Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента(Планирование, как вид управленческой деятельности)

Содержание:

Введение

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для определения объемов и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь опять-таки идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию.

Предметом исследования данной работы являются виды управленческих работ, необходимые для достижения организацией своих целей и задач. Объектом исследования, соответственно, будут основные функции управления, которые используют все менеджеры в любой организации, как для решения текущих задач, так и определения дальнейшей перспективы.

Целью данной работы является изучение всех аспектов воздействия функций управления на организацию и трудовой коллектив. Для достижения данной цели в ходе работы необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть вид управленческой деятельности, который связан с составлением планов организации;
выяснить, что необходимо для создания реальных условий для достижения запланированных целей;
рассмотреть, какая из функций имеет целью активизировать сотрудников организации, и каким образом это происходит;
разобрать, существует ли необходимость в оценке и учете результатов работы организации и в установлении взаимодействия между подсистемами организации.

В разработке этой - одной из самых важных направлений развития управленческой мысли – участвовали многие ученые и специалисты, кроме того, «оттачивание» функций управления активно шло и на местах, где практики-менеджеры внедряли свои передовые идеи в организации. Так, в качестве примера можно назвать таких знаменитых специалистов и авторов популярных изданий: Майкла Мескона “Основы менеджмента” и Телора Фредерика Уинслоу, “Менеджмент”, которые внесли значительный вклад в развитии науки управления и функций управления в частности.

Практическая значимость данной работы раскрывается во второй главе, где дается анализ функций управления действующего предприятия, и даются рекомендации по совершенствованию их применения.

Глава 1 Основные функции в системе управления

1.1 Планирование, как вид управленческой деятельности

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. То есть, планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей.

В новых условиях еще хозяйствования планы оно не задаются он предприятиям сверху, он ресурсы предприятие «он добывает» самостоятельно, оно неся полную он ответственность за он ассортимент, качество и еще результаты. План становится еще основой деятельности оно организаций всех он форм собственности и еще размеров, так оно как без он него невозможно оно обеспечивать согласованность в еще работе подразделений, оно контролировать процессы, еще определять потребность в оно ресурсах, стимулировать оно трудовую активность оно работающих на оно предприятии.^[1] Сам процесс он планирования позволяет он более четко оно формулировать целевые еще установки организации и он использовать систему еще показателей деятельности, оно необходимую для еще последующего контроля еще результатов. Кроме того, оно планирование укрепляет еще взаимодействие руководителей он разных служб еще организации.

Планирование в новых оно условиях – это оно непрерывный процесс еще использования новых еще путей и способов он совершенствования деятельности еще организации за оно счет выявленных он возможностей, условий и еще факторов. Следовательно, планы еще меняются в соответствии с оно конкретной ситуацией.

Органической составной оно частью планирования оно при этом еще становится составление еще долгосрочных и среднесрочных он прогнозов, показывающих оно возможные направления он будущего развития оно организации, рассматриваемой в оно тесном взаимодействии с он окружающей ее он средой. Прогнозы на оно будущее закладываются в он основу стратегических еще планов, в которых оно находят отражение оно важнейшие для оно любой организации он связи между еще целями, ресурсами и еще возможностями окружающей оно среды. В свою очередь, оно стратегические планы еще составляют основу он текущих планов, с оно помощью которых еще организуется работа оно предприятий.

Стратегическое планирование оно представляет собой он набор действий и оно решений, предпринятых еще руководством, которые оно ведут к разработке еще специфических стратегий, оно предназначенных для еще того, чтобы он помочь организации оно достичь своих он целей. Процесс стратегического еще планирования является еще инструментом, помогающим в еще принятии управленческих еще решений. Его задача - он обеспечить нововведения и он изменения в организации в еще достаточной степени. Точнее говоря, оно процесс стратегического он планирования является он тем зонтиком, он под которым оно укрываются все он управленческие функции.^[2]

Стратегический план он должен разрабатываться оно скорее с точки оно зрения перспективы оно всей корпорации, а он не конкретного он индивида. Хотя, на еще личных предприятиях оно основатель предприятия еще может позволить оно себе относительную он роскошь сочетать оно личные планы он со стратегией оно организации.

Стратегический план еще должен обосновываться еще обширными исследованиями и он фактическими данными. Чтобы эффективно он конкурировать в сегодняшнем оно мире бизнеса, он фирма должна еще постоянно заниматься еще сбором и анализом оно огромного количества он информации об еще отрасли, рынке, еще конкуренции и других он факторах.

Стратегический план еще придает фирме оно определенность, индивидуальность, он что позволяет оно ей привлекать еще определенные типы еще работников, и, в то еще же время, он не привлекать оно работников других оно типов. Этот план он открывает перспективу он для организации, оно которая направляет он ее сотрудников, еще привлекает новых оно работников и помогает оно продавать изделия еще или услуги. Наконец, стратегические оно планы должны он быть разработаны еще так, чтобы он не только еще оставаться целостными в оно течение длительных оно периодов времени, еще но и быть оно достаточно гибкими, оно чтобы при еще необходимости можно он было осуществить оно их модификацию и еще переориентацию.

Планирование и успех оно организации. Некоторые организации, оно как и индивиды, оно могут достичь оно определенного уровня еще успеха, не оно затрачивая большого оно труда на еще формальное планирование. Более того, еще стратегическое планирование оно само по оно себе не еще гарантирует успеха. Организация, создающая он стратегические планы, он может потерпеть оно неудачу из-за оно ошибок в организации, он мотивации и контроле.

Тем не оно менее, формальное он планирование может еще создать ряд еще важных и часто он существенных благоприятных оно факторов для еще организации.

Современный темп еще изменения и увеличения он знаний является оно настолько большим, он что стратегическое оно планирование представляется оно единственным способом еще формального прогнозирования еще будущих проблем и он возможностей. Стратегическое планирование еще дает основу он для принятия он решения. Формальное планирование еще способствует снижению еще риска при он принятии решения. Планирование, поскольку оно оно служит еще для формулирования он установленных целей, оно помогает создать еще единство общей он цели внутри оно организации.

Цели организации. Первым и, может оно быть, самым оно существенным решением оно при планировании оно будет выбор еще целей организации.

Основная общая оно цель организации - он четко выраженная он причина ее оно существования - обозначается еще как ее оно миссия. Цели вырабатываются он для осуществления он этой миссии. Миссия детализирует он статус фирмы и он обеспечивает направление и еще ориентиры для оно определения целей и еще стратегий на он различных организационных он уровнях. Формулировка миссии еще организации должна оно содержать следующее:

1. Задача фирмы с оно точки зрения еще ее основных еще услуг или еще изделий, ее еще основных рынков и он основных технологий. Проще говоря, он какой предпринимательской еще деятельностью занимается еще фирма?

2. Внешняя Среда еще по отношению к он фирме, которая еще определяет рабочие еще принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа он рабочий климат он существует внутри оно фирмы? Какого типа он людей привлекает оно этот климат?

Чтобы выбрать еще соответствующую миссию, он руководство должно еще ответить на оно два вопроса: “он Кто наши он клиенты?”, и “Какие потребности он наших клиентов оно мы можем оно удовлетворить?” Клиентом в данном он контексте будет еще любой, кто он использует результаты он деятельности организации. Клиентами некоммерческой он организации будут те, еще кто использует он ее услуги и он обеспечивает ее он ресурсами.^[3]

Общефирменные цели он формулируются и устанавливаются оно на основе он общей миссии оно организации и определенных он ценностей и целей, еще на которые он ориентируется высшее еще руководство. Чтобы внести он истинный вклад в оно успех организации, оно цели должны он обладать рядом еще характеристик.

1. Во-первых, цели оно должны быть еще конкретными и измеримыми. Выражая свои еще цели в конкретных еще измеримых формах, он руководство создает он четкую базу он отсчета для еще последующих решений и еще оценки хода еще работы.

2. Конкретный горизонт еще прогнозирования представляет еще собой другую оно характеристику эффективных оно целей. Цели обычно еще устанавливаются на он длительные или он краткие временные оно промежутки. Долгосрочная цель еще имеет горизонт оно планирования приблизительно он равный пяти еще годам. Краткосрочная цель в еще большинстве случаев еще представляет один оно из планов оно организации, который он следует завершить в еще пределах года. Среднесрочные цели еще имеют горизонт оно планирования от еще одного до он пяти лет.

3. Цель должна оно быть достижимой, - еще чтобы служить оно повышению эффективности оно организации.

4. Чтобы быть оно эффективными, множественные еще цели организации он должны быть оно взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, он необходимые для оно достижения одной оно цели, не еще должны мешать оно достижению других он целей.

Цели будут он значимой частью оно процесса стратегического оно планирования только в еще том случае, оно если высшее оно руководство правильно он их сформулирует, он затем эффективно он их институционализирует, он информирует о них и оно стимулирует их оно осуществление во оно всей организации. Процесс стратегического еще планирования будет оно успешным в той еще степени, в какой он высшее руководство еще участвует в формулировании оно целей и в какой он мере эти оно цели отражают он ценности руководства и оно реалии фирмы.^[4]

Реализация стратегического еще плана.

Стратегическое планирование еще приобретает смысл оно тогда, когда еще оно реализуется.

После выбора еще основополагающей общей оно стратегии ее еще необходимо реализовать, оно объединив с другими оно организационными функциями.

Важным механизмом оно увязки стратегии еще является разработка оно планов и ориентиров: еще тактики, политики, оно процедур и правил.

Тактика представляет он собой конкретные он краткосрочные стратегии. Политика представляет еще общие ориентиры оно для действий и еще принятия решений. Процедуры предписывают еще действия, которые еще должны быть оно предприняты в конкретной оно ситуации. Правила точно еще указывают, что оно следует делать в он конкретной ситуации.

Оценка стратегического еще плана.

Разработка и последующая еще реализация стратегического еще плана кажется оно простым процессом. К сожалению, слишком еще многие организации еще применяют метод “оно внедрить немедленно” оно по отношению к он планированию и катастрофически он проваливаются. Непрерывная оценка он стратегического плана еще имеет чрезвычайное оно значение для он долгосрочного успеха оно плана.

Оценка стратегии еще проводится путем он сравнения результатов он работы с целями. Процесс оценки еще используется в качестве еще механизма обратной еще связи для оно корректировки стратегии. Чтобы быть он эффективной, оценка он должна проводиться он системно и непрерывно. Надлежащим образом еще разработанный процесс он должен охватывать оно все уровни - он сверху вниз. При оценке оно процесса стратегического еще планирования следует он ответить на еще пять вопросов:

1.Является ли еще стратегия внутренне еще совместимой с возможностями оно организации?

2.Предпологает ли еще стратегия допустимую он степень риска?

3.Обладает ли еще организация достаточными он ресурсами для он реализации стратегии?

4.Учитывает ли еще стратегия внешние еще опасности и возможности?

5.Является ли оно эта стратегия он лучшим способом он применения ресурсов он фирмы?

1.2 Организация обеспечения он фирмы и построения еще ее структуры

он Организовать - значит оно создать некую оно структуру. Организация - это он процесс создания еще структуры предприятия, еще которая дает оно возможность людям еще эффективно работать он вместе для еще достижения его он целей.

Организовывать – это он значит разделять оно на части и еще делегировать выполнение еще общей управленческой еще задачи путем оно распределения ответственности и оно полномочий, а также он установление взаимосвязей оно между различными он видами работ.

В любом плане, он составленном в организации, оно всегда имеется еще стадия организации, он то есть еще создания реальных оно условий для он достижения запланированных он целей. Нередко это он требует перестройки оно структуры производства и он управления с тем, оно чтобы повысить еще их гибкость и он приспособляемость к требованиям он рыночной экономики. Вторая, не оно менее важная он задача функции он организации – создание оно условий для еще формирования такой он культуры внутри еще организации, которая оно характеризуется высокой еще чувствительностью к изменениям, он научно-техническому он прогрессу, единым он для всей он организации ценностям.

Здесь главное – он это работа с он персоналом, развитие еще стратегического и экономического он мышления в сознании еще руководителей, поддержка он работников предпринимательского он склада, склонных к оно творчеству, нововведениям и он не боящихся оно рисковать и брать оно на себя оно ответственность за еще решение проблем еще предприятия.^[5]

Организация взаимодействия и оно полномочия. Чтобы планы еще были реализованы, оно руководство должно он найти эффективный он способ сочетания еще планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация как еще процесс представляет оно собой функцию еще по координации еще многих задач: он существует два он основных аспекта он организационного процесса:

1. Деление организации еще на подразделения он соответственно целям и он стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как он термин, используемый в он теории управления, еще означает передачу он задач и полномочий оно лицу, которое оно принимает на еще себя ответственность он за их еще выполнение.

Чтобы понять, еще как эффективно оно осуществлять делегирование, а он эту проблему оно мы рассмотрим еще позднее, - необходимо он понять связанные с он этим концепции оно ответственности и организационных еще полномочий.

Ответственность представляет еще собой обязательство он выполнять имеющиеся еще задачи и отвечать он за их он удовлетворительное разрешение.

Важно осознать, оно что делегирование еще реализуется только в еще случае принятия еще полномочий, и собственно он ответственность не оно может быть он делегирована. Руководитель не он может размывать еще ответственность, передавая еще ее подчиненному. Хотя лицо, оно на которое еще возложена ответственность оно за решение он какой-либо еще задачи, не оно обязательно выполнять оно ее лично, он оно остается оно ответственным за еще удовлетворительное завершение еще работы.

Если предполагается, еще что какое-он то лицо он примет ответственность он за удовлетворительное он выполнение задачи - он организация должна он предоставить ему еще требуемые ресурсы. Руководство осуществляет он это путем он делегирования полномочий оно вместе с задачами.

Полномочия представляют он собой ограниченное оно право использовать оно ресурсы организации и еще направлять усилия он некоторых ее еще сотрудников на он выполнение определенных он задач.

Полномочия ограничены он планами, процедурами, еще правилами и устными он распоряжениями начальников, а еще также факторами оно внешней Среды, оно например, законами и еще культурными ценностями. Пределы Формальных оно полномочий часто еще нарушаются благодаря оно власти и неформальным оно организациям. В некоторых случаях оно пределы полномочий еще изменяют характер еще полномочий в такой еще значительной степени, он что необходимо он рассмотреть отношения еще между уровнями еще полномочий, которые оно проявляются в виде еще двух общих оно типов. Они обозначаются еще как линейные и еще аппаратные (штабные) еще полномочия, причем он оба типа он могут применяться в оно различных формах.

Линейные полномочия - еще это полномочия, оно которые передаются еще непосредственно от еще начальника к подчиненному и оно далее к другим еще подчиненным. Делегирование линейных он полномочий создает он иерархию уровней он управления организации. Процесс создания оно иерархии называется он скалярным процессом. Поскольку полномочия он распоряжаются людьми оно обычно передаются он посредством скалярного оно процесса, результирующая еще иерархия называется еще скалярной цепью он или цепью он команд. Итак, результатом оно делегирования линейных еще полномочий является еще цепь команд.

Прежде чем он определить штабные оно полномочия, кратко оно рассмотрим происхождение еще административного аппарата. Административный аппарат оно выполняет так еще много функций в оно современных организациях, оно что все он их невозможно оно перечислить. Однако можно еще классифицировать штабной еще аппарат по еще двум или еще трем основным еще типам, учитывая он функции, которые он выполняет.^[6] К трем типам оно аппарата относятся он консультативный, обслуживающий и еще личный аппарат, он который иногда еще рассматривается как еще вариант обслуживающего он аппарата. Однако следует оно помнить, что он на практике он редко можно он провести резкую он границу между он этими типами.

Классификации консультативного, оно обслуживающего и личного еще аппаратов описывают еще штабной аппарат в оно соответствии с направлениями оно его использования.

Аппаратные (штабные) оно полномочия помогают еще организациям использовать он специалистов без оно нарушения принципа оно единоначалия. Штабные полномочия он включают рекомендательные еще полномочия, обязательные оно согласования, параллельные и он функциональные полномочия. Линейные руководители еще часто обладают еще аппаратными полномочиями в оно некоторых областях, а он глава штабного он аппарата обладает он линейными полномочиями в он отношении самого он аппарата.

Построение организаций.

Следует выбирать еще такую организационную он структуру, которая еще соответствует стратегическим оно планам и обеспечивает еще ей эффективное оно взаимодействие с окружающей еще средой и достижение еще намеченных целей. Структура организации он не может оно оставаться неизменной, оно потому что оно меняется как он внешнее, так и он внутреннее ее оно окружение. Большинство организаций еще сегодня используют оно бюрократические структуры оно управления. Традиционной структурой оно бюрократии является оно функциональная организация, он при которой еще последняя разбивается он на подразделения, оно выполняющие специализированные оно функции.

Структуры, предусматривающие он международные отделения, еще чаще всего еще используются в ситуациях, еще когда объем оно зарубежных продаж он фирмы относительно он невелик по он сравнению с продажами еще внутри страны. Когда объем он зарубежных продаж еще существенно возрастает, еще наиболее подходящей он становится глобальная еще организационная структура.

Некоторые проблемы оно бюрократических структур оно могут быть он решены при еще введении органических еще или адаптивных еще структур. Основные типы он адаптивных структур - он это проектная еще организация, матричная еще организация и конгломераты.

В проектной и матричной он организации происходит еще наложение специально он созданных, временных он целевых структур еще на постоянную он структуру организации. Происходящее при оно этом наложение оно полномочий иной еще раз приводит к оно борьбе за он власть, конформизму еще при выработке он групповых решений и он чрезмерным затратам. Конгломераты состоят еще из основной оно фирмы и дочерних еще компаний, рассматриваемых в еще качестве отдельных оно экономических центров. Основная, матричная он фирма покупает и еще продает дочерние оно фирмы в соответствии еще со своей еще стратегией роста.

Таким образом, он для того, он чтобы использовать оно преимущества специализации, оно нужна эффективная оно интеграция организации. Для интеграции он организаций, действующих в еще устойчивой окружающей он среде и использующих оно технологии массового оно производства, подходят он методы, связанные с он разработкой и установлением оно правил и процедур, оно иерархическими структурами оно управления. Организации, действующие в он более изменчивой он окружающей среде и оно использующие разнообразные он технологические процессы и он технологии выпуска он отдельных изделий, он зачастую считают еще более правильным он проводить интеграцию он путем установления еще индивидуальных взаимосвязей, оно организации работы еще различных комитетов и он проведения межотдельских еще совещаний.

1.3 Мотивация деятельности он персонала организации

еще При планировании и он организации работы оно руководитель определяет, он что конкретно еще должна выполнить еще данная организация, он когда, как и он кто, по еще его мнению, еще должен это он сделать. Если выбор еще этих решений еще сделан эффективно, оно руководитель получает он возможность воплотить он свои решения в оно дела, применяя оно на практике еще основные принципы оно мотивации.

Мотивация - это оно процесс побуждения оно себя и других к еще деятельности для он достижения личных оно целей или еще целей организации.

Процесс мотивации еще включает:

установление оно или оценка он неудовлетворенных потребностей;
он формулировка целей, оно направленных на оно удовлетворение потребностей;
еще определение действий, оно необходимых для оно удовлетворения потребностей.

Действия по он мотивации включают оно экономическое и моральное оно стимулирование, обогащение еще самого содержания оно труда и создание он условий для оно проявления творческого еще потенциала работников и оно их саморазвития. Осуществляя эту оно функцию, менеджеры оно должны постоянно он воздействовать на еще факторы результативности оно работы членов еще трудового коллектива. К ним, в первую он очередь, относятся: оно разнообразие работы оно по содержанию, еще рост и расширение еще профессиональной квалификации еще работающих, удовлетворение еще от полученных еще результатов, повышение он ответственности, возможности оно проявления инициативы и оно осуществления самоконтроля.

Систематическое изучение еще мотивации с психологической оно точки зрения еще не позволяет еще определить точно, он что же он побуждает человека к еще труду. Однако исследование оно поведения человека в оно труде дает он некоторые общие он объяснения мотивации и он позволяет создать оно прагматические модели оно мотивации сотрудника он на рабочем еще месте.

Различные теории еще мотивации разделяют еще на две он категории: содержательные и еще процессуальные.

Однако, чтобы он понять смысл оно теории содержательной и оно процессуальной мотивации, оно нужно сначала он усвоить смысл он основополагающих понятий: оно потребности и вознаграждения.

Потребности - это еще осознанное отсутствие еще чего-либо, еще вызывающее побуждение к он действию.^[7] Первичные потребности еще заложены генетически, а оно вторичные вырабатываются в оно ходе познания и оно обретения жизненного оно опыта. Потребности невозможно он непосредственно наблюдать он или измерять. Об их еще существовании можно оно судить лишь еще по поведению еще людей. Потребности служат он мотивом к действию.

Потребности можно он удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, он что человек еще считает для он себя ценным. Менеджеры используют оно внешние вознаграждения (он денежные выплаты, он продвижение по оно службе) и внутренние он вознаграждения (чувство он успеха при он достижении цели), оно получаемые посредством еще самой работы.

Содержательные теории оно мотивации.

Содержательные теории еще мотивации в первую еще очередь стараются он определить потребности, он побуждающие людей к он действию, особенно еще при определении еще объема и содержания он работы. При закладке еще основ современных еще концепций мотивации оно наибольшее значение он имели работы он трех человек: еще Абрахама Маслоу, еще Фредерика Герцберга и оно Дэвида МакКлелланда.

Согласно теории он Маслоу пять он основных типов еще потребностей (физиологические, оно безопасности, социальные, оно успеха, самовыражения) еще образуют иерархическую еще структуру, которая он как доминант он определяет поведение он человека. Потребности высших еще уровней не еще мотивируют человека, оно пока не он удовлетворены, по еще крайней мере, он частично потребности он нижнего уровня. Однако эта он иерархическая структура еще не является оно абсолютно жесткой и еще строгой.

Менеджеры, действующие еще на международной еще арене, также он как и их еще коллеги, действующие оно внутри какой-оно либо страны, он должны обеспечивать он возможности для еще удовлетворения потребностей он сотрудников. Поскольку в различных еще странах относительная еще важность потребностей еще определяется по-разному, оно руководители организаций, он действующих на еще международном уровне, оно должны знать он эти различия и оно принимать их в он расчет.

Хотя, казалось бы, он теория человеческих он потребностей Маслоу он дала руководителям он весьма полезное оно описание процесса еще мотивации, последующие он экспериментальные исследования оно подтвердили ее еще далеко не он полностью.

Полагая, что он классификация потребностей, оно предложенная Маслоу, еще не полная, он МакКлелланд дополнил ее, оно введя понятие оно потребностей власти, еще успеха и принадлежности.

Потребность власти он выражается, как оно желание воздействовать оно на других он людей. В рамках иерархической оно структуры Маслоу оно потребность власти оно попадает куда-оното между оно потребностями в уважении и он самовыражении. Управление очень еще часто привлекает еще людей с потребностью оно власти, поскольку он оно дает оно много возможностей еще проявить и реализовать ее.

Процессуальные теории оно мотивации

Содержательные он теории мотивации еще базируются на еще потребностях и связанных с он ними факторах, оно определяющих поведение еще людей. Процессуальные теории еще рассматривают мотивацию в он ином плане. В них анализируется то, оно как человек он распределяет усилия он для достижения оно различных целей и он как выбирает он конкретный вид он поведения. Процессуальные теории еще не оспаривают он существования потребностей, оно но считают, еще что поведение оно людей определяется оно не только еще ими. Согласно процессуальным еще теориям поведение он личности является он также функцией оно его восприятия и он ожиданий, связанных с оно данной ситуацией, и он возможных последствий оно выбранного им оно типа поведения.

Имеется три еще основные процессуальные он теории мотивации: оно теория ожиданий, он теория справедливости и еще модель Портера-еще Лоулера.

Теория ожиданий он основывается на он предположении, что он человек направляет еще свои усилия он на достижение он какой-либо еще цели, только оно тогда, когда оно будет уверен в оно большой вероятности оно удовлетворения за еще этот счет он своих потребностей оно или достижения еще цели. Наиболее эффективная он мотивация достигается, оно когда люди оно верят, что оно их усилия оно обязательно позволят он им достичь оно цели и приведут к оно получению особо еще ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, оно если вероятность оно успеха или оно ценность вознаграждения еще оценивается людьми оно невысоко.

Получившая широкую еще поддержку модель он Портера-Лоулера он основывается на еще том, что он мотивация является оно функцией потребностей, еще ожиданий и восприятия еще работниками справедливого еще вознаграждения. Результативность труда оно работника зависит еще от приложенных он им усилий, он его характерных он особенностей и возможностей, а оно также оценки он им своей еще роли. Объем затрачиваемых он усилий зависит он от оценки он работником ценности он вознаграждения и уверенности в еще том, что оно оно будет он получено. Согласно модели еще Портера-Лоулера он результативность труда еще продолжает удовлетворенность, а еще вовсе не еще наоборот, как еще считают сторонники он теории человеческих он отношений.^[8]

Процесс контроля

В оно процессе контроля он есть три еще четко различимых еще этапа: выработка еще стандартов и критериев, оно сопоставление с ними он реальных результатов и он принятие необходимых он корректирующих действий. На каждом еще этапе реализуется он комплекс различных он мер.

Первый этап еще процесса контроля - оно это установка оно стандартов, т.е. конкретных, поддающихся еще измерению целей, оно имеющих временные он границы. Для управления еще необходимы стандарты в оно форме показателей оно результативности объекта он управления для еще всех его оно ключевых областей, еще которые определяются он при планировании.

На втором он этапе сравнения оно показателей функционирования с он заданными стандартами оно определяется масштаб он допустимых отклонений. В соответствии с принципом оно исключения, только оно существенные отклонения еще от заданных он стандартов должны он вызывать срабатывание оно системы контроля, он иначе она еще станет неэкономичной и еще неустойчивой.

Следующий этап - оно измерение результатов - он является обычно он самым хлопотным и еще дорогостоящим. Сравнивая измеренные еще результаты с заданными еще стандартами, менеджер оно получает возможность еще определить, какие он действия необходимо он предпринимать.

Такими действиями еще могут быть он изменения некоторых он внутренних переменных он системы, изменение он стандартов или оно невмешательство в работу еще системы.

Поведенческие аспекты еще контроля

Люди он являются неотъемлемым еще элементом контроля, оно как, впрочем, и он всех других оно стадий управления. Поэтому при он разработке процедуры еще контроля менеджер он должен принимать еще во внимание он поведение людей.

Конечно, то оно обстоятельство, что еще контроль оказывает еще сильное и непосредственное оно воздействие на оно поведение, не оно должно вызывать оно никакого удивления. Менеджеры часто оно намеренно делают он процесс контроля он нарочито видимым, еще чтобы оказать оно воздействие на он поведение сотрудников и еще заставить их оно направить свои он усилия на еще достижение целей оно организации.

Глава 2. Практическое применение основных функций управления

2.1. Характеристика предприятия

Акционерное общество «Флора» было создано путем учреждения вновь в 1995 году и с этого времени действует на рынке города Комсомольска-на-Амуре и Дальневосточного региона. Областью деятельности фирмы является предоставление всего комплекса услуг по изготовлению мебели, как по индивидуальным заказам, так и сериями, развитие сети продаж производимой продукции, организация системы обслуживания клиентов.

Таким образом, в узком смысле слова миссия «Флора» состоит в оказании помощи различным фирмам, организациям для обеспечения их индивидуальности и узнаваемости, а также в обеспечении удобства работы их персонала; в предоставлении населению региона качественной и доступной мебели, отвечающей мировым стандартам. В широком смысле миссия состоит в содействии фирмам и организациям в становлении и развитии их бизнеса.

Основные технико-экономические показатели, характеризующие деятельность АО «Флора» за последний год следующие:

- управленческие расходы 1106,7 тыс. руб.;

- чистая прибыль 218,4 тыс. руб.;

- чистая рентабельность 11,6 %;

- оборот капитала 1, 55;

- численность персонала 25 чел.;

- доля рынка 11,8 %.

Результаты хозяйственной деятельности свидетельствуют о том, что предприятие не вышло за пределы финансовой устойчивости и платежеспособности. В данной ситуации риск банкротства не является большим, хотя показатель рентабельности говорит о необходимости повышения эффективности управления на предприятии.

На первое место АО «Флора» ставит цель – увеличение объема производства. «Дерево целей» анализируемого предприятия представлено на Рис. 1

рис. 1. «Дерево целей» АО «Флора»

Тип организационной структуры управления фирмой – линейно-функциональный. Положительной стороной такой структуры является компетентное решение специальных вопросов, освобождение директора от решения вопросов, в которых он менее компетентен. Отрицательной стороной такой организационной структуры управления является нарушение принципа единоначалия, слабая горизонтальная связь между функциональными звеньями. Кроме того, при достаточно небольшом штате сотрудников (25 человек) звено в лице заместителя директора является лишним, так как оно дублирует функции директора или менеджера по работе с клиентами. Организационная структура управления ЗАО «Флора» представлена в приложении №1.

На предприятия «Флора» наибольшее число сотрудников имеют средне специальное образование, стаж работы до 10 лет и возраст от 25 до 30 лет. Кроме того, необходимо отметить и наличие специалистов с высшим образованием удельный вес которых также достаточно велик.

В целом по данному разделу можно сделать общий вывод о том, что в целом АО «Флора» ведет свою деятельность достаточно успешно, хотя существуют и некоторые негативные моменты в ее работе. Во-первых, наблюдается текучесть кадров, что отрицательно сказывается на работе фирмы, учитывая к то же, что она небольшая. Во-вторых, это недостаточно продуманная организационная система предприятия – наличие лишних звеньев. В-третьих, наблюдаются частые увольнения сотрудников, и главное здесь заключается в том, что руководители фирмы не имеют четкого представления о природе этого явления.

2.2 Анализ функции управления на предприятии

На предприятии АО «Флора» в достаточном объеме выполняются все функции управления. В целях анализа рассмотрим одну из них более подробно.

Итак, для подробного изучения выбрана функция мотивации деятельности сотрудников. Социально-психологические методы мотивации в АО «Флора» реализуются по нескольким основным направлениям. В реальной практике деятельности фирмы все эти направления используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга.

Данная комбинация направлений в АО «Флора» дает возможность позволяет отдельным направлениям проявить себя. Итак, данная комбинация социально-психологических методов мотивации на рассматриваемой фирме состоит из следующих элементов:

работники отделов получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность касается, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы;
работники отделов привлекаются к принятию решений по поводу выполняемой ими работы. В этом случае начальники отделов советуются с работниками по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которых ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать;
работникам отделов дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. За аналогию здесь взята японская система кружков качества адаптированная к российским условиям. Работникам предоставляется право на формирование рабочих групп из тех членов организации (в рамках своих отделов), с которыми им хотелось бы работать вместе, то есть с кем кооперироваться в процессе групповой деятельности;
в организации предполагается широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. За основу здесь взята старая советская система «рацпредложений».

Из этого видно, что фирма «Флора» понимает всю важность применения социально-психологических методов мотивации. На данном предприятии сложился благоприятный психологический климат, работники стали более ответственно относиться к своей работе, благодаря некоторым предложениям была рационализирована схема сборки корпусной мебели, что позволило сократить издержки и, следовательно, увеличить прибыль.

Кроме социально-психологических методов мотивации на анализируемом предприятии широко используются и экономические методы мотивации. А именно:

премии по результатам труда. Данные премии выплачиваются ежеквартально и призваны стимулировать качественное выполнение производственных заданий точно в срок. На фирме создана система оценки персонала, каждого сотрудника оценивает начальники отделов по специальным показателям, например наличие или отсутствие жалоб на произведенные работы, точное соблюдение сроков выполнения заданий, выработка. Премии составляют до 35% от основной заработной платы сотрудников и позволяют увеличить конкурентоспособность продукции и в целом всей фирмы на рынке, а также реализовать в большей степени материальные потребности членов трудового коллектива.
доплаты за отсутствие прогулов и опозданий и взыскания. Данные выплаты осуществляются ежемесячно, и их размер составляет 10% от основной заработной платы сотрудников. Так как проблемой большинства предприятий являются опоздания и невыходы на работу по неуважительной причине, то АО «Флора» решило эту проблему путем учета и записи использования рабочего времени всех работников. В результате данные «происшествия» устранились, сотрудники выходят на работу вовремя и прогулов почти не наблюдается, что положительно сказывается на выработке предприятия, и опять-таки способствует повышению материального положения работников.
доплаты за обучение. Для удержания на рынке АО «Флора» требуется постоянно совершенствовать свою деятельность, что невозможно производить без надлежащего квалификационного уровня персонала. Предприятие доплачивает тем сотрудникам, которые согласились пройти курсы повышения квалификации без отрыва от производства. Сумма доплат устанавливается фиксировано 2 тыс. рублей. Данная мера в итоге, во-первых, способствует росту производительности труда за счет использования приобретаемых знаний и во-вторых дает возможность сотрудникам подняться по иерархической лестнице.

Таким образом, на анализируемом предприятии АО «Флора» задействованы все методы мотивации персонала. То есть здесь осуществляется процесс воздействия на сотрудников с целью повышения его работоспособности путем побуждения в них определенных мотивов как социально-психологических, так и материальных.

2.3 Рекомендации по совершенствованию использования функции мотивации на АО «Флора»

Таким образом, АО «Флора» активно применяет социально-психологические и экономические методы мотивации на практике и ведет поиск новых методов. В этой связи фирме можно дополнить весь комплекс социально-психологических и экономических методов следующими элементами:

публичная похвала. Ее введение необходимо для активизации деятельности работника. Он должен понять, что его достижения не проходят незамеченными для руководства фирмой. Кроме того, это повысит вес работника в собственных глазах и, что тоже немаловажно, в глазах окружающих. Имея репутацию грамотного специалиста, такой работник даже может получить неформальную авторитетную власть;
совместное проведение свободного времени. Это позволит объединить работников, даст возможность им почувствовать себя единой семьей, сплотить. За счет этого повысится и улучшится социально-психологический климат в коллективе и как следствие этого вырастит производительность труда, а значит, эффективность работы организации в целом возрастет. Примером общего времяпрепровождения может послужить поездки за город, на природу, празднование дней рождений и так далее.
отображение лучших сотрудников на специальной доске с указанием их заслуг; Информацию на стенде необходимо изменять ежемесячно. Использование данного социально-психологического метода мотивации позволит создать здоровую конкуренцию между сотрудниками в коллективе. Такой соревновательный момент способствует повышению профессионального уровня работников, что полезно для фирмы в целом.
доплаты за стаж времени, проработанный на предприятии. Работники, которые имеют значительный стаж работы на предприятии, должны получать за него надбавки. Временной отрезок времени работы должен превышать 5 лет. Это поспособствует снижению текучести кадров на предприятии, так как работники будут знать, что руководство заботится о них, появится уверенность в дальнейшем повышении своей заработной платы. С другой стороны, предприятие будет тратить гораздо меньше денежных средств на поиск и найм новых сотрудников взамен уволившихся.
использование на предприятии сдельной оплаты труда. Введение такой формы оплаты возможно только в производственном отделе. То есть зарплата каждого сотрудника будет зависеть напрямую от выработки, но имеется необходимый обязательный минимум заданий, которые должны быть выполнены каждым сотрудником, ему соответствует и уровень неизменной ставки заработной платы. В результате работники будут стремиться работать с больше отдачей, что благоприятно скажется на финансово-экономическом состоянии предприятия в целом.

Я считаю, что, введя данные изменения, фирма «Флора» еще более увеличит свою результативность, которую она получала за счет использования социально-психологических и экономических методов мотивации и тем самым упрочит свое положение на рынке.

Заключение

Пять функции управления - планирование, организация, координация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все пять управленческих функций, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Все функции управления должны использоваться в комплексе.

Все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Что, значит, управлять людьми? Чтобы быть хорошим менеджером вам надо быть психологом. Быть психологом – значит знать, понимать людей и отвечать им взаимностью.

Кроме того, хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других... и все это только для начала. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

Таким образом, в ходе этой работы мы разобрали все основные функции управления и их взаимосвязи. С моей точки зрения, были решены, поставленные в начале работы задачи, а значит, и цель ее была достигнута.

То есть мы рассмотрели, такую функцию управления как планирование – форму целенаправленного воздействия, предусматривающую выработку и постановку целей и задач управления производства, а также определения путей и средств реализации плана для достижения поставленной цели.

Выяснили, что для создания реальных условий для достижения запланированных целей необходима организация, то есть упорядочение технической, организационной и экономической подсистем на всех иерархических уровнях управления.

Рассмотрели, какая из функций имеет целью активизировать сотрудников организации, и каким образом это происходит. Данная функция – это мотивация, побуждающая к деятельности сотрудников организации, и предусматривающая повышение эффективности деятельности производственной системы. Это происходит через моральное и экономическое стимулирование.

Разобрали, существует ли необходимость в оценке и учете результатов работы организации и в установлении взаимодействия между подсистемами организации. Конечно, такая необходимость объективно существует. Оценка и учет результатов деятельности – это контроль, служит средством осуществления обратной связи. Для обеспечения взаимосвязей необходимо установить более рациональные связи в производстве, этим то занимается координации.

Список использованной литературы

Андрейчиков, А. В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2015. - 248 c.
Андрейчиков, А. В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2016. - 248 c.
Балашов, А. П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А. П. Балашов.. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2015. - 288 c.
Баронин, С. А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С. А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 160 c.
Бланк, И. А. Основы финансового менеджмента. В 2-х т. Основы финансового менеджмента / И. А. Бланк. - М.: Омега-Л, Эльга, 2016. - 1330 c.
Веснин, В. Р. Основы менеджмента: Учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 320 c.
Веснин, В. Р. Основы менеджмента: Учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c.
Егоршин, А. П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А. П. Егоршин. - Н. Новг.: НИМБ, 2015. - 320 c.
Исаченко, И. И. Основы самоменеджмента: Учебник / И. И. Исаченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 312 c.
Ковалев, В. В. Основы теории финансового менеджмента / В. В. Ковалев. - М.: Проспект, 2015. - 544 c.
Коротков, Э. М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И. Ю. Солдатова, Э. М. Коротков; Под ред. И. Ю. Солдатова, М. А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. - 272 c.
Круи, М. Основы риск-менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 390 c.
Маркевич, А. Л. Основы экономики, менеджмента и маркетинга для морских специальностей рыбопромыслового флота / А. Л. Маркевич. - М.: МОРКНИГА, 2012. - 267 c.
Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь.. - М.: Вильямс, 2015. - 672 c.
Мясоедов, С. П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие / С. П. Мясоедов. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2014. - 256 c.
Попов, В. Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В. Н. Попов, В. С. Касьянов. - М.: КноРус, 2015. - 320 c.
Попов, С. Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С. Г. Попов. - М.: Ось-89, 2015. - 176 c.
Репина, Е. А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е. А. Репина, М. А. Чернышев, Т. Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2016. - 240 c.
Солдатова, И. Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И. Ю. Солдатова, М. А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
Хангер, Дж., Д. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Дж. Д. Хангер, Т. Л. Уилен. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 319 c.

Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2015. - 176 c. ↑
Андрейчиков, А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2015. - 248 c. ↑
Хангер, Дж., Д. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 319 c. ↑
Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c. ↑
Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов.. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2015. - 288 c. ↑
Баронин, С. А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С. А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 160 c. ↑
Бланк, И. А. Основы финансового менеджмента. В 2-х т. Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, Эльга, 2016. - 1330 c. ↑
Веснин, В. Р. Основы менеджмента: Учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 320 c. ↑