Основы проектирования работы в организации

Содержание:

Введение

Координационное планирование считается обязательной составляющей деятельность любого управляющего компании, равно как в стадии формирования, таким образом и в ходе его последующего формирования. План компании – данное его состав абсолютно всех проходящих действий и с этого, в какой степени они налажены и согласованы среди собою находится в зависимости результативность деятельность абсолютно всех примененных ресурсов в компании. Значимость выученной темы выражается в этом, то что в нынешних финансовых обстоятельствах функционирования организация обязано понимать и обладать способностью использовать передовыми приборами орг.проектирования и методами компании работы с целью выживания в конкурентноспособной сфере.
Объектом деятельность считается административная работа в компании. Объектом деятельность предназначается координационное планирование. Задача деятельность – создать события согласно совершенствованию производительности деятельность в компании «Гавриш» (г. Город).
Для исполнения установленной миссии деятельность следует найти решение несколько проблем:
изучить суть планирования деятельность в компании;
рассмотреть способы планирования деятельность в компании;
описать метод проектирования деятельность в компании;
привести сжатую эпопею формирования фирмы «Гавриш»;
проанализировать минусы планирования деятельность фирмы «Гавриш»;
рассчитать финансовые характеристики фирмы «Гавриш»;
предложить события согласно увеличению производительности компании деятельность в фирмы «Гавриш».
Разработанные методы и способы координационного проектирования намечается предлагать к применению в фактической работы компании.

Раздел 1. Теоретические основы проектирования работы в организации

1.1. Сущность планирования работы в организации

Представление «деятельность» в добавок к суждению «роль» содержит кроме того и координационную сторонку реализации работы, т.е. предоставляет результат в проблема: равно как выполнять и кому необходимо (полномочия и обязанность) выполнять? Все без исключения совместно данное дает возможность довольно отчетливо отметить и изложить этот либо место деятельность. Этот процедура именуется проектированием деятельность в компании и в значительном устанавливает результат её работы – конкретная деятельность возникает в таком случае, если предприятие ощущает необходимость в постановлении тот или иной-или проблемы [1].
С данного этапа деятельность приступает формироваться, задумываться. С ходом периода и формированием новейших действий в управлении системой методика деятельность способен изменяться. Данный процедура именуется проектированием деятельность. Методика деятельность изменяется, если управление компании берет на себя, разрешение изменить решения в проблемы, то что и равно как выполнять. В первых вариантах изменение способен обойтись, к примеру, внедрением индивидуального пк с целью исполнения расчетов, в иных – введением коллективный фигуры деятельность.
Цель проектирования деятельность – предоставить справедливое представление наиболее деятельность, т.е. её нахождения, условий к ней и её общества либо контекста. Имеется большое количество способов рассмотрения деятельность, подсобляющих главам установить данные 3 элементы каждой деятельность [8]. 
Содержание деятельность включает воздействия, какие обязаны являться сделаны в рамках этой деятельность. В связи с подобранного способа рассмотрения деятельность представление её нахождения способен являться обширным либо ограниченным, т.е. способен являться обычным заявлением о этом, то что необходимо выполнять, либо подробным пояснением любой единичной процедуры, любого перемещения ручки либо туловища.
Данный подход к отражению содержания работы называется функциональным анализом работы (ФАР). Он включает описание того [10.]:

• что работник делает по отношению к другим работникам и другим работам;
• какие методы и операции следует использовать;
• какие машины и оборудование используются при выполнении данной работы;
• какой продукт/услуга производится в процессе выполнения работы.

Первые три позиции связаны с действиями, четвертая – с результатом работы. ФАР обеспечивает описание работы, основанное на классификации работ по каждой из четырех позиций. Данный метод широко используется на практике для подготовки должностных инструкций.

Требования к работе отражают необходимые для ее выполнения качества индивида, такие как навыки, способности, образование, опыт, здоровье, воспитание и другие индивидуальные качества. Для составления списка этих требований в условиях конкретной организации используется метод должностного аналитического вопросика. Этот метод предполагает описание указанных характеристик индивида на основе анализа следующих параметров работы [11.]:

• информационные источники, важные для выполнения работы;
• обрабатываемая информация и принимаемые решения, необходимые для выполнения работы;
• физические действия и умения, требуемые для выполнения работы;
• характер межличностных отношений, желательных для работы;
• характер реакции индивида на условия работы.

Данный метод применяется для всех видов работ, в том числе и для управленческой. Он служит базой при подготовке квалификационных справочников. Можно выделить четыре группы ситуационных факторов, которые влияют на процесс поиска наиболее эффективного сочетания организационных переменных (рис. 1.1):

• состояние внешней среды;
• технология работы внутри организации;
• стратегический выбор руководства организации по отношению к ее целям;
• поведение работников.

1. Внешняя среда

Сложность среды

Динамизм среды

2. Технология работ

Неопределенность работ и место их использования

Неопределенность в способах их использования

4. Поведение работника

Потребности

Квалификация

Мотивированность

3. Стратегический выбор

Идеология управления

Типы потребителей

Типы рынков сбыта и территориальное расположение производства

Рис. 1.1. Ситуационные факторы проектирования организации [12.]

Указанные факторы могут отдельно или во взаимодействии влиять на решение по вопросам проектирования организации.

Для достижения стратегических целей организации и реализации выбранной ею стратегии, необходимо такое проектирование организации, которое будет соответствовать выбранной стратегии, а это и есть реализация функции организации, связанной с распределением работы по уровням и подразделениям организации и с распределением ответственности за выполнение этой работы.

Другими словами необходимо создать или изменить структуру организации.

Структура – это способ распределения задач , ресурсов и полномочий в организации [14.].

Организационная структура – рамки, внутри которых организация решает, как должны разделяться задачи, использоваться ресурсы и координироваться деятельность подразделений [19.].

Факторы, от которых будет зависеть структура организации:

• внешняя среда (сложность, динамичность, неопределенность);
• технологии (типы взаимосвязанных работ в организации);
• стратегия (соответствие структуры выбранной стратегии);
• территориальное размещение;
• идеология руководителя (насколько руководство готово делегировать полномочия).

Элементы проектирования организации [6.]:

1. Разделение труда.

2. Тип организационной структуры.

3. Масштаб управляемости и иерархия уровней управления.

4. Делегирование полномочий.

5. Централизация и децентрализация управления.

Получение индивидом, группой или организацией определенного результата зависит от многих факторов. Одним из ведущих факторов является выполняемая индивидом работа. Понятие «работа» в данном контексте отлично от понятия «функция».

Вводимое понятие «работа» включает также и организационную сторону осуществления деятельности, т.е. дает ответ на вопросы: как делать и кому следует (права и ответственность) делать. Все вместе это позволяет достаточно четко выделить и описать тот или иной участок работы. Данный процесс называется проектированием работы в организации и во многом определяет успех деятельности последней. Проектирование работы представляет собой процесс создания как формальной, так и неформальной спецификации выполнения задачи, поставленной перед работником, включающей ожидаемые межличностные отношения и взаимозависимость данной задачи с другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне организации. Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо конкретной задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться. С течением времени и развитием новых процессов в управлении организацией дизайн работы может меняться. Этот процесс называется перепроектированием работы. Дизайн работы меняется, когда руководство организации принимает решение пересмотреть ответы на вопросы, что и как делать. В одних случаях пересмотр может ограничиться, например, введением персонального компьютера для произведения расчетов, в других — внедрением групповой формы работы [13.].

Изображенная на рис. 1.2 модель включает различные термины и концепции, используемые в настоящее время. Объединенные вместе, эти концепции описывают важные характеристики работы и ее влияние на эффективность организации.

1.2. Методы планирования работы в организации

Улучшение управления и увеличение производительности работы организации находятся в зависимости от становления способов проектирования организационных структур. Это связано с этими моментами [15]:
 в свежих критериях невозможно оперировать престарелыми организационными формами, которые не удовлетворяют запросы рыночных отношений;
 в сферу управления нельзя выносить закономерности управления техническими системами;
 во время сотворения структуры стоит опираться не лишь только на навык, аналогию, интуицию, но и на научные способы организационного проектирования;
 в процессе проектирования трудного механизма - механизма управления – идет по стопам доверять на знатоков, которые обладают методологией формирования организационных систем.
Специфичность трудности проектирования организационной структуры управления заключается в том, собственно что она не имеет возможность быть правильно представлена в облике поручения формального выбора лучшего варианта организационной структуры по внятно сформулированному аспекту оптимальности. Данная неувязка содержит многокритериальный нрав.
В следствие этого она имеет возможность быть решена на базе сочетания научных способов анализа, оценивания, моделирования организационных систем с личной работой серьезных глав, знатоков и профессионалов из выбора и оценивания лучших разновидностей организационных заключений [1].
Проектирование организационных структур управления исполняется на базе этих ведущих способов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.
Способ аналогий учитывает внедрение навыка проектирования структур управления в подобных организациях и выработки обычных структур управления в различных обликах организаций, определения различных границ, критерий и механизмаиспользования. Нужно выделить, собственно что обычные организационные структуры обязаны владеть вариативный нрав, который учитывает вероятность корректировки, отличия в случае конфигурации критерий, в коих функционируеторганизация [3].
Экспертный способ основывается на исследовании назначений и услуг профессионалов и искусных управленцев-практиков. Задача сего способа – обнаружить своеобразные особенности работы аппарата управления, вероятные дефекты в работыразличных звеньев организационных структур, аргументированные совета из их улучшения. На базе выборочного опроса профессионалов исполняются диагностический тест организационных структур организаций, которые срабатывают, и их оценивания.
Ориентируются главные научные основы формирования организационных структур с учетом определенных обстановок и критерий работы.
Способ структуризации целей учитывает выработку системы целей организации, охватывая их количественная и высококачественная формулировка, будущий тест организационных структур с точки зрения их соотношения системе целей [5].
Способ организационного моделирования считается разработкой форматизированных математических, графических, машинных и иных отблесков расcредотачивания возможностей и ответственности в организации, которая считается основанием для возведения, анализа и оценивания различных разновидностей организационных структур за связью их переменных. Выделяют эти главные типы организационных моделей [7]:
- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, которые обрисовывают организационные связки и дела в облике математических уравнений и неравенств (модели многоступенчатой оптимизации);
- графоаналитические модели организационных систем, которые считаются сетевыми, матричными и другими табличными и графическими отблесками рассредотачивания функций, возможностей, ответственности, организационных связей (матрицырассредотачивания возможностей и ответственности);
- натурные модели организационных структур и процессов, которые заключаются в оценивании их функционирования в настоящих организационных критериях (эксперименты);
- математико-статистические модели зависимостей меж исходными причинами организационных систем и чертами организационных структур (регрессивные модели зависимости характеристик специализации, централизации, стандартизации управленческих дел по типу организационных заданий и иных характеристик).
Процесс организационного проектирования обязан базироваться на системе способов, которые применяются с учетом рубежей проектирования и организационной истории, которая формируется. В процессе проектирования организационных структур управления организацией принимают решение эти поручения [9]:
- определение на подобии структуры управления;
- уточнение состава и числа отрядов за уровнями управления;
- определение количества управленческого персонала;
- определение нрава подчиненности меж звеньями организации;
- расплата затрат на оглавление аппарата управления. Выбор способа заключения конкретной организационной трудности находится в зависимости от ее нрава, а еще от вероятностей для проведения соответственного изучения.
Впоследствии установления целей начинают личное планирование труда. Руководителю непросто или же и нельзя создать определенные намерения на более-менее долгие этап, вследствие того собственно что под действием не предусмотренныхраньше моментов их будет необходимо каждый день пересматривать. В следствие этого на практике как правило ограничиваются разработкой намерения работы на денек, неделю, луна. При этом, конечный нередко не прорабатывают отчетливо, отмечая только необходимые и более значимые дела [17].
Организация труда менеджера фирмы плотно связана с организацией всех процессов управления в подчиненном ему установке и значимо воздействует на триумф управления в целом.
Менеджер каждый день поддается стихийному ходу мероприятий, не управляет личным периодом, он утрачивает дееспособность и вероятность различать ключевое от второстепенного, увидать за определенными обстановками большефундаментальную делему. Его заключения покупают нрав оперативного погашения инцидентов. По существу, исполняя роль генерального диспетчера, подобный менеджер не исполняет собственных первоочередных обязательств.
Остаются нерешенными многообещающие трудности, а это в собственную очередь порождает большое количество свежих задач. Зачастую случается и так, собственно что менеджеры большущего смысла дают задачам и многообещающим задачам. Нособственную работу они организуют например нерационально, собственно что не имеют способности случаться на управляемых объектах, непосредственно встречаться с руководителями отрядов и другими работниками; им так не хватает времени дляувеличения личной квалификации. Из-за этого перспективные задания, которыми они заняты, решаются не наилучшим образом.

Неустроенность рабочего дня, постоянная занятость, непрерывная штурмовщина по делам, которые нуждаются вдумчивого, планомерного решения, создают в самом аппарате управления такой стиль работы, который приводит к нерациональному использованию времени во всех подразделениях [18.].

Чтобы правильно спланировать распределение времени между разными видами деятельности, необходимо прежде всего его классифицировать по определенным признакам.

По содержанию работы разделяют на экономические, технические, комплексные и тому подобное. Работы различаются [20.]:

• по характеру побудительных причин (личная инициатива, инициатива подчиненных, указания сверху, инициатива общественных организаций);
• за периодом, который охватывается руководящей деятельностью (вопросы перспективны, текущие и др.);
• за формами деятельности (индивидуальная работа, собрания, совещания, прием посетителей, телефонные разговоры, посещения рабочих мест и др.).

Планирование должно быть как долгосрочным (год, квартал, месяц), так и оперативным (неделя, один день). Начинать надо из долгосрочного плана. Для этого необходимо сложить перечень наиболее важных работ года, квартала, месяца, а потом установить сроки их начала и окончания. К этим работам принадлежат, такие, которые повторяются из года в год. Например, годовой отчет, сборы трудового коллектива относительно итогов года и др. Существует практика составления рабочих графиков на один день, неделю, реже - декаду или месяц.

Эта графика дисциплинирует не только труд самого менеджера, но и подчиненного ему коллектива [16.].

Менеджер, который задумывает личный работа, обязан принимать во внимание время, важное для увеличения деловитый квалификации, значения политических и финансовых познаний, выполнения социальных поручений и способ сотрудников фирмы по казенным и собственным задачам.
Проект обязан внятно предопределять время на работу с документами, способ гостей, присутствия в структурных отрядах, роль в сборах акционеров и трудового коллектива, проведения совещаний с подчиненных и что аналогичное. Разработка такового намерения делает обычный ритм работы аппарата управления, гарантирует последовательность выполнения заданий, выделяет вероятность отметить время для творческой работы, инноваторской работы, увеличения квалификации. Тут менеджер грамотно и заранее имеет возможность увлекаться постановкой и заключением стратегических вопросов, производительно трудиться.

1.3. Алгоритм проектирования работы в организации

С практической точки зрения реализация функции организации, то есть процесс организационного проектирования, состоит из взаимоувязанных этапов:

1) Распределение труда – процесс разделения общей работы в организации на отдельные задания, достаточные для выполнения отдельным работником в соответствии с его квалификацией и способностями. Фактически – это есть специализация. С практической точки зрения специализация означает выяснение сущности и содержания каждой работы в организации [15.].

Этот процесс называется проектированием работ и имеет такие конкретные результаты: спецификации работ; должностные инструкции; квалификационные характеристики. Процесс проектирования работ состоит из двух стадий:

а) анализ работ (анализ производственных операций);

б) собственное проектирование работ.

Анализ работ обнаруживает такие три основных аспекта работы:

содержание работы (задачи и виды деятельности, которые должны выполняться в ее пределах);

требования к работе (образование, опыт, стаж работы, наличие соответствующей степени, лицензии, навыков, способностей и тому подобное);

среда осуществления (условия труда, степень ответственности, степень контроля со стороны начальника, степень допустимой ошибки и т. п.).

Проектирование дел обнаруживает 2 главных свойства работы:
а) размер работы (количество различных операций и / или же задач, которые производятся одним работником и частота их повторения);
б) содержательность работы (относительная уровень воздействия сотрудника на работу или же на ее среду): самостоятельность в планировании и выполнении работы; самостоятельность в определении ритма работы; роль в принятии заключений и чтоаналогичное. Термин "проектирование дел" был замечен в недрах традиционной средние учебные заведения менеджмента [9].
Большое количество из ранешних мыслях науки управления вертелись кругом проектирования дел с точки зрения предельного применения превосходства специализации. С развитием и улучшением изготовления начали оказываться отрицательныестороны специализации. Появилась надобность поменять классическую направление проектирования дел. Совместно с что был замечен и свежий термин "перепроектирование дел" или же "реорганизация дел" [13].

Алгоритм проектирования работы в организации можно представить в виде схемы (рис. 1.3).

1) Ротация работ – перемещение работников через определенные промежутки времени с одной работы на другую. Ротация работ может быть как горизонтальной, так и вертикальной.

Определение целей организации

Определение основных бизнес-процессов деятельности

Определение основных участников бизнес-процессов

Оценка персонала, которые участвуют в основных бизнес-процессах

Распределение

труда

Формирование рабочих модулей

Расширение

работы

Обогащение

работы

Использование альтернативных графиков работы

Оценка эффективности работы

организации

Рис. 1.2. Алгоритм проектирования работы в организации

Преимущества:

накапливается опыт в смежных сферах;

устраняется однообразие и монотонность;

улучшается понимание других видов деятельности.

2) Формирование рабочих модулей – ротация в относительно короткие промежутки времени, например, в течение одного рабочего дня.

3) Расширение работы (JOB ENLARGEMENT) – означает горизонтальное расширение данной работы за счет увеличения количества операций, которые выполняются в ее пределах, и уменьшения частоты повторения цикла работы. Расширение работ означает их диверсификацию.

4) Обогащение работы (JOB ENRICHMENT) – это процесс углубления работы, повышения ее содержательности путем:

• установление непосредственной обратной связи;
• предоставление возможности учиться (повышать квалификацию);
• предоставление возможности самостоятельно прорабатывать график работы;
• уменьшение степени контроля.

5) Использование альтернативных графиков работы. Варианты:

а) "сжатая рабочая неделя" (программа 4-40, то есть 4-суточная 40-часовая рабочая неделя);

б) "гибкое время" (работник имеет возможность в определенных пределах изменять время начала и окончания рабочего дня).

Базовые параметры работы позволяют работнику почувствовать три возможны психологические состояния [12.]:

• ощущение значимости работы (степень восприятия важности и ценности работы с позиции работника);
• ощущение ответственности за результаты работы (подотчетность за свою работу);
• знание реальных результатов своей работы (восприятие результативности и эффективности выполненной работы).

Работы, которые обеспечивают высокую степень этих трех состояний, приводят к: высокой мотивации за счет самой работы; высокого качества выполнения работ; высокой удовлетворенности работой; снижение текучести кадров и количества прогулов.

Раздел 2. Анализ деятельности компании «Гавриш»

2.1. Краткая история создания компании «Гавриш»

В наше время строительство домов из профилированного бруса становится все более популярным по многим причинам, преимущества строительства компании представлены в табл. 2.1.

Преимущества достигаются за счет:

1. Отсутствие необходимости в дорогом фундаменте ввиду небольшого веса строительного материала и сравнительно малых нагрузок от строения. (Свайно-винтовой фундамент, цементно-асбестовые трубы);

2. Способность бруса хорошо сберегать теплый воздух позволяет избежать денежных затрат на теплоизоляционные материалы. При возведении домов для постоянного проживания, мы используем брус размером 150ммх150мм или 200ммх150мм.

Таблица 1.2

Преимущества строительства компании «Гавриш»

Экологичность	При изготовлении бруса используется цельный массив древесины, без добавления клея, что позволяет сохранить экологичность деревянного дома
Минимальные сроки строительства	В зависимости от размера дома, на возведение Дома из бруса в Калуге потребуется от 5 до 14 дней
Внешняя привлекательность постройки	После строительства дом из бруса сразу имеет красивый внешний вид. При этом клиент получает дом доведенный до стадии «под ключ»
Долговечность и надежность	Срок эксплуатации современных брусовых домов, особенно с применением современных защитных составов равняется 70-100 годам, что вполне сопоставимо со сроком эксплуатации кирпичных или бетонных зданий
Доступная стоимость	Есть большое количество факторов, которые в целом позволяют снизить стоимость дома из профилированного бруса а также дальнейшие затраты на его содержание

3. Деревянные дома из бруса хранят тепло почти в 2.5 раза лучше, чем кирпичные. А соответственно, в такое же количество раз будут снижены ваши затраты на отопление.

4. При строительстве домов мы используем профилированный брус — тип «Блок-Хаус. Таким образом, необходимость производить отделочные работы снаружи отпадает, что также приводит к экономии бюджета.

5. Строительство дома из профилированного бруса под ключ так же позволяет сэкономить по сравнению со строительством деревянного дома в две фазы: когда сначала возводится сруб, а спустя какое-то время производятся отделочные работы.

Миссия компании «Гавриш» дает субъектам внешней среды общее представление о том, которое представляет собой данное предприятие или организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какая ее философия и организационная культура. Кроме этого миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъекта внешней среды.

Миссия компании «Гавриш» сформулирована следующим образом: «Все для нашего клиента: лучшие цены, большой ассортимент, самые известные производители, стопроцентное качество»!

Персонал компании «Гавриш» составляют работники, принятые на работу по трудовому договору. Вопроса найма и освобождения, формы оплаты труда, а также материального поощрения персонала предприятия решаются директором компании. На предприятии заключается коллективный договор, согласно действующему законодательству РФ, которой предварительно обсуждается с персоналом общества.

Общее количество персонала компании «Гавриш» составляет 48 человек, из них 10 – управленческий персонал, и 38 – основной и вспомогательный персонал (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Состав работников компании «Гавриш» состоянием на 4.02.2018

Наименование структурных подразделений и должностей		Кол-во
Топ-руководство	Генеральный директор	1
	Главный инженер	1
	Главный механик	1
	Зам директора	1
Отдел кадров	Менеджер по персоналу	2
Юридический отдел	Юрист	3
Склад	Заведующий складом	1
Производственно-технический отдел	Начальник ВТВ	1
	Инженер по подготовке строительства	2
Планово-экономический отдел	Начальник ПЭО	1
	Менеджер-экономист І категории	1
	Менеджер-экономист ІІ категории	1
	Оператор компьютерного набора	1
Бухгалтерия	Главный бухгалтер	1
	Бухгалтер	2
Планово-производ. отдел	Начальник ППО	1
Рабочий персонал	Специалист І категории	3
	Водитель крана	2
Водители	Бульдозерист	3
	Механик погрузчика	2
	Водитель КАМАЗ	3
Обслуживающий персонал	Водитель рабочей бригады	3
	Водитель служебного транспорта	1
	Технический персонал	2
Итого:	Охранник	2
		42

Моделью организационной структуры управления называется символическое изображение или текстовое описание реально существующих, существенно значимых для исследования составляющих организационной структуры предприятия, которая сложилась, их взаимосвязи, а также их качественные и количественные характеристики.

Важную роль в деятельности предприятия играет персонал. От его качественных и количественных характеристик зависит эффективность всех экономически-финансовых показателей деятельности предприятия. Оценка персонала имеет два направления: оценка количественных характеристик работы персонала и качественных. К первому направлению следует относить численность персонала, распределение работников за организационной и функциональной структурами, производительность труда, эффективность труда и т. д. Ко второму направлению относятся показатели опытности, умелости, знаний, психологических и деловых качеств, состояние климата в коллективе, уровень корпоративной и организационной культуры и т. п.

2.2. Экономические показатели компании «Гавриш»

Целью анализа операционной деятельности является отслеживание зависимости финансовых результатов бизнеса от расходов и объемов реализации продукции. Операционная деятельность предприятия – это основная деятельность, которая связана с производством продукции (работ, услуг), или реализованной продукции (товаров, услуг), которая является выдающейся целью создания предприятия и обеспечивает основную часть его дохода. Операционная деятельность – основная деятельность предприятия, а также другие виды деятельности, которые не являются инвестиционной или финансовой деятельностью.

Основное производство базовой комплектации сруба ручной рубки включает в себя:

сруб из бревна полулафет, углы рубленные «в лапу», между бревнами мох. Диаметр бревна от 24см до 30 см. Минимальный диаметр 24см используется только для строительства небольших срубов размером 3х5;

бетонные блоки 0,2х0,2х0,4 , которые монтируются по периметру под каждую половую лагу;

половая доска шпунт 37мм на пол и доска вагонка на потолок и фронтоны;

пятая стена – внутренняя перегородка, которая монтируется на месте сборки там, где вы указываете;

кровля рубероид;

два деревянных окна и две деревянные двери;

доставка и установка.

По прайсу компании клиент может выбрать оптимальный размер сруба или же заказать сруб индивидуального размера.

Клиент может выбрать и заказать одноэтажный сруб с двускатной крышей или двухэтажный сруб с мансардной крышей. А двухметровый выпуск под открытую веранду позволит значительно увеличить площадь будущего дома при незначительном увеличении его стоимости.

По желанию клиента компания изготовит сруб из круглого бревна, а также с применением технологии рубки угла «в чашу».

Основной ассортимент работ представлен в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Основной ассортимент работ компании «Гавриш», руб.

размер сруба	сруб с двускатной крышей	сруб с мансардной крышей	сруб с выпуском	сруб с мансардой крышей и выпуском
3 × 5	120 000	140 000	140 000	160 000
4 × 5	145 000	165 000	165 000	180 000
4 × 6	175 000	200 000	200 000	220 000
5 × 5	185 000	215 000	215 000	240 000
5 × 6	215 000	240 000	240 000	255 000
6 × 6	255 000	285 000	285 000	320 000
6 х 7	315 000	335 000	335 000	355 000
6 × 8	335 000	375 000	375 000	410 000
6 × 9	405 000	445 000	445 000	480 000

Для анализа состояния финансово-экономической деятельности необходимо провести вертикальный и горизонтальный анализ баланса компании «Гавриш» (табл. 2.4 и табл. 2.5). Анализ бухгалтерского баланса начинают с оценки изменений, которые состоялись в составе активов предприятия, источников их образования. При этом различают горизонтальный и вертикальный анализ.

Таблица 2.4

Горизонтальный анализ баланса компании «Гавриш»
за 2015-2017 гг, тыс. руб.

№	Наименование показателя	Годы			Абсол. откл.
		2015	2016	2017	2017-2016	2017-2015
1.	Необоротные активы	679	17402	-13750	-31152	-14429
1.1	Нематериальные активы	0	0	0	0	0
1.2	Основные средства	79	79	49	-30	-30
1.3	Финансовые вложения	600	17323	-13799	-31122	-14399
1.4	Прочие необоротные активы	0	0	0	0	0
2.	Оборотные активы	11564	16167	25929	9762	14365
2.1	Запасы	178	0	301	301	123
2.2	Дебиторская задолженность	8489	8415	23399	14984	14900
2.3	Денежные средства	2135	7631	2125	-5506	0
2.4	Прочие оборотные активы	762	121	104	-17	-658
Баланс		12243	33569	12179	-21390	-84
3.	Капиталы и резервы	-219	-65	3811	3876	4010
3.1	Уставной капитал	100	100	100	0	0
3.2	Добавочный капитал	0	0	0	0	0
3.3	Нераспределенная прибыль	-319	-165	3711	3876	4030
3.4	Прочий капитал	0	0	0	0	0
4.	Долгосрочные обязательства	10562	32468	-32463	-64931	-42925
4.0	Заемные средства	10362	32468	-32463	-64931	-42925
5.	Краткосрочные обязательства	2000	1166	40831	39665	38831
5.1	Заемные средства	0	0	6022	6022	6022
5.2	Кредиторская задолженность	11306	0	23731	23741	12435
5.3	Прочие краткосрочные обязательства	1156	1166	11078	9902	9912
Баланс		12243	33569	12179	-21390	-64

Таблица 2.5

Вертикальный анализ баланса компании «Гавриш»

за 2015-2017 гг, тыс. руб.

№	Наименование показателя	Годы			Структура, %		Откл.
		2015	2016	2017	2016	2017
1.	Необоротные активы	659	17402	-13750	52%	-113%	-165%
1.1	Нематериальные активы	0	0	0	0%	0%	0%
1.2	Основные средства	99	79	49	0,45%	-0,36%	-1%
1.3	Финансовые вложения	600	17323	-13799	99,5%	100,4%	1%
1.4	Прочие необоротные активы	0	0	0	0%	0%	0%
2.	Оборотные активы	11564	16167	25929	48%	213%	165%
2.1	Запасы	178	0	301	0%	1%	1%
2.2	Дебиторская задолженность	8499	8415	23399	52%	90%	38%
2.3	Денежные средства	2125	7631	2125	47%	8%	-39%
2.4	Прочие оборотные активы	762	121	104	1%	0%	0%
Баланс		12243	33569	12179	-	-	-
3.	Капиталы и резервы	-219	-65	3811	0%	31%	31%
3.1	Уставной капитал	100	100	100	-154%	3%	156%
3.2	Добавочный капитал	0	0	0	0%	0%	0%
3.3	Нераспределенная прибыль	-319	-165	3711	254%	97%	-156%
3.4	Прочий капитал	0	0	0	0%	0%	0%
4.	Долгосрочные обязательства	10462	32468	-32463	97%	-267%	-363%
4.0	Заемные средства	10462	32468	-32463	100%	100%	0%
5.	Краткосрочные обязательства	2000	1166	40831	3%	335%	332%
5.1	Заемные средства	0	0	6022	0%	15%	15%
5.2	Кредиторская задолженность	11306	0	23731	0%	58%	58%
5.3	Прочие краткосрочные обязательства	1156	1166	11078	100%	27%	-73%
Баланс		12243	33569	12179	-	-	-

По результатам анализа можно сказать, что все статьи баланса за отчетный период уменьшились на 21390,0 тыс. руб., что является негативным сигналом для руководства компании. Но зато увеличилась нераспределенная прибыль на 4030 тыс. руб., что может стать дополнительным инвестиционным резервом деятельности. Также сигнальным моментом является увеличение дебиторской задолженности на 14900 тыс. руб., что говорит о том, что у компании начались финансовые трудности с оплатой по счетам.

Вертикальным называют структурный анализ. За 100% берут валюту (итог) баланса и определяют удельный вес каждой статьи в процентах к итогу. Делают оценку структуры активов и источников их образования, оценку структурных изменений за год. Сравнивают фактическую структуру с оптимальной.

На конец текущего периода в структуре активов компании подавляющий удельный вес имеют оборонные активы – это повышает ликвидность капитала и является залогом устойчивости деятельности. В структуре пассивов самый весомый удельный вес занимают краткосрочные обязательства, что является признаком того, что организация имеет трудности с ликвидностью основных средств и постоянно кредитует свой бизнес. Это характеризует компанию как таковую, что имеет проблемы с платежеспособностью, то есть компания ощущает значительные финансовые трудности.

2.3. Анализ недостатков планирования работы компании «Гавриш»

Есть некоторое количество ограничений планирования, которые нужно принимать во внимание при анализе процесса планирования в фирмы «Гавриш». Кое-какие из их считаются наследниками в процессе планирования, эти как строгость, а иныепоявляются в связи с дефектом способов в планировании и самими планировщиками.
Строгость. Планирование содержит направленность создавать администрацию негибкой. Планирование подразумевает подготовительное определение политические деятели, процедур и программ, жесткое соблюдение их в каждых жизненных обстоятельствах. Там нет пространства для персональной свободы.
Становление служащих безотступно затормаживалось, по причине чего инструкция, вполне вероятно, столкнется с почти всеми проблемами в будущем.
Планирование что наиболее приводит к размяканию и мешает персональной инициативы и воплощению опытов.
Неверное планирование. Планирование имеет возможность быть применено для сервиса персональных интересов, а не интересов фирмы.
Возможно попробовать воздействовать на определение целей, разработку намерений и программ, дабы ублаготворить личные запросы, а не интересы всей организации. Машины планирования ни разу не имеют все шансы быть освобождены от предвзятости. Любой планировщик содержит собственную личную задача, которую он предпочитает или же не предпочитает, дает ей предпочтения, взоры и интересы, которые отражены в планировании.
Настятельно просит большое количество времени. Планирование считается трудозатратным ходом, вследствие того собственно что оно подключает в себя сбор инфы, анализа и интерпретации. Целый данный процесс занимает большое количествовремени, тем более там, где есть ряд альтернатив. В следствие этого планирование не подходит во время чрезвычайной истории или же упадка, когда резвые заключения неотклонимы для наполнения.
Возможность в планировании. Планирование основано на мониторингах грядущего. Обозначенные догадки имеют все шансы оказаться неточными в связи с неопределенностью грядущего. Каждое перемена в ожидаемой истории имеет возможностьустроить намерения неэффективными. Намерения не всякий раз отображают настоящие истории, не обращая внимания на трудные способы прогнозирования, вследствие того собственно что будущее непредсказуемо. Этим образом, излишняяподневольность от намерений имеет возможность оказаться фатальна.Ложное чувство безопасности. Тщательное планирование может создать ложное чувство безопасности, о том, что все само собой разумеющееся. Менеджеры предполагают, что если они работают в соответствии с планами, то планирование является удовлетворительным.

Поэтому они не в состоянии принять преждевременно своевременные действия и упустить возможность. Сотрудники больше заботятся о выполнении плана работы, а не о каких-либо изменениях.

Дорогое. Сбор, анализ и оценка различных сведений, фактов и альтернатив включает в себя много расходов с точки зрения времени, усилий и денег.

Внешние ограничения планирования. Политические изменения климата правительства, другие политические партии и т.д. Технологические изменения - современной техники и оборудования, компьютеризации. Политики конкурентов. Стихийные бедствия, землетрясения и наводнения.

Изменения спроса и цен, изменения в моде, изменения во вкусах, изменение уровня доходов, падение спроса, падение цен, и т.д.

Таким образом, необходимо учитывать данные факторы и разрабатывать мероприятия по снижению риска от негативного воздействия на систему планирования компании «Гавриш».

Раздел 3. Мероприятия по повышению эффективности организации работы в компании «Гавриш»

3.1. Функциональное распределение работ внутри организации

Процесс управления – постоянный, целеустремленный социально-экономический и организационно-технический процесс, осуществляемый с поддержкой всевозможных способов и технических средств для заслуги установленных задач [15].
ГлавнаяОсновная задача системы управления – обеспечивание критерий, важных для реализации установленных целей, а между их решающее пространство отводится финансовым способам целенаправленного влияния на объект управления.
В системе управления отличаются управляющая и управляемая системы:
управляющая система – совокупа органов, средств, инструментов и способов управления;
управляемая система – почаще всего производственно-коммерческий процесс.
Для такого, дабы сделать до важного значения производительности 1 из систем, нужно привнести конфигурации в обе.

Планирование обхватывает все управленческие блоки и считается связывающим звеном.
В случае если выполнение всех данных функций обеспечено на предприятии, то возможно считать, собственно что высококачественное управление наличествует в абсолютной мере на предоставленном хозяйствующем субъекте.
В том числе и в случае если все функции управления возможно отметить между управленческой работы, то нужен инструмент, который обусловил бы, как действенно они производятся, то есть обусловил бы степень организационного управления наопределенном предприятии [16]. 
Разглядим любую функцию организационного управления фирмы «Гавриш» порознь. До этого всего, идет по стопам обозначить, собственно что процесс организационного управления с выделения главного и головного процесса работы фирмы (основная деятельность), вслед за тем отличаются запасные процессы, и в конце – вспомогательные. Этим образом, ведущей задачей организационного управления считается обеспечивание главного процесса. 

Выполнение любой функции предусматривает такие действия: планирование работы; выполнение работы; контроль выполнения работы; согласование со всеми участниками работы; утверждение конечных результатов. Таким образом, каждая функция нуждается в последовательности выполнения определенных работ. Рекомендуется использовать функциональную матрицу для функционального распределения всех работ и обязанностей внутри компании для повышения организационного уровня. Функциональная матрица является графическим представлением выполнения всех работ в компании – рекомендуемый вариант представлен в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Функциональная матрица компании «Гавриш» (фрагмент)

Функции	Директор	Зам. директора	Отдел по работе с клиентами	Плановый отдел	Финансовый отдел	Бухгалтерия	Отдел кадрового обеспечения	Отдел строительства
1. Работа с клиентами	У	К	П	С	Н	С	Н	В
2. Расчет сметы		К		С	В	С	С
3. Составление плана работы на месяц	У	К	С	В	С	Н	Н	С
4. Обеспечение контроля на каждом этапе работы	К	В	Н	Н	Н	Н	Н	У
5.
……	…	…	…	…	…	…	…	…
20. Составление годовой отчетности компании	У, К	Н	С	С	П	В	Н	С

"П" – планирование работы; "В" – выполнение работы;

"К" – контроль выполнения работы;

"С" – согласование со всеми участниками работы;

"У" – утверждение конечных результатов; "Н" – не принимает участия.

Координация считается надлежащей по значительности функцией организации управления. Координация достигается за счет пропорции рассредотачивания функций и подотчетности персонала изнутри фирмы. В случае если предприятие действует довольно длительное время на рынке, то, как правило, процессы подчинения уже сформированы и регламентированы, но как они отвечают общепризнанным меркам и правилам организации управленческой работы – это иной вопрос. Для компаний, которые лишь только сделаны – этот вопрос не животрепещущ, например как нынешний начальник детально осознает, собственно что чем какого-либо другого незамедлительно израсходовать ресурсы и время и сделать эффективную структуру управления предприятием, чем затем расходовать гигантские суммы средств на консалтинг и реорганизацию управленческих процессов.
Распорядительство, скопление и обобщение инфы, а еще планирование в организации управления достигается за счет разработки и применения управленческих товаров – управленческих заключений, управленческой инфы и управленческого влияния. Данные продукты дают возможность руководителю фирмы всецело содержать под контролем целый управленческий процесс. 

Ныне нужно сложить приобретенные смысла функций управления и устроить нужные выводы об уровне на предприятии. Всего возможно отметить 4 значения организации управления на предприятии:
1 степень – управление не системное, беспорядочное, настятельно просит пересмотра выделенных объектов управленческой работы (сумма значений функций располагается в границах 0-5 баллов);
2 степень – управление есть на предприятии, но в зачаточном состоянии и настятельно просит наибольшего интереса со стороны начальника методом постановки определенных задач его увеличения (сумма значений функций располагается в границах 6-10 баллов);
3 степень – организация управления на предприятии развилось в отдельный середина ответственности – уделены подотчетные должности, в прямые обязанности коих входят осуществление функций управления, но не хватает единства расклада к организации управленческой работы на предприятии (сумма значений функций располагается в границах 11-15 баллов);
4 степень – достигнутые наибольшие итоги по всем направленностям управленческой работы, организационный степень располагается на эталонном смысле (сумма значений функций располагается в границах 16-20 баллов).

3.2. Повышение исполнительской дисциплины внутри организации

Достаточно большой процент задач, поставленных перед исполнителями, не выполняются. Система электронного документооборота (СЭД) предоставляет полный контроль всех этапов работ для руководства, что обеспечивает повышение уровня исполнительской дисциплины. Руководство может быть уверено, что поставленные задачи не канут в лету и будут отработаны. Так как есть возможность автоматически уведомлять о постановке, изменении и выполнении задач. Каждый сотрудник видит свой список задач, срок их исполнения и приоритетность.

Проблема заключается в том, что нет возможности своевременно получать информацию о выполнении поручении сотрудниками. Нет чёткой постановки задач и эффективного контроля их выполнения. Значительное потеря времени сотрудников на формирование отчета по результатам выполненных сотрудниками работ.

В работе рекомендуется внедрить путем организации электронного документооборота.

Контроль исполнительской дисциплины, реализованный в системе электронного документооборота, обеспечивает:

• быструю постановку задач одному или нескольким исполнителям;
• постановку автоматически генерируемых периодических и зависимых задач;
• автоматический контроль сроков выполнения задач, оперативность корректировки задач;
• объективность отчетов по различным аспектам исполнительской дисциплины;
• прозрачность рабочих процессов;
• исполнение протоколов совещаний;
• учет трудоемкости задач, загрузки персонала;
• мониторинг рабочих процессов из любой точки мира;
• возможность прикрепления файлов при постановке задач;
• возможность постановки и обсуждения задач в электронной почте.

Система электронного документооборота является мощным организующим инструментом управления для любой организации. Она позволяет руководящему составу организовать структуру кадровой подчинённости пользователей, контролировать своевременное исполнение задач и поручений, создавать для решения отдельных задач рабочие группы с организацией дополнительных связей подчинённости.

Подсистема отчётов позволяет составить полную картину деятельности отдельных сотрудников, подразделения или компании в целом. Накопление статистики по выполняемым действиям для каждого сотрудника компании позволяет руководству оперативно реагировать на возникающие трудности в решении поставленных задач. Тем самым достигается высокий уровень управления и тактического планирования, который необходим для получения производственной прибыли и дальнейшего развития компании.

На сегодняшний день такие системы представлены такими программными продуктами как: Directum (Directum), DocsVision (DocsVision), Globus Professional (Проминфосистемы), PayDox (Paybot), 1С:Документооборот (1С), Босс-референт (БОСС — Референт, ГК АйТи), ДЕЛО (ЭОС), ЕВФРАТ (Cognitive Technologies), система «МОТИВ».

В современной организации системы электронного документооборота (СЭД) становятся обязательным элементом ИТ-инфраструктуры. С их помощью повышают эффективность деятельности коммерческие компании и промышленные предприятия, а в государственных учреждениях на базе технологий электронного документооборота решаются задачи внутреннего управления, межведомственного взаимодействия и взаимодействия с населением. Общепринятой аббревиатурой является СЭД, хотя наравне с ней также используются САД (система автоматизации делопроизводства), СЭДО (система электронного документооборота) и САДО (система автоматизации документооборота).

Таким образом система «МОТИВ» является самой оптимальной и позволит учесть все нюансы любой компании не зависимо от сферы деятельности.

Выводы и предложения

В курсовой работе была достигнута задача методом заключения этих практических задач. В работе была исследована суть планирования работы в организации, рассмотрены способы планирования работы в организации, описан метод проектирования работы в организации.
В курсовой работе была выбрана за объект изучения фирма «Гавриш» – приведена ее короткая ситуация сотворения, проанализированы дефекты планирования работы в фирмы, а еще рассчитаны финансовые характеристики фирмы «Гавриш».
В проектном разделе курсовой работы предложены события по увеличению производительности организации работы в фирмы «Гавриш».
По итогам возможно устроить эти выводы.
Понятие «работа» в дополнение к мнению «функция» подключает еще и организационную сторону воплощения работы, т.е. выделяет ответ на вопрос: как создавать и кому идет по стопам (права и ответственность) делать? Все совместно это разрешает довольно внятно отметить и обрисовать что или же участок работы. Этот процесс именуется проектированием работы в организации и во многом определяет триумф ее работы – конкретная работа бывает замечена за это время, когда организация проверяет надобность в заключении какой-нибудь задачки.
Для заслуги стратегических целей организации и реализации избранной ею стратегии, нужно это проектирование организации, которое станет отвечать избранной стратегии, а это и есть осуществление функции организации, связанной с рассредотачиванием работы по уровням и отрядам организации и с рассредотачиванием ответственности за выполнение данной работы. Другими текстами нужно сделать или же поменять структуру организации.
Специфичность трудности проектирования организационной структуры управления заключается в том, собственно что она не имеет возможность быть правильно представлена в облике поручения формального выбора лучшего варианта организационной структуры по внятно сформулированному аспекту оптимальности. Данная неувязка содержит многокритериальный нрав. В следствие этого она имеет возможность быть решена на базе сочетания научных способов анализа, оценивания, моделирования организационных систем с личной работой серьезных глав, знатоков и профессионалов из выбора и оценивания лучших разновидностей организационных заключений.
Фирма «Гавриш» увлекается строительством древесных жилищ и бань больше 7 лет. Для изготовления срубов жилищ и бань применяется экологически незапятнанная древесная порода хвойных пород. Фирма приглашает как классические срубы ручной рубки, например и жилища, и бани, приготовленные из профилированного бруса.
Задача фирмы «Гавриш» сформулирована грядущим образом: «Все для нашего покупателя: наилучшие стоимости, большущий ассортимент, знакомую изготовители, стопроцентное качество»!
К главным соперникам возможно отнести эти фирмы как ООО «Глулам», фирма «Fin-House», фирма «GOODWOOD».
На крышка текущего периода в структуре активов фирмы подавляющий удельный авторитет имеют оборонные активы – это увеличивает ликвидность денежных средств и считается гарантией стойкости работы. В структуре пассивов самый значимый удельный авторитет занимают кратковременные обещания, собственно что считается симптомом такого, собственно что организация содержит проблемы с ликвидностью ведущих средств и каждый день кредитует личный бизнес. Это охарактеризовывает фирму как этакую, собственно что содержит трудности с платежеспособностью, то есть фирма чувствует важные денежные проблемы. В фирмы есть конкретные проблемы с эффективностью проектирования работы, собственно что потребовало разработки надлежащих событий. Планирование обхватывает все управленческие блоки и считается связывающим звеном.
В случае если выполнение всех данных функций обеспечено на предприятии, то возможно считать, собственно что высококачественное управление наличествует в абсолютной мере на предоставленном хозяйствующем субъекте.
В том числе и в случае если все функции управления возможно отметить между управленческой работы, то нужен инструмент, который обусловил бы, как действенно они производятся, то есть обусловил бы степень организационного управления наопределенном предприятии.
В фирмы «Гавриш» на наименьшем уровне располагается выполнение функции организации управления «обеспечение». Смысл показателя критичное и настятельно просит переработки процессов планирования в предоставленной области методомпересмотра регламентационных документов работы, а еще увеличения значения координации и всех обликов контроля.
Довольно большущий процент задач, установленных перед исполнителями, не производятся. Система электрического документооборота (СЭД) дает абсолютный контроль всех рубежей дел для управления, собственно что гарантирует увеличение значенияисполнительской дисциплины. Инструкция имеет возможность быть уверено, собственно что установленные задачки не канут в лету и станут отработаны. Например как есть вероятность механически уведомлять о постановке, изменении и выполнении задач. Любой работник лицезреет личный перечень задач, срок их выполнения и приоритетность.
Неувязка заключается в том, собственно что нет способности вовремя получать информацию о выполнении поручении работниками. Нет чёткой постановки задач и действенного контроля их выполнения. Важное утрата времени служащих на составлениеотчета по итогам произведенных работниками дел.
В работе рекомендовано ввести методом организации электрического документооборота с внедрением системы «МОТИВ».

Список литературы

1. Архипова Н.М. Модели и методы репланирования с/хозяйственного производства в условиях чрезвычайных ситуаций с использованием аэрокосмической информации: учебное пособие / Н.М. Архипова. - М.: Экономика, 2012. - 228 c.
2. Афанасьев В.Я. Теория менеджмента. – М.: Юрайт, 2013.
3. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 260 c.
4. Белбин Р. М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач : пер. с англ. М. : HIPPO, 2003.
5. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 411 c.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003.
7. Герасимов Б.И. Организация планирования на предприятии: Учебное пособие / Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. - М.: Форум, 2013. - 240 c.
8. Гибсон Дж. Л. Организации: поведение, структура и процессы: пер. с англ. М. : ИФРА-М, 2000.
9. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник / В.А. Горемыкин. - М.: Юрайт, ИД Юрайт, 2010. - 699 c.
10. Гуияр Ф. Ш. Преобразование организации : пер. с англ. / Ф. Ш. Гурияр, Дж. Н. Келли. М. : Дело, 2000.
11. Дак Дж. Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. М. : Альпина паблишер, 2002.
12. Кантер Р. Рубежи менеджмента (книга о современной культуре управления) : пер. с англ. М. : Олимп-бизнес, 1999.
13. Лапыгин Ю.Н. Теория организации: учеб. пособ. – М.: Рид Групп, 2011.
14. Лютенс Ф. Организационное поведение : пер. с англ. 7-е изд. М. : ИНФРА-М, 1999.
15. Маховикова Г. А. Планирование на предприятии : краткий курс лекций / Г. А. Маховикова, Е. Л. Кантор, И. И. Дрогомирецкий. – М. : Изд-во Юрайт, 2010. – 140 с.
16. Савкина Р.В. Планирование на предприятии: Учебник / Р.В. Савкина. - М.: Дашков и К, 2013. - 324 c.
17. Слак Н. Организация, планирование и проектирование производства. Операционный менеджмент: Пер. с англ. / Н. Слак, С. Чемберс, Р. Джонстон. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 790 c.
18. Стрелкова Л.В. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие для студентов вузов / Л.В. Стрелкова, Ю.А. Макушева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 367 c.
19. Холл Ричард X. Организации: структуры, процессы, результаты : пер с англ. СПб.: Питер, 2001.
20. Янковская В.В. Планирование на предприятии: Учебник / В.В. Янковская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 425 c.