними социальными воздействиями.

Символьный и поведенческий компоненты формируются в ходе спонтанного и организованного корпоративного опыта персонала и, фиксируясь в регламентах, атрибутах, ритуалах становятся «осязаемым» выражением ценностей.

Соотношение национальной и организационной культуры, группового и индивидуального поведения выстраивается на основе философских закономерностей общего, частного и единичного (рис. 1).

Рис. 1. Уровни культуры (соотношение поведения и культуры)^[8]

Национальное влияние проникает во все уровни организационного поведения, значимо проявляясь в коллективе. Даже неискушённому наблюдателю подвластно увидеть отличия в поведении работников по национальному признаку, хотя представители одной и той же народности на индивидуальном уровне имеют различные границы специфики поведения.

Однако на практике часто можно наблюдать моменты, когда организационная культура преодолевает национальные различия.

В наш современный век у российских компаний есть замечательная возможность свободно выбирать корпоративные ценности, т.к. деловая этика в нашей стране находится ещё на этапе формирования.

Можно выделить следующую целевую функциональность организационной культуры для компании:

• Обеспечивает устойчивость («организационную заданность») поведения персонала, сводит к минимуму непонимания, разночтения ценностей и норм поведения и повышает вероятность точного исполнения задач.

• Снижает степень конфликтности в организации за счет осознания и нахождения путей соединения субкультур индивидуального, межгруппового и межэтнического поведения в организации и вне нее.

• Снижает неопределенность и, следовательно, стрессогенность корпоративной среды для персонала за счет определения четкого набора корпоративных ценностей и правил поведения.

Обобщая вышесказанное можно сделать вывод, что организационная культура необходима для очеловечивания существования индивида в бизнесе посредством придания его деятельности смысла.

Выдающийся психолог В. Франкл убедительно доказал, что психическое здоровье и успешность обеспечиваются наличием смысла, автором которого является сам человек, но формированию которого способствует социальная среда.

1.3. Методы управления организационной культурой

Соломанидина Т.О. отмечает, что «организационная культура может служить на пользу организации…, но может и работать против».^[9] Основная задача руководителя в сфере организационной культуры состоит в сознательном воздействии на неё и внесение изменений целенаправленно. Считается, что единственным реальным действующим методом управления организационной культурой является социально-психологический (демонстрации приёма, всяческие убеждения в коллективе, моральное стимулирование, пропаганда культурных ценностей и т.п.), в результате воздействия которого у коллектива формируется ценностный тип отношения к труду, а в компании – культура как мощный инструмент социального воздействия на персонал, которая будет способствовать достижению целей организации.

Процесс управления организационной культурой предполагает реализацию следующих действий: моделирование, формирование организационной культуры, её поддержание; внесение изменений в существующую организационную культуру, внедрение новой организационной культуры; мониторинг социокультурных ситуаций (рис.2).

Рис.2. Базовая модель управления организационной культурой^[10]

Администрирование процесса требует стандартного набора инструментов целеполагания, функционального и организационно-ролевого структурирования, формализации процедур и пр.

Столь сложная задача, как формирование организационной культуры, требует создания специального масштабного проекта, который должен получить статус приоритетного со всеми вытекающими из этого факта последствиями (первостепенное внимание высшего руководства, выделение значительных человеческих и материальных ресурсов, первоначальное определение целей, разработка миссии, стратегии развития и т.п.). Далее следует отбор персонала с культурными ценностями, провозглашение основных культурных ценностей компании, что и будет являться стержнем организационной культуры, поэтому в процессе их определения важно донести до осознания персонала всю важность данного компонента. Важна разработка этического кодекса и обучение этическому поведению с целью повышения восприимчивости сотрудников к этическим проблемам и восприятия ими провозглашенных организационных ценностей.^[11]

Сотрудники усваивают организационные ценности, поведенческие нормы, что составляет основу реального поведения. Соответствие ценностям становится для каждого работника естественным условием его деятельности в организации потому, что он считает это единственно правильным. В результате происходит воплощение организационных ценностей в реальную практическую деятельность организации.

Заключительный этап включает в себя мониторинг организационной культуры, который заключается в выявлении её соответствия стратегическому курсу, т.к. стратегия компании и организационная культура должны гармонировать между собой, дополнять друг друга. Маслов В.И. утверждает: «Если новая стратегия не вписывается в существующую организационную культуру, необходимо решить, будет ли оправдан риск, связанный с принятием данной модели изменений, что предполагает изменение культуры фирмы»^[12].

После формирования организационной культуры необходим момент поддержания, который заключается в необходимости разработки методов управления персоналом (экономических, административных, социально-психологических, а, возможно, их комбинаций) совместно с механизмом трудовой мотивации (социально-психологической мотивации, стимулирования и т.д.), программ адаптации и обучения персонала, социализации, системы коммуникаций, системы оценки результативности персонала и пр.

При выявлении несоответствий стратегии компании и организационной культуры, последняя должна быть скорректирована путем провозглашения новых организационных ценностей, закрепления их на подсознательном уровне сотрудников. Далее вновь необходимо провести мониторинг.

В результате управления организационной культурой руководство получит развитый трудовой потенциал, который приведет к организационному развитию.

Данная схема на рис.2 даёт обобщенное представление об этапах процесса управления организационной культурой компании. В жизни каждая компания при формировании и дальнейшем развитии наполняет этапы свои конкретным содержанием. Нами был описан некий общий подход.

Важно также запомнить, что любые изменения в организационной структуре часто негативно воспринимаются сотрудниками, для преодоления чего можно использовать определённые приёмы, например: поэтапное нововведение, более широкого предоставления информации о планируемых изменениях, широкое привлечение сотрудников к обсуждению проблем, совместный поиск решений и пр.

Таким образом, управление организационной культурой – это процесс, результатом которого является нужное производственное поведение персонала. Поэтому менеджмент современных компаний не вправе упускать из вида управление организационной культурой, формирование её в нужном направлении согласно заданной стратегии. ^[13]

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «VITA MEDIA GROUP»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Vita media group»

Компания ООО «Vita media group», созданная в Словении в 1998 году сегодня является лидером рынка indoor-рекламы в Росси.^[14]

Компания является indoor-оператором, который работает с крупными фармацевтическими компаниями. Первыми партнёрами компании стали аптеки и клиники. Сегодня компания размещает рекламную информацию клиентов более чем на 110 000 рекламных конструкций в 25 городах России, в том числе в 15 городах-миллионниках.

Группа компаний ООО «Vita media group» имеет представительства в других странах: Словении, Боснии и Герцеговине, Болгарии (рис.3).

Рис.3. Представительства компании в мире

В ООО «Vita media group» входят компании, которые охватывают несколько основополагающих направлений рекламной деятельности (рис.4).

Рис. 4. Направления рекламной деятельности компании ООО «Vita media group»

Для рекламы в аптеках и клиниках применяются мониторы в зоне касс для демонстрации звуковых рекламных роликов до 400 раз в день и крупноформатные баннеры, также оборудованные кармашками с листовками, содержащие сведения о препаратах. Используются многочисленные шелф-баннеры, топперы, стикеры разного формата, постеры, объёмные инсталляции, световые короба и многие другие нестандартные конструкции. ООО «Vita media group» - единственная компания, которая предлагает продвижение рецептурных препаратов на специальном рекламном носителе – рамке формата А3. По статистике компании, реклама в аптеках очень эффективна, т.к. пациенты поликлиник – потенциальные потребители лекарственных средств. В больницах и поликлиниках рекламные листовки и баннеры можно увидеть в регистратуре, в холлах, в процедурных кабинетах.

Узнать о средствах по уходу за здоровьем потенциальным клиентам компании поможет реклама в фитнес-клубах: при входе первое, что заметят клиенты фитнес-клуба – это большие баннеры у ресепшн, на которых как правило размещены «кармашки» с информационными листовками и пробниками продукции. Плакаты размером 2х3 метра привлекают внимание тренирующихся в зале. Стикеры и плакаты в душевых кабинах и раздевалках дадут информацию четко сегментированной женской и мужской аудитории.

В сфере ветеринарии компания специализируется на продвижении товаров для животных в ветеринарных аптеках и клиниках, зоомагазинах; принцип размещения рекламы такой же, как и в поликлиниках, аптеках – в холлах, в кабинетах врачей и т.д.

В супермаркетах, барах и ресторанах компания взаимодействует с потенциальным потребителем во время отдыха и досуга, используя для этого световые панели, презентеры, нестандартные конструкции в залах и пр.

Знакомя потенциальных клиентов со своей продукцией посредством рекламы, главная цель компании – лидерство new-media в сегменте рекламного бизнеса, для этого она преследует следующие задачи:

• Развивать новые подходы и реализовывать нестандартные идеи для решения задач Клиентов, совершенствовать уже имеющиеся методы работы;
• Предлагать Клиентам комплексные рекламные решения самого высокого уровня, способные подчеркнуть индивидуальные особенности каждого Клиента;
• Выйти на рекламный рынок стран, в которых пока компания не работает;
• Постоянно расширять сферу присутствия на территории стран, в которых компания уже работает.

Рассмотрим далее организационную структуру компании и её руководящий состав.

Структура ООО «Vita media group» представлена следующими организационными подразделениями и руководящим составом, указанными соответственно на рис. 5 и 6.

Технический отдел

Рис.5. Организационные подразделения компании ООО «Vita media group»

Каждый отдел имеет свои четкие обязанности и задачи. К примеру, штатный состав отдела продаж, включающий разъездных торговых агентов, инженеров по обслуживанию и наладке оборудования, канцелярских работников, подотчётен управляющему продажами.

А к задачам финансового отдела относится управление финансами: финансовое планирование, анализ финансового состояния, финансовый контроль, организация работы по привлечению внешних финансовых ресурсов и т.д.

Рис. 6. Руководящий состав компании

Должностные инструкции разрабатываются в отделе управления персоналом организации (менеджером по персоналу). Они в обязательном порядке согласуются с юридическим отделом организации и утверждаются директором компании. Инструкции разрабатываются на все включенные в штатное расписание должности и объявляются сотруднику при заключении трудового договора. Работник должен расписаться в том, что он ознакомлен с должностной инструкцией.

В основе разработки должностных инструкций используются квалификационные характеристики (требования) к должностям служащих. На основании должностной инструкции разрабатывается трудовой контракт с работником. Она является необходимым документом при разрешении конфликтных ситуаций и трудовых споров между работодателем и работником. Должностные инструкции являются практическим инструментом разделения труда персонала организации.

Рис. 7. Структура исполнительного отдела

Менеджеры выполняют основные функции в области коммерческой работы и организации деятельности компании. Они изучают спросы населения, заключают договоры, контролируют их исполнение, подготавливают претензионные материалы. Кроме того менеджеры осуществляют организацию рекламной деятельности компании ООО «Vita media group». Они же организуют рекламную деятельность фирмы, внедряют современные методы предоставления информационных услуг и пр.

Таким образом, компания ООО «Vita media group» является не просто успешной с первого взгляда компанией, но и организацией, имеющей свои цели, задачи, миссию и ценности. Проанализируем далее персонал компании и организационную культуру более подробно.

2.2. Анализ персонала ООО «Vita media group»

В компании ООО «Vita media group» в России и её представительствах в зарубежных странах работает более 200 человек, каждый из которых является высококлассным профессионалом. Непосредственно в России в компании среднесписочная численность сотрудников составляет 55 человек. Проведем анализ персонала компании, исследовав его численность, состав, динамику и структуру, оценку имеющихся данных о движении персонала и пр.

Персонал компании – это совокупность всех работников предприятия, обеспечивающих реализацию его функций. Это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность производства. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ всех кадров. Трудовой потенциал фирмы характеризует общая численность работников, состав и структура кадров.

Общее руководство компанией осуществляет генеральный директор, он же руководит планово-экономической работой. Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов.

По участию в процессе предоставления своих услуг в компании ООО «Vita media group» выделяются следующий промышленно-производственный персонал:

- административно-управленческий персонал (данная категория осуществляет управление компанией) – обеспечивает сбор и обработку всей управленческой информации, подготавливает, принимает и реализует управленческие решения и специалисты;

- рабочие (осуществляют производство профилирующей продукции компании (предоставления услуг) – монтажники, осуществляющие монтаж, демонтаж, и фотоотчеты, осуществляют доставку РИМ и пр.;

- младший обслуживающий персонал (специалисты, не принимающие непосредственное участие в производственном процессе, но обслуживающие его) – уборщики, гардеробщики.

Для анализа структуры и динамики персонала определим его количественный состав (табл.1).

Таблица 1.

Состав и численность персонала ООО «Vita media group»

	Количество женщин	Количество мужчин
Всего сотрудников, в том числе:	34	21
До 25 лет	2	-
26-35 лет	19	12
36-45 лет	8	5
46-55 лет	2	4
Старше 55 лет	3	-

Из таблицы видно, что в компании превалирует число женщин-сотрудниц, средний возраст которых около 30 лет.

Далее представим данные по обеспеченности персоналом предприятия, на основании которых проведем анализ эффективности использования кадров.

Таблица 2.

Обеспеченность компании ООО «Vita media group» по категориям и основным профессиям за 2016 г.

Показатель	Плановая численность	Фактическая численность	Абсолютное отклонение	Отклонение, %
Среднесписочная численность, всего	59	55	-4	-6,8
Рабочие	26	25	-1	-3,8
Руководящие	11	11	0	-
Специалисты	22	19	-3	-13,6
Численность рабочих основных профессий:
монтажники	20	18	-2	-10

В целом по компании и по категориям отклонение численности не превышает 7%. Однако по профессии монтажник оно составляет 10%, что свидетельствует о том, что слишком много вакантных рабочих мест по данной профессии длительное время не закрываются. К тому же на 2016 год компании не хватало специалистов, о чем говорит отклонение в 13,6%.

В компании ООО «Vita media group» коэффициент оборота по приёму персонала за 2016 год равен 4 (количество принятых сотрудников в течение одного года)/55 (среднесписочная численность за 2016 год) = 0,07. Другими словами, количество принятых работников компании составляет 7% от общего числа работников.

Коэффициент оборота по выбытию персонала составил на 2016 год 9(число уволившихся)/55=0,16, т.е. 16% составляет число уволившихся сотрудников за 2016 год. Таким образом, коэффициент выбытия превышает коэффициент приёма, что говорит об увеличении числа вакантных мест в компании в 2016 году, поэтому отдел персонала должен использовать новые или улучшенные методики для скорейшего замещения вакансий.

Определим коэффициент текучести кадров: 5(сотрудники, которые были уволены за нарушение трудовой дисциплины и уволились по собственному желанию)/55 = 0,09 (больше 4%) - такое значение коэффициента говорит о нестабильности и непостоянстве трудового коллектива.

Коэффициент замещения персонала равен: (4-9)/55= - 0,09. Рекомендуемое значение данного коэффициента равно 0 или должно быть положительным. Однако в данном случае показатель отрицательный, что говорит об увеличении вакантных мест, а это может свидетельствовать либо о неэффективной работе отдела кадров, либо о каких-либо проблемах внутри компании (анализ организационной культуры в дальнейшем позволит определить это).

Коэффициент постоянства персонала определим как 41 (количество сотрудников, проработавших весь 2016 год)/55 = 0,75. Этот показатель характеризует степень стабильности трудового коллектива. Из 9 уволившихся: 3 уволились по собственному желанию, 2 за нарушение трудовой дисциплины, 2 –в связи с наступлением пенсионного возраста и получением пенсии по возрасту и 2 из-за получения инвалидности (не на рабочем месте). Из уволившихся по собственному желанию 1 ушел так как не видел перспектив в плане карьерного роста, 1 по семейным обстоятельствам, и 1 по причине неудовлетворенности заработной платы.

Можно также провести сравнение фактических показателей с плановыми и с фактом прошлого года (табл. 3).

Таблица 3.

Эффективность использования рабочего времени в компании ООО «Vita media group» за 2016 г.

Показатель	2015	2016		Отклонение
		план	факт	От 2015 г	От плана
Среднесписочная численность рабочих, чел.	57	59	55	-2	-4
Отработано одним рабочим, дн.	218	221	217	-1	-3
Отработано одним рабочим, ч	1766	1768	1779	13	11
Средняя продолжительность рабочего дня, ч	8,1	8,0	8,2	0,1	0,2
Фонд рабочего времени, ч	100 662	104 312	97 845	-2817	-6467
В том числе сверхурочно отработанное время, ч	154	0	160	6	160

Рассмотрев использование рабочего времени динамике, можно сделать вывод о том, что с увеличением количества вакансий с растёт число сверхурочных часов и количество выходных, объявленных сотрудниками, что, конечно, очевидно.

При всём многообразии учетных методик, применение нормированного труда в компании позволяет более эффективно использовать трудовые ресурсы, четко контролировать рабочий процесс. Чем выше доля сотрудников, охваченных нормами труда, тем более высокоорганизованным будет производство/ предоставления услуг при правильной системе учетной политики. Проанализировав фактические данные по персоналу, обратимся теперь результатам анонимного анкетирования для того, чтобы выяснить причины проблем, выявленных ранее.

Как известно, многие компании прибегают из года в год к анонимному анкетированию работников с тем, чтобы понять, насколько комфортно работать в существующей рабочей атмосфере, выявить потребности и улучшить качество рабочих условий. Компания ООО «Vita media group» также проводит ежегодные анкетирования своих сотрудников, предлагая ответить на предложенные вопросы, касающиеся деятельности сотрудников по различным направлениям работы отделов компании. Анализ анкет 2016 года позволил нам сделать некоторые выводы (в анкете необходимо оценить каждый указанный фактор, расставив напротив каждого баллы от 1 до 10, где 1 – означает минимальную удовлетворённость, а 10 максимальную):

• самым высшим баллом сотрудники отмечают качество взаимоотношений их с непосредственным руководителем;
• весьма довольны сотрудники и объёмами рабочей нагрузки, оценив этот пункт в среднем в 9 баллов;
• в 8 баллов работники оценивают выполняемые обязанности, уровень автоматизации процессов, возможность профессионального развития и карьерного роста, а также динамику заработной платы в зависимости от объема и качества работы;
• менее всего сотрудники удовлетворены условиями труда, микроклиматом в коллективе, отношениями с коллегами, к тому же не выполняются элементарные требования по созданию комфортных рабочих мест, т.к. работники жалуются на слишком плотное расположение рабочих мест, они элементарно мешают друг другу в рабочем процессе. Не удовлетворены они и дополнительными социальными возможностями, которые предоставляет им компания – не каждый сотрудник имеет корпоративный телефон, медицинскую страховку, также многих возмущает факт неоплачиваемых обедов. Проблемой также является отсутствие своевременной информированности об изменениях в компании, происходящих процессах, сотрудники узнают обо всём что называется «в последний момент».

Таким образом, мотивации сотрудников в части отношений с руководителем и карьерного роста – велики. Компании нужно лишь решить проблемы, связанные с микроклиматом в коллективе, и некоторыми другими проблемами.

2.3. Анализ организационной культуры и постановка проблемы

Важность влияния организационной культуры на результаты деятельности компании весьма трудно переоценить. «Что такое хорошо и что такое плохо» каждый коллектив воспринимает по-своему, но организации, добившиеся значительных успехов, демонстрируют особую значимость «неосязаемых активов».

Организационная культура – важный фактор, который во многом определяет успех компании, поэтому её изменения должны внимательно анализироваться и планироваться, а ресурсы, выделяемые на её развитие – это не затраты, а продуманные инвестиции.

Положительная организационная культура должна способствовать эффективному принятию решений возникающих проблем и повышению производительности. В то же время отрицательная организационная культура является источником суматохи и сопротивления, препятствием эффективному процессу принятия решений; порождает такие проблемы, как: обезличивание проблем, равнодушие, слепое подчинение, изоляционизм, консерватизм и пр.

Для анализа организационной культуры ООО «Vita media group» проанализируем различные её элементы.

1. По характеру взаимоотношений (классификация С.Ханди).

Организационная культура в компании ООО «Vita media group» относится главным образом к культуре задачи, т.е. ориентируется на решение задач. Сотрудники компании - профессионалы своего дела, дипломированные специалисты с опытом работы, а это обусловливает эффективность деятельности компании. Директор ООО «Vita media group» - харизматичная, располагающая к себе личность, создаёт впечатление простого в общении человека и высоко эрудированного профессионала. При принятии решения задач он выполняет роль координатора действий сотрудников, контролирует соблюдение правил. При осуществлении контроля им никогда существенно не бывают затронуты групповые нормы корпоративной культуры: контроль хоть и носит постоянный, но ненавязчивый, поверхностный характер. Большинство решений принимаются директором самостоятельно, а стиль руководства компанией скорее напоминает авторитаризм, т.к. сотрудники практически не вовлечены в процесс принятия решений. Оценка деятельности сотрудников компании зависит от общего результата и от личного вклада каждого из них, однако заработная плата формируется достаточно субъективно – многое зависит от руководителя компании. При прочих равных условиях существует процент от общего фонда заработной платы, который получает каждый из сотрудников, но данный процент зависит от директора компании, всегда варьируется. Это отрицательно влияет на корпоративность внутри коллектива.

Согласно анкетным данным, организационная культура не характеризуется продуктивными и лёгкими отношениями между сотрудниками, взаимоуважение основано в основном на поле и возрасте, а не на способностях. Как уже было упомянуто выше, мало внимания уделяется людям (сотрудникам) со стороны руководителя, как следствие изредка наблюдается общий эмоциональный спад, касающийся работы. Дискомфорт для сотрудников также доставляет организация рабочих мест. Офис на 5-м этаже располагает всем необходимым компьютерным оборудованием, оргтехникой (сканер, принтер) и оборудованиями, способствующие созданию комфортных условий труда (обогреватель, вентилятор), но в то же время всё это оборудование создаёт ощущение тесноты в офисе, что затрудняет физическую свободу действий сотрудников. Это также негативно сказывается на эффективности деятельности компании.

1. По степени общности.

Организационная культура компании ООО «Vita media group» относится к доминирующей, однако правильнее было бы определить её как тотальную. Если сотрудник не разделяет ценностей корпоративной культуры компании, то, в конечном итоге, он покидает её.

1. По степени интенсивности поддержания ценностей.

Для того, чтобы определить степень принадлежности организационной культуры, рассматриваемой нами компании, по степени поддержания ценностей, проанализируем её по следующим критериям:

- «глубина» организационной культуры, которая определяется количеством и устойчивостью важных убеждений в коллективе. За 16 лет существования компании ООО «Vita media group» организационная культура успела уже укорениться во взглядах и представлениях сотрудников как на внутреннем уровне (девизы, общие ценности), так и на внешнем (стиль одежды, поведения сотрудников, имидж компании).

- степень разделения организационной культуры членами компании. Можно говорить о полном принятии всех аспектов культуры сотрудниками.

- ясность приоритетов, создаваемых высшим руководством.

Утверждается, что недостатком организационной культуры является сопротивление всем нововведениям. Однако в организационной культуре компании ООО «Vita media group» такого явления не наблюдается, компания открыта всему новому.

Фундаментальные ценности, выраженные в материальных образах, могут быть представлены в следующем виде: 1. Символ - это объект, действие или событие, доносящее до людей важнейшие ценности организации. Для компании ООО «Vita media group» разработан и зарегистрирован в соответствующих органах фирменный знак и печать, способствующие идентификации сотрудников с организацией и, в связи с этим, поддержанию корпоративной культуры. Данные символы носят официальный характер и необходимы для успешной деятельности компании в целом. 2. Герой - человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры. К примеру, в компании образцом для подражания является исполнительный директор, который сочетает в своей личности большинство ценностей, провозглашенных в рамках корпоративной культуры. Это наиболее образованный и эрудированный человек на предприятии: два диплома о высшем образовании. Кроме того, директор обладает набором личностных качеств, позволяющих эффективно согласовывать действия сотрудников предприятия для достижения общей цели.

Проанализируем далее факторы, которые влияют на формирование организационной культуры компании.

Миссия. «Мы используем эффективную методику продвижения продукции наших Клиентов нестандартными рекламными инструментами. VITA media group: мы создаем информационное пространство будущего».

Цель. Стать лидером new media сегмента рекламного пространства.

Задачи. Совершенствовать существующие методы работы, развивать новые подходы и реализовывать нестандартные идеи для решения задач Клиентов. Предлагать Клиентам комплексные рекламные решения самого высокого уровня. Выйти на рекламный рынок стран, в которых пока не работаем.

Ценности.

• Доверие. Успешный бизнес возможен только при условии полного взаимного доверия. Ответственный подход и открытость создают долгосрочные доверительные отношения, без которых нельзя реализовать эффективное взаимодействие Клиента и Компании.
• Развитие
  Кто не идет вперед, тот идет назад! Постоянное совершенствование — это наша уверенность в будущем. Развитие компании в целом и каждого сотрудника в отдельности гарантирует новые возможности для наших Клиентов.

Корректировка поведения. Поощрение или наказание работника за выполнение или невыполнение возложенных на него задач осуществляется посредством экономических (размер зарплаты) и социально-психологических методов (одобрение или неодобрение).

Факторы внутренней интеграции. Общий язык – деловой. Критерии входа/выхода из организации – сотрудник должен обладать такими качествами, как самостоятельность, коммуникабельность, высокий уровень профессионализма, желание и способность самостоятельно обучаться, самоорганизация для работы при свободном графике, - в основном на основании отсутствия или наличия данных качеств определяется возможность для человека перенимать ценности и нормы корпоративной культуры и работать в компании.

Для оценки удовлетворения работниками условий труда и системой мотивации было проведено тестирование, предполагающее проставление баллов. Напомним, что в опрос был проведен среди 55 человек, на основании которого мы получили следующие данные.

Средний возраст работников составляет 26,5 лет, средний стаж работы в компании – 3 года. Размер заработной платы устраивает 55% опрошенных, 35% - не устраивает, остальные затрудняются ответить (рис.8). Перспективы карьерного роста видят 52% сотрудников, что объясняется средним возрастом работников, не видят 34%, остальные 14% не интересуются перспективами роста (рис.9).

Рис.8. Мнение сотрудников в размере заработной платы

Рис.9. Мнение сотрудников о перспективах карьерного роста

Взаимоотношениями сотрудников с непосредственным руководителем вполне довольны 68% опрошенных, скорее удовлетворяют, чем нет 26%, остальные 6% не смогли ответить на этот вопрос (Рис.9). Абсолютное большинство сотрудников не удовлетворяют взаимоотношения с товарищами по работе – 79% - им хотелось бы быть дружнее, 21% считает, что ситуация вполне приемлема для рабочей обстановки (Рис.10).

Рис.10. Мнение сотрудников о их взаимоотношениях с руководителем

Рис.11. Мнение сотрудников о взаимоотношениях с товарищами по работе

Условия труда оценили на 5 баллов 16%, на 4 - 21%, на 3 – 40%, на 2 – 12%, и на 1 – 11%, таким образом – большая часть сотрудников не довольны условиями труда (Рис. ). Также большинство сотрудников абсолютно не удовлетворены организацией рабочего места – 86%, 10% - вполне устраивает, 4% - всё равно, как оборудовано и расположено их рабочее место (Рис. ). Не удовлетворены степенью информированности в компании и вовлечения в обсуждение проблем компании 75% опрошенных, остальным 25% всё равно (Рис. 12).

Рис.12 . Мнение сотрудников о условиях труда

Рис.13. Мнение сотрудников об организации рабочего места

Рис.14. Мнение сотрудников о степени информированности и вовлечения в обсуждение проблем компании

Таким образом уровень социально-психологического климата в компании ООО «Vita media group» можно определить следующим образом, имеющим положительные и отрицательные особенности.

Положительные особенности:

• Выгодное расположение офиса, наличие необходимых единиц оборудования и мебели;
• В целом сотрудников устраивает размер заработной платы, они видят перспективы карьерного роста, также они вполне довольны отношениями с руководителем.

Отрицательные особенности:

• Большинство сотрудников не удовлетворяют взаимоотношения с товарищами по работе, микроклиматом в коллективе, иногда возникают конфликты, успехи и неудачи членов компании оставляют равнодушным остальных, вызывая иногда злорадство и злость. Это говорит о том, что недостаточно уделяется внимания внутриколлективной коммуникации, что в свою очередь приводит к дефициту информации у сотрудников и их представлении о компании в целом, способствует распространению слухов (синдром «испорченного телефона»). У работников возникает чувство одиночества, отстранённости от деятельности компании, отсюда – снижение инициативы и мотивации.
• Большинство сотрудников не довольны также условиями труда, организацией рабочего места, а также «невовлечением» их в обсуждение и решение проблем компании.
• Фундаментальные ценности организационной культуры (символы, мифы, лозунги, организационные церемонии и мероприятия) выражены в компании слабо.

Были указаны пожелания и предложения по вопросам: улучшить условия труда (расширить помещение, увеличить шумоизоляцию, выделить ещё один кабинет для бухгалтерии, повысить заработную плату, способствовать изменению взаимоотношений работников и пр.).

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО УСИЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «VITA MEDIA GROUP»

3.1. Мероприятия по усилению организационной культуры

Важно уточнить то, что недостатки действующей организационной культуры ООО «Vita media group» нельзя называть отрицательными сторонами, т.к. сразу и прямо они не ведут к снижению эффективности деятельности компании, однако могут в будущем повлиять на неё негативно.

Общий итог анализа компании показал, что организационная культура оказывает «дестимулирующее» воздействие на деятельность компании и её развитие, поэтому далее попробуем предложить комплекс мер по усилению организационной культуры.

Для решения проблемы мотивации необходимо внедрить элементы демократического стиля руководства, в первую очередь, что послужит толчком к призыву работников к высокоэффективным действиям. Мотивирование персонала – это своего рода искусство, использовать которое может только человек с развитым чувством меры, гармонии, ориентированности на личность. Важно, чтобы руководитель консультировался с подчиненными, обсуждал с ними насущные проблемы для выработки коллективного решения той или иной задачи и поощрял удачные творческие решения. Важно обеспечить подчинённых достаточной информацией об изменениях в компании во избежание распространения слухов, в этих целях достаточно по мере необходимости организовывать собрания или совещания генерального директора с руководителями отделов, где будут оглашены долгосрочные/краткосрочные цели, положение дел компании, далее руководители отделов будут «выходить в народ», т.е. общаться с коллективом, передавать ему слова и напутствия генерального директора. Сотрудники всех уровней образуют основу компании, поэтому их полное вовлечение даст возможность компании с максимальной выгодой использовать их возможности. А введение наград «Лучший работник года» и прочих ещё большее воодушевит сотрудников. Поэтому данное изменение в стиле руководства компанией сформирует систему мотивации и поощрений, результатом будет существенное развитие организационной культуры.

Одной из самых важных проблем организационной культуры компании является недружелюбный микроклимат в коллективе. Для решения данной проблемы нужно организовать ряд мероприятий. Например, организационные церемонии – особые плановые мероприятия, с целью приведения сотрудникам ярких примеров выражения организационных ценностей. Организации корпоративных мероприятий будут способствовать налаживанию отношений между сотрудниками, особенно если они не системны и спонтанны (дни рождения, уход в декрет, покупка новой машины, квартиры или просто приятное завершение рабочего дня). Помимо траты денег, времени и здоровья совместные мероприятия способствуют укреплению коммуникаций между сотрудниками, а как следствию, и поддержанию корпоративной культуры в целом. Личностные отношения характеризуются высокой степенью открытости и доверия. Так, за несколько лет работы сотрудники в коллективе хорошо узнают друг друга, а их взаимоотношения будут напоминать взаимоотношения семьи.

Кроме того, со стороны непосредственных руководителей важно урегулирование возникающих конфликтов. А для улучшения системы адаптации новых сотрудников можно показывать им вводную презентацию о компании, её истории создания, миссии, цели, традициях, нормах, устраивать ознакомительные экскурсии по офису. Кстати, таким образом, можно привить всем сотрудникам компании её ценности, возможно, придумать и выучить лозунги, например: «каждый сотрудник - лицо организации», «офис – материализация корпоративного духа», «каждый законченный проект – праздник за счёт организации» и т.д.

Для формирования важных элементов корпоративной культуры и поддержания имеющихся, компании важно также разработать символы и мифы, которые будут отображать ценности компании. В символах и мифах нужно продемонстрировать динамичность предпринимательской среды, принципы работы в команде, готовность к оказанию услуг, свободный дух специалистов и блистательные перспективы компании на будущее и пр. После создания символов их нужно распространить в офисе, каждому сотруднику должен быть выдан календарь, визитки и т.д. В свою очередь мифы должны передаваться из уст в уста, на подсознательном уровне сотрудников закрепляя ценности организации. Желательно также установить стенды с декларацией миссии, ценностей, целей, принципов компании. Пусть все видят и знают, что сотрудники работают в лучшей компании и горды за свою работу.

Для того, чтобы действительно офис был лицом компании - важно улучшить организацию рабочих мест (расширить офис, выделить отдельный кабинет для бухгалтерии, присвоить каждому сотруднику номер телефона внутри компании, установить кондиционер и пр.).

3.2. Ожидания, оценка социальной эффективности

От предложенных мероприятий по усовершенствованию организационной культуры компанию ООО «Vita media group» ожидают положительные экономические последствия. В качестве параметров обычно используют прибыль, оборот и долю рынка. Но те мероприятия, которые мы указали выше действуют в рамках комплекса маркетинг-микса и рассчитать её вклад в достижение целей трудно. Лишь в ходе специального тестирования можно говорить о том, что то или иное мероприятие стало причиной зафиксированного изменения экономических показателей деятельности компании.

Таким образом, подведём положительные итоги реализации указанных выше мероприятий в компании ООО «Vita media group»:

• Внедрение элементов демократического стиля руководства создаст обстановку, при которой сотрудники почувствуют большую необходимость и ответственность за выполнение своих обязанностей, увеличится приверженность к работе;
• Организация собраний и совещаний по вопросам изменений в компании, введение системы поощрений, наград ещё больше увеличит инициативу и мотивацию сотрудников;
• Организация корпоративных (спонтанных) мероприятий и различных запланированных церемоний создаст дружелюбный микроклимат в коллективе, а улучшение социально-психологического климата обеспечит рост производительности труда;
• Система адаптации новых сотрудников, урегулирование конфликтов позволит избежать текучести кадров, а средний стаж работы сотрудников в компании превысит отметку 3-х лет, поэтому затраты на поиск и адаптацию новый сотрудников снизятся, более стабильным станет рабочий процесс;
• Создание лозунгов, мифов и принципов помогут четко выразить фундаментальные ценности компании;
• Улучшение организации рабочих мест, улучшение прочих условий труда позволят чувствовать себя свободно, уверенно и комфортно на рабочем месте, а это также приведет к росту производительности труда.

Отметим, что при внесении изменений в организационную культуру, важно соблюдать их поэтапность и постепенность, кроме того нужно обратить внимание на то, чтобы элементы новой культуры не вступали в противоречие с уже существующими ценностями компании. Новую культуру должны принять и поддержать все высшие руководители. Лишь в этом случае модернизация организационной культуры в перспективах будет способствовать процветанию компании. Возможно, правильным будет привлечь для этих целей не только специалистов компании, но и сторонних консультантов по процессу - здесь важен «свежий взгляд» на проблему. Привлечение только лишь специалистов компании может не дать желаемого результата, т.к. они уже давно работают в заданной системе, в заданном режиме, они вжились в свои роли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура – это специфический способ жизнедеятельности компании, представленный в ее философии, символах и в поведении сотрудников.

Любая компания существует как сложноорганизованный организм.

В работе были рассмотрены теоретические особенности формирования организационной культуры: рассмотрен персонал как её носитель, дано понятие и раскрыта структура, также указаны методы её управления.

В практическое части работы рассмотрена и проанализирована организационная культура компании ООО «Vita media group» - компания, специализирующаяся по предоставлению indoor-рекламы как в России, так и за рубежом. На первый взгляд, внутри компании не имеется проблем, компания достаточно успешная и является одним из лидеров по предоставлению подобных услуг. Однако анализ персонала на основе анкетирования и тестирования сотрудников позволил выявить некоторые трудности и проблемы в компании, главная из которых состоит в снижении мотивации и инициативы сотрудников, текучести кадров.

Далее анализ организационной культуры компании ООО «Vita media group» выявил причины снижения мотивации: разногласия в коллективе, «не вовлеченность» коллектива в дела компании, некомфортная организация рабочих мест, отсутствие системы поощрения труда, непривлекательные условия труда и даже отсутствие фундаментальных ценностей компании (мифов, лозунгов и пр.).

Для повышения эффективности деятельности нами был предложен комплекс мероприятий по совершенствованию организационной культуры компании, среди которых:

• Внедрение элементов демократического стиля руководства ;
• Организация собраний и совещаний по вопросам изменений в компании ;
• Введение системы поощрений, наград ;
• Организация корпоративных (спонтанных) мероприятий и различных запланированных церемоний;
• Система адаптации новых сотрудников, урегулирование конфликтов ;
• Создание лозунгов, мифов и принципов.

Для успешного воплощения данных мероприятий в жизнь, в первую очередь их необходимость должна осознаться всем коллективом, включая руководителя. Только сообща и действую слаженно можно добиться желаемых результатов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

• 1. А.Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев Культура организации: проблемы формирования и управления, СПб.: Гуманистика, 2016.
  2. Безлепкин М.Н. Организационная культура как социальная технология развития инновационной активности персонала, [Электронный ресурс]: http://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-kultura-kak-sotsialnaya-tehnologiya-razvitiya-innovatsionnoy-aktivnosti-personala
  3. одди Д., Пайтон Р. Основы менеджмента / Д. Бодди, Р. Пайтон / Пер. с англ.; Под ред. Ю.И. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2016. - С. 56.
  4. Валюженич Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Управление персоналом. - 2017. - №16. - С. 30;
  5. Грудистова Е.Г. Управление организационной культурой: теория и практика/ статьи по экономике (2015), [Электронный ресурс]: http://www.be5.biz/ekonomika1/r2015/3528.htm
  6. Дафт Р. Организации: учебник для психологов и экономистов, - СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2015. – 352с.
  7. Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии. - 2012. - №1. - С. 22
  8. Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно-ориентированный подход: Учеб. Пособие. - М.: Дело, 2017. - С. 54.
  9. Кожевникова Е.А. Анализ эффективности использования персонала предприятия, «Планово-экономический отдел», №8 2014, [электронный ресурс]: http://www.profiz.ru/peo/8_2014/analiz_efektivnost_person/
  10. Лунёв Ю.А. Формирование организационной культуры на основе системного моделирования деятельности персонала. (1.11.2014), [Электронный ресурс]: http://www.aitsoft.ru/news/articles/9.html
  11. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник издат-во «Финпресс»-М, 2014 . – 288с.
  12. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие, - изд. 2 перераб. . и доп. – М: ИНФРА-М, 2016, - 624 с
  13. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ.; Под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2016. - С. 156
  14. Носители организационной культуры. Культуры реальных и фиктивных деклараций // Теория организации, [Электронный ресурс]: http://allendy.ru/teoria-org/303-nositeli-orgkulturi.html ;
  15. Особенности персонала и корпоративной культуры // Управление персоналом, [Электронный ресурс]: http://www.bibliotekar.ru/upravlenie-personalom-3/82.htm ;
  16. Официальный сайт компании ООО «Vita media group» http://www.vitamediagroup.ru/group/

1. Носители организационной культуры. Культуры реальных и фиктивных деклараций // Теория организации, [Электронный ресурс]: http://allendy.ru/teoria-org/303-nositeli-orgkulturi.html ; ↑

2. Особенности персонала и корпоративной культуры // Управление персоналом, [Электронный ресурс]: http://www.bibliotekar.ru/upravlenie-personalom-3/82.htm ↑

3. Валюженич Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Управление персоналом. - 2017. - №16. - С. 30 ↑

4. Бодди Д., Пайтон Р. Основы менеджмента / Д. Бодди, Р. Пайтон / Пер. с англ.; Под ред. Ю.И. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2016. - С. 56. ↑

5. Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно-ориентированный подход: Учеб. Пособие. - М.: Дело, 2017. - С. 54. ↑

6. Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии. - 2015. - №1. - С. 22. ↑

7. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ.; Под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2016. - С. 156 ↑

8. Лунёв Ю.А. Формирование организационной культуры на основе системного моделирования деятельности персонала. (1.11.2016), [Электронный ресурс]: http://www.aitsoft.ru/news/articles/9.html ↑

9. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие, - изд. 2 перераб. . и доп. – М: ИНФРА-М, 2016, - 624 с ↑

10. Лунёв Ю.А. Формирование организационной культуры на основе системного моделирования деятельности персонала. (1.11.2014), [Электронный ресурс]: http://www.aitsoft.ru/news/articles/9.html ↑

11. Дафт Р. Организации: учебник для психологов и экономистов, - СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2016. – 352с. ↑

12. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник издат-во «Финпресс»-М, 2017 . – 288с. ↑

13. Грудистова Е.Г. Управление организационной культурой: теория и практика/ статьи по экономике (2015), [Электронный ресурс]: http://www.be5.biz/ekonomika1/r2015/3528.htm ↑

14. indoor-реклама - это размещение звуковой и визуальной рекламы в супермаркетах и торговых центрах, реклама на кассовых чеках супермаркетов и т.д. ↑