Основные функции в системе менеджмента(Основные функции управления)

Содержание:

Введение

Менеджмент можно определить как управление социально-экономическими и социально-техническими системами с целью получения определенного результата. Менеджмент представляет собой особый тип управления организацией в рыночных условиях хозяйствования, для которых характерны: рыночные механизмы развития экономики, которые предполагают наличие свободы предпринимательства, конкуренции и принятия хозяйственных решений, миграционные механизмы при движении капитала, рабочей силы, свободного ценообразования, что, влечет, в свою очередь, необходимость адаптации и гибкости в поведении фирмы на рынке, чего нельзя достичь без: ориентации на человеческий фактор, высокого профессионализма, творчества менеджера.

Каждое предприятие для реализации корпоративных целей, поддержания собственного существования выполняет различные виды деятельности, называемые функциями. Первым описал и формализовал основные виды управленческой деятельности А. Файоль. Он утверждал, что управлять – это означает планировать, организовывать, координировать, распоряжаться и контролировать.

Таким образом, функцию управления можно определить как обособившийся вид управленческой деятельности. Функция управления – это вид деятельности, который основан на кооперации и разделении менеджмента и характеризуется определенной сложностью, однородностью и стабильностью воздействий со стороны субъекта управления на объект.

Актуальность исследуемой темы проявляется в том, что функции управления имеют огромное практическое значение, так как они в существенной степени определяют структуру органов управления любой организации и непосредственно влияют на эффективность деятельности.

Объектом исследования ООО «Пегас Туристик».

Предметом исследования являются функции управления.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение основных функций в системе менеджмента.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

- охарактеризовать основные функции управления;

- провести анализ использования функций менеджмента ООО «Пегас Туристик»;

- определить направления совершенствования управления предприятием.

Поставленные задачи определяют структуру курсовой работы.

Методы исследования: логический, сравнения, статистический, социологический, детализации и синтеза.

Необходимо отметить, что рассматриваемая тема в достаточной степени освещена в литературе, поэтому в ходе написания работы был использован широкий спектр литературных источников.

ГЛАВА 1. Основные функции управления

1.1 Понятие и классификация функций управления

Функция (от лат «functio» – осуществление, исполнение) имеет ряд значений:

- деятельность, работа, обязанность;

- работа, которая проводится органом, организмом (например, функция печени, слюнной железы);

- круг деятельности, обязанность (например, должностные обязанности экономиста по труду);

- назначение, роль определенного элемента конструкции (например, функция шасси самолета, коробки смены передач автомобиля);

- роль, которую выполняет конкретный социальный институт по отношению к целому (например, функция семьи в обществе, функция государства);

- зависимая переменная величина (в физике, математике).

Следовательно, любую работу, которую выполняет отдельный сотрудник или подразделение, можно вполне обоснованно назвать функцией. Однако в силу устоявшихся правил и норм при формировании организационных документов (должностных инструкций работников и положений о подразделениях) принято перечень работ, которые выполняются подразделением, называть функциями, а перечень работ, которые выполняются сотрудником – должностными обязанностями. В последнем случае имеет место наделение должностного лица перечнем обязанностей, за выполнение которых сотрудник несет ответственность, поскольку должностная инструкция определяет правовой статус работника.

Функция управления – это вид управленческой деятельности, при котором на управляемый объект воздействует субъект управления. Все функции, которые выполняют сотрудники организации, делятся на две группы: функции управления выполняются в управляющей системе, а функции производства – в управляемой системе. Функция управления дает ответ на вопрос, кто что делает или обязан делать в системе управления производством. Под функциями производства понимают деятельность производственного персонала по производству продукции и услуг.

Вопрос о функциях управления является одним из основных. Он раскрывает содержание и сущность управленческой деятельности на различных уровнях управления. Возникновение функций управления является результатом дифференциации целенаправленных воздействий, специализации и разделения труда в сфере управления [7, c. 94].

Как категория науки управления функция управления является одним из способов реализации отношений управления. Функция управления является ключевой категорией науки управления, поэтому использование средств и методов управления, разработку структуры, расстановку и подбор персонала и т.п. следует проводить с учетом содержания и состава функций управления и эффективности их реализации, т.е. использование большинства категорий управления предполагает увязку их с функциями управления.

К общим функциями относятся:

- планирование (сложный процесс работы управленческого аппарата по определению миссии, целей и стратегии организации, распределение ресурсов, адаптация к факторам внешней и внутренней среды организации);

- организация (вид управленческих действий, способов, средств по упорядочению совместной деятельности людей, сведению воедино всех специалистов организации, чтобы определить роль, ответственность, подотчетность каждого из них);

- мотивация (процесс, с помощью которого побуждается деятельность людей для достижения личностных целей и целей организации);

- контроль (процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей);

- координация (обеспечение согласованности действий в работе всех звеньев предприятия, сохранение, поддержание и совершенствование установленных связей между ними).

Каждая из этих функций для организации жизненно важна. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главным, а функции организации, регулирования, мотивации, контроля и учета ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов.

Вспомогательная функция – процесс консультирования руководителя специалистами в ходе выработки управленческих решений и разработке сложных проектов (консалтинг). Вспомогательная функция помогает принять решение. Специальные функции вытекают из выше перечисленных функций. Вспомогательные функции управления связаны с обеспечением (компьютерное и информационное обеспечение, логистика, контроль качества, т.д.) и способствуют осуществлению основных функций управления.

Частные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности. Под ними понимают результат разделения управленческого труда. Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации (например, управление основным производством, качеством продукции, персоналом, маркетингом, т.д.). Они воздействуют не на все производство, а на его определенные стороны или части. При этом каждая из функций является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции [6, c. 127].

Частные функции менеджмента:

1. Управление производством – регулирование процесса производственной деятельности. Данная функция охватывает все элементы производственного процесса от поступления сырья до выхода готовой продукции.

2. Управление ресурсами. Включает создание и использование ресурсных фондов. Здесь важно найти оптимальную позицию. Ресурсные фонды должны быть такими, чтобы не допустить перебоев в производстве. В то же время слишком большие ресурсные фонды «замораживают» оборотные средства.

3. Управление снабжением. Касается сырья, материалов, оборудования, инструментов и др. Как и управлением ресурсами, снабжением занимается логистика. Последняя предлагает оптимальные схемы, обеспечивающие максимальную эффективность при минимальных затратах.

4. Управление сбытом. Реализацией данной функции занимается маркетинг. Он включает изучение известных и поиск новых рынков, сюда же входит реклама.

5. Управление инновациями – организация работы по созданию и внедрению различных новшеств во все элементы деятельности фирмы. В центральной части – обновление производства. Это может касаться изменений в технологии и оборудовании. Такое обновление называется «реинженирингом».

6. Управление инвестициями – деятельность менеджеров по привлечению и использованию инвестиций. Новые вложения необходимы как для обновления (инноваций) производства, так и для его расширения. Особое значение для успешной деятельности по привлечению новых вложений имеет «инвестиционный климат». Он означает атмосферу готовности потенциальных инвесторов вкладывать деньги и иные ресурсы в страну, отрасль, предприятие.

7. Управление персоналом – работа менеджера по организации деятельности подчиненных.

8. Управление финансами - руководство доходами и расходами, создание и использование финансовых фондов. Такими фондами могут быть: фонд заработной платы, премиальный фонд, фонд развития производства, социальной помощи, инновационный фонд, резервный и иные. В крупных организациях нередко в составе дирекции выделяется должность «финансового менеджера или директора».

9. Управление основными фондами – распоряжение недвижимостью: зданиями, сооружениями, оборудованием. Основные фонды создают материальную основу предприятия. Рациональное распоряжение ими является фундаментом эффективной деятельности организации.

Таким образом, функция управления – особый вид деятельности, который выражает направления осуществления целенаправленного воздействия на объект управления. Объектом управления, в общем виде, может являться любая совместная специфическая производственно-хозяйственная деятельность. Однако, так как виды деятельности в отдельной производственной системе весьма разнообразны, а их число велико, то в качестве объекта управления целесообразно выделять только структурно обособленные производственные единицы.

1.2 Характеристика функций менеджмента

1.2.1 Функция планирования

Планированием называют вид управленческой деятельности, который связан с определением целей управляемой системы, поиском самых эффективных средств и методов, которые необходимы для достижения данных целей, и формулирование совокупности показателей, которые определяют ход работ по достижению поставленных целей.

В процессе планирования разрабатываются планы. Под планом понимают намеченную на конкретный период работу с выделением ее целей, объемов, содержания, методов, сроков и последовательности выполнения. Планы – это не директивы, которым необходимо жестко подчиняться, а, скорее, индикаторы, которые показывают в каждой конкретной ситуации ее развития наиболее эффективные пути решения целей и задач управляемой системы.

Отсутствие планирования сводит управляемую систему в такое положение, когда она не воспринимает стоящих перед ней задач и целей, теряет ориентацию в окружении, т.к. руководствуется главным образом краткосрочными интересами и не понимает глубинного смысла происходящих событий, что приводит в более уязвимое положение относительно конкурентов [5, с. 91].

Процесс планирования предполагает следующие стадии:

- объективный анализ состояния всех сторон управляемой системы и выявление ее возможностей;

- выявление цели управляемой системы и определение способов для ее достижения. При этом, цель должна быть четко определена, должна быть конкретной и содержать сроки, цифровые данные и перечень исполнителей;

- доведение планов до всех заинтересованных лиц, т.е. тех, кто должен выполнять данные планы и кто будет нести ответственность за их выполнение;

- на последнем этапе определяются методы оперативного контроля.

Утверждение, что эффективное управление начинается с определения целей, является аксиомой теории управления. Эта задача разрешается в процессе планирования. Правильно поставленная цель является залогом эффективности управления. Вместе с тем, это одновременно самый ответственный и сложный момент функции планирования. Определение целей управляемой системы некоторые специалисты относят к самостоятельной функции управления.

Определить цель управления – означает, описать необходимое, желаемое и возможное состояние системы, которое необходимо достигнуть. Вместе с тем, цели становятся инструментом управления лишь в том случае, когда они четко сформулированы и определены, а также известны сотрудникам и приняты ими к исполнению.

Определение цели начинается с установления миссии социальной системы или подсистемы, которая выражает смысл и философию ее существования. Обычно в цели обозначается статус системы, декларируются намерения руководящего состава, принципы работы системы, дается характеристика наиболее значимых характеристик системы. Миссия обозначает устремленность системы в будущее, показывает, на что будут направлены усилия, и какие ценности будут при этом приоритетными. Миссия направлена удовлетворение членов общества, их потребностей в определенном товаре или услуге. Ключевым моментом миссии является ответ на вопрос: какая основная цель управляемой системы?

Каждая социальная подсистема имеет собственную основную цель, при этом каждая из них должна иметь подчиненный характер относительно главной цели – общества в целом.

Таким образом, цель представляет собой конкретизацию миссии организации в форме, доступной для управления процессом ее достижения. Цель – это определенная высота, которую стремится достичь управляемая система.

Особое внимание в системе целей имеют стратегические цели, которые отражают глобальные, долгосрочные интересы и поэтому являются определяющими для всех остальных элементов системы.

При постановке цели существенное значение имеет указание, что и когда следует достичь.

Достижение целей требует применения необходимых средств. При постановке цели существенное значение имеет указание, что и когда следует достичь. Поэтому при постановке целей крайне важно иметь определенное представление о необходимых средствах ее достижения. Средства достижения цели должны поддерживаться субъектами управленческих отношений и быть согласованы с моральными принципами, господствующими в обществе.

Цель, которую ставят перед управляемой системой может выделяться, как правило, двумя способами:

- цель заранее задается, без предварительного анализа и определения возможностей системы;

- цель возникает из данного определенного состояния системы и выступает как ожидаемый к конкретному сроку результат, как желаемое будущее состояние системы.

Достижение различных целей возможно только при соответствии их содержания объективным обстоятельствам.

Цель определяется как некая идеальная модель будущего состояния управляемой системы, которая рассчитана с учетом не только имеющихся в наличии ресурсов, но и вероятного ввода некоторых дополнительных ресурсов, в том числе, для устранения отрицательного воздействия внешней среды.

Цели должны отвечать требованиям реальности, конкретности и контролируемости.

Реальность цели обозначает ее достижимость, что ассоциируется с необходимым обеспечением цели ресурсами, а также с правильно избранной стратегией ее достижения, эффективностью управления.

Конкретность цели обозначает, что цель должна включать ощутимые, вполне осязаемые результаты, которых необходимо достичь. В лучшем случае требование конкретности предполагает выражение цели с помощью количественных показателей. Однако не все цели есть возможность выразить количественно.

Если соблюдены требования реальности и конкретности, то путь к цели и ее достижение вполне контролируемо.

Цель, сформулированная перед каждой управляемой системой – не является автономной. Так как эта система связанна с множеством иных систем, то ее цель должна увязываться с целями данных систем. Целеполагание включает не только образование целей, но также и их согласование, проверку, корректировку и прогнозирование результатов. Конечным этапом целеполагания является программирование деятельности по реализации сформулированных целей.

Одним из наиболее разработанных методов целеполагания является комплекс процедур создания «дерева целей». Это подразумевает последовательную декомпозицию генеральной цели на подцели по определенным правилам:

1) при формулировке целей необходимо описывать желаемые результаты, но не действия, которые необходимы для ее достижения;

2) формулировка центральной цели должна описывать конкретный результат;

3) содержание генеральной цели должно быть развернуто в иерархическую структуру подцелей так, чтобы достижение подцелей каждого последующего уровня стало достаточным и необходимым условием достижения целей данного уровня;

4) каждый уровень подцели должен быть независим и невыводим друг из друга;

5) декомпозиция оканчивается при достижении определенного элементарного уровня, на котором формулирование подцели позволяет осуществить ее реализацию без дальнейших пояснений [17, с. 126].

Принцип «дерева целей» в целом позволяет согласовывать и увязывать друг с другом множество целей различного содержания (социальных, экономических, духовных, политических и т.д.) для достижения генеральной цели. При этом центральная цель должна обеспечить качественное развитие управляемой системы.

Планирование с точки зрения формализации процедуры является алгоритмизированным процессом подготовки решений в противовес ситуативному, спонтанному принятию управленческих решений. Планирование особенно эффективно в тех ситуациях, в которых для принятия решения одной интуиции недостаточно и требуется повысить эффективность качества принимаемых решений путем преодоления сложности проблемных ситуаций, что обусловлено большим количеством причинно-следственных связей и взаимодействующих факторов, а также несогласованностью мнений экспертов, принимающих решение относительно сценария развития планируемых событий и процессов.

В процессе планирования деятельности предприятия необходимо соблюдать следующие принципы:

1) Принцип конкретности (измеримости) планов.

Принцип конкретности предполагает, что каждое подразделение и предприятие в целом должно иметь четкие ориентиры собственной хозяйственной деятельности. Это позволяет осуществлять контроль за ходом выполнения планов и судить о том, в какой степени решаются поставленные задачи.

2) Принцип маржинальности.

Принцип маржинальности означает, что план должен быть ориентирован на достижение максимально возможных результатов.

3) Принцип временной ориентации.

Ориентированность во времени предполагает, что каждый план должен иметь свои строго определенные временные границы, так как их отсутствие не позволит предприятию контролировать выполнение собственных планов.

4) Принцип гибкости.

Принцип гибкости означает создание альтернативных планов при высокой вероятности наступления различных событий.

5) Принцип непрерывности.

Непрерывность планирования подразумевает, что текущие и перспективные планы должны быть взаимоувязаны, что позволяет повысить гибкость реагирования на постоянно изменяющиеся условия текущей экономической ситуации.

6) Принцип комплексности.

Принцип комплексности планов предполагает, что они должны отражать все стороны деятельности предприятия: материально-техническое обеспечение, производство продукции, использование производственных фондов, сбыт продукции, оплату труда, наем персонала и др. В каждой области необходимо установить объем планируемых работ и определить сроки их выполнения.

7) Принцип непротиворечивости.

Принцип непротиворечивости планирования означает, что имеется тесная согласованность и взаимосвязь различных видов планов. При этом, реализация плана работы конкретного подразделения не должно нарушать работы остальных и предприятия в целом.

8) Принцип обязательности исполнения.

Данный принцип предполагает, что принятый к выполнению план подразделения (предприятия) должен стать обязательным для выполнения для всех сотрудников предприятия. По мере реализации плана или при изменении обстоятельств плановая служба или руководство предприятия в пределах своей компетенции могут корректировать или уточнять план с помощью внесения дополнений (изменений) в соответствующие показатели [12, с. 137].

По содержанию и форме проявления можно выделить следующие формы планирования:

1. С позиции обязательности плановых заданий планирование бывает:

- директивное;

- индикативное.

Первое подразумевает процесс принятия решений для объектов планирования, которые имеют обязательный характер. Стоит отметить, что всей системе социалистического народнохозяйственного планирования был свойственен лишь директивный характер. Таким образом, за невыполнение плановых заданий управляющие компании несли дисциплинарную ответственность, а порой и уголовную. Директивным планам свойственен обычно адресный характер. Особенностью директивных планов является чрезмерная детализация.

Второй вид планирования (индикативное) является наиболее распространенной на мировой арене формой государственного планирования макроэкономического развития. Оно противоположно директивному, поскольку индикативный план не является обязательным для исполнения. Индикативному планированию свойственен направляющий, а также рекомендательный характер.

В своей деятельности на предприятиях в процессе составления перспективных планов применяется индикативное планирование, директивное используется в текущем планировании. Между тем и другим видом планирования должна быть органическая взаимосвязь. Они должны друг друга дополнять.

2. В зависимости от срока, на который план разрабатывается, а также в зависимости от степени детализации плановых расчетов планирование подразделяется на:

- краткосрочное (текущее);

- среднесрочное;

- долгосрочное (перспективное).

Срок краткосрочного планирования – до одного года (в частности, может быть полугодичное планирование, квартальное планирование, месячное планирование, недельное (декадное) планирование и суточное планирование).

Срок второго вида планирования (среднесрочного) составляет от одного года до пяти лет. В ряде компаний оно совмещается с текущим планированием. В данном случае составляется скользящий пятилетний план. В этом плане первый год детализируется до уровня текущего плана.

Долгосрочное планирование осуществляется на период свыше пяти лет. Оно может охватывать период десять, пятнадцать лет и так далее. Такие планы предназначены в целях определения долговременной стратегии компании, в частности, социально-экономического, а также научно-технологического развития.

3. С точки зрения содержания плановых решений планирование бывает следующих видов:

- стратегическое;

- тактическое;

- оперативно-календарное;

- бизнес-планирование.

Первый вид планирования (стратегическое) обычно нацелено на долгосрочную перспективу. Такой вид планирования определяет главные направления развития компании.

С помощью стратегического планирования разрабатываются и принимаются решения относительно того, как расширить свою деятельность в сфере бизнеса, каким образом создать новые области бизнеса, какие именно усилия необходимо предпринять, чтобы рыночный спрос был удовлетворен, какую именно продукцию производить, какие предоставлять услуги, с какими партнерами налаживать хозяйственные связи и так далее.

Главная цель этого вида планирования заключается в формировании потенциала для выживания компании в условиях непрерывно изменяющейся внешней и внутренней среды, которая порождает неопределенность перспективы.

Если стратегическое планирование подразумевает изыскание новых возможностей компании, то тактическое планирование является процессом создания предпосылок для осуществления новых возможностей. Процессом реализации этих возможностей является оперативно-календарное планирование.

В ходе тактического планирования разрабатывается план экономического, а также социального развития компании. Этот план представляет собой программу относительно производственной, хозяйственной, а также относительно социальной деятельности компании на определенный период.

Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды.

Объекты и предметы тактического планирования могут быть самыми разнообразными. Вместе с тем, необходимо помнить следующее правило: одна единственная возможность, чтобы процесс этого планирования стал контролируемым - это планирование лишь основных видов продукции и затрат, планирование главнейших функций. Стоит отметить, что при различной структуре планов необходимо, чтобы соблюдалась зависимость: «издержки – выпуск – прибыль цена». В противном случае тактическое планирование будет нецелесообразным.

Оперативно-календарное планирование – это заключительный этап в планировании хозяйственной деятельности компании. Главная задача этого вида планирования заключается в конкретизации показателей тактического плана. Конкретизация показателей необходима для организации планомерной, а также ритмичной работы компании и работы ее функциональных подразделений.

В практике планирования встречаются и иные формы планирования, охватывающие не только основные аспекты этого процесса, но и второстепенные [15, c. 178].

Планирование классифицируется следующим образом:

I. категория - по степени охвата:

- общее планирование (оно охватывает все аспекты проблемы);

- частичное планирование (оно охватывает лишь определенные области и определенные параметры);

II. категория - по объектам планирования:

- целевое планирование (подразумевает определение как стратегических целей, так и тактических);

- планирование средств (подразумевает определение средств достижения намеченных целей). Сюда можно отнести: планирование оборудования, планирование кадрового состава, планирование информации, планирование финансов и так далее;

- программное планирование (оно подразумевает разработку, а также реализацию определенных программ). Сюда можно отнести: программу производства, программу сбыта и так далее;

- планирование действий, к примеру, наем сотрудников компании, специальных продаж;

III. категория - по сферам планирования:

- планирование производства (подготовки производства, производственного процесса, производственной программы);

- планирование сбыта (цели сбыта, расходов на сбыт, программы действий, развитие сбыта);

- планирование персонала (планирование потребности, найма, переподготовки, увольнения сотрудников);

- планирование приобретений (закупок, потребности, реализации излишних запасов);

- планирование финансов, инвестиций и так далее.

IV. категория - по глубине планирования:

- агрегированное планирование, которое ограничено конкретными контурами. Сюда можно отнести: планирование цеха как суммы участков производства;

- детальное планирование. Напимер: планирование с подробным расчетом и детальным описанием объекта либо процесса, которые планируются;

V. категория - по координации частных планов во времени:

- одновременное планирование. В этом планировании параметры всех планов устанавливаются в едином акте одновременно;

- последовательное планирование. В этом планировании процесс разработки планов является длительным, а также последовательным процессом, который включает в себя нескольких этапов;

VI. категория - по учету изменения данных:

- гибкое планирование;

- жесткое планирования;

VII. По очередности во времени:

- упорядоченное планирование (или текущее). При этом виде планирования после того, как заканчивается разработка одного плана составляется другой план (иными словами, планы чередуются друг за другом, последовательно);

- скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период;

- внеочередное планирование (или эвентуальное). Здесь планирование осуществляется по мере необходимости. Примером может быть реконструкции компании либо ее санация.

В нашей стране в настоящее время большое число предприятий либо не наделено навыками планирования вовсе, либо имеющиеся в компаниях планы фактически не выполняются. Причиной этому может выступать постановка не правильных, нереалистичных целей компании, при формулировке которых не были учтены аналитические предпосыли тенденций внешней и внутренней среды. Следующей причиной, логически вытекающей из первой причины, является нехватка методологического обеспечения в компаниях систем внутриорганизационного планирования.

Главными факторами, которые определяют имеющийся уровень планирования в копаниях в настоящее время, являются:

- нехватка информации относительно новых средств и новых методах планирования;

- низкая квалификация кадров;

- отсутствие в компании нормативной базы;

- личностные качества лиц, составляющих планы (наличие специальных знаний, наличие склонности к риску и так далее);

- слабое методическое обеспечение.

Основным свойством результативной системы планирования является способность к обновлению, адаптация структуры этой системы к динамично изменяющимся рыночным условиям. Этому могут способствовать следующее направление совершенствования.

Интеграция разрозненных элементов стратегического, тактического, оперативно-календарного, бизнес-планирования и бюджетирования в единую, многоуровневую систему внутрифирменного планирования с соответствующим методическим обеспечением. Сегодня на производственных российских предприятиях довольно широко используются перечисленные формы планирования. Любая из этих форм имеет свою собственную область применения. Кроме того, каждая форма имеет свою методику и технологию, свою информационную базу, а также свою собственную систему показателей.

Большое число ведущих российских компаний преимущественно используют стратегическое планирование. Инструментарий этого планирования позволяет компании на длительный период сформулировать систему целей, позволяет обосновать предприятию стратегию достижения этих целей. Кроме того, инструментарий стратегического планирования позволяет направить усилия персонала компании в нужное русло.

Чуть больше в теории и практике планирования проработан механизм тактического технико-экономического планирования. Состав разделов и показателей тактического плана находятся в зависимости от специфики, а также от отраслевой принадлежности компании. Кроме того, они зависят от имеющихся на этом предприятии методов управления, существующих традиций, состояния экономики, конъюнктуры рынка и так далее.

В сравнении с иными формами тактическое планирование акцентирует внимание управляющих и специалистов на текущих действиях. Таким образом обеспечивается органическая связь с ОКП. Оперативно-календарное планирование тесно связано с тактическим планированием и является его продолжением. Главная его цель состоит в конкретизации заданий тактического плана, доведении этих заданий до исполнителей (функциональных подразделений предприятия и рабочих мест). Кроме того, цель заключается в организации ритмичной работы.

Сегодня наиболее популярной формой планирования в российских компаниях выступает бизнес-планирование. Оно необходимо в целях обоснования: направлений развития компании, новых видов деятельности предприятия, создания совместных компаний. Не зависимо от того, какой является цель разработки плана, объектом планирования в бизнес-плане должна являться новация.

Новой формой планирования для отечественных компаниях является бюджетирование. Оно широко используется в практике зарубежных компаний. Это разновидность оперативно-календарного планирования. Бюджетирование представляет собой комплекс взаимосвязанных процессов планирования, контроля и реализации текущих планов как всей компании, так и ее подразделений.

1.2.2 Функция организации

Второй функцией управления является организация. Задачей данной функции является формирование структуры управления организацией, а также обеспечение всем, что необходимо для ее нормального функционирования – оборудованием, зданиями, персоналом, финансовыми средствами и т.д.

Термин «организация» происходит от лат. «оrganizo» – придавать стройный вид, устраивать. Организационная функция обеспечивает переход управляемой системы из существующего состояния в планируемое, желаемое. Функция организации непосредственно связана с созданием требуемых условий для достижения поставленных в процессе планирования целей. Функция организации включает в себя распределение работы среди сотрудников, компоновку задач в определенные логические блоки, а также создание подразделений (секторов, отделов), координацию работы данных подразделений. Организационная структура управления представляет собой форму кооперации и разделения управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации [20, с. 92].

Организационная структура управления должна удовлетворять следующим основным требованиям и обеспечивать:

- достижение генеральных целей управляемой системы;

- взаимодействие всех структурных элементов;

- адекватное реагирование на изменения окружающей организацию среды.

Элементами управления являются: уровни (или ступени) управления; звенья и подразделения управления; управленческие связи.

Уровень управления можно представить как иерархическую соподчиненность звеньев и подразделений управленческой деятельности, занимающие определенную ступень в системе управления. Ступени управления характеризуются вертикальной зависимостью друг от друга, при этом подчиняются друг другу по иерархии: так, руководители более высокого ранга управления занимаются разработкой и утверждением решений, которые конкретизируются и реализуются руководителями более низшего ранга, при этом каждое должностное лицо ответственно как за свои собственные решения и действия, так и за решения и действия собственных подчиненных, в результате чего каждое должностное лицо располагает властью над теми, кто располагается ниже его в управленческой структуре.

Уровни управления, в зависимости от выполняемых руководителями различного ранга функций, делятся на следующие:

- технический уровень – это управление низшего звена. Руководители данного уровня занимаются в основном каждодневными действиями и операциями, которые необходимы для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказания услуг. В качестве примера данного уровня управления можно привести таких руководителей: мастер смены, заведующий отделом и т.д.;

- управленческий уровень представляет собой управление среднего звена. Данные руководители заняты в основном управлением и координацией внутри организации, в их функции входит согласование различных формы деятельности и усилий разнообразных подразделений организации. В качестве примера данного уровня управления можно привести таких руководителей: директора филиала, региональный менеджер и т.д.;

- институциональный уровень – представляет собой управление высшего звена, который действует на уровне социальных институтов (государство, отрасль экономики, правовая система и др.) Руководители институционального уровня в основном занимаются формулированием целей, разработкой долговременных (перспективных) планов и стратегических решений, адаптацией управляемой системы к разнообразным изменениям, управлением взаимодействием данной системы с окружающей средой. В качестве примера данного уровня управления можно привести таких руководителей: президент страны, министр, генеральный директор холдинга и т.д.

Звеньями управления являются структурные подразделения управляемой системы, а также специалисты, которые выполняют управленческие функции.

Как правило, в структуре управления, выделено два типа управленческих связей: горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи охватывают расстановку руководителей отдельных подразделений, например, начальник юридического отдела, начальник финансового отдела и т.д.

Вертикальные связи означают иерархическую соподчиненность звеньев управления, когда низшее звено зависимо от среднего управленческого звена, а оно, в свою очередь, зависимо от высшего звена.

Различают структуры управления, которые разграничены содержанием и характером управленческой деятельности. К таким структурам относят следующие:

- механическая структура управления, для которой характерно использование формальных процедур и правил, централизованное принятие решений, узко определенная ответственность в работе, а также жесткая иерархия власти в организации;

- адаптивная структура управления, которая позволяет гибко реагировать на изменения во внешней среде, использующая различные инновационные приемы управленческой деятельности;

- партисипативная структура управления, которая основана на активном включении сотрудников в процессы разработки, принятия и реализации управленческих решений [9, c. 61].

Следует отметить, что не существует совершенных структур управления. При этом, структура управления постоянно подвергается изменениям и не имеет законченной формы. Это связано с постоянной эволюцией структуры управления, для которой характерно: влияние научно-технического прогресса, постоянное перераспределение функций между различными элементами системы управления, моральное старение структуры управления и т.п.

1.2.3 Функция мотивации

Мотивация – это функция управления, которая связана с активизацией деятельности работников и созданием мотивов для эффективного труда для выполнения целей, которые определены в планах организации. Только владея знаниями, что побуждает человека к деятельности, что им движет, какие мотивы находятся в основе его поведения можно эффективно на него воздействовать. Следует понимать, что человеком движет не единственная изолированная потребность, а их комбинация, при этом приоритеты потребностей в разный момент времени могут изменяться. Помимо этого, необходимо учитывать, что «истинные побуждения, заставляющие человека прилагать максимум усилий, весьма сложны и неопределенны».

Руководителю необходимо знать, что работник, который получает определенное задание, реагирует на него по-своему, иногда непредсказуемо. Это связано с тем, что поведение людей зависит не только от явных желаний или определенной необходимости, но и от приобретенных в результате воспитания или скрытых в подсознании различных субъективных факторов, например, традиции, привычки, системы стереотипов и предрассудков, нравственные принципы, политические или социальные идеалы и т.д. Поэтому человек может реагировать на внешние события импульсивно, без глубинного анализа причин и следствий.

Исследователи делят современные теории мотивации на два типа: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории основываются на идентификации потребностей, заставляющих людей действовать определенным образом. Наиболее известными представителями этого типа теории мотивации являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд, К. Альдерфер. В процессе жизни человек испытывает определенные потребности, он ощущает психологически или физиологически недостаток чего-либо. Хоть и отсутствует единый взгляд на систему потребностей человека, при этом большинство исследователей считают, что потребности могут быть классифицированы на первичные и вторичные. Первичные потребности по своей природе являются физиологическими и, в большей степени, врожденными, например, потребность в сне, пище. Вторичные же потребности по сути являются психологическими, например, потребность в уважении, любви и др. Первичные потребности человека заложены на генном уровне, а вторичные по большей части осознаются человеком с опытом. Так как люди имеют разный жизненный опыт, то их вторичные потребности отличаются в большей мере, чем первичные.

Большую известность приобрела классификация потребностей, разработанная американским ученым А. Маслоу. Иерархия потребностей А. Маслоу основывается на результатах многочисленных психологических исследований. Потребности в данной теории рассматриваются как осознанное отсутствие чего-либо, которое вызывает побуждение к действию. Потребности подразделяются на первичные, которые характеризуют человека как биологический организм, и культурные или высшие, которые характеризуют человека как личность и социальное существо.

Наглядно иерархия потребностей Маслоу представлена на рис. 1.

Рисунок 1 – Иерархия потребностей Маслоу [3, c. 46]

Потребности людей по мере развития общества постоянно усложняются и расширяются, при этом растет доля интеллектуальных и духовных потребностей.

Интерес представляет также концепция потребностей человека К. Альдерфера, в основе которой также лежат иерархические потребности человека, которые стимулируют его деятельность. К. Альдерфер, в отличие от теории иерархии потребностей А. Маслоу считал, что существует три группы потребностей:

- потребности существования – они аналогичны потребностям безопасности и физиологическим потребностям и в теории А. Маслоу;

- потребности связи – это потребности в любви и принадлежности к определенной социальной группе;

- потребности роста представлены потребностями уважения, власти, самовыражения.

Принципиальное отличие данных теорий состоит в том, что, по К. Альдерферу, движение от потребности к потребности происходит не только вверх, но и вниз. При этом, по мнению К. Альдерфера, неполная удовлетворенность потребностью верхнего уровня, усиливает степень влияния потребности более низкого уровня, что приводит к переключению внимания человека на этот уровень.

Еще одна концепция человеческих потребностей разработана Фредериком Герцбергом. Он развивал идеи А. Маслоу и в 1950 г. сформулировал двухфакторную теорию мотивации. Основу его теории составил опрос двухста инженеров и бухгалтеров крупной компании, которые описали производственные ситуации, или принесшие им особое удовлетворение, или, наоборот, вызвавшие негативные переживания. В результате анализа этих данных, Герцберг пришел к выводу, что присутствует две главные группы факторов оценки меры удовлетворенности от проделанной работы: факторы, которые выполняют роль мотиваторов к работе и факторы, которые лишь удерживают на работе. Первые, мотивирующие – это признание заслуг, возможность карьерного роста, ответственность и т.п. Вторые, как их называют, гигиенические, включают условия труда, отношения с коллегами, размер заработной платы, административную политику компании.

Необходимо отметить, что для того, чтобы мотивирующие факторы исполняли свою функцию, необходимо наличие некоторых условий. В частности, сотрудники должны информироваться о позитивных и негативных сторонах своей работы, им должно быть предоставлено право самим составлять расписание собственной работы, они должны иметь возможность общаться с руководством различного уровня, могут нести определенную материальную ответственность, а также, если в компании созданы все условия для роста самоуважения и самооценки.

Мотивация на основании потребности в причастности по Д. МакКлелланду во многом схожа с теорией по А. Маслоу. По Д. МакКлелланду люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании взаимопомощи. Руководителям необходимо поддерживать атмосферу, которая не ограничивает контакты и межличностные отношения.

Современные процессуальные теории мотивации основываются на том, как люди ведут себя с учетом их познания и восприятия. В первую очередь к ним относятся теория ожидания, комплексная модель мотивации Портера-Лоулера и теория справедливости. Главная мысль теории ожиданий связана с надеждой человека на то, что избранный им тип поведения приведет к удовлетворению собственных потребностей. Данная теория обращает внимание на важность трех взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий): затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением) [9, c. 78].

В соответствие с теорией справедливости люди субъективно оценивают отношение полученного вознаграждения к затратам собственного труда, и впоследствии сравнивают его с вознаграждением остальных сотрудников за аналогичный труд. Если по их оценкам вознаграждение несправедливо, то это приводит к появлению психологического напряжения. Если человек посчитает собственный труд недооцененным, то он объем затрачиваемых усилий или оставит на прежнем уровне, или его уменьшит.

Модель мотивации Портера-Лоулера основывается на пяти переменных: затраченные усилия, полученные результаты, восприятие, вознаграждение, степень удовлетворения. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данные усилия в действительности приведут к определенному уровню вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внешнее вознаграждение (например, премия, похвала руководителя и т.д.) и внутреннее (например, удовлетворение от выполненной работы). Именно результат труда порождает удовлетворенность, а не наоборот, как считают представители теории человеческих отношений.

Управление, по сути, включает в себя два момента – координацию и стимулирование деятельности людей в пределах определенной социально-экономической системы. В практике управления в то же время основное внимание уделяется организационному аспекту. Однако опыт показывает, что стимулирование является самым эффективным фактором изменения поведения людей.

Самым распространенным делением стимулирования труда является деление его на материальное и моральное. К первому относится использование различных форм денежных выплат и санкций (зарплата, премия, депремия), а также предоставление различных преимуществ и льгот. К моральному стимулированию относит награждение медалями и орденами, почетными дипломами и грамотами, объявление благодарности и др.

Стимулирование деятельности сотрудника предполагает не только интенсификацию трудовых операций, но и экономию труда. Стимулирование труда также предполагает стимулирование здоровья работника.

1.2.4 Функция контроля

Под контролем понимается процесс, который обеспечивает достижение управляемой системы поставленных целей. Процесс контроля делится на три основные элемента:

- определение стандартов деятельности системы, которые подлежат проверке. Здесь необходимо точно определить цели, которые необходимо достичь в конкретный период времени;

- определение того, что было сделано в сравнении с тем, что ожидалось достичь;

- изменение управленческих процессов в случае, если полученные результаты существенным образом отличаются от установленных стандартов.

Задачей контроля является не столько фиксация отклонений от требуемого стандарта, а сколько в том, чтобы не допускать такого отклонения и достичь цели в оговоренные сроки.

К чертам эффективного контроля можно отнести:

- своевременность – следует устранять отклонения до того, когда они примут опасные последствия;

- экономичность – выгоды контроля должны превышать затраты на его проведение;

- ориентация на результат – контролировать необходимо результат выполнения работы, а не сам процесс;

- простота – контроль, обычно, самый экономичный и эффективный способ, который понятен работникам;

- гибкость – необходимо проводить корректировку процедур контроля и набора исследуемых параметров в зависимости от меняющихся условий;

- стратегический характер – необходимо контролировать в первую очередь достижение не промежуточных, а стратегических [12, с. 138].

Необходимо также избегать чрезмерного контроля над сотрудниками, однако слабый контроль, а еще хуже бесконтрольность является признаком неэффективного управления.

Выделяют следующие виды контроля:

- предварительный контроль, который осуществляется непосредственно до начала работ. Его основной задачей является проверка готовности системы и ее персонала непосредственно к работе;

- текущий контроль, который осуществляется непосредственно в процессе проведения работ;

- заключительный контроль, который осуществляется уже после того, как работа закончена.

Можно выделить следующую схему технологии осуществления контроля:

- выбор концепции контроля (процесс, система, частная проверка);

- определение целей контроля (правильность, целесообразность, эффективность и регулярность контроля);

- установление норм контроля (производственные, этические, правовые);

- выбор методов контроля (диагностический, терапевтический);

- определение области и объема контроля (эпизодический, сплошной, финансовый, контроль качества продукции и др.).

В мировой практике в последнее время широкое распространение получил новый метод контроля – бенчмаркинг, под которым понимается особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, методов и стандартов работы лучших организаций-аналогов.

Бенчмаркинг предполагает осуществление поиска предприятий (организаций), которые показывают максимальную эффективность, а также обучение их методам работы и внедрение передовых методов в собственных условиях.

1.2.5 Функция координации

Координация – это функция управления, которая, во-первых, обеспечивает целостность и устойчивость организации, во-вторых, сохраняет бесперебойность и непрерывность процесса управления, в-третьих, представляет собой, процесс распределения деятельности во времени, обеспечивая взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач.

Координация — это общий процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задачи целей.

Функция координации может быть представлена круговой диаграммой во взаимосвязи с основными функциями управления (рис. 2).

Рисунок 2 – Взаимосвязь координации с основными функциями
управления [3, c. 47]

Стрелки на диаграмме показывают, что движение от функции планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с процессом организации управления и мотивации работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие основных функций управления. Четыре основные функции управления имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходима координация.

Особенность функции координации заключается в том, что она присутствует практически на всех этапах управленческого цикла при всех действиях, связанных с согласованием усилий, установлением приоритетов, иерархии, распределением всех видов ресурсов и средств на этапе:

- определения целей – при выборе первостепенных целей и ранжированию целей по значимости;

- планирования – при установлении последовательности действий и обеспеченности ресурсами;

- организации – при распределении ресурсов, расстановке персонала, установлении заданий;

- контроля – выборе наиболее значимых отклонений и определении очередности корректирующих действий.

Из этих соображений координация отнесена к общим функциям, не включенным в управленческий цикл.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

- превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

- устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

- регулирующая, т.е. способствующая сохранению существующей схемы работы;

- стимулирующая, т.е. улучшающая деятельность системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Для выполнения данной функции используются:

- всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы);

- результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, и т.д.;

- технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля).

ГЛАВА 2. Анализ использования функций управления в ООО «Пегас Туристик»

2.1 Краткая характеристика ООО «Пегас Туристик»

PEGAS Touristik – один из лидеров российской туристской отрасли и одна из крупнейших международных туристских компаний. История компании началась в последней четверти ХХ века.

PEGAS Touristik сегодня – это современная универсальная туристская компания, которая предлагает широкий спектр услуг для всех групп клиентов, активно участвует в социальной и экономической жизни страны.

На сегодняшний день компания:

- отправляет туристов на отдых из 50 городов РФ;

- предлагает отдых на лучших курортах и отелях (2500 отелей) в 22 странах мира;

- организует групповые, индивидуальные, корпоративные, спортивные и VIP туры;

- предлагает 7 дней в неделю, 24 часа в сутки онлайн заказ туров и билетов на регулярные рейсы по всему миру как аккредитованный агент IATA;

- оказывает качественное обслуживание в более чем 820 фирменных офисах продаж в 257 городах.

Задачи компании:

- предоставлять качественное обслуживание;

- оказывать услуги в соответствии с современными стандартами сервиса;

- уделять внимание пожеланиям клиентов и оказывать максимальную заботу;

- стараться, чтобы каждое решение принималось в интересах клиентов;

- предлагать именно то, что нужно клиенту, и предвосхищать его желания.

Компания «Пегас Туристик» образована в 1994 году и присутствует на рынке г.Москва более 20 лет. В Москве присутствует 91 офис компании. Объектом анализа является офис ООО «Пегас Туристик», расположенный по адресу: 123519, г. Москва, ул. Коккинаки, д. 4, пом. IV.

Свою деятельность на рынке туристических услуг компания осуществляет на основании лицензии на проведение туристической деятельности, выданной Государственным комитетом Российской Федерации по физической культуре, спорту и туризму (в настоящий момент данное учреждение переименовано в Федеральное агентство по туризму)

ООО «Пегас Туристик» осуществляет свою деятельность на условиях франшизы.

2.2 Особенности функций управления ООО «Пегас Туристик»

В данном вопросе рассмотрим особенности реализации общих функций менеджмента в ООО «Пегас Туристик».

Решение о выборе организационной структуры управления принимается высшим руководством компании. Наиболее лучшей структурой организации считают такую структуру, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внутренней и внешней средой, удовлетворять потребности сотрудников и организации в целом, а также наиболее эффективно достигать поставленных целей.

Организационная структура рассматриваемого туристического агентства ООО «Пегас Туристик» наглядно представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Организационная структура ООО «Пегас Туристик»

В штате ООО «Пегас Туристик» присутствуют:

Директор – занимается координацией деятельности работников предприятия сферы услуг, заключает договора, принимает сотрудников на работу и увольняет, распоряжается финансами предприятия.

Главный бухгалтер отвечает за финансово-хозяйственную деятельность предприятия, занимается непосредственно обработкой текущих бухгалтерских документов и подготовкой аналитических данных для составления бухгалтерской отчетности.

Администратор – контролирует работу менеджеров-консультатнов, чьей функцией является непосредственно работа с клиентами, оформление документов, работа с партнерами и т.д.

Менеджер по въездному туризму – работает непосредственно с клиентами, разрабатывает туры и экскурсии по России.

Менеджер по выездному туризму – разрабатывает туры и экскурсии по странам ближнего и дальнего зарубежья.

Менеджеры имеют многочисленные должностные обязанности. Они:

- разрабатывают новые туристские и экскурсионные маршруты, выбирают страны, города, гостиницы;

- определяют достопримечательности, объекты архитектуры;

- консультируют клиентов и ведут клиентскую базу;

- принимают иностранных туристов;

- бронируют билеты и гостиницы;

- заказывают трансфер;

- оформляют туристские путевки;

- оформляют документы для получения виз и страховок;

- привлекают новых клиентов;

- взаимодействуют с контрагентами, которые занимаются предоставлением туристских услуг;

- разрешают проблемные ситуации, которые формируются у туристов;

- совершенствуют своих знания в сфере инфраструктуры страны и городов, особенностей населения, культуры, обычаев и т.д.;

- изучают новинки туристской индустрии;

- изучают характеристики гостиниц, апартаментов, а также иных средств размещения туристов, выявляют объекты делового и спортивного назначения;

- участвуют в туристских выставках;

- готовят материалы для того, чтобы издавать рекламные каталоги и буклеты.

Система управления ООО «Пегас Туристик» имеет линейно-функциональную структуру, характеризующуюся управляющим воздействием на разработку и принятие решений одним должностным лицом (директором).

Функция планирования предполагает, что в организации осуществляются следующие действия:

- на основе изучения интересов основных групп влияния и внешней среды формулируется миссия компании;

- на основе возможностей компании и требований рынка устанавливаются ее краткосрочные и долгосрочные цели;

- на основе установленных краткосрочных и долгосрочных целей компании и состояния внешней и внутренней среды определяются альтернативные стратегии;

- для осуществления стратегий в организации разрабатываются политика и процедуры, которые устанавливают стандарты и нормы в действиях членов компании;

- практическая работа в подразделениях основывается на оперативных планах;

- планы организации в целом и ее частей обеспечиваются системой показателей и финансовыми ресурсами для их осуществления.

Определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

Ответ на вопрос «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании.

Миссия ООО «Пегас Туристик»: «Продажа качественного туристского продукта поможет занять нам лидирующее положение на рынке по доле и прибыли, что приведет к процветанию нашего общего дела и общества, в котором мы живем и работаем».

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, – отсекает часть возможных целей.

Установление целей переводит видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

Цели ООО «Пегас Туристик»:

- увеличение доли рынка;

- повышение объемов продаж туристского продукта;

- повышение качества туристской продукции;

- развитие коллектива предприятия.

Стратегия развития ООО «Пегас Туристик» – стратегия концентрированного роста. Используя стратегию концентрированного, роста фирма стремиться улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Мотивировать означает побуждать, как управленческая категория, это воздействие на побудительные факторы сотрудника, под влиянием которых у него возникает потребность работать таким образом, чтобы содействовать достижению целей. Стимулирование труда представляет собой способ управления трудовым поведением работника, который состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя при этом мотивы, движущие его деятельностью.

В ООО «Пегас Туристик» уровень работ всех сотрудников определен должностными инструкциями, внутренними нормативными документами, а также действующим законодательством.

В управлении персоналом ООО «Пегас Туристик» следует отметить применение таких групп методов:

1. Административно-организационных методов управления:

- регулируются взаимоотношения между сотрудниками, используя для этого положения о структурных подразделениях и должностные инструкции;

- используется властная мотивация во время того, как управляется текущая деятельность предприятия.

2. Экономических методов управления:

- осуществлении материального стимулирования труда работников: основной заработной платы и премиальных по итогам труда.

3. Социально-психологических методов управления:

- у сотрудников развивается чувство принадлежности к организации в результате того, что формируются стандарты обслуживания, ведется корпоративная реклама, широко используются логотипы компаний и т.п.;

- труд работников стимулируется на основании того, что предоставляются социальные гарантии, организовываются организационные праздники сотрудникам и их детям.

Необходимо отметить наличие ключевого акцента в том, чтобы развивать систему стимулирования персонала, на осуществление материальных методов стимулирования. Со стороны ООО «Пегас Туристик» происходит самостоятельная установка вида, системы, оплаты труда, размеров тарифных ставок, а также должностных окладов, формы материального поощрения. Закрепление основных правил оплаты труда и премирования происходит в Положении об оплате труда работников ООО «Пегас Туристик», который утвержден на основании приказа директора. Для всех вновь принимаемых на работу сотрудников требуется в обязательном порядке ознакомление с таким положением. Определение индивидуальных заработков каждого работника происходит на основании их личного трудового вклада, качества труда, результатов производственно-хозяйственной деятельности компании. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из: должностного оклада, доплат, премий. При оплате труда работников применяется повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов.

К должностным окладам работников ООО «Пегас Туристик» установлены следующие доплаты:

- доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между директором и работником;

- доплата за работу в вечерние часы – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за сверхурочную работу;

- доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

Также в ООО «Пегас Туристик» применяются социальные формы мотивации и социальной карьеры, составляющие оп­ределенную подсистему стимулирования, непосредственно связаны с потреб­ностями работников в самоутверждении, с их стремлением повысить профессиональный статус. Эти формы выражаются, во-первых, в перспективах про­движения работников в профессиональной карьере и, во-вторых, - в их воз­можности участвовать в управлении предприятием и принятии решений.

Функцию контроля и контроля в ООО «Пегас Туристик» выполняет директор. Стиль управления директора ООО «Пегас Туристик» можно отнести к демократическому. Директор зачастую консуль­тируется с подчиненными при выборе решений, не навязывает свою волю, часто делегирует подчиненным свои полномочия. Директор поощряет инициативу работников, что способствует двустороннему обмену мнениями для достижения взаимопонимания. Подчиненные убеждены, что, выпол­няя требования начальника, они получат вознаграждение, адек­ватное их усилиям, и заинтересованно воспринимают управляю­щие решения, в подготовке которых они сами зачастую принима­ли участие. Таким образом, директор ООО «Пегас Туристик» по большей части выполняет координацию и ненавязчивый контроль, а дис­циплина в коллективе основана на сознательности работников, а не на страхе перед руководителем.

ГЛАВА 3. Направления совершенствования управления предприятием

Грамотная реализация функций менеджмента обеспечивает достижение целей организации, способствует положительной тенденции в динамике экономической эффективности предприятия. Поэтому совершенствованию процесса управления должно уделяться достаточное внимание. В процессе своего развития, а также по мере изменения экономических условий предприятия сталкиваются с необходимостью совершенствования своих экономических структур. При этом предприятия преследуют две основные цели: повысить эффективность использования внутренних ресурсов и адаптироваться к новым внешним условиям.

Оценка деятельности в компаниях осуществляется соответствующими специалистами, которые обладают определенным уровнем знаний данной аналитической работы. Довольно часто, в связи с этим, сделанные выводы и разработанные рекомендации по результатам такой оценки носят субъективный характер и по большей части зависят от уровня квалификации специалистов. Часто используются приемы и способы оценки, которые не отражают глубины состояния предприятия, дублируют друг друга, что, в конечном счете, влияют на результативность и эффективность проведенного анализа. Используемый зарубежный опыт часто не адаптирован для отечественных предприятий и ухудшает эффективность принятых управленческих решений.

Одним из направлений совершенствования является создание и применение организационно-экономической модели, как условного образа системы объекта (объекта) управления, который можно охарактеризовать как «комплекс элементов, взаимосвязанных определенным образом и отражающих функционирование и развитие данного системы (объекта)».

На основе анализа существующих методик организации анализа на предприятиях, предложенных рядом российских специалистов, учитывая преимущества и их недостатки, Е.В. Бакитько предложена следующая концептуальная схема подхода к совершенствованию анализа деятельности организации (рисунок 4).

Рисунок 4 – Схема совершенствования анализа деятельности
организации [1, c. 152]

1. Проведение ситуационного анализа.

На данном этапе определяются цели ситуационного анализа с учетом факторов воздействия внешней среды, дается оценка текущего состояния предприятия, проводится анализ существующего положения дел, с использованием отчетности и информации управленческого учета.

1. Анализ рынка сбыта продукции.

На основе поставленных целей проводится сегментирование рынка, анализируются и выбираются целевые сегменты, проводится позиционирование продукции на рынке.

1. Выбор оптимальных вариантов действий.

На данном этапе анализируются все варианты и выбирается тот, в котором сочетание количественных и качественных переменных в максимальной степени отвечает требованиям управления предприятия; здесь также обобщаются результаты и проводится их экономическая интерпретация, которая способствует принятию управленческих решений.

1. Стратегический анализ.

На данном этапе на основе проведенного стратегического анализа определяются основные направления развития бизнеса компании на среднесрочную перспективу, и выбирается стратегия. Выбор стратегии должен быть основан на результатах аналитических исследований.

1. Построение тактического планирования.

На заключительном этапе разрабатывается система тактического планирования, состоящая из системы сводного бюджетного планирования деятельности компании в целом и систем бюджетного планирования деятельности ее структурных подразделений. Также, на основе полученных результатов анализа, выбирается система критериев оценки, которые позволят учесть основные существенные факторы, влияющие на деятельность компании.

Для ООО «Пегас Туристик» можно предложить следующие перспективные направления совершенствования деятельности:

1. Разработка и закрепление на рынке уникальной комплексной технологии обслуживания клиентов на основных туристских направлениях.

1. Создание системы профессионально-психологического отбора, тестирования и расстановки кадров, их обучения, повышения квалификации с учетом требований туристского бизнеса мировых стандартов.
2. Отработка механизма контроля за социально-психологическим климатом в компании и разработка методов преодоления возникающих профессиональных и психологических проблем.
3. Разработка имиджа и реализация рекламно-презентационной стратегии информирования широких слоев населения о преимуществах комплексной технологии, уникальности продукта, а также о специфике товарной марки и приоритетах компании ООО «Пегас Туристик».
4. Завоевание высоких позиций среди конкурирующих фирм посредством налаживания партнерских отношений с ними и создание корпоративных условий реализации схожих направлений по единым правилам и в рамках единых оговоренных ценовых коридоров.
5. Завоевание позиций на региональных рынках: организация представительств и партнерских объединений в основных промышленно-экономических центрах, характеризующихся наиболее интенсивной динамикой роста платежеспособности населения.
6. Разработка новых инновационных и креативных проектов, направленных на привлечение все более широких слоев населения к сотрудничеству с компанией, а также на расширение поля партнерского взаимодействия с туристскими компаниями равного ранга.

Заключение

Функции управления имеют объективный характер, это определяется необходимостью самого процесса управления в условиях совместного труда людей. Функции управления в организации обеспечивают руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности.

Функции управления являются основой для определения структуры и численности аппарата управления. При этом, деятельность аппарата управления ориентирована на объединение все относительно обособленных, хотя и неразрывно связанных функций.

Функции управления были сформулированы А. Файолем еще в начале 20 века. Они одинаково проявляются в управлении организацией в любой сфере деятельности.

Среди функций управления главной называют планирование. Менеджер, реализуя ее: формулирует цели и задачи на плановый период; осуществляет стратегическое планирование (разработка стратегии действий) и текущее планирование (разработка необходимых планов и программ для их реализации).

На практике воплощение программ и планов реализует организационная функция. С ее помощью происходит создание самой организации, формируется ее структура, распределяются работы в подразделениях, определяется число работников и проводится координация их деятельности.

Функция мотивации предполагает определение потребностей работников, выбор наиболее действенных и подходящих в данной ситуации способов их удовлетворения для обеспечения максимальной заинтересованности сотрудников в процессе достижения целей организации.

Функция контроля предназначена для заблаговременного определения надвигающихся опасностей, обнаружения отклонений от существующих стандартов и ошибок, что создает основу для эффективной работы компании.

Функция координации предполагает обеспечение согласованности действий в работе всех звеньев предприятия, сохранение, поддержание и совершенствование установленных связей между ними. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей, занятых в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функциональных служб предприятия и цехов, которые регулярно и оперативно координируют их деятельность.

Список использованных источников

1. Бакитько Е.В. Концептуальный подход к совершенствованию организации управленческого анализа на промышленном предприятии / Е.В. Бакитько // Вестник Челябинского государственного университета. – 2017. – №16. – С.149-153.
2. Боровитина Н. М. К вопросу о развитии организационного анализа в целях повышения эффективности управления / Н.М. Боровитина // Наука и современность. – 2018. – №20. – С. 200-206.
3. Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях: учеб. пособие / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2012. – 120 с.
4. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский,
   А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Экономисть, 2011. – 528 с.
5. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник для вузов. / О. С. Виханский, – М.: Гардарика, 2014. – 364 с.
6. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 480 с.
7. Дорофеев В.Д., Шмелёва А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: учеб. пособие. – СПб: Питер, 2018. – 260 с.
8. Захарова Т.И. Организационное поведение / Т. И. Захарова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2015. – 262 с.
9. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. М.:ИНФРА-М, 2017. – 276 с.
10. Коротков Э.М. Менеджмент: учеб. пособие / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012. – 640 с.
11. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2015. – 512 с.
12. Курс менеджмента: учеб. пособие / Под ред. Д. Д. Вачугова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2018. – 512 с.
13. Масилевич Н. А. Основы менеджмента: учеб. пособие /
    Н. А. Масилевич. – М.: Инфра-М, 2015. – 144 с.
14. Менеджмент: Теория и практика в России: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2013. –
    528 с.
15. Теория управления: учебник / Под ред. Ю. В. Васильева,
    В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 608 с.
16. Тринка Л. И. Управленческий анализ как самостоятельный элемент управленческого учета / Л. И. Тринка // Научный вестник Южного института менеджмента. – 2017. – №4. – С.43-45.
17. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2014. – 348 с.
18. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.
19. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 560 с.
20. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Менеджмент: учебник. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 392 с.