Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой политики торгового предприятия

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время невозможно представить деятельность предприятия без людей, так как придается большое значение повышению уровня работы с кадрами. Персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой работников либо отдельным работником. Персонал организации в качестве социальной системы формируется, видоизменяется и развивается в зависимости и в соответствии с целями предприятия. Поэтому кадрам предприятия уделяется большое внимание со стороны руководства. В рамках отдельной организации наиболее употребляемым понятием является «персонал», то есть люди со сложным комплексом индивидуальных качеств социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и других, что является их отличительным признаком от вещественных факторов производства (сырья, машин, энергии, капитала).

Кадры предприятия представляют собой взаимосвязанную

совокупность работников различных профессионально – квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. Все зависит от людей, от их квалификации, знаний и навыков, от того, как и в каком составе организована их деятельность. Хорошо подобранный трудовой коллектив – одна из основных задач любой организации.

Движущая сила всей деятельности предприятия – ее персонал и успешная программа по развитию персонала способствует созданию рабочей силы, уровню квалификации персонала, знающего, обладающего более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов предприятия.

Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификации таким персоналом, который необходим для решения задач и достижения целей предприятия. Анализ кадрового состава организации и разработка эффективной кадровой политики призваны создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Актуальность темы заключается в том, что в условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала, что осуществляется благодаря разработке кадровой политики организации.

На данный момент в России наблюдается рост и развитие производства, что ведет за собой к большому спросу менеджеров, повышению требований к персоналу.

Целью работы является рассмотрение существующей кадровой политики организации, выявление ее слабых сторон и внедрение новых методов работы с персоналом.

1. СУЩНОСТЬ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

1.1 Понятие кадровой политики

Управление кадрами – система подбора персонала, имеющая своей целью, обеспечить потребность организации довольно трудоемкий процесс. План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчёты относительно служащих, которые потребуются организации и профессиональной структуры, которая будем необходима в данный период.

Политика организации – совокупность правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом, и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кадровая политика в широком смысле – система принципов и норм, которые осознаны и соответствующим образом сформулированы, приводящие человеческие ресурсы организации в соответствии со стратегией предприятия. В узком понимании кадровая политика – набор конкретных правил, пожеланий, часто неосознанных во взаимоотношениях людей и организации. Одна из главных задач планирования персонала – это направить имеющиеся цели планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, то есть работников из планов организации и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти потребности будут определены в рамках кадрового планирования, необходимо составить планы достижения этих потребностей. Недобросовестное выполнение и тем более вовсе проигнорированное кадровое планирование способно спровоцировать серьёзные проблемы в самое короткое время. С помощью эффективного кадрового планирования можно укомплектовать вакантные места и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Для многих руководителей система управления представляет собой своеобразный «черный ящик». Сам факт ее работы очевиден, а принципы функционирования, увы, не очень-то понятны. Большую часть времени руководитель занимается собственными делами, а процессу управления подчиненными уделяется крайне мало внимания. Процесс управления подчиненными превращается в ежедневный подвиг руководителя по его собственным ощущениям. Большую часть времени занимает собственная работа, а вот управлению подчиненными уделяется крайне мало внимания.

Проблема заключается в том, что давление рынка растет, рабочий день увеличивать некуда, собственные ресурсы на пределе. Производительность труда сотрудников должна зависеть в первую очередь от качества вашего управления, а вовсе не от совокупного желания персонала приносить пользу компании. Из этого можно сделать вывод, что конкурентоспособность компании все больше определяется уровнем управленческой квалификации всех руководителей и в гораздо меньшей степени – их опытом и энтузиазмом. Конечно, наличие этих качеств весьма полезно, но недостаточно, так как не может на регулярной основе компенсировать отсутствие должного уровня профессионализма.^[1]

Управление персоналом, как и любым сложным процессом, невозможно без использования необходимых для этого инструментов: взаимосвязанных экономических, организационных и социально – психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства. Руководитель, стремящийся эффективно управлять предприятием, всегда заинтересован в специалистах, выполняющих свои обязанности с наибольшей отдачей. Управление людьми – одна из самых сложных и одновременно существующих подсистем каждого производственного процесса.

Система мер, способствующая эффективному использованию персонала организации, фирмы, учреждения, не может быть однонаправленно сводящейся с каким – либо отдельным мероприятием. Современный принцип организации обусловил сенсационный прогресс человечества менее чем за два века — одно мгновение в истории развития нашего биологического вида. Ни одно из последних достижений в истории человечества не было бы возможно без организаций как форм сотрудничества. Однако теперь многие ощущают, что нынешний метод управления себя практически исчерпал. Мы все более разочаровываемся в работе и устройстве современных организаций.^[2]

Работа с кадрами тогда принесёт успех, когда она будет системой и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективно, если этот процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Кадровая служба может и должна играть ключевую роль в организационном переходе и программах преобразования. Она должна предоставить помощь и руководство при анализе и диагностике и в вопросах, связанных с рабочей силой, которые будут влиять на успешность. Служба ЧР может дать рекомендации по поводу ресурсов для программы перемен, планирования, обучения, оплаты, взаимосвязей и участия в процессе. Она может заранее предвидеть проблемы с работниками и разобраться с ними раньше, чем они начнут серьезно мешать. Если программа подразумевает сокращение организации и реструктуризацию, кадровая служба может посоветовать, как сделать это наиболее гуманно и с минимальными потерями.^[3]

1.2. Цели и принципы кадровой политики

В нынешних условиях в приоритете стоят социальные ценности, так как окончательной целью является благополучие каждого человека. Внешней целью кадровой политики является создание такой системы управления кадрами, которая основывалась бы на социальных гарантиях, направленных на сближение интересов предприятия и работника.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
Кадровая политика должна быть достаточно гибкой.

Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.^[4]

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Основные принципы кадровой политики:

Доступность информации об имеющихся вакансиях – принцип открытости.
Сохранение кадровых приоритетов при внедрении вынужденных поправок в связи со складывающейся конкретной обстановкой во внешней и внутренней среде – принцип последовательности.
Осуществление современных кадровых решений при трансформации рыночной среды – принцип оперативности.
Принцип объективности – обоснованность кадровых решений в спорных ситуациях.
Принцип согласованности – создание единства подходов к оценке кадровых ресурсов.
Принцип справедливости – взаимная ответственность работников и административного персонала.
Цели кадровой политики делятся на экономические и социальные.

1.3. Виды кадровой политики

Классификация видов основывается на непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По данному основанию выделяют следующие виды кадровой политики:

Пассивная кадровая политика – руководство предприятия не имеет ярко-выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий в режиме экстренного реагирования.

Реактивная кадровая политика – руководство осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, анализируются причины проблем, проводится адекватная экстренная помощь.

Превентивная – организация располагает прогнозом развития организации в будущем, но не имеет средств воздействия на нее.

Активная кадровая политика – организация имеет не только прогноз развития ситуации, но и средства влияния на нее. Кадровая служба способна разрабатывать антикризисные программы, воплощать их в жизнь и проводить мониторинг ситуации.

Можно также выделить открытую и закрытую кадровую политику. При открытой кадровой политике организация является “прозрачной” для потенциальных сотрудников на любом уровне.^[5] Новый сотрудник может прийти как на низовую должность, так и на должность высшего руководства. Такого типа политика адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоеваний рынка, ведущих политику быстрого выхода на передовые позиции. Однако в некоторых случаях открытость может быть и особенностью стабильно работающих организаций.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы принимать людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

Закрытая кадровая политика заключается в том, что организация ориентирована на включение нового персонала только низшего уровня, а замещение вакансий происходит из числа сотрудников организации. Данной политики придерживаются фирмы, ориентированные на создание определенной корпоративной атмосферы духопричастности к делам компании, а также это может применяться фирмами, которые работают в условиях дефицитов трудовых ресурсов.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации.^[6] Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на личную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.

Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики:

рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной).

Таблица 1. Характеристики основных направлений кадровой политики

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала	Принцип: соответствия профессиональной компетенции практических достижений индивидуальности	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных) Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип: конкурентоспособности ротации индивидуальной подготовки проверки делом соответствия должности регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Отбор кандидатов на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствии кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
4. Оценка и аттестация персонала	Принцип: отбора показателей оценки оценки квалификации оценки выполнения заданий	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	Принцип: повышения квалификации самовыражения саморазвития	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.	Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций Принцип мотивации	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

1.4. Этапы выработки кадровой политики

Одним из основных показателей эффективности работы предприятия является установление высокого качества кадрового потенциала.

При создании кадровой политики должны согласовываться следующие аспекты:

проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;
разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;
официальное утверждение кадровой политики организации;
этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;
оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;
реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Таблица 2. Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики

Кадровый процесс	Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

2.Кадровая политика в условиях кризиса и ее задачи

Кадровая политика (КП) в обычных условиях ориентирована, как правило, на развитие. Ее идеологическим кредо чаще всего бывает стратегия опережения конкурентов, лидерство в отрасли, инновационная культура организации.

В условиях кризиса кадровая политика вынужденно трансформируется. Особенности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств: неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала: повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе.

Задачи кадровой политики в условиях кризиса.

Основная задача - выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала.

В период кризиса кадровая политика организации должна быть направлена на решение следующих задач:

1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия.

2. Сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия.

3. Реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:

с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;
с реализацией инновационных инвестиционных проектов;
с диверсификацией производства;
с реорганизацией предприятия.

4. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе.

5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников. Формирование антикризисной команды Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях — не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства; обеспечить его выживание и развитие.

Его основная задача — разработать и реализовать программу оздоровления и развития. Ни действующий руководитель, ни внешний управляющий не сможет это сделать без участия руководителей и специалистов предприятия. Их участие или неучастие в программе оздоровления предприятия может проявляться в активном содействии, сотрудничестве или, напротив, в формальном исполнении поручении, а то и в пассивном бездействии и даже сопротивлении нововведениям.

Антикризисная команда - состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию

В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная команда — это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием «антикризисная команда» следует понимать определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.

Именно эта цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профиля в команду. Это первое условие необходимо, но недостаточно для формирования дееспособной команды. И руководитель должен ясно и четко реагировать, когда работа выполнена сотрудником недостаточно хорошо.^[7]

Второе условие — в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трех категорий:

1. Адаптивные менеджеры, способные:

легко адаптироваться к изменениям во внешней среде нововведениям в организации;
взять на себя дополнительные функции, права и полномочия;
возглавить, если понадобится, отдельные относительно самостоятельные подразделения (субструктуры), которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований;
мобилизовать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных задач кризисного и инновационного периода;
снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу.

2. Квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.

3. Маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения cпроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.

Третье условие - готовность к командной работе.

В числе квалифицированных руководителей и специалистов предприятия могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе. Основные причины:

они себя не идентифицируют с общей целью и интересами выживания предприятия, недостаточно представляя их себе;
справедливо надеются, что при их квалификации они легко найдут другую работу;
профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия.

Таким образом, в задачи руководителя предприятия, как и внешнего управляющего, входят:

выявление менеджеров и специалистов, профессионально способных и готовых к командной работе по оздоровлению предприятия;
приведение в согласование личных интересов членов команды и общих целей организации;
организация ускоренной целевой подготовки менеджеров и специалистов, ориентированной на решение определенных задач программы оздоровления;
выявление расхождений в профессиональной оценке проблем и путей их решения, использование механизма согласования и коллективного процесса принятия решений;
мобилизация членов команды на достижение общих целей выживания и развития организации.

При формировании команды используются индивидуальные и совещательные формы работы, воспитательные, экономические и организационные методы воздействия. А в случаях немотивированного противодействия отдельных лиц уместно их исключение из состава команды, вплоть до расторжения трудового договора.

2.1 Антикризисный план НПО «Луч»

Антикризисный план НПО «Луч» осени 2016 года предполагал сокращение затрат на персонал и накладные расходы, оптимизацию административно-управленческого персонала, в том числе за счет сокращения численности работников, выведение из состава предприятия подразделений непрофильной деятельности. В последствии план претерпел существенные изменения.

«Идти по стандартному пути нам мешали два обстоятельства. – Комментирует ситуацию директор по персоналу ОАО «НПО «луч» Леонид Федоров. – Во-первых, НПО «луч» занимается созданием и продвижением высокотехнологичной продукции и обладает штатом высококвалифицированных уникальных в своей области специалистов. Во-вторых, несмотря на свою территориальную распределенность, головное предприятие компании, с большей частью конструкторских центров и производственных площадок, находится в одном городе – Липецке. И потому любые резкие действия градообразующего предприятия приведут к дисбалансу на рынке труда, социальной напряженности и в долгосрочной перспективе лишат компанию собственной кадровой базы, на которую она опиралась десятилетия.

НПО «Луч» стало государственной компанией в декабре 2016 года. Это позволило отойти от стандартного набора антикризисных мер и использовать инструменты государственной поддержки. Таким образом, характерными особенностями кадровой политики предприятия стало использование не только жестких сохраняющих, но и развивающих шагов».

В ряд мероприятий, направленных на сохранение кадров, входит решение заменить сокращение заработной платы временной отменой компенсационных выплат из прибыли (так называемого, соц. пакета) и точечные меры социальной защиты работников. Базовые уровни заработной платы низкооплачиваемых работников предприятия с 1 февраля 2018 года увеличились на 40 процентов. Сумма отмененного соц. пакета была сохранена в виде материальной помощи родителям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 1,5 лет и до 3 лет. За счет проработки вопроса с Фондом социального страхования стоимость путевок для детей работников НПО «Луч» в детские санатории в 2017 году снизилась на 53 процента.

НПО «Луч» оказало положительное влияние на снижение напряженности на рынке труда, минимизировав число увольнений работников компании. Сокращение численности персонала в Липецке - на головном предприятии НПО «Луч», составило 100 штатных единиц. При этом меры по оптимизации персонала затронули, в основном, административный и вспомогательный персонал, основная часть сокращений была связана с ликвидацией вакансий, каждый десятый сокращаемый нашел работу внутри предприятия.

НПО «Луч» стало активным участником региональной целевой программы «Обеспечение мероприятий по снижению напряженности на рынке труда Липецкой области» по трем основным направлениям:

- организация опережающего профессионального обучения работников в случае угрозы массового увольнения;

- организация временного трудоустройства работников предприятия, находящихся под угрозой увольнения;

- организация стажировок в целях приобретения опыта работы выпускников образовательных учреждений.

Для дополнительного привлечения специалистов с рынка труда за последние полгода были проведены пять ярмарок вакансий рабочих и инженерно-технических специальностей, которые с каждым разом привлекают все более квалифицированный персонал, в том числе специалистов, вернувшихся из Москвы, Санкт-Петербурга и других городов.

Социальное партнерство и взаимодействие с органами местного самоуправления г. Липецка стало частью антикризисных действий НПО «Луч». Администрации г. Липецка была предоставлена рассрочка по оплате долга перед НПО «Луч» за горячее водоснабжение и теплоэнергию. При вмешательстве работников предприятия, избранных депутатами городского Совета, было приостановлено ранее принятое решение городской администрации о повышении тарифов на оплату услуг ЖКХ. Впервые руководство компании приняло участие в подготовке и заключении трехстороннего соглашения между администрацией городского округа г. Липецка, региональным объединением работодателей и межотраслевым координационным советом организации профсоюзов. Данным соглашением, принятым в июне 2018 года, установлены конкретные обязательства администрации города перед жителями города, значительная часть которых является работниками НПО «Луч».

Поддержка со стороны государства позволила НПО «Луч» в условиях кризиса продолжить развитие научно-технического и производственного потенциала.

Развитие идет через обретение персоналом новых навыков. Объемы внутрикорпоративного обучения на базе собственного Учебного центра компании всегда были значительными. Политика НПО «Луч» в условиях кризиса позволила сохранить кадровый потенциал, проводить дальнейшее развитие персонала, продолжить реализацию прорывных программ и проектов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая политика в широком смысле – система принципов и норм, которые осознаны и соответствующим образом сформулированы, приводящие человеческие ресурсы организации в соответствии со стратегией предприятия. В узком понимании кадровая политика – набор конкретных правил, пожеланий, часто неосознанных во взаимоотношениях людей и организации. Одна из главных задач планирования персонала – это направить имеющиеся цели планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, то есть работников из планов организации и определить время, в которое они будут затребованы.

Существуют следующие виды кадровой политики:

Пассивная кадровая политика – руководство предприятия не имеет ярко-выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий в режиме экстренного реагирования.

Реактивная кадровая политика – руководство осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, анализируются причины проблем, проводится адекватная экстренная помощь.

Превентивная – организация располагает прогнозом развития организации в будущем, но не имеет средств воздействия на нее.

Активная кадровая политика – организация имеет не только прогноз развития ситуации, но и средства влияния на нее. Кадровая служба способна разрабатывать антикризисные программы, воплощать их в жизнь и проводить мониторинг ситуации.

Можно также выделить открытую и закрытую кадровую политику. При открытой кадровой политике организация является “прозрачной” для потенциальных сотрудников на любом уровне. Новый сотрудник может прийти как на низовую должность, так и на должность высшего руководства. Такого типа политика адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоеваний рынка, ведущих политику быстрого выхода на передовые позиции. Однако в некоторых случаях открытость может быть и особенностью стабильно работающих организаций.

Закрытая кадровая политика заключается в том, что организация ориентирована на включение нового персонала только низшего уровня, а замещение вакансий происходит из числа сотрудников организации. Данной политики придерживаются фирмы, ориентированные на создание определенной корпоративной атмосферы духопричастности к делам компании, а также это может применяться фирмами, которые работают в условиях дефицитов трудовых ресурсов.

Мероприятия по совершенствованию кадровой политики в НПО следующие:

Материальное стимулирование;^[8]
Повышение квалификации работников. По результатам анализа персонала по образованию было выявлено, что очень много сотрудников со средним специальным образованием. Это замечательная основа для развития будущего управленческого персонала, т.к. если предложить льготные условия для работников, учащихся по профилю, в итоге мы получим высококвалифицированные и качественные кадры, которые помогут развиваться компании более успешно. Сотрудникам будет предлагаться поступить в государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования.

Использование новой мотивационной схемы для торгово-оперативного персонала, а также развитие сотрудников по профилю поможет достичь высоких финансово-экономических показателей и решить проблемы с текучестью кадров. Хороший руководитель и правильная мотивация – залог успеха розничной торговли.

Список литературы

1. Александр Фридман: Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для руководителя, Изд-во Добрая книга,2019г.
  2. Фредерик Лалу: Открывая организации будущего, Изд-во Манн, Иванов и Фербер, 2020 г.

Армстронг, Тейлор: Практика управления человеческими ресурсами, Изд-во Питер, 2018 г.
Волкова Ю.Д. Влияние кадровой политики на конкурентоспособность организации, 2017
Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2009.
Кадровая политика организации. Теория и практика, Изд-во Кнорус, 2017
Скотт Ким: Радикальная прямота. Как управлять, не теряя человечности, Изд-во Бомбора, 2020
Трудовой Кодекс Российской Федерации, ст. 129, М., Изд-во «Айрис-Пресс», 2015.
Налоговый кодекс Российской Федерации М. Изд-во «Айрис-Пресс», 2017.
Пластинина Н. В. Кнут или пряник?//Мотивация и оплата труда-

2015

Александр Фридман: Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для руководителя.

↑
Фредерик Лалу: Открывая организации будущего. ↑
Армстронг, Тейлор: Практика управления человеческими ресурсами ↑
Волкова Ю.Д. Влияние кадровой политики на конкурентоспособность организации ↑
Виханский О.С. Стратегическое управление ↑
Кадровая политика организации. Теория и практика ↑
Скотт Ким: Радикальная прямота. Как управлять, не теряя человечности ↑
Трудовой кодекс РФ, ст 129 ↑