Содержание:

Введение

Актуальность темы. На современном этапе для предприятий очень важно обеспечить свою деятельность необходимой численностью и составом работников. Поэтому предприятие нуждается в таких методах расчета численности и состава работников, которые бы наиболее полно и точно обеспечивали его потребности в трудовых ресурсах, что является актуальным на сегодняшний день. Оптимизация системы формирования, распределения и использования персонала на предприятиях является серьезной проблемой на современном этапе развития рыночной экономики.

Рабочая сила на предприятии группируется по составу категорий, а также по профессиям, специальностям и квалификации. Анализ состава работающих на предприятии позволяет определить размеры предприятия, его подразделений, их статус и потенциал развития в области роста профессионализма и квалификации.

Проблемами изучения методов и алгоритмов управления численностью персонала занимались такие авторы как : Батышев С.Я., Бузырев В.В., Гусарова М.С., Даринская В.М., Чаплыгин И.Н., Чикишева Н.М. и другие.

Объектом исследования является ЗАО «Сибирская сервисная компания».

Предметом исследования является анализ численности и занятости работников предприятия.

Цель работы - изучить особенности регулирования численности и занятости работников, сформулировать методические рекомендации по планированию рабочего времени персонала предприятия ЗАО «Сибирская сервисная компания».

Задачи курсовой работы:

- изучить теоретические основы анализа численности и состава работников;

- рассмотреть задачи анализа использования персонала предприятия;

- проанализировать организационно-экономическую характеристику предприятия;

- предложить пути совершенствования формирования численности и состава работников предприятия.

Методами исследования при написании курсовой работы послужили:

- сбор эмпирических данных;

- котент-анализ документов.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1.Теоретические и методологические основы управления численностью персонала организации

1.1.Кадровая политика. Типы политики

Объективная развития стратегического управления персоналом особое внимание к таких основных как «кадровая и «кадровая стратегия». Однако в этом методологическом у ученых и практиков единства, общепризнанной исходных концептуальных понятий.

Многие представители ведущих России, в своих избегают давать определения кадровой и кадровой стратегии, уделяя этим должного внимания.

В «Концепции государственной политики РФ», кафедрой государственной и кадровой политики при Президенте дается довольно определение: «Кадровая субъекта управления – деятельность субъекта по кадровому достижения целей и организации» [12. С.14]. Другими и стратегия, и тактика, и управления персоналом как кадровая политика.

В 90-х годов века авторы «Система управления на предприятиях» Министерства труда предложили трактовку, понятия «кадровая и «кадровая стратегия»: политика предприятия – стратегия действий, различные формы и работы, стиль проведения» [22. С. 15]. При в качестве составных кадровой стратегии идеология, цели, принципы, формы и управления персоналом. Такое открывает конструктивные подходы к разработке и кадровой политики организации.

Аналогичное сущности кадровой характерно и для авторов из им. Г'.В. Плеханова: Ю.Г. Одегова, П В. Журавлева, С.А. Карташова, Н.К. Маусова [7. С. 31], а Е.А. Аксеновой[22. С.147]. Этими предлагаются широкое и толкование кадровой политики.

«Широкое система правил и (которые должны осознаны и определенным сформулированы), приводящих ресурс в соответствие стратегией фирмы...

Узкое набор конкретных пожеланий и ограничений взаимоотношениях людей и организации»[7. С.54].

Однако кадровой политики с стратегией работы с на наш справедливо только для тех вкоторых занимаются и реализацией стратегии персоналом. В настоящее в большинстве отечественных кадровой политике уделяется должного она характеризуется пассивная, реактивная, и никакой кадровой стратегии в кадровой политики существует.

Более трактовка кадровой безотносительно к кадровой с акцентом на концептуальную сторону понятия дается в А.Я. Кибанова и В.Р. Веснина. Так А.Я. Кибанов с дают следующее «Кадровая политика – знаний, взглядов, методов и практических государственных органов и основного звена направленных на целей, задач, и методов кадровой во всех человеческой деятельности»[13. С.474]. В определении интегрированы и и практическая сторона с персоналом.

В.Р. Веснин кадровую политику «систему теоретических идей, требований, определяющих основные работы с персоналом, формы и методы» [5. С.104]. Таким формы иметоды, работы с персоналом включаются им в политику.

Нормативно-методический к определению кадровой характерен для Дж. Иванцевича и А.А. Лобанова, С.К. Мордовина, А.П. Егоршина. Так, в книге Дж. Иванцевича и А.А. Лобанова ресурсы управления» американский подход к понятию: «Политика персоналом – общее в принятии решений важнейшим направлениям в управления персоналом» [10. С.22]. С.К. Мордовин что политика в человеческих ресурсов – некий свод положений, стандартов работе с персоналом [21. С.39].

Деятельностный к формулировке кадровой отмечается в работах Н.А. Чижова и В.А. Спивака. По Н.А. Чижова, политика предприятия, – это комплекс и содержательных мер, на эффективное способностей и профессиональных каждого отдельного в реализации конечных (миссии) организации, фирмы» [22. С.6]. Подобная кадровой политики выдерживает никакой поскольку отождествляет с кадровыми мероприятиями и идеологические, концептуальные, и нормативные аспекты политики.

Кадровая традиционно ассоциируется с функциональными областями персоналом: политикой и расстановки кадров, труда и вознаграждений, персонала, коммуникативной и т.д. Это и приоритеты управления и идеологию, и "правила и методологические подходы к проблем управления персоналом.

Понятие политика" сформировалось в рамках технократической управления и отражает администрирования в практике персоналом.

Рассматриваемые и их содержание теоретическими кадровыми лежащими в их а также практическим в котором они применяются.

По Л.М. Забирова, В.И. Волкова, этапу развития менеджмента, когда управление практически на начальных и , соответствует традиционный «кадровая политика» [8. С.12].

Кадровая охватывает многие управления персоналом [8. С. 13]:

– и расстановку кадров;

– персонала;

– стимулирование работников;

– руководство

– социально-трудовые отношения;

– трудовой карьерой;

– коммуникации;

– формирование процедур;

– социальную

– организационную культуру и др.

Из можно сделать выводов относительно кадровой политики:

1) политика организации – более универсальное, объективно существующее, от того, она осознана и формируется и реализуется руководством. Отсутствие слабое развитие управления персоналом малоэффективные типы политики, которые, сути, представляют реакцию на в процессе функционирования проблемы управления спонтанно сложившиеся игры", принципы и организационного поведения.[18.C.2]

2) политика является важнейшей «чувствительной для персонала, относится к групповым и ценностям и не равнодушным всех коллектива. Если разработкой не руководство, то ее идеологию, и приоритеты формируют в определенных лозунгах, «правилах игры», фольклоре. (Например, управления персоналом в поговорках: «Инициатива «Не нравится – «Один с сошкой – с ложкой» и др.). Они в организационной культуре и индивидуальное и групповое поведение, мотивацию правила принятия и решений, влияют морально-психологический климат и т.д. [17.C.8]

3) политика может со стратегией персоналом в тех когда стратегия и существует либо в регламентирующего документа, как известный и руководством и сотрудниками правил, норм, приоритетов в области персоналом. Поэтому кадровой политики целостной стратегии персоналом справедливо нормативное, присущею организациям с высоким менеджмента, как так и стратегического. [11.C.9]

1.2 Методы расчета численности работников предприятия

К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации. Так, в практике часто используют методологию планирования «от достигнутого уровня».

Сравнивая фактическую численность персонала с потребностью в рабочей силе (плановой численности) и численностью персонала в предыдущем периоде в целом по хозяйствующему субъекту, по группам персонала (промышленная, непромышленная), по категориям работников, определяют обеспеченность работающих, а также изменение их численности по сравнению с потребностью в рабочей силе и предыдущим периодом. [10.C.18]

По категории обслуживающего персонала определяется абсолютное отклонение и выявляются причины изменения обслуживающего персонала. По категории рабочих помимо абсолютного отклонения по численности определяют относительное отклонение их численности от плана и предыдущим периодам в связи с изменением объема производства. [7.C.18]

Для этого необходимо:

1. Определить коэффициент изменения объема продукции, который равен фактический выпуск продукции, деленный на плановый выпуск продукции.

2. Скорректировать плановую численность персонала на коэффициент изменения выпуска продукции.

3. Вычесть из фактической численности персонала плановую численность, скорректированную на коэффициент изменения выпуска продукции. [10.C.6]

Недостаток рабочей силы порождает отступление от установленной технологии, непроизводительные выплаты. Излишек рабочей силы приводит к недогрузке рабочих, использованию рабочей силы не по назначению, снижению производительности труда.

Анализ обеспеченности по уровню квалификации производится сопоставлением среднего фактического коэффициента рабочих той или иной специальности со средним коэффициентом фактически выполненных работ.

Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к снижению качества продукции (работ, услуг) и конкурентоспособности, увеличению себестоимости за счет дополнительных затрат на реализацию, рекламу, рекламации и снижению прибыли. [8.C.7]

Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то это приводит к непроизводительным выплатам (так как рабочим производят доплату за использование их на менее квалифицированных работах). Это увеличивает себестоимость и снижает прибыль. [12.C.4]

Административно-управленческий персонал анализируют на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности. Квалификационный уровень работников зависит от образования, стажа работы, возраста и других параметров, что определяет необходимость анализа персонала по уровню образования, возрастному составу, стажу непрерывной работы. Существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства является стабильность состава кадров. [20.C.31]

Важнейшим оценочным показателем эффективности кадровой политики является коэффициент постоянства кадров. Оборот рабочей силы, возникший вследствие субъективных причин, снижает эффективность использования рабочей силы в производстве. Вновь принятых рабочих необходимо адаптировать к конкретным условиям работы на данном производстве. В этом случае возникает необходимость доучивания работников, однако из-за увольнения работников предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными затратами на обучение персонала и удовлетворение некоторых социальных потребностей уволившихся работников. [13.C.18]

Эффективность использования трудовых ресурсов выражается в уровне производительности труда. Данный показатель отражает как положительные стороны работы, так и все недостатки. Важнейшими показателями труда являются выработка и трудоемкость. Среднегодовая выработка определяется как на одного рабочего, так и на одного работающего. [1.C.65]

Совершенствование техники, технологии, организации производства, особенно обслуживающих производство (механизация погрузочно-разгрузочных и транспортных работ и т.д.), приводит к изменению соотношения основных и вспомогательных рабочих. Удельный вес основных рабочих возрастает, а вспомогательных сокращается. [12.C.10]

В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:

Чпл = Чб (Iq / Iw), где:

Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;

Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Iw - индекс роста производительности труда. [20.C.7]

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции. Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе. [10.C.6]

Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции. Нормативная трудоемкость выпуска продукции представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными. Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. [21.C.34]

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом. [5.C.20]

Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах: по трудоемкости работ; по нормам выработки; по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

Чсп = Чяв * Ксп,где:

Ксп – коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

Ксп=Fn / f, где:

Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);

f - действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней). [11.C.8]

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов. [13.C.28]

Другой подход к расчету перспективной структуры рабочих по профессиям основан на анализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосылкой применения данного метода расчета будущей профессиональной структуры рабочих кадров, является организация учета изменения уровня производительности труда, не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, рост производительности труда должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности. [4.C.76]

При проведении плановых расчетов потребной численности персонала по структурным подразделениям следует привлекать к этой работе их руководителей.

Таким образом, можно сделать выводы, что в ходе анализа численности и состава работников предприятия решается ряд задач:

- определяется соответствие фактической численности и состава

работников требуемой;

- производится оценка соотношения количества промышленно-производственного и непромышленного персонала;

- определяется производительность труда и выявляются резервы ее роста.

Выводы:

Переход на рыночные в корне изменил управления персоналом в повышения эффективности как условия предприятия. Современная управления персоналом предприятии (организации, предполагает выработку и кадровой политики. В связи проблемы, с кадровой политикой приобретают особую значимость.

Использование политики на предприятий приобрело распространение. Поэтому внимательное изучение опыта в развитых странах. Однако использование опыта тогда приносит результаты, когда любой шаблон, копирование, учитываются традиции и социально-психологические где инновациям прижиться.

Как многовековой российский хозяйствования, человек рассматривался как второстепенный фактор производства. А концепция управления определяет работника важнейший, главный и ценность предприятия. Поэтому разработка принципиально подходов к персоналу. Необходимо сознание работающего к а не к начальнику, к а не к расточительству, к а не к бездумному перейти к социальным базирующимся на экономическом смысле, забывая о нравственности. Иерархия на второй уступая место и рынку. Такой может обеспечить научно-обоснованная кадровая предприятий.

Глава 2.Управление численностью персонала в ЗАО «Сибирская Сервисная Компания»

2.1. Общая характеристика компании ЗАО «Сибирская Сервисная Компания»

ЗАО «Сибирская Сервисная Компания» (далее ЗАО «ССК») – негосударственная независимая российская компания, предоставляющая широкий спектр услуг предприятиям нефтегазодобывающего комплекса. Основными видами деятельности являются: поисково-разведочное и эксплуатационное бурение нефтяных и газовых скважин, в т.ч. горизонтальное, текущий и капитальный ремонт скважин, подбор рецептур, разработка и сопровождение буровых растворов, цементирование скважин, услуги по технологическому сопровождению наклонно-направленного бурения.

1 февраля 2000 года к производственной деятельности приступил Нефте-юганский филиал ЗАО «ССК». В марте – начал работу Стрижевской филиал, в мае – Отрадненский. На сегодняшний день в компании семь подразделений в регионах Российской Федерации, порядка 5 тысяч сотрудников, годовой объем поисково-разведочного и эксплуатационного бурения достигает полутора миллионов метров, 3100 выполняемых текущих и капитальных ремонтов скважин в год (стабильный ежегодный прирост данных показателей составляет 5-7%). Сформированная четырнадцать лет назад, Сибирская Сервисная Компания стала преемницей многолетнего опыта и традиций предыдущих поколений буровиков, работавших в Поволжье и Западной Сибири. Бригады и специалисты ССК – многократные призеры конкурсов профессионального мастерства различного уровня, обладатели отраслевых и государственных наград. Нефтеюганский филиал. Создан на базе четырех сервисных предприятий региона входивших в состав Нефтеюганского УБР. В самом начале здесь работало 8 бригад бурения и 22 – капитального ремонта скважин. Наиболее крупные проекты – на Приобском и Салымском месторождениях. Здесь сегодня работают современные буровые установки БУ-4500/270, оснащенные верхними силовыми приводами. Бурение скважин проходит в рекордные сроки, в среднем от 9 до 11 суток. Стрежевской филиал. В Томской области бурением нефтяных и газовых скважин занимаются уже более пятидесяти лет. Стрежевской филиал сегодня реализует работы на Советском, Шингинском, Арчинском, Крапивинском и других месторождениях Томской области, а также на нефтегазоконденсатных месторождениях ЯНАО. Отрадненская экспедиция. История Отрадненской нефти идет с 1946 года, когда начались первые работы на Мухановском месторождении. В 1957-м в От-радном сформирован трест «Первомайбурнефть», на базе которого впоследствии создано Отрадненское управление буровых работ. В 2000-м коллектив УБР становится филиалом ССК. Сегодня работы идут в Самарской, Оренбургской, Ульяновской, Саратовской и других областях. Красноярский филиал. В сентябре 2002 года в состав ССК вошло ЗАО ГРК «Эвенкия», к тому времени уже четыре года работающее в Красноярском крае. К 2006 году закончилось формирование Красноярского филиала. Сегодня работы ведутся на месторождениях Красноярского края, Иркутской области, Якутии.

В 2003 году в состав ССК входит ЗАО «Нефтепромбурсервис» ( «НПБС»), работающий на территории Томской области. На базе ЗАО «НПБС» с 01 января 2013 года начинает работать Томский филиал в его нынешнем виде. Основной профиль предприятия – бурение поисковых и разведочных скважин. На счету буровых бригад несколько параметрических скважин «пятитысячников». Гео-графия деятельности сегодня – это еще и работа в ЯНАО и республике Коми. Филиал «ССК-Технологии». Создан в 2005 году на основе подразделений Нефтеюганска, Отрадного и Стрежевого, обеспечивающих сопровождение буро-вых растворов и систем очистки бурения. В 2012 году в связи с существенным расширением спектра предоставляемых услуг подразделение переименовано в филиал «ССК-Технологии». К сегодняшнему дню в Нефтеюганске филиал имеет лабораторию, которая отвечает за подбор и разработку рецептур буровых и цементных растворов. В Поволжье, Западной и Восточной Сибири, в Тимано-Печоре и ЯНАО обеспечивается сопровождение буровых растворов как для подразделений ССК, так и для сторонних заказчиков. Начиная с 2011 года, филиал реализует услуги по технологическому сопровождению наклонно-направленного бурения. Филиал «Управление цементирования скважин». Образован в конце 2005 года. Каждое региональное подразделение УЦС (в Нефтеюганске, Стрежевом, Отрадном) представляет собой мощный производственный блок. Виды деятельности: подбор рецептур тампонажных растворов, цементирование обсадных колонн, ремонтно-изоляционные работы на скважинах и предоставление услуг спецтехники, как для бурения, так и для ремонта скважин. УЦС выполняет работы как в интересах филиалов ССК, так и для сторонних заказчиков.

Одна из главных задач ЗАО «ССК» – максимально быстро реагировать на все изменения рынка. Мы внедряем современные методы управления бизнесом, стремимся к повышению его конкурентоспособности и укреплению деловой ре-путации, создавая новые продукты и идеи, развивая дополнительные сервисы, которые нужны нашим клиентам.

2.2. Анализ структуры и численности персонала в ЗАО «Сибирская Сервисная Компания»

Основной целью кадровой политики ЗАО «ССК» в 2018 г. является активное вовлечение персонала в процесс реализации стратегии общества на основе: создания условий для карьерного, профессионального и личностного роста работников; обеспечения непрерывного развития и передачи знаний и опыта работников через привлечение молодежи; реализации сбалансированного подхода к интересам и потребностям работников; создания системы информирования работников.

Списочная численность работников ЗАО «ССК» на 01.01.2018 г. составила 991 человек, из них 169 руководителей, 237 специалистов, 27 служащих и 558 рабочих. Структуру численности персонала ЗАО «ССК» на 01.01.2016 и на 01.01.2018 г. можно увидеть из рисунка 2.1.

Рисунок 2.1. – Структура численности персонала ЗАО «ССК» на 01.01.2016 г и 01.01.2018 г.

Из рисунка 2.1. можно увидеть существенные изменения в кадровой структуре ЗАО «ССК» - если на начало рассматриваемого периода основную долю (65%) составляли рабочие, то к концу рассматриваемого периода доля рабочих сократилась на 9% и составила 56%, доля руководителей увеличилась с 15% до 17%, доля специалистов существенно выросла и составила 24% против 17% на начало периода, а доля служащих не изменилась.

Возрастная структура кадрового состава ЗАО «ССК» в 2016-2018 гг. представленана рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. – Возрастная структура кадрового состава ЗАО«ССК» ,%

Рассматривая рисунок 2.2., можно увидеть, что в 2016-2018 гг. наблюдалось старение кадрового состава – доля персонала в возрасте до 30 лет за период снизилась с 32% до 19%, доля персонала в возрасте от 50 до 60 лет выросла с 15% до 35%.

Динамика изменения численности персонала ЗАО «ССК» в 2016-2018 гг. по категориям представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Динамика изменения численности персонала ЗАО «ССК» в 2016-2018 гг. по категориям

Из рисунка 2.3 можно увидеть, что снижение численности персонала в 2018 г. произошло по всем категориям, наибольшее изменение можно отметить по категории рабочих. Динамика изменения среднего возраста персонала ЗАО «ССК» в 2016-2018 гг. представлена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4. – Динамика изменения среднего возраста персонала ЗАО «ССК» в 2016-2018 гг., лет

Полученные, в результате произведённых расчётов, данные позволяют сделать вывод о том, что за период с 2016-2018 гг. в ЗАО «ССК» наблюдается устаревание кадрового состава, при этом средний возраст рабочих превышает средний возраст остальных категорий персонала.

Таким образом, для руководства ЗАО «ССК» важно обратить внимание на высокий средний возраст рабочих. Для руководителей высокий средний возраст не является проблемой. Считается, что с годами люди набираются жизненного опыта, лучше разбираются в окружающих, принимают взвешенные и обдуманные решения. Как правило, к 45 годам работник приобретает определенный статус и имя в своей профессиональной среде. Его скорее, чем молодого специалиста, возьмут на руководящую должность.

В то же время, высокий средний возраст рабочих должен настораживать. Возрастной состав рабочей силы в целом или в отдельных отраслях отражает специфику накопленного человеческого капитала и потенциальную отдачу от него. На протяжении жизненного цикла работника, с возрастом, меняются такие характеристики, как производительность труда и величина зарплаты, состояние здоровья, уровень производственной подготовки и образования. Поэтому форма и направление эволюции возрастной пирамиды экономически активного населения, не просто коррелируют со многими макроэкономическими изменениями, но и помогают предвидеть их. Так, старение населения, по мнению многих экспертов, ведет к замедлению роста и даже снижению производительности, прежде всего в отраслях, требующих от работника хорошего здоровья.

Известные американские демографы С. Престон и Н. Кейфитц показали, что в обществе с молодой возрастной структурой наблюдается более высокий уровень социальной мобильности и существует больше возможностей для карьерного роста. Известный специалист в области экономики народонаселения Дж. Саймон утверждал, что разработка инноваций - неотъемлемая черта молодого, а не стареющего общества [43].

Структура работников ЗАО «ССК» по гендерному признаку представлена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 – Структура работников ЗАО «ССК» по гендерному признаку

В 2016 г. незначительно увеличилась численность работников мужчин преобладала над женщинами: 57% мужчин к 43% женщин. В 2018 г. незначительно увеличилась численность работников мужчин по отношению к женщинам – с 57% до 59%.Рост численности работников мужчин связан, прежде всего, со спецификой деятельности общества и ростом потребности в техническом персонале.

За анализируемый период с 2016 по 2018 год персонал ЗАО «ССК» повысил свой образовательный уровень. Число работников с высшим образованием снизилось с 190 до 180 человек или на 5,5 %. Наглядно структура персонала предприятия по уровню образования представлена на рисунке 2.6.

Рисунок 2.7. – Структура персонала ЗАО «ССК» по уровню образования по уровню образования в 2016 и в 2018 г.

Данные на рисунке 2.7. показывают, что за анализируемый период с 2016 по 2018 год доля работников с высшим образованием выросла с 12,0% до 18,0 %, доля работников со средним специальным образованием выросла с 60% до 70%, а доля работников со средним образованием сократилась с 28% до 12%.

Таким образом, можно увидеть повышение образовательного уровня персонала ЗАО «ССК» в 2018 г. против 2016 г.Динамика персонала ЗАО «ССК» по стажу работы в организации представлена на рисунке 2.8.

Рисунок 2.9. – Динамика персонала ЗАО «ССК» по стажу работы в организации в 2016-2018 гг.

В ЗАО «ССК» в 2018 г. численность персонала со стажем свыше десяти лет относительно уровня 2017 г. сократилась на 37,5%, а относительно уровня 2016 г. – сократилась в два раза. Такой же темп сокращения наблюдается и по персоналу со стажем от пяти до десяти лет, и по стажу от трех до пяти лет, и по стажу от года до трех лет. Структуру персонала ЗАО «ССК» по стажу работы в организации в 2016-2018 гг. можно представить на рисунке 2.10

Рисунок 2.10 – Структура персонала ЗАО «ССК» по стажу работы в организации в 2016-2018 гг.

Из рисунка 2.10 видно, что доля персонала ЗАО «ССК» со стажем работы от года до пяти в 2018 г. сократилась с 62,50 % до 60,0 %. Это произошло с одновременным ростом доли персонала со стажем работы до полугода с 8,33 % до 10% и со стажем работы от полугода до года с 8,33 % до 10,0 %.

Таким образом, можно сделать вывод, что в структуре персонала ЗАО «ССК» по полу преобладает персонал мужского пола, основная доля персонала находится в возрасте до 40 лет, стаж работы в рассматриваемой организации у большинства работников составляет от 5 до 10 лет, уровень образования персонала невысокий – преобладает персонал со средним специальным образованием.

Учитывая невысокий образовательный уровень персонала ЗАО «ССК» целесообразно провести анализ организации работы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала в организации.

2.3. Анализ системы отбора и профессиональной адаптации молодых специалистов ЗАО «Сибирская Сервисная Компания».

На данный момент в ЗАО «ССК» вопросами подбора кандидатов на вакансии высшего управленческого персонала находится в компетенции отдела кадров и трудовых отношений. Штатное расписание и фонды оплаты труда утверждаются ежегодно исходя из программы ЗАО «ССК» , которая формируется по данным портфеля заказов.

На предприятии ЗАО«ССК»используются внутренние и внешние источники поиска персонала.

Внешние источники – кандидаты, до этого не связанные трудовыми отношениями с данным предприятием, внутренние – работники данного предприятия. Основной источник привлечения персонала в ЗАО «ССК»- это сайт и СМИ. Однако специалист по приему и адаптации персонала также взаимодействует с центрами занятости населения в процессе поиска и найма персонала.

Начальный этап подбора персонала в ЗАО «ССК» осуществляет специалист по приему и адаптации персонала. Он подает рекламу в СМИ о наличии вакантной должности и проводит предварительное собеседование по телефону. Если претендент удовлетворяет минимальным требованиям, то его приглашают в организацию для более детального собеседования.

Оперограмма процесса найма и отбора персонала в ЗАО «ССК»представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 -Оперограмма процесса найма и отбора персонала в ЗАО «ССК»

№п/п	Перечень	Исполнители			Трудоемкость, всего чел/ч в год
		Начальник отдела кадров	Специалист по приему и адаптации персонала	Специалист по исследованию персонала
1	Анализ информации об имеющихся вакантных местах	Р	С, А, О, И	П	31
2	Сбор документов и заполнение учетных форм	Р	С, А, О, И	П	25
3	Изучение документов претендентов	Р	С, А, О, И, П		25
4	Собеседование с руководителями структурных подразделений	Р, О	С, А, И, П		75
5	Оценка профессиональных знаний и навыков	Р	С, А, О, И, П		75
6	Оценка способностей, мотивации, интересов	Р	С, А, О, И, П		10
7	Составление приказа о назначении на должность	Р	С, А, О, И, П		15
8	Подписание приказа	Р, О	С		1
9	Проведение инструктажа	Р	С, А, О, И, П		15
10	Формирование личного дела	Р	С, О, И, П	А, П	35
Итого					306

Условные обозначения: Р – руководит, С – согласовывает, И – исполняет, А – анализирует, О – организует, П – передает, получает информацию и т.д.

Из таблицы 2.1. видно, что наиболее трудоемкими операциями в процессе найма персонала в ЗАО «ССК»являются собеседование с руководителями структурных подразделений и оценка профессиональных знаний и навыков.

Претендент заполняет анкету и тест, затем специалист по приему и адаптации персонала проводит собеседование. Все без исключения претенденты затем беседуют с руководителем соответствующего отдела или генеральным директором (при подборе на руководящие должности), при необходимости проходят проф. испытания.

После определенного количества рассматриваемых кандидатов на вакансию специалист по приему и адаптации персонала совместно с руководителем соответствующего отдела (генеральным директором) принимают решение в пользу того или иного кандидата. Основанием для такого решения являются профессионализм кандидата, стаж работы, личностные характеристики, соответствие коллективу организации. Все вновь принятые сотрудники в обязательном порядке проходят испытательный срок (для рядовых сотрудников – 1 месяц, для руководящих – от 3 до 6 месяцев).

Размер оплаты во время испытательного срока и после его прохождения зависит от принятой в отделе системы оплаты труда. Увольнение персонала происходит достаточно безболезненно, без создания проблем увольняемым сотрудникам. Но проблемные зоны возникают у ЗАО «ССК» : не имея кадрового резерва, Компания оказывается в ситуации необходимости срочного «латания дыр» - срочного поиска сотрудника для закрытия образовавшейся бреши.

Далее нами был проведен опрос среди персонала, в большей степени специалистов, об удовлетворенности их условиями труда по методике разработанной Н.П.Фетискиным, В.В. Козловым и Г.М. Мануйловым.

В опросе принимали 15 человек или 30% от общей численности сотрудников. Результаты представлены в Таблице 2.2.

Таблица 2.2. -Оценка удовлетворенности сотрудников работой в ЗАО «ССК»

Параметры оценки	Оценка удовлетворенности
	5	4	3	2	1	Общая Сумма	Среднее значение оценки
Ваша удовлетворенность слаженностью в работе	4	5	6	0	0	15	3,87
Продвижение по службе	1	6	7	1	0	15	3,47
Престижность организации	4	8	3	0	0	15	4,07
Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника	1	6	7	1	0	15	3,47
Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника	2	4	8	1	0	15	3,47
Заработная плата	2	6	7	0	0	15	3,67
Условия работы	3	8	4	0	0	15	3,93
Как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель влиянием на дела коллектива	2	3	8	1	1	15	3,27
Взаимопонимание в коллективе	2	5	3	4	1	15	3,20
Степень непосредственного контроля за работой	2	4	8	1	0	15	3,47
Среднее значение оценки работы							3,59

На основе показателей таблицы построим многоугольник удовлетворенности сотрудников (см. рис. 2.11.).

Рисунок 2.11 –Многоугольник удовлетворенности сотрудников ЗАО«ССК»

Таким образом, стандартная модель приема на работу в ЗАО «ССК» заключается в следующем: прежде всего, проходит интервью в несколько этапов. Первое интервью проводит специалист отдела по работе с персоналом.

Для принятия окончательного решения бывает достаточно беседы с функциональным менеджером или непосредственным руководителем. При необходимости проводится встреча с вышестоящим начальником.

В целом, можно сказать, что система отбора включает минимум от двух и максимум до четырех встреч в зависимости от уровня вакансии.

Итак, из ответов, которые давали сотрудники ЗАО«ССК» , видно, что в целом персонал давал оценку «не вполне удовлетворен» или оценку хорошо. Оценку отлично в основном давали на вопрос престижности организации, слаженностью работы и условиями работы.

В целом среднее значение оценки удовлетворенности сотрудников, в большей степени специалистов, работой в ЗАО «ССК»и лояльности его к компании составляет 3,59 балла из пяти.

Анализируя данные, представленные выше, можно констатировать, что работники в основном не удовлетворены взаимодействием с руководством. Персонал не устраивает влияние руководства на дела в коллективе и как следствие взаимоотношениями в коллективе, так же не устраивает стиль руководства начальника и его компетентность. Многие специалисты готовы сменить данное место работы, только из-за отношений с руководством.

Рассмотрим более подробно систему подбора руководителей на вышестоящие должности в ЗАО «ССК»(см. Рис. 2.12.).

Вначале генеральным директором ЗАО «ССК»принимается решение о выдвижении руководящей должности. Причинами начала подбора руководителей на вышестоящие должности могут быть:

1. Проведение аттестации;

2. Увольнение сотрудника по собственному желанию;

3. Увольнение по инициативе руководителя.

Таким образом, критерием оценки эффективности данной системы подбора руководителей на вышестоящие должности в ЗАО «ССК» выступали:

1. Результаты аттестации руководителей

2. Коэффициент текучести среди руководителей

3. Анализ затрат на осуществление найма

4. Количественная оценка существующей системы подбора.

На предприятии ЗАО «ССК»существует положение об аттестации руководителей и специалистов. В Приложение 5 представлены цель и основные задачи аттестации в компании ЗАО «ССК».

Аттестация в ЗАО «ССК» специалистов и руководителей проводится 1 раз в год. Аттестация специалистов и руководителей базируется на оценке соответствия занимаемой должности. Для начала аттестуемый ЗАО«ССК»оценивается с помощью специально разработанного перечня показателей, после чего составляется отзыв-характеристика аттестуемого, затем проводится оценка отчетов по результатам деятельности руководителя и методе SMART.

Также при различных изменениях законодательства руководители соответствующих отделов проходят обучение на курсах повышения квалификации. В большинстве случаев обучение проходят руководители и специалисты бухгалтерии и службы управления персоналом, по причине изменения законодательства. Таким образом, в ходе проведения аттестации выявляются кандидаты способные занять управленческие должности. Оценка экспертами качеств специалистов учитывается при принятии решения по итогам аттестации.

Поиск персонала на руководящие должности производится только при наличии вакантной должности и соответствующей должностной инструкции, составленной по утвержденной форме. На этапе поиска руководителей на вышестоящие должности предприятия из внешних источников решаются следующие задачи:

– выявление соответствия соискателя критериям соответствие должности (требования к должности), профессиональной и мотивационной пригодности на данную вакансию;

– формирование группы соискателей соответствующих квалификационным требованиям к должности, для проведения экспертной оценки знаний и навыков, изучения личностных характеристик.

Данные задачи решаются путем:

– проведения структурированного интервью и наблюдения (диагностируются мотивационные характеристики, эрудиция, внешние данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций, представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки и т. п.);

– определения соискателей, наиболее подходящих под разработанные на предыдущих этапах критерии;

– сбор и изучение независимой информации о кандидате (проверка рекомендаций по прежним местам работы, проверка по месту жительства, проверка информации на предмет лояльности кандидата к предприятию и т.п.).

Источники найма руководителей на вышестоящие должности предприятия из внешних источников за 2017-2018 год представлены в таблице 2.3 и рисунок 2.13

Таблица 2.3 -Источники найма кадров предприятия за 2018год

Наименование источника найма	Удельный вес, %
1 Обращение в центры занятости	35
2 Объявления, реклама	45
3 Рекомендации друзей и родственников	10
4 Инициативные письма-обращения о приеме	5
5 Прочие	5
Всего	100

Рисунок 2.13 – Долевое распределение источников найма кадров предприятия за 2018год

По данным предприятия ЗАО «ССК» , указанным в таблице 10, видно, что из внешних источников прием и отбор руководителей на вышестоящие должности идет в основном через обращения к печатным СМИ, как специализированным, так и универсальным: «Из рук в Руки», «Ва-Банкъ», «Работа для Вас», «Работа для всех в Москве» и др. Так же предприятие ЗАО«ССК»производит прием и отбор руководителей на вышестоящие должности через обращения в центры занятости и кадровые агентства.

На данный момент на предприятии найм персонала происходит по универсальной схеме для всех категорий работников. Для принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора (см. рис. 2.14).

Рисунок 2.14 – Ступени отбора руководителей в ЗАО «ССК»

В нале происходит предварительная отборочная беседа. Затем претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. После чего происходит беседа по найму (интервью). Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15-30 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Тестирование не проводится, также не производится анализ вопросов соискателя.

Далее специалист по кадрам и трудовым отношениям ЗАО «ССК» просит рекомендации с предыдущего места работы или звонит на предыдущее место работы соискателя для выяснения его характеристик. По результатам личного впечатления от собеседования со специалистом по кадрам и трудовым отношениям и управляющим ЗАО«ССК»принимается решение о выдвижении кандидатуры на должность или в отказе ему. Процесс трудоустройства нового кандидата представлен на рисунке 2.15

Рисунок 2.15 - Блок-схема процедуры трудоустройства

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов (см. таблицу 2.4и рис. 2.16):

Таблица 2.16 -Эффективность методов оценки

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
Аттестация с помощью специально разработанного перечня показателей	50
Интервью	30
Рекомендации	20

Рисунок 2.16 – Долевое распределение оценки методов по эффективности

Таким образом, используемые методы обладают невысокой эффективностью. Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат (см. таблицу 2.5).

На данный момент при невысокой эффективности используемых методов предприятие ЗАО «ССК»затрачивает значительные трудовые и денежные ресурсы для формирования персонала.

Согласно представленной информации выше, можно констатировать, что система управления персоналом в ЗАО«ССК»давно ощущает потребность в более обоснованных и надежных процедурах подбора руководителей на вышестоящие должности.

Таблица 2.5 -Анализ затрат на осуществление найма руководителей на вышестоящие должности

Метод (ступень) отбора	Затраты
1 . Информирование рынка рабочей силы	5000 руб.
2. Предварительная отборочная беседа	2500 руб.
3 . Заполнение бланка заявления	Незначительные
4. Беседа по найму	1500 руб.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка	1000 руб.
6. Медицинский осмотр	1650 руб.
7. Принятие решения и оформление документов	Незначительные
Итого	11 650 руб.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора руководителей на вышестоящие должности может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу руководителя, приступившего к работе в организации (см. таблицу 2.6):

Соответственно, в ЗАО «ССК»возникают прямые финансовые потери при ошибках отбора:

Таблица 2.6 -Количественная оценка существующей системы подбора

№	Показатель	Оценка
1	Уровень текучести кадров среди новых руководителей;	Высокий (2 – 5%)
2	Доля руководителей, не прошедших испытательный срок	Высокая (≈27%)
3	Финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;	Высокие (11 650 руб. на 1 человека)
4	уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых руководителей (не согласованные с вышестоящим руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);	Средний (единичные случаи)
5	уровень ошибок, допускаемых новыми руководителями;	Выше среднего (15% от всех операций)
6	количество жалоб со стороны подчиненных, клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых руководителей	Среднее (примерно 2 жалобы в месяц)

• потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкое качество услуг;
• ухудшение репутации организации, снижение конкурентоспособности;
• издержки, связанные с отсутствием на рабочем месте и др.;
• расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы включают выплату выходных пособийили компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;
• расходы, связанные с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Кроме того, следует учитывать косвенные издержки. Косвенные издержки, связанные с отбором руководителей на вышестоящие должности новых работников, не поддаются точной оценке. Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации.

2.3. Пути совершенствования формирования состава и численности персонала

Кадры организации – это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.

Управленческая деятельность – один из важнейших факторов функционирования и развития организаций в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров и услуг, усложнением хозяйственных связей и т. п.

Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

- разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

- разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

- расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

- реализацию оценочных мероприятий;

- разработку программ развития персонала;

- оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале определяется как сумма базовой потребности в кадрах, определяемой объемом производства и дополнительной потребности в кадрах. Базовая потребность предприятия в кадрах определяется делением объем производства на выработку на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

- развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

- частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

- возмещение естественного выбытия работников, занимающих

должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и т.д.);

Расчет долговременной потребности в специалистах осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства.

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

- сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

- структурная реорганизация или использование новых схем производства;

- временный наем;

- привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются на подборе таких сотрудников. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

Выводы:

Выстраивание системы управления персоналом ЗАО«ССК»базируется на следующих основополагающих принципах:

– кадровый потенциал – ключевой стратегический ресурс;

– рациональное использование человеческих ресурсов;

– надежность и безопасность строительства ГЭС, предотвращение негативных технологических, экологических и социальных последствий;

– обеспечение выполнения норм трудового права.

Кадровая политика ЗАО «ССК»нацелена на обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, созданию сплоченной команды профессионалов, способной оперативно и качественно решать текущие и стратегические задачи. Большое внимание в Обществе уделяется повышению мотивации персонала, созданию системы материального и морального стимулирования работников, а также социальной защите сотрудников.

Основными задачами в области кадровой политики, решаемыми в 2018 году в ЗАО«ССК»являлись: мотивация персонала, сохранение и развитие кадрового потенциала, реализация социальных программ по предоставлению льгот и гарантий работникам, подбор и найм персонала, соответствующего потребностям Общества, обучение персонала, повышение профессионального уровня.

В области обучения и развития персонала задачей ЗАО«ССК»является повышение квалификации персонала, обучение профессиям, подготовка по программам, исходя из возникающих потребностей Общества.

Заключение

Политика ЗАО «ССК» в отношении персонала направлена на формирование стабильного коллектива единомышленников, обладающего необходимой квалификацией и мотивированного на решение стоящих перед Компанией задач.

Применяемые принципы материальной мотивации, предполагающие тесную взаимосвязь результатов труда и вознаграждения, направлены на формирование культуры, ориентированной на результат, на повышение производительности труда.

С этой целью внедрена система управления эффективностью сотрудников, основной задачей которой является достижение стратегических целей Компании, используется рейтинговая система оценки эффективности работы буровых бригад и бригад по ремонту скважин, проводятся смотры-конкурсы профессионального мастерства.

ВЗАО «ССК» активно поощряется и поддерживается инициатива в области рационализаторской и изобретательской деятельности, направленной на совершенствование технологии бурения скважин, качества и состава буровых растворов, текущего и капитального ремонта скважин, улучшения качества услуг, снижение затрат.

Большое внимание, которое Компания уделяет культуре производства, охране труда, здоровья, охране окружающей среды, также находит свое отражение в системе мотивации персонала.

Квалификация специалистов является фактором, во многом определяющим эффективность развития предприятия. Наряду с обязательным обучением, наши сотрудники проходят необходимое обучение для развития необходимых управленческих и функциональных компетенций. Планируется дальнейшее развитие системы внутреннего обучения.

Особое внимание уделяется ключевому персоналу, от которого во многом зависит успех Компании. Специальные программы мотивации и развития позволяют привлекать и удерживать такие кадры.

Молодым специалистам предлагаются индивидуальные программы развития, творческая работа, возможность быстрого карьерного роста.

предприятий посредством перекрестных аудитов; обучение в рамках совещаний и заседаний. Наиболее трудоемкой является функция разработка программы обучения персонала, а также проведение анализа потребности в обучении.

В ЗАО «ССК» достаточно большое внимание уделяется подготовке кадров. Вновь принятые сотрудники проходят первоначальную стажировку на рабочем месте. Ежегодно составляется план прохождения курсов повышения квалификации. В то же время, переподготовка и повышение квалификации персонала ЗАО «ССК» осуществляется преимущественно путем проведения конкурсов профессионального мастерства.

Спецификой обучения в ЗАО «ССК» , являются единичные и отдаленные центры обучения по базовым специальностям. Обучение персонала проводится в г. Красноярске, г. Канске, а также в профессиональных учебных заведениях г. Красноярска, г. Новосибирска, г. Москва, г. Санкт-Петербурга

Кадровая политика ЗАО «ССК»нацелена на обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, созданию сплоченной команды профессионалов, способной оперативно и качественно решать текущие и стратегические задачи. Большое внимание в Обществе уделяется повышению мотивации персонала, созданию системы материального и морального стимулирования работников, а также социальной защите сотрудников.

Основными задачами в области кадровой политики, решаемыми в 2018 году в ЗАО«ССК»являлись: мотивация персонала, сохранение и развитие кадрового потенциала, реализация социальных программ по предоставлению льгот и гарантий работникам, подбор и найм персонала, соответствующего потребностям Общества, обучение персонала, повышение профессионального уровня.

Список использованных источников

1. Абдрашитова Г.В., Мусин У.Р. Система обучения персонала как управленческий ресурс организации//Nauka-Rastudent.ru. 2016. № 2 (02). С. 24.
2. Аверин А.Н. Социальная политика и подготовка управленческих кадров. - М.: Дашков и Ко, 2016. – 150 с.
3. Антонов В. Г., Самосудов М. В. Проблемы и перспективы развития управленческого образования в России // Управленческие науки. 2013. № 2 (7). С. 32–39.
4. Антропов В.А., Паршина В.С., Кудинов А.В. Социально-экономическая эффективность инвестиций в подготовку кадров//Экономика региона. 2009. № 1. С. 28-41.
5. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Пер. с англ. Н.В. Гринберг. - М.: Инфра-М, 2012. – 201 с.
6. Аскарова В.В. Обучение персонала как оно есть// Отдел кадров коммерческой организации. –2012. –№7.
7. Батышев С.Я. Подготовка рабочих кадров / С.Я. Батышев. – М.: Экономика, 2009. – 248 с.
8. Бузырев В.В., Гусарова М.С., Чикишева Н.М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. - СПб.: СПбГУЭФ, 2017. – 125 с.
9. Василенко С. В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. – М.: Дашков и Ко , 2010.
10. Даринская В.М., Чаплыгин И.Н. Оценка и развитие персонала методом Ассесмент-центр. Психологический практикум. 2-е изд, переработ . и. доп. - М.: «Речь», 2013. -245 с.
11. Збрицкий А.А., Сидунова Г.И. Кадровая политика социально-экономических систем: инновационная стратегия. - Волгоград: Изд-во Волгогр. гос. ун-та, 2016. – 32 с.
12. Иванычева Т.А. Ценности организации как элемент формирования организационной культуры//Современные наукоемкие технологии. 2016. № 4. С.76
13. Ищенко А.А. Организационная культура – действенный инструмент управления организацией//Управление городом: теория и практика. – 2016. – № 3 (14 ). С.23-29
14. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. ‑ М.: ГАУ, 2010. – С.173.
15. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Экзамен, 2003. – 500 с.
16. Коптева К.В., Афанасьева Л.А. Эффективная система обучения как основа развития кадрового потенциала предприятия//Auditorium. 2016. Т. 3. № 3 (3). С. 67-76.
17. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина - М.:Издательство Юрайт, 2016. - 398 с.
18. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие / Под ред. Проф. В.П. Пугачева -М.: ИНФРА-М, 2016 - 394 с.
19. Плужнова Е.Н. К вопросу об определении понятия «организационная культура»//Наука и Мир. 2017. Т. 2. № 1 (17). С. 26-29.
20. Поздеев В.И. Организация профессионального обучения персонала на предприятии//Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. 2012. № 181. С. 103-107.
21. Сербиновский Б.Ю., Гаврилюк Г.В., Дымова М.Н. Опыт развития вузовской системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров предприятий и организаций//Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2011. № 73. С. 255-282.
22. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала-М., Наука, 2016-52 с.
23. Шейн. ЭОрганизационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2012. 321 с.