Основные функции в системе менеджмента (Теоретический подход к определению понятия менеджмента и его функций)

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы определена тем, что в настоящее время, в период еще не закончившегося кризиса, сопровождающегося сменой основных стратегических партнеров, охлаждением отношений с Западом в результате введенных против России санкций, а также заключением новых контрактов с Китаем и подписанием договора об организации Евразийского экономического союза, развитие российского бизнеса идет совершенно не характерным для него путем.

Так, в частности в условиях разразившегося экономического кризиса в стране, ранее развивавшиеся ускоренными темпами компании столкнулись с кардинально новыми проблемами и были вынуждены искать новые пути и стратегии поведения, базирующиеся на изменении самой структуры управления с целью сохранения конкурентного положения на рынке.

В следствие выше сказанного, основной задачей любого руководителя становится построение процесса управления, определяющего направления стратегического развития предприятия, которые обеспечат поток денежных средств, имеющих максимальную приведенную стоимость по сравнению со стоимостью требуемых капиталовложений, с одновременным выполнением конкретной социальной роли в обществе.

Необходимость совершенствования процессов управления и показателей оценки эффективности их организации определена тем, что на современном этапе развития направленность деятельности любой компании стала более разносторонней и сложной в виду огромного разнообразия товаров и желаний покупателя. В рыночной экономике выживают, как известно, те предприятия, чья продукция, работы, услуги находят своего покупателя. Учитывая данное обстоятельство, совершенствование основных бизнес-процессов компании становиться ориентиром, фундаментом, на котором строится весь производственный и сбытовой процесс.

Однако, при этом большое значение играет и внешняя среда – действия конкурентов могут обострить ситуацию на рынке или сформировать угрозу для стабильности компании. Данный факт должен быть положен в основу бизнес-планирования процессов реорганизации современного предприятия.

Целью курсовой работы выступает рассмотрение функций менеджмента на современном этапе развития.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить ряд задач:

-рассмотреть понятие «менеджмента» и его основные функции;

- определить сущность понятия «эффективность управления»;

- проанализировать специфику управления российских предприятий, и определить пути ее совершенствования;

- провести анализ эффективности системы менеджмента компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК»;

- разработать направления совершенствования системы управления в компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» и оценить их социально-экономическую эффективность.

Предметом исследования выступает функции системы менеджмента в современных условиях функционирования предприятия.

Объектом исследования является компания ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК».

Теоретико-методологической основой выпускного квалификационного исследования послужили фундаментальные выводы, положения, концепции и гипотезы, изложенные в трудах отечественных и зарубежных ученых в рамках теории стратегического управления и управления на основе KPI. В качестве методического инструментария была использована совокупность методов экономического моделирования, системологии, статистики, информатики, прикладных экономических дисциплин.

1. Теоретический подход к определению понятия менеджмента и его функций

1.1. Понятие «менеджмент» и его основные функции

На сегодняшний день большинство руководителей ощущают огромную потребность в новых управленческих знаниях и, в первую очередь в знаниях менеджмента, который основывается на теории и практике управления фирмой в условиях рыночной конкуренции.

В свою очередь менеджмент выступает как самостоятельный вид профессиональной деятельности, основным направлением которой является достижение намеченных целей посредством рационального использования материальных и трудовых ресурсов.^[1]

По сути, термин "менеджмент", выступает аналогом термина "управление", его синонимом, однако не копирует его в полной мере. Так как термин "управление" гораздо шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности (например, управление автомобилем); к разным сферам деятельности (управление в неживой природе, в биологических системах, управление государством); к органам управления (подразделениям в государственных и общественных организациях, а также на предприятиях и в объединениях).

При этом термин "менеджмент" применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, которая действует в рыночных условиях, однако в последнее время сфера его применения дополнилась непредпринимательскими организациями.^[2]

В мировой литературе по управлению понятие "менеджмент" трактуется достаточно широко. Исходя из этого, любое его определение будет не полным. Так в Оксфордском словаре английского языка менеджмент предстает как способ обращения с людьми; власть и искусство управления; особого рода умение и административные навыки; орган управления, административная единица. В одном из словарей иностранных слов, "менеджмент" переводится на русский язык как: "управление производством, совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и его прибыльности".^[3]

На практике, при характеристике менеджмента довольно часто используются подходы, которые определяют его как науку управления, а так же процесс управления, искусство управления, функцию управления, органы или аппарат управления, людей управляющих организацией.

Стоит отметить то, что при определении содержания и сущности менеджмента подчеркивается, в первую очередь, его процессный характер.

Таким образом, менеджмент характеризуется как интегративный процесс, посредством которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими с помощью постановки целей и разработки способов и методов их достижения^[4].

При этом во многих определениях менеджмента акцент делается именно на то, что управление представляет собой самостоятельную область знаний, науку, которая имеет свой предмет, в том числе свои специфические проблемы, а так же методы и способы их решения^[5].

Основным фундаментом, на котором базируется понимание менеджмента как искусства, является то, что хозяйственные организации выступают в качестве сложных систем, на функционирование которых воздействуют многочисленные и разнообразные факторы внешней и внутренней среды. Именно поэтому умение управлять столь сложным механизмом вызывает необходимость более серьезной профессиональной подготовки.^[6]

Необходимо отметить то, что отличительной особенностью современного менеджмента является то, что он не может быть представлен в виде четко сформулированных конкретных правил и рецептов деятельности. В данном понятии находит отражение осознание того, что существование человека происходит в очень сложном и быстро меняющемся мире, в котором подвержены изменениям даже сами закономерности, на основе которых этот мир существует и развивается.

Исходя из этого, современный менеджмент это скорее система наиболее общих представлений об организациях, новая "управленческая философия", нежели свод готовых рекомендаций.

Основной целью менеджмента является обеспечение прибыльности, доходности предприятия. При этом важнейшей задачей менеджмента выступает производство товаров и услуг с учетом интересов потребителей и обеспечение стабильного положения фирмы на рынке. Что в свою очередь подразумевает разработку стратегии фирмы и поиск ресурсов, а так же способность к инновациям и умение развивать работоспособность персонала, его потенциал и лояльность^[7].

Определяя основные функции классической (традиционной) системы управления предприятием следует заметить, что содер­жание и набор функций, реализуемых в системе управления, зави­сит от типа организации, от размеров предприятия и отрасли к ко­торой оно относится (производство товаров, оказание услуг), а так­же от характера его деятельности (производство, маркетинг, кад­ры, финансы) и многих других внешних и внутренних факторов^[8].

Согласно процессному подходу деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления^[9].

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций. Качество выполнения предыдущего этапа — необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций^[10].

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений. При системном подходе организация рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (таких, как люди, структура, задачи и технология), которые взаимодействуют с внешней средой.^[11]

Несмотря на все разнообразие, для всех процессов управления экономическими объектами характерно наличие одно­родных видов деятельности. В 1916 г. А.Файоль сгруппировал все виды управленческой деятельности в пять основных функции управления: планирование, организация, руководство, координирование и контроль^[12].

1.Функция планирования, фактически сводится к прогнози­рованию изменения ситуаций окружающей среды, формулирова­нию связанных с этим целей и подцелей и построению плана дей­ствий по их достижению.

2. Функция организации, заключается в распределении задач, решаемых системой управления для достижения поставленных целей, между отдельными подразделениями или работниками, а также координации их взаимодействия.

3. Функция руководства, сводится к организации и мотивации исполнителей к осуществлению запланированных действий, на­правленных на достижение поставленных целей.

4. Функция координирования. Его главная цель - достижение соответствия и согласованности между различными частями предприятия путем установления рациональных связей в производстве.

Эти связи носят самый разнообразный характер^[13]:

- по содержанию они могут быть техническими, экономическими, организационными;

- по иерархиче­скому признаку — связи между различными ступенями управляемого объекта.

Кроме того, сюда относятся связи между собственно производством, с одной стороны, и распределением, обменом и по­требителем — с другой. Управление предприятием через функцию координирования призвано рационально организовать все эти связи на основе их изучения и совершенствования^[14].

5. Функция контроля, заключающаяся в сравнении между со­бой запланированных результатов с фактически достигнутыми результатами и выдачи отклонений, полученных на этой основе.

На основе всего сказанного можно сделать вывод о том, что менеджмент представляет собой профессиональную деятельность, которая предполагает наличие определенных знаний и умении управления людьми.^[15]

1.2. Сущность понятия «эффективность управления»

Проведенный в процессе подготовки к написанию работы анализ литературных источников показал то, что понятие «эффективность управления» имеет несколько трактовок.

Так в рамках экономической теории эффективность управления рассматривается как экономическая категория, характеризующая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы предприятия в целом.

В менеджменте эффективность управления предстает в качестве результативности деятельности определенной управляющей системы, отражаемой посредством разнообразных показателей, достигаемых как объектом управления (организацией в целом или отдельными структурными подразделениями), так и субъектом управления (непосредственно управленческой деятельности), имеющих количественные и качественные характеристики.^[16]

В данном случае эффективность управления рассматривается в широком смысле как рациональность и эффективность функционирования управляемой системы в целом и (или) ее элементов.^[17]

В узком смысле под эффективностью управления понимается результативность собственно управленческой деятельности.

Как и любой вид деятельности, управлению необходима своя конкретная оценка, определяющая его эффективност^[18]ь.

Анализ отечественных и зарубежных исследований позволяет сделать вывод о наличии различных подходов к оценке эффективности управления, которые представлены на рисунке 1.

Однако, оценка эффективности управления организациями не может ограничиваться оценкой только управленческой деятельности, по той причине, что базовым критерием данной оценки выступает результативная деятельность самих организаций.^[19]

Рисунок 1- Подходы к оценке эффективности управления^[20]

Рассмотрим более подробно представленные на рисунке 1 подходы к оценке эффективности управления.

И так, первый - подход к оценке эффективности текущего и стратегического управления, предполагает анализ таких экономических категорий как:^[21]

- с позиции текущего управления: рентабельность, производительность, рост объемов продаж и издержки производства;

- с целью обеспечения результативности стратегического управления организации, первостепенное внимание уделяется управлению инновациями и новыми технологиями, качеством товаров и услуг, конкурентоспособностью, уровнем обслуживания потребителей^[22].

В рамках рассматриваемого подхода оценка эффективности управления осуществляется путем применения алгоритма, представленного на рисунке 2.

Рисунок 2- Реализация подхода к оценке эффективности текущего и стратегического управления^[23]

Рассмотрим каждый из приведенных на рисунке 2 этапов реализации подхода к оценке эффективности текущего и стратегического управления более подробно.

И так, первый этап – анализ внешней и внутренней среды. В рамках данного этапа реализуется проведение следующих мероприятий^[24]: анализ тенденций рынка, на котором осуществляет свою деятельность компания; оценка конкурентного положения предприятия на рынке; оценка эффективности системы управления на предприятии; определение соответствия методов управления сложившейся ситуации на предприятии.

Второй этап – оценка экономического и финансового потенциала компании, которая предполагает расчет таких показателей как^[25]:

- рентабельность, производительность, рост объемов продаж и издержки производства;

- ликвидность баланса, включая коэффициенты ликвидности;

- финансовая устойчивость;

- финансовая независимость;

- платежеспособность;

- вероятность банкротства по пяти факторной модели.

Третий этап - определение факторов, препятствующих эффективной работе компании, подразумевает под собой обобщение двух ранее проведенных этапов, в следствие реализации которых становится возможным определение таких факторов как:^[26]

- факторы конкурентоспособности компании;

- финансовый запас прочности;

- резервы роста прибыли и снижения себестоимости;

- причины низкой эффективности системы управления на предприятии и т.д.

Четвертый этап подразумевает под собой разработку мероприятий по устранению негативных факторов, препятствующих эффективной работе компании. Выбор конкретных мероприятий зависит преимущественно от выявленных факторов, установленных на предыдущем этапе^[27].

И на-конец заключительный этап сводится к разработке стратегии развития и наблюдением за предприятием в процессе внедрения в практику его работы стратегических мероприятий. В рамках представленного этапа формулируются стратегические направления развития организации и определяются показатели оценки их достижений.

Целевой подход опирается на мнение, что главная цель деятельности всех систем управления представляет собой достижение предприятием поставленных целей его основной деятельности самым экономичным и рациональным путем. В соответствии с данным подходом эффективность управления можно измерять по степени достижения предприятием показателей, которыми характеризуется основная цель его деятельности.^[28]

Рассматриваемый подход в качестве первостепенной роли управления ставит достижения цели как критерия эффективности организации. Иными словами, в его основу положена теория целей, которая базируется на представлении об организациях как рациональных, целенаправленных образованиях, которые руководствуются определенными миссиями, целями и задачами. Успешность достижения целей и решения задач показывает успешность функционирования организации, то есть ее эффективность^[29].

Системный подход акцентирует внимание на внешней среде функционирования организации, которая предъявляет определенные требования к количеству и качеству выпускаемых товаров и оказываемых услуг, а также соблюдению экологических требований и условий законодательных органов власти. В следствие этого, в основе системного подходка к оценке эффективности управления лежит обеспечение баланса между элементами системы: входом (организация получает ресурсы из внешней среды), процессом (организация перерабатывает ресурсы) и выходом (организация выпускает продукцию/услуги).^[30]

В соответствии с системным подходом эффективность управления характеризует возможность адаптации внутренней системы (самой организации) к условиям внешней среды (тенденциям развития отрасли и экономики в целом.

Многопараметрический подход к оценке эффективности управления предполагает удовлетворение индивидов и групп, участвующих в деятельности организации.

Подходы к оценке эффективности управления включают функциональный подход, определяющий эффективность управления с позиции организации труда и функционирования управленческих кадров. Этот подход в основе опирается на результаты и затраты всей системы управления^[31].

Результаты (эффекты) управленческого труда в функциональном подходе могут измеряться с помощью производительности управленческого труда, уменьшения трудоемкости управленческих работ, сокращения управленческого персонала и срока обработки информации, сокращения потерь рабочего времени, уменьшения текучести персонала в сфере управления^[32].

Подходы к оценке эффективности управления содержат также композиционный подход, в соответствии с которым эффективность управления ставит целью определение степени воздействия управленческого труда на результат деятельности предприятия в целом.

Показатели, характеризующие результат (эффект) деятельности предприятия, в этом подходе используются следующие: производительность труда предприятия; уменьшение себестоимости продукции; объем прироста прибыли; объем реализации товара и др^[33].

В современных условиях все перечисленные подходы к оценке эффективности управления имеют много показателей. Но кроме них важным обобщающим критерием при оценке эффективности управления предприятия считается конкурентоспособность в качестве способности противостояния конкурентам на рынках (степень удовлетворения запросов покупателей, качество и безопасность потребления, эффективность изготовления продукции)^[34].

Конкурентоспособность предприятия можно определить рейтингом (оценкой), характеризующим его положение среди других предприятий, поставляющих аналогичный товар на рынок. Так, высокий рейтинг или его увеличение может говорить о высоком уровне (росте) эффективности управления предприятием^[35].

1.3.Система менеджмента российских предприятий, и пути ее совершенствования

Практика развития мировой экономики, в настоящее время показывает то, что в условиях глобальной интеграции в мировую хозяйственную систему, ни одна страна, нацеленная на экономический рост и благосостояние не может оставаться безучастной к данному процессу.

Глобализация повлекла за собой ряд особенностей в формировании системы управления современным бизнесом, к которым могут быть отнесены^[36]:

- внедрение принципиально новых стандартов управления,

- расширение сфер и масштабов деятельности компаний,

- актуализация потребности изучения особенностей стратегического управления в условиях глобализации.

Так, в частности процессы глобализации сформировали определенную закономерность: в последние годы наибольший удельный вес успешных бизнес-проектов, базируется не только на расчетах, но и на интуиции менеджеров, управляющих ими^[37].

В следствие этого, происходит снижение значения классических аналитических рыночных исследований и прогнозов авторитетных специалистов.

Таким образом, процесс глобализации бизнеса спровоцировал появление ряда проблем эффективного управления в российских организациях, основными источниками которых являются^[38]:

- «размывание» границ между государствами, влекущее за собой процессы перелива капитала, формирование глобальных цепочек стоимости;

- формирование большого числа наднациональных институтов, регулирующих деятельность всех участников рынка;

- усложнение хозяйственных связей между представителями бизнес-структур;

- активизация конкурентной борьбы между национальными и иностранными организациями;

- появление новых игроков на международной арене: неправительственных организаций (НПО) и транснациональных корпораций (ТНК), которые оказывают довольно сильное влияние на формирование современных отношений между представителями бизнеса^[39];

- развитие средств массовой информации (СМИ) – современные технологии дают возможность увеличить скорость передачи сообщений и повышает информированность общества.^[40]

В следствие этого, определились новые пути и методы повышения социальной и экономической эффективности управления российскими организациями в сложившихся условиях, сформулированные в рамках «схемы 7-С» компании Маккинси, основные направления которой представлены на рисунке 3^[41].

Структура

Система

Стратегия

Современные ценности

Стиль

Сумма навыков

Состав работников

Рисунок 3- «Схема 7-С» компании Маккинси^[42]

Принимая во внимание рисунок 3, по итогам оценки деятельности компании, с целью повышения эффективности управления, разрабатываются мероприятия, которые затрагивают самые важные элементы управленческой системы^[43]:

- усовершенствование организационной структуры управления, предполагающее ее упрощение с целью исключения возможности дублирования отдельных функций, с последующей их децентрализацией и делегированием, оставшимся структурным единицам;

- формирование стратегии развития компании, по результатам оценки ее слабых и сильных сторон, включая формулировку новой философии и политики деятельности в рамках выбранного сегмента рынка или отрасли, с последующим ее донесением до всех функциональных участников процесса управления;

- совершенствование коммуникационной и информационной политики, определяющее возможность построения эффективной системы взаимосвязи между структурными подразделениями компании, и с иными участниками к которым могут быть отнесены: потребители, органы государственной власти, поставщики и подрядчики, заказчики, кредитные и финансовые учреждения;^[44]

- разработка новой системы принятия управленческих решений, определяющей порядок, правила и процедуры участия в данном процессе, а также механизм их реализации на практике всеми сотрудниками организации;

- совершенствование системы мотивации и стимулирования, предполагающее обеспечение возможности повышения производительности труда путем создания более понятной и эффективной политики оплаты труда.

В данном случае стоит рассмотреть возможность внедрения в работу практики участия сотрудников в прибыли компании, так как это позволит обеспечить привязанность и заинтересованность последних к результатам ее деятельности^[45];

- разработка новой политики подбора и развития персонала, включая такие направления как обучение, продвижение, планирование карьеры, повышение квалификации, участие в международных выставках и конференциях;

- применение более эффективных методов и оценки при подборе персонала, создание эффективной, совместимой структуры персонала, создание наиболее благоприятного социально-психологического климата^[46].

Таким образом, на современном этапе развития, каждый хозяйствующий субъект, планирующий не просто осуществлять свою деятельность, но и развивать и расширять ее должен прийти к осознанию того, что ключевая стратегическая цель эффективного управления сводится к достижению максимального эффекта на международных и региональных рынках посредством развития эффективных форм управления человеческими ресурсами, человеческим и интеллектуальным капиталом, производством, сбытом и торговлей, технологическими и инвестиционными процессами, через синергетику собственного менеджмента и существующих национальных бизнес-практик^[47].

2.Анализ эффективности системы менеджмента компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК»

2.1.Организационная характеристика компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК»

Организация Общество с ограниченной ответственностью ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИКА» зарегистрирована по адресу 117186, г Москва, улица Нагорная, 33 1.

Компании был присвоен ОГРН 1027739825046 и выдан ИНН 7728187283. Основным видом деятельности является торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями.

Функции управления юридическим лицом осуществляет^[48]:

- Генеральный Директор (с 24.09.2018) Сухотина Татьяна Андреевна (ИНН 772489006788).

Учредителем является:

- (100% с 27.04.2017) - Каракенян Валерий Вагакович (ИНН 772802245764)

Компания ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИКА» входит в состав ГК АВТОРУСЬ, история которой началась в 1992 году, когда была открыта первая точка розничной торговли автозапчастями. Спустя 6 лет, в 1998 году АВТОРУСЬ предложила своим клиентам оптовые поставки запасных частей. Окончательно группа компаний сформировалась к 2006 году с тремя основными видами деятельности:

- торгово-сервисные центры;

- оптовая продажа автозапчастей;

- продажа и обслуживание автомобилей.

В 2009 году группа компаний стала официальным дистрибьютором смазочных материалов MobilTM, а с 2014 года является членом национальной ассоциации GROUPAUTO Russia, входящей в состав международного закупочного союза GROUPAUTO International, участники которого - это лидеры рынка aftermarket практически во всех странах Европы и Америки.

В 2015 году проведён ребрендинг компании - создана единая торговая марка АВТОРУСЬ и запущен интернет-магазин www.autorus.ru. С 2016 года началось активное поэтапное открытие филиалов в регионах России.

За эти годы АВТОРУСЬ наладила надежные деловые отношения со многими производителями автозапчастей, создав обширную партнерскую сеть.

На сегодняшний день ГК АВТОРУСЬ – это^[49]:

1.14 гипермаркетов автозапчастей в Москве и Московской области и 13 станций технического обслуживания для розничных и корпоративных клиентов;

2.Оптовый отдел, в ассортименте которого более пятисот популярных брендов и производителей. На складе, площадью более 70 000 м2, насчитывается сотни тысяч SKU, бесплатная доставка которых осуществляется в пределах европейской части России;

3.Дилерские центры, осуществляющие продажу новых автомобилей: Audi, Honda, Skoda, Kia, Volkswagen, Mitsubishi, Hyundai, Suzuki, OPEL, CHEVROLET, Ford и автомобилей с пробегом.

В результате компания АВТОРУСЬ успешно работает на рынке уже более 25 лет и совершенствует бизнес-процессы, неуклонно повышая уровень обслуживания клиент.

Миссия компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИКА» - поставка высококачественных автомобильных деталей и комплектующих в кротчайшие сроки.

В соответствии с миссией ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИКА» главными приоритетами организации являются:

- Продукт - предложение только качественного ассортимента;

- Клиент - это условие развития успешного бизнеса;

- Персонал - сила организации в профессионализме персонала;

- Информация - информационная безопасность - необходимое условие бизнеса.

Стратегическая цель – достижение лидирующего положения на рынке автомобильных деталей и компелкующих России.

Сопутствующие цели^[50]:

- в сфере финансов- максимизация прибыли и минимизация расходов компании;

- в сфере качества - соблюдение принципов Менеджмента качества по всех направлениях деятельности;

- в сфере торговли – повышение спроса на товары и услуги компании, путем реализации маркетинговой политики.

В своей деятельности компания ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИКА» особо уделяет внимание следующим показателям:

1. Качество: Постоянное повышение качества товаров и услуг, ориентированное на максимальное удовлетворение требований и ожиданий потребителей. Достижение лидирующего положения ГК АВТОРУСЬ на отечественном рынке.

2. Экология: Сохранение природной среды в зоне размещения предприятия и основных объектов, рациональное использование природных и энергетических ресурсов. Обеспечение экологической безопасности строительства и эксплуатации объектов предприятия.

3. Охрана труда: Сохранение здоровья и жизни работников, создание безопасных и комфортных условий труда. Применение безопасных технологий, оборудования, оснастки, инструментов, приспособлений и материалов.

4. Социальная ответственность: Соблюдение и защита прав, свобод, чести и достоинства человека. Обеспечение равных и справедливых возможностей для развития личности каждого работника, достижение благосостояния персонала и процветания ГК АВТОРУСЬ.

Организационная структура управления компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИКА» представлена на рисунке 4 приложения 1.

Характеристика должностных обязанностей руководящего состава компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИКА» приведена в таблице 1 приложения 2.

Высшим органом управления в компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИКА» является генеральный директор. Система управления ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИКА» включает в себя три уровня.

Уровни управления соответствуют уровням руководителей. В ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИКА», их можно разделить на три группы:

1. Операции и действия, которые изо дня в день осуществляют продавцы-консультанты и технические работники составляют технологический уровень управления.

2. Руководители, которые контролируют и координируют внутреннюю работу компании, отвечают за согласование работ разных звеньев и организуют отдельные этапы работ составляют управленческий уровень компании (начальники отделов, зав. складом).

3. Работники, которые занимаются долгосрочным планированием, разработкой стратегии и тактики, постановкой целей, организацией взаимосвязей с другими организациями и учреждениями составляют институциональный уровень - (Генеральный директор, заместители директора, главный бухгалтер, юристы).

ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИКА» самостоятельно определяет структуру управления и затраты на их содержание. Система управления данной компанией построена по линейно-функциональному типу.

2.2. Финансово-экономический анализ результатов деятельности компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК»

В рамках данного раздела, прежде всего, проведем анализ основных экономических показателей компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» с целью определения эффективности основной деятельности. Результаты анализа представлены в таблице 2 приложения 3.

Анализируя данные таблицы можно сделать вывод о том, что в 2017 году по сравнению с 2016 годом имело место снижение показателя выручка от реализации товаров и услуг на 532403 тыс.руб. или на 4,92%. В 2018 году тенденция изменилась и рассматриваемый показатель увеличился по сравнению с 2017 годом на 536108 тыс.руб. или на 5,2%, что было обусловлено активным проведением руководством компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» мероприятий по стимулированию сбыта товаров и услуг, что повлекло за собой рост статьи коммерческие расходы в рассматриваемый период на 96268 тыс.руб. или на 20,99%.

Несмотря на проводимые мероприятия в 2018 году имело место снижение показателя валовая прибыль на 14102 тыс.руб. или на 3,37%, основной причиной которого послужил рост себестоимости продаж на 550210 тыс.руб. или на 5,56%.

Все указанные ранее тенденции повлекли за собой получение отрицательного значения показателя прибыл от продаж, который в отчетный период увеличился по сравнению с предыдущим на 279,36%.

Наличие убытка от продаж свидетельствует о неэффективной организации компанией ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» основной деятельности, покрывать который на протяжении всего рассматриваемого периода удавалось за счет доходов от прочей деятельности, не относимой к основной. В данном случае подразумевается долевое участие компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» в прибылях иных компаний, в рамках которых она входит в состав учредителей.

Однако, и в отношении рассматриваемого вида доходов также за весь анализируемый период наблюдается тенденция снижения.

Так, собственно в 2017 году по сравнению с 2016 годом снижение прочих доходов составило 152661 тыс.руб., в 2018 году – 206934 тыс.руб.

Несмотря на это, по итогам года компания ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» имела положительный итоговый финансовый результат, который так же имел тенденцию к понижению. В 2017 году снижение размера чистой прибыли по отношению к 2016 году составило – 125652 тыс.руб. или 27,08%, в 2018 году – 305274 тыс.руб. или 90,21%

Таким образом, с учетом результатов проведенного анализа экономических показателей деятельности компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» на первом этапе можно сделать вывод о неэффективной организации всех видов деятельности, как основной так и дополнительной, что влечет за собой снижение ключевых показателей, отражающих ее конкурентоспособность на рынке.

Более наглядно динамика основных экономических показателей деятельности компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» представлена на рисунке 5.

Рисунок 5-Динамика основных экономических показателей деятельности компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» 2016-2018 гг.

Далее проведем анализ имущественного потенциала компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК», результаты которого представлены в таблице 3 приложения 4.

Анализируя данные таблицы можно сделать вывод о том, что в имуществе компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» основной удельный вес приходится на оборотные активы, доля которых в 2016 году составила- 98,52%, в 2017 году - 98,93%, в 2018 году - 98,93%.

Таким образом, имеет место тенденция увеличения оборотных средств компании в анализируемый рамках выпускной квалификационной работы период.

Так, в 2017 году рост оборотных активов по сравнению с 2016 годом составил – 530438 тыс.руб. или 13,07%, в 2018 году по сравнению с 2017 годом – 1340354 тыс.руб. или 29,21%.

При этом рост оборотных активов компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» был обеспечен преимущественно увеличением статьи запасы.

В 2017 году увеличение размера запасов по сравнению с 2016 годом составило 856436 тыс.руб. или 38,59%, в 2018 году по сравнению с 2017 годом – 1173214 тыс.руб. или 38,14%.

Помимо всего ранее сказанного, также стоит отметить рост удельного веса статьи запасы в имуществе рассматриваемой компании. В 2016 году доля запасов составляла - 53,9%, в 2017 году - 66,32%, в 2018 году - 70,96%.

Указанное обстоятельство подкрепляет ранее сделанный вывод о неэффективной организации основной деятельности компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК».

Внеоборотные активы представлены исключительно основными средствами удельный вес которых в имуществе компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» составил в 2016 году - 1,48%, в 2017 году - 1,07%, в 2018 году - 0,98%.

Также стоит отметить наличие тенденции увеличения статьи основные средства в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 9205 тыс.руб. или на 18,52%, что обусловлено покупкой новых погрузочных средств.

Не менее важным является рост статьи дебиторская задолженность в отчетный период на 51030 тыс.руб. или на 4,8%, что характеризует неэффективную работу с основными клиентами компании, оплачивающими ее товары и услуги преимущественно с отсрочкой платежа. Что повлекло за собой снижение статьи денежные средства на 9774 тыс.руб. или на 20,95%.

Таким образом, по результатам оценки имущественного потенциала компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» можно сделать вывод о том, что неэффективное управление основной деятельностью влечет за собой затоваривание складов сырьем, материалами и готовой продукцией, что в результате ежегодно увеличивает расходы компании на их содержание.

Далее проведем оценку финансового потенциала компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» путем определения составляющих ее капитала и иных финансовых ресурсов. Результаты оценки финансового потенциала компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» представлены в таблице 4 приложение 5.

Анализируя данные таблицы можно сделать вывод о том, что в структуре финансов компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» наибольший дельный вес принадлежит краткосрочным обязательствам, доля которых составила в 2016 году - 58,17%, в 2017 году - 39,13%, в 2018 году - 45,00%.

В отчетный период размер краткосрочных обязательств по сравнению с предыдущим периодом увеличился на 879287 тыс.руб. или 48,44%.

Данный рост обусловлен преимущественно увеличением статьи кредиторская задолженность на 972764 тыс.руб. или на 56,76%, что свидетельствует об отсутствии у компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» возможности распалиться по своим обязательствам перед поставщиками и подрядчиками.

Следующей группой пассивов, составляющих весомый удельный вес в структуре финансов компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» является собственный капитал, доля которого составила в 2016 году - 41,39%, в 2017 году - 44,06%, в 2018 году - 33,18%. Таким образом, наблюдается тенденция снижения размеров собственного капитала в отчетный период на 56578 тыс.руб. или на 2,77%.

Помимо всего ранее сказанного стоит отметить рост статьи долгосрочные обязательства представленной исключительно заемными средствами на 761200 тыс.руб. в 2017 году по сравнению с 2016 годом, и на 526850 тыс.руб. в 2018 году по сравнению с 2017 годом.

В целом валюта баланса компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» имеет тенденцию к росту, который в 2017 году по сравнению с 2016 годом составил 518841 тыс.руб. или 12,59%, в 2018 году по сравнению с 2017 годом – 1349559 тыс.руб. или 29,10%.

Боле наглядно динамика составляющих валюты баланса компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» представлена на рисунке 6.

Рисунок 6- Динамика валюты баланса компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» 2016-2018 гг.

В заключении проведем анализ рентабельности компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК», который позволит выявить способность последнего приносить доход на вложенный в него капитал. Характеристика рентабельности предприятия основывается на расчете четырех основных показателей, представленных в таблице 7 приложения 6.

Анализ данных, представленных в таблице 7 показывает то, что в период с 2016 по 2018 год, деятельность компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» была неэффективной, что характеризуют снижение показателей рентабельности всего капитала и собственного капитала.

Снижение показателей рентабельности в рассматриваемый период сигнализирует о том, что предприятие неэффективно распоряжается собственными активами и капиталом.

В дополнение к этому снижение значений показателей рентабельность основной деятельности и продаж свидетельствует о том, что сумма издержек на производство и реализацию продукции выше цены ее продажи, как результат компания ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» в отчетный период имела тенденцию снижения показателя чистой прибыли, иными словами деятельность была неэффективной. При этом даже реализация руководством компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» мероприятий по продвижению собственной продукции, не принесло должных результатов.

2.3. Оценка преимуществ и недостатков системы управления в компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК»

В процессе оценки преимуществ и недостатков системы управления в компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» в рамках представленной выпускной квалификационной работы будет использован следующий алгоритм.

1. Выделение сфер деятельности предприятия.

На первом этапе анализируется функционирование предприятия, выделяют те функциональные области, в которых предприятие осуществляет свою деятельность. Для компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» выделены следующие функциональные области и введены следующие обозначения сфер деятельности организации:

F ₁ – продажа товаров и оказание услуг;

F ₂ –рекламная деятельность;

F ₃ –финансовая деятельность;

F ₄ – управленческая деятельность;

F ₅ – снабжение материально-техническими ресурсами;

F ₆ –технологическая политика;

F ₇ – управление персоналом;

F ₈ – инновационная деятельность;

F ₉ – маркетинговая деятельность;

F ₁₀ – организационное поведение и имидж организации.

2. Определение шкалы оценки для экспертной оценки

Оценку успешности деятельности компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» проведем по девятибалльной шкале (рисунок 7).

Рисунок 7- Оценочная шкала экспертизы

Так как результаты оценки будут усредняться и не всегда будут целочисленными, необходимо определить диапазон отнесения средних значений к точкам введенной шкалы (таблица 8).

Таблица 8

Диапазон отнесения средних значений к точкам введенной шкалы

S+4	-	>	X	>	8,5
S+3	8,5	>	X	>	7,5
S+2	7,5	>	X	>	6,5
S+1	6,5	>	X	>	5,5
Sn	5,5	>	X	>	4,5
S-1	4,5	>	X	>	3,5
S-2	3,5	>	X	>	2,5
S-3	2,5	>	X	>	1,5

*где х – среднее значение оценки данной функциональной области.

Проведем оценку различных аспектов деятельности компании «ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» по девяти балльной шкале. Результаты экспертизы представлены в таблице 9.

В состав группы экспертов вошли сотрудники компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» и приглашенные специалисты, в частности:

- генеральный директор;

- HR- менеджер;

- руководитель отдела продаж ;

- руководитель отдела маркетинга;

- специалист по маркетинговым технологиям компании Mediasoft , специализирующейся на проведении маркетинговых исследований;

- специалист по оценке внутренней и внешней среды ранее упомянутой компании Mediasoft .

Компания Mediasoft  обладает огромным опытом, великолепной технической и ресурсной базой, позволяющей ей оказывать услуги в сфере маркетинга и исследования рынка.

Таблица 9

Экспертные оценки состояния сфер деятельности компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК»

Эксперт	F 1	F 2	F 3	F 4	F 5	F 6	F 7	F 8	F 9	F 10
1	3	3	4	5	4	3	6	5	2	2
2	4	2	4	5	4	2	6	6	2	2
3	4	3	3	6	3	3	6	5	3	2
4	5	3	3	6	3	3	6	5	3	2
5	4	2	3	5	4	2	5	5	2	2
6	4	3	3	5	4	3	6	6	2	1

Для получения средних значений оценок экспертов применим известные формулы математической статистики: средний балл оценок.^[51]

(1)

дисперсия индивидуальных балльных оценок:^[52]

                                         

(2)

Где,  x_ij - оценка, выставленная j-м экспертом, i-ой сфере деятельности предприятия;

x  _i– средняя оценка экспертов i-ой сферы деятельности предприятия.

Степень согласованности мнений экспертов, при оценке i-ой сферы деятельности организации, оценим коэффициентом вариации:^[53]

(3)

При этом, если все v_i< 0,3, то степень согласованности мнений экспертов считается удовлетворительной. В результате обработки результатов экспертизы получим показатели средних результатов, значения которых приведены в таблице 10.

      Таблица 10   

Показатели среднего результата

	F 1	F 2	F 3	F 4	F 5	F 6	F 7	F 8	F 9	F 10
xi	4,0	2,7	3,3	5,3	3,7	2,7	5,8	5,3	2,3	1,8
σ (xi)	0,63	0,52	0,52	0,52	0,52	0,52	0,41	0,52	0,52	0,41
vi	0,16	0,19	0,16	0,1	0,14	0,19	0,07	0,1	0,23	0,23

Анализ значений коэффициента вариации позволяет считать степень согласованности экспертов удовлетворительной. Оценки деятельности компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» в различных сферах дают возможность определить реальное ее состояние, и оформить результаты диагностики в виде таблицы 11.

         Таблица 11

Результаты диагностики сфер деятельности компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК»

Область диагностики	S +	SN	S ¯
Продажа товаров и оказание услуг- F 1			S¯1 (4,0)
Рекламная деятельность- F 2			S¯2 (2,7)
Финансовая деятельность - F 3			S¯2 (3,3)
Управленческая деятельность - F 4		SN (5,3)
Снабжение материально-техническими ресурсами - F 5			S¯1 (3,7)
Технологическая политика - F 6			S¯2 (2,7)
Управление персоналом - F 7	S+1 (5,8)
Инновационная деятельность - F 8		SN (5,3)
Маркетинговая деятельность - F 9			S¯3 (2,3)
Организационная культура и имидж организации -F 10			S¯3 (1,8)

На основании оценки различных сфер деятельности компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» построим его диагностический профиль (рисунок 8).

Рисунок 8- Диагностический профиль компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК»

После построения и анализа диагностического профиля выделим основные сферы деятельности компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» характеризующиеся наличием неэффективной системы организации управления.

И так, к ключевым сферам деятельности компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» имеющим низкую эффективность организации и управления относятся ниже следующие:

- продажа товаров и оказание услуг;

- снабжение материально-техническими ресурсами;

- финансовая деятельность.

Далее, определим критические факторы успеха (КФУ), характерные в целом для организаций рассматриваемой отрасли и представленной компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» в частности.

В рамках данной оценки, каждый КФУ имеет четыре варианта ответа.

Разрешается выбирать только один вариант, который максимально точно характеризует текущее состояние данного направления:

0 - деятельность не ведется;

1 - деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю;

2 - деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации:

3 - деятельность ведется постоянно и систематически;

С целью нахождения более достоверной оценки каждого КФУ, в рамках представленной работы были сложены результаты оценок, данные руководством компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» и результаты оценок, данные сотрудниками и разделены пополам. (см. таблицу 12 приложения 7)

И так, общая оценка равна 68 баллов, что соответствует среднему уровню организации развития компетенций и факторов успеха в целом.

В целом, по результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

- в компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» сложилась эффективная система управления;

- в рамках компании ведется постоянное улучшение качества продаваемых товаров и оказываемых услуг, что позволило ей добиться лидирующих позиций на рынке;

- управление в рамках компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» осуществляется на основании процессного подхода.

Однако, несмотря на наличие достаточно хорошо развитых отдельных критических факторов успеха, имеют место все же проблемные сферы в деятельности компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК», к которым относятся:

- маркетинг;

- взаимовыгодные отношения с поставщиками и партнерами;

- вовлечение работников.

Таким образом, с целью дальнейшего развития компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» необходимо развивать выделенные факторы успеха, с целью совершенствования низко эффективных сфер деятельности.

3.Разработка направлений совершенствования системы управления в компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК»

3.1. Мероприятия по повышению системы управления в компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК»

С целью совершенствования менеджмента в компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» в рамках приведенной работы рекомендуется создание систему управления основанной на базе ключевых показателей эффективности (KPI).

Система управления по KPI представляет собой комплекс управленческих процессов (планирования, организации выполнения, мониторинга, контроля и анализа), дающий возможность бизнесу определить стратегические цели и затем оценивать и управлять деятельностью по достижению поставленных целей при оптимальном использовании имеющихся ресурсов^[54].

Исходя из этого, ключевые показатели эффективности KPI (Key Performance Indicators) в рамках управленческих технологий представляют собой систему оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей.^[55]

В целом, применение ключевых показателей эффективности в системе управления предприятием даёт возможность оценить его собственное состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

Основной целью системы управления по KPI выступает разработка мероприятий по устранению недостатков организации основных бизнес-процессов предприятия путем количественной оценки результатов их организации и реализации^[56].

Задача системы управления по KPI состоит в переводе стратегии развития компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления.

Необходимость применения в компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» системы управления, основанной на ключевых показателях эффективности определена тем, что проведенная ранее оценка преимуществ и недостатков ее построения позволила выделить следующие сферы деятельности компании, имеющие низкую эффективность организации и управления:

- продажа товаров и оказание услуг;

- снабжение материально-техническими ресурсами;

- финансовая деятельность.

Основными причинами низкой эффективности организации таких сфер деятельности как: продажа товаров и оказание услуг; снабжение материально-техническими ресурсами; финансовая деятельность, являются:

- во-первых, низкая эффективность процесса планирования деятельности компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК», в частности вся ответственность за финансовые результаты возложена преимущественно на генерального директора. При этом, критериями оценки эффективности деятельности руководителей структурных подразделений выступают физический объем оказанных услуг, решение инженерно-технических задач и т.д.

- во-вторых, руководители структурных подразделений целенаправленно стремятся дистанцироваться от ответственности за результаты, касающиеся финансово-экономической деятельности подразделения.

- в- третьих, сложившаяся традиционная система внутрифирменного учета не позволяет объективно оценить результаты финансов-экономической деятельности всех структурных подразделений. Кроме того, внутрифирменный учет выступает преимущественно как информационная система, обслуживающая процесс принятия управленческих решений, модифицируя комплексно программно-целевые результаты в план сбыта и продаж, планирования финансов и строительства.

- в-четвертых, отсутствует внутрикорпоративное взаимодействие, в итоге довольно часто возникают нарушения требований смежных подразделений.

Таким образом, в рамках работы будут разработаны ключевые показатели эффективности для выделенных сфер деятельности компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК», реализуя при этом процессный подход.

Применение указанного подхода определено спецификой построения в целом системы управления в компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК», а также вхождением ее в ГК АВТОРУСЬ.

В таблице 13 представлены структуры бизнес-KPI для неэффективно организованных и реализованных сфер компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК»

Таблица 13

Структуры бизнес-KPI для компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК»

Бизнес-процессы	Цели бизнес-процессов	KPI бизнес-процессов	Ответственные лица
Продажа товаров и оказание услуг;	1.Рост объемов продаж 2.Расширение рынка сбыта 3. Увеличение чистой прибыли	1. Маржа операционной прибыли 2. Темпы роста выручки 3. Рентабельность продаж	1.Генеральный директор 2. Руководитель отдела продаж
Снабжение материально-техническими ресурсами;	1.Оптимизация ТМЦ 2.Сокращение себестоимости 3.Снижение удельного веса и размера запасов в имуществе компании	1. % ТМЦ надлежащего качества. 2. Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы). 3. Затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и оборудование).	1.Руководитель отдела закупок
Финансовая деятельность	1.Повышение финансовой устойчивости компании 2. Повышение ликвидности и платежеспособности 3. Улучшение бюджетной политики	1. Коэффициент обеспеченности организации устойчивыми источниками финансирования 2.Коэффициент маневренности 3.Общая экономическая ценность	1.Генеральный директор 2. Главный бухгалтер

Далее представим методологию расчета предложенных в рамках таблицы 13 показателей.

1. Маржа операционной прибыли. ^[57] (4)

Маржа операционной прибыли = (операционная прибыль / выручка) * 100

Маржа операционной прибыли в процентном выражении, или операционная маржа, представляет собой более исчерпывающий показатель способности компании получать прибыль. Показатель используется для определения эффективности бизнеса в контроле над эксплуатационными расходами.

2. Темпы роста выручки.^[58]

Темпы роста выручки = (выручка текущего месяца- выручка прошлого месяца) / (выручка прошлого месяца) * 100 (5)

Показатель, отражающий, как изменилось число продаж компании по сравнению с предыдущим кварталом или с тем же кварталом предыдущего года. Также известен как темп роста продаж. Это мера процентного увеличения продаж между двумя периодами времени, отражающая тенденции изменения доли рынка его участника.

3.Рентабельность продаж.^[59]

Рентабельность продаж = (чистая прибыль / выручка) * 100 (6)

Показатель, отражающий общую прибыльность от продаж фирмы. Используется для отображения отношения прибыли, на которую имеют право претендовать акционеры, к объемам чистых продаж. Он используется для определения эффективности бизнеса в преобразовании продаж в прибыль.

4. % ТМЦ надлежащего качества.^[60]

% ТМЦ надлежащего качества = А / В х 100% (7)

Где, А — количество ТМЦ надлежащего качества, В — общее количество ТМЦ.

5. Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы).^[61]

Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы)= (Зф/Зп)*100%. (8)

Где Зф- сумма фактических затрат на покупку ТМЦ, определяется путем суммирования расходов на все ТМЦ и готовую продукцию плюс затрат на их содержание. Зф- сумма плановых затрат на покупку ТМЦ, заложенная в ежегодном бюджете компании.

6. Затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и оборудование). Рассчитывается по аналогии показателя под номером 5.^[62]

7. Коэффициент обеспеченности организации устойчивыми источниками финансирования.^[63]

К = (СКап — ВАк) / ОАк (9)

Где: СКап — собственный капитал фирмы;

ВАк — внеоборотные активы;

ОАк — оборотные активы.

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования отражает способность фирмы самостоятельно финансировать свою деятельность. Он показывает, какую долю в обеспечении оборотных средств компании составляют ее собственные денежные источники.

8. Коэффициент маневренности, рассчитывается по формуле^[64]:

Км= Сос/Ск; (10)

Где: С_ОС – собственные оборотные средства;

С_К – собственный капитал. Данный коэффициент является одним из показателей финансово-хозяйственной эффективности предприятия, поскольку отражает, насколько независимой с точки зрения наличия собственных оборотных средств является фирма. Обладание значимыми объемами собственных оборотных средств — одно из ключевых условий развития бизнеса.

9. Общая экономическая ценность^[65].

Общая экономическая стоимость = общий доход + общая стоимость реализованных товаров и услуг + общая стоимость ТМЦ (11)

Общая экономическая ценность (TEV) — это концепция в анализе затрат и выгод, которая относится к ценности, получаемой людьми из природных ресурсов, ресурсов, созданных человеком, или системы инфраструктуры, по сравнению с отсутствием таковых^[66].

В заключении отметим то, что в процессе разработки представленных ключевых показателей эффективности должны принимать участие следующие ответственные лица:

- владельцы ГК АВТОРУСЬ;

- генеральный директор ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК»;

- руководители всех структурных подразделений.

В целом, предложенная структура ключевых показателей эффективности полностью определяет и отражает стратегию развития не только ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК», но и всей группы компаний, которая состоит в повышение стоимости всех участников ГК АВТОРУСЬ путем расширения доля рынка и сферы бизнеса. Так же она позволяет наглядно представить, за счет каких целей и задач будет достигнут успех. Эти показатели указывают направление развития бизнеса, чтобы получить максимально возможную отдачу от инвестиций. Главные цели бизнеса и соответствующие им ключевые показатели эффективности должны быть общими для всей компании в целом. Важно, чтобы все сотрудники знали о том, чего пытается достичь их руководители, для этого необходимо реализовать следующие мероприятия:

1. провести анализ факторов внешней среды, с целью определения стратегических целей и задач развития компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» и группы в целом;

2. провести анализ факторов внутренней среды, в процессе которого необходимо оценить: готовность персонала компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» к внедрению изменений; наличие ресурсов у самой компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК», достаточных для реализации предложений.

3. провести опрос среди сотрудников компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК», в рамках которого необходимо выявить отношение персонала к внедряемым изменениям.

4. осуществить сбор руководителей структурных подразделений с целью представления им рекомендаций в части оценки и фиксирования результатов деятельности всех категорий сотрудников.

5. провести оценку технической оснащенности компании с целью выявления потенциала создания базы данных «Ключевых показателей эффективности», на основании которой принять меры по ее улучшению посредством установки нового программного обеспечения сотрудника службы по работе с персоналом.

6. разработать единую форму оценки показателей деятельности остальной группы сотрудников.

3.2. Оценка социально-экономической эффективности внедрения системы ключевых показателей эффективности (KPI) в работу компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК»

Для определения суммы экономического эффекта _службы от внедрения _{профессиональное} системы ключевых показателей эффективности (KPI) в работу компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК», необходимо найти _{образования} разницу между суммами _{образования} затрат до и _{образования} после _{должности} проведенных мероприятий.

В таблице _{должности} 14 приложения 8 представлены затраты на управление основными бизнес-процессами компании _{службы службы} до внедрения профессиональное системы ключевых показателей эффективности (KPI).

Капитальные _{должности} вложения _{профессиональное} окупаются _{профессиональное} за _службы счет повышения _{профессиональное} эффективности _{образования} ключевых бизнес-процессом компании путем внедрения структурированного и _{образования} комплексного подхода к оценке управления.

В таблице _{должности} 15 приложение 9 показаны затраты на управление основными бизнес-процессами компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» после внедрения системы ключевых показателей эффективности (KPI).

Стоимость организации _{образования} управления основными бизнес-процессами компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» до внедрения системы ключевых показателей эффективности (KPI) составляла _службы 20345 тыс. руб., а _службы после _{должности} – 18032 тыс. руб.

Проанализировав таблицы видно, что стоимость организации управления основными бизнес-процессами компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» _службы после _{должности} внедрения _{профессиональное} мероприятий меньше, чем стоимость организации _{образования} процесса _службы до внедрения _{профессиональное} предлагаемых мероприятий. Данный факт характеризуется _{профессиональное} наиболее _{должности} четким и _{образования} комплексным подходом к организации _{образования} управления в целом.

Для обоснования эффективности управления в компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» определим следующие _{должности} коэффициенты:

-срок окупаемости;

-коэффициент экономической эффективности _{образования} (таблица _службы 16 приложения 10).

Из таблицы 16 следует, что вложения _{профессиональное} в модернизацию бизнес-процессов компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» _службы составили _{образования} 7461 тыс. рублей.

Исходя _{профессиональное} из этих данных можно высчитать годовую экономию или _{образования} экономический эффект:

Э_год = 20345 - 18032= 2313 тыс. руб.

Е = 2313 /7461 = 0,31п.п.

Ток=1/0,31=3,2 месяца, следовательно, капиталовложения _{профессиональное} должны окупиться _{профессиональное} в течение _{должности} трех месяцев и _{образования} двух недель.

Таким образом, можно сделать вывод, что предложенные _{должности} в рамках дипломной работы мероприятия, направленные на внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI) в работу компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» эффективны с экономической точки _{образования} зрения, так как имеет место экономический эффект от их реализации в размере 2313 тыс. руб.

Завершив оценку экономической эффективности, необходимо определить социальную эффективность внедрения системы ключевых показателей эффективности (KPI) в работу компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК», которая выражается в следующем:

1.Наличие _{должности} прозрачной системы оценки _{образования} работы всех сотрудников компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» и ключевых структурных подразделений. Она _службы состоит из показателей и _{образования} их целевых значений, установленных для _{профессиональное} каждого сотрудника, списка _службы мероприятий для _{профессиональное} достижения _{профессиональное} планового уровня _{профессиональное} с указанием сроков их выполнения, расшифровки _{образования} методики _{образования} расчета _службы по показателям, перечня _{профессиональное} лиц, которые _{должности} будут проводить оценку.

Такая _{профессиональное} система _службы позволяет руководству отслеживать в динамике _{должности} эффективность деятельности _{образования} каждого подразделения _{профессиональное} и _{образования} сотрудника, прогнозировать результаты работы за _службы год.

2. Возможность корректировки _{образования} действий сотрудников в течение _{должности} года _службы в случае, если _{образования} результаты их работы не _{должности} дотягивают до запланированных уровней.

3. Объективность оценки _{образования} работы сотрудников. Основное _{должности} условие _{должности} ее _{должности} достижения _{профессиональное} - соблюдение _{должности} правила _службы SMART при _{образования} установлении _{образования} показателей. Они _{образования} должны быть: конкретными _{образования} (S), измеримыми _{образования} (M), достижимыми _{образования} (A), ориентированными _{образования} на _службы результат (R), ограниченными _{образования} во времени _{образования} (T).

4. Создание _{должности} системы обратной связи, позволяющей сотрудникам компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» оперативно получать оценку своей деятельности _{образования} на _службы основе _{должности} объективных критериев, а _службы не _{должности} общего впечатления, сложившегося _{профессиональное} у руководящего состава. 

5. Более _{должности} понятная _{профессиональное} система управления мотивацией сотрудников компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК»_службы, что в свою очередь, повысит их лояльность и _{образования} простимулирует их к эффективной работе.

Таким образом, по результатам данного параграфа можно сделать вывод, что предложенные _{должности} в рамках выпускного квалификационного исследования мероприятия, направленные _{должности} на _службы повышение _{должности} эффективности _{образования} процессов управления в_службы компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» эффективны как с экономической, так и с социальной точки _{образования} зрения.

Заключение

Таким образом, в процессе поставленной в работе цели и решения задач было определено то, что менеджмент характеризуется как интегративный процесс, посредством которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими с помощью постановки целей и разработки способов и методов их достижения.

Эффективность управления предстает в качестве результативности деятельности определенной управляющей системы, отражаемой посредством разнообразных показателей, достигаемых как объектом управления (организацией в целом или отдельными структурными подразделениями), так и субъектом управления (непосредственно управленческой деятельности), имеющих количественные и качественные характеристики.

На современном этапе развития, каждый хозяйствующий субъект, планирующий не просто осуществлять свою деятельность, но и развивать и расширять ее должен прийти к осознанию того, что ключевая стратегическая цель эффективного управления сводится к достижению максимального эффекта на международных и региональных рынках посредством развития эффективных форм управления человеческими ресурсами, человеческим и интеллектуальным капиталом, производством, сбытом и торговлей, технологическими и инвестиционными процессами, через синергетику собственного менеджмента и существующих национальных бизнес-практик.

Оценка преимуществ и недостатков системы управления в компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» позволила выделить следующие сферы ее деятельности, имеющие низкую эффективность организации и управления:

- продажа товаров и оказание услуг;

- снабжение материально-техническими ресурсами;

- финансовая деятельность.

Основными причинами низкой эффективности организации таких сфер деятельности как: продажа товаров и оказание услуг; снабжение материально-техническими ресурсами; финансовая деятельность, являются:

- во-первых, низкая эффективность процесса планирования деятельности компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК», в частности вся ответственность за финансовые результаты возложена преимущественно на генерального директора. При этом, критериями оценки эффективности деятельности руководителей структурных подразделений выступают физический объем оказанных услуг, решение инженерно-технических задач и т.д.

- во-вторых, руководители структурных подразделений целенаправленно стремятся дистанцироваться от ответственности за результаты, касающиеся финансово-экономической деятельности подразделения.

- в- третьих, сложившаяся традиционная система внутрифирменного учета не позволяет объективно оценить результаты финансов-экономической деятельности всех структурных подразделений. Кроме того, внутрифирменный учет выступает преимущественно как информационная система, обслуживающая процесс принятия управленческих решений, модифицируя комплексно программно-целевые результаты в план сбыта и продаж, планирования финансов и строительства.

- в-четвертых, отсутствует внутрикорпоративное взаимодействие, в итоге довольно часто возникают нарушения требований смежных подразделений.

Таким образом, в рамках работы были разработаны ключевые показатели эффективности для выделенных сфер деятельности компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК», реализуя при этом процессный подход.

Оценка экономической эффективности показала то, что предложенные должности в рамках дипломной работы мероприятия, направленные на внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI) в работу компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» эффективны с экономической точки образования зрения, так как имеет место экономический эффект от их реализации в размере 2313 тыс. руб.

Список использованных источников

1. Армстонг М., Бэрон А. Управление результативностью. М.: Альпина Паблишер, 2014.- 240 с.
2. Бехтерева, Е.В. Как сформировать показатели для квартальной бухгалтерской отчетности / Е.В. Бехтерева. - М.: Горячая линия бухгалтера, 2015. - 200 c.
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие для вузов / Е. Е. Вершигора, А. В. Неверов. — Мн.: Амалфея, 2017.- 270 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ 2015 г.- 98 с.
5. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособие. – М.: ТЕИС, 2014. – 239 с.
6. Гущина А.А. Эффективность управления организацией: учебное пособие – Омск: СибАДИ, 2016. – 174 с.
7. Диамбеков С.А. Системный подход к оценке эффективности управления организацией // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки : сб. ст. по мат. XXXVII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 10(37). URL: http://sibac.info/archive/economy/10(37).pdf (дата обращения: 29.05.2019)
8. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. – М.: «Финпресс», 2018. – 141 с.
9. Ефремов В.С., Ханыков И.А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и за рубежом. –2012. – № 2. – С. 25-29.
10. Ершов Д.М., Кобылко А.А. Выбор комплексной стратегии предприятия с учетом сочетаемости стратегических решений // Экономика и математические методы. - 2017. - № 1. - С. 97 - 108.
11. Зубарев А.Е. Теоретическо-методологические аспекты формирования стратегии развития организации [Текст] / А.Е. Зубарев // Экономика и управление народным хозяйством. Вестник. 2015. № 2 (37).
12. Зулькарнаева Д.Р. Актуальность разработки стратегии развития предприятия [Текст] / Д.Р. Зулькарнаева // Успехи современного естествознания. №12-3, 2014. -С.294
13. Идрисов А.Б. Стратегия, основанная на ключевых компетенциях и динамических способностях компании. // Контроллинг в России. – 2012. – № 1. – С. 48-51.
14. Ключевые показатели эффективности KPI – что это такое и как их использовать [электронный ресурс] – Режим доступа – URL: http://delatdelo.com/spravochnik/terminy/kpi-chto-eto-takoe.html (дата обращения: 29.05.2019)
15. Клочков А. KPI и мотивация персонала. М.: Эксмо, 2010. - 170 с
16. Колосовская Н.В. Значение ключевых показателей эффективности (KPI) в оценке труда персонала // Вектор науки ТГУ. Сер.: Экономика и управление. 2010. № 2. С. 55–61.
17. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2016. - 272 c.
18. Кузьмичева Е. Е. Применение ключевых показателей эффективности (KPI) в системе вознаграждения производственных рабочих // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 189-192. — URL https://moluch.ru/archive/200/49273/ (дата обращения: 19.03.2019).
19. Марк, Грэм Браун. За рамками сбалансированной системы показателей. Как аналитические показатели повышают эффективность управления компанией / Марк Грэм Браун. - Москва: Машиностроение, 2015. - 224 c.
20. Официальный сайт компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИКА».[электронный ресурс]- Режим доступа- URL: https://www.autorus.ru/about/information(дата обращения: 19.05.2019)
21. Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. М.: ИНФРА-М, 2012.- 253 с.
22. Показатели эффективности деятельности предприятия и его работников (KPI)[электронный ресурс] – Режим доступа – URL: http://svoy-business.com/personal/rabota-s-personalom/pokazateli-effekti... (дата обращения: 19.05.2019)
23. Питер Ф. Друкер. Практика менеджмента. Пер. с анг. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.- 416 с.
24. Потапова А.А Стратегический менеджмент (для бакалавров) / А.А Потапова. - М.: КноРус, 2017. - 320 c.
25. Панов А. И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов, И.О. Коробейников. - М.: Юнити-Дана, 2015. - 244 c.
26. Рябова О.А. KPI-Ключевые показатели эффективности // Научное сообщество студентов: Междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. X междунар. студ. науч.-практ. конф. № 7(10). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/7(10).pdf (дата обращения: 19.05.2019)
27. Тележников В.И. Менеджмент: учеб. пособие для вузов / В. И. Тележников; под ред. Н. П. Беляцкого. — Мн.: БГЭУ, 2014- 365 с.
28. Умрихина М.В. Управление инновационной деятельностью компаний в социально ориентированной рыночной экономике // Известия Московского государственного технического университета МАМИ. 2013. Т. 1. № 4. С. 55–60.
29. Что такое KPI [электронный ресурс] – Режим доступа – URL: http://predp.com/fin/terms/chto-takoe-kpi.html (дата обращения 30.05.2019).
30. Щегорцов В.А. Менеджмент: учебник для вузов. – М.: «Юнити», 2015.- 320 с.

Приложение 1

Рисунок 4- Организационная структура управления компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИКА»^[67]

Приложение 2

Таблица 1

Должностные обязанности руководителей компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИКА»^[68]

Наименование должности	Должностные обязанности
Генеральный директор	Планирование деятельности компании и его стратегии. Организация деятельности основных подразделений компании. Распределение обязанностей в системе управления, делегирование обязанностей нижестоящим должностным лицам. Организация кадровой работы. Организация контрольных мероприятий по соблюдению правил техники безопасности, законодательных требований в сфере социальной защиты персонала и в сфере охраны окружающей среды.
Руководитель отдела маркетинга	Разработка маркетинговой стратегии Разработка и реализация стратегии сбыта Разработка стратегии продаж Разработка коммуникационной политики
Руководитель отдела продаж	Организация работы по работе с клиентами компании.
Начальник отдела кадров	Подготовка и корректировка кадровой политики предприятия. Определение текущей и плановой потребности в персонале и источников его пополнения.
Главный бухгалтер	Организация бухгалтерского учета и сдача отчетности. Контроль над соблюдением требований законодательства, своевременности и надлежащего оформления документов, оплатой труда, расчетом и уплатой налогов и сборов, погашением обязательств компании. Участие в мероприятиях и процедурах выявления недостач и хищений.
Руководитель складского хозяйства	Предпродажная подготовка, разработки новых конструкционных и планировочных решений по хранению, внедрение инноваций, механизации и автоматизации процессов, соблюдение установленной технологии и др.
Руководитель отдела закупок	Подготовка и корректировка планов закупок сырья, материалов и комплектующих. Составление логистического плана движения сырья, материалов и готовой продукции. Подготовка документов правового характера. Оказание юридической помощи в вопросах касающихся работы предприятия.

Приложение 3

Таблица 2

Анализ экономических показателей компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК»^[69]

Наименование показателя	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное изменение тыс. руб.		Относительно изменение %
				2017-2016	2018-2017	2017/2016	2018/2017
Выручка от реализации товаров и услуг	10835065	10302662	10838770	-532403	536108	95,08	105,20
Себестоимость продаж	10444978	9883632	10433842	-561346	550210	94,62	105,56
Валовая прибыль (убыток)	390087	419030	404928	28943	-14102	107,41	96,63
Коммерческие расходы	432788	458538	554806	25750	96268	105,94	120,99
Прибыль (убыток) от продаж	- 42701	- 39508	- 149878	3193	-110370	107,48	379,36
Проценты к получению		279	81	279	-198	0	29,03
Проценты к уплате	56506	56111	45426	-395	-10685	99,30	80,95
Прочие доходы	651802	499141	292207	-152661	-206934	76,57	58,54
Прочие расходы	68079	48833	49659	-19246	826	71,72	101,69
Прибыль (убыток) до налогообложения	484516	354968	47325	-129548	-307643	73,26	13,33
Текущий налог на прибыль	16602	16550	13779	-52	-2771	99,68	83,25
Прочее	- 3828	16	- 386	3844	-4230	-	-
Чистая прибыль (убыток)	464086	338434	33160	-125652	-305274	72,92	9,79

Приложение 4

Таблица 3

Результаты анализа имущественного потенциала компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» 2016-2018 гг. ^[70]

Наименование разделов или укрупненных статей баланса	Абсолютные величины. тыс. руб.			Уд. вес.%			Абсолютное изменение (тыс.руб.)		Относительное изменение (%)
	На 2016 год	На 2017 год	На 2018 год	На 2016 год	На 2017 год	На 2018 год	(2017-2016)	(2018-2017)	(2017/2016)	(2018/2017)
Внеоборотные активы	61284	49687	58892	1,48	1,07	0,98	-11597	9205	81,07	118,52
Основные средства	61284	49687	58892	1,48	1,07	0,98	-11597	9205	81,07	118,52
Оборотные активы	4057183	4587621	5927975	98,52	98,93	99,01	530438	1340354	113,07	129,21
Запасы	2219212	3075648	4248862	53,9	66,32	70,96	856436	1173214	138,59	138,14
Налог на добавленную стоимость	294606	400463	528267	7,15	8,63	8,82	105857	127804	135,93	131,91
Дебиторская задолженность	1499987	1062928	1113958	36,42	22,92	18,60	-437059	51030	70,86	104,80
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения.	41029	46662	36888	0,99	1,00	0,61	5633	-9774	113,73	79,05
Прочие оборотные активы	2349	1919	0	0,05	0,04	0	-430	-1919	81,69	0
Итого валюта баланса	4118467	4637308	5986867	100	100	100	518841	1349559	112,59	129,10

Приложение 5

Таблица 4

Результаты анализа финансового потенциала компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» 2016-2018 гг. ^[71]

Наименование разделов или укрупненных статей баланса	Абсолютные величины. тыс. руб.			Уд. вес.%			Абсолютное изменение (тыс.руб.)		Относительное изменение (%)
	На 2016 год	На 2017 год	На 2018 год	На 2016 год	На 2017 год	На 2018 год	(2017-2016)	(2018-2017)	(2017/2016)	(2018/2017)
Собственный капитал	1704920	2043354	1986776	41,39	44,06	33,18	338434	-56578	119,85	97,23
Уставный капитал	10	10	10	0,0001	0,0001	0,0001	0	0	100	100
Нераспределенная прибыль	1704910	2043344	1986766	41,38	44,05	33,17	338424	-56578	119,85	97,23
Долгосрочные обязательства	17800	779000	1305850	0,43	16,79	21,81	761200	526850	4376,40	167,63
Заемные средства	17800	779000	1305850	0,43	16,79	21,81	761200	526850	4376,40	167,63
Краткосрочные обязательства	2395757	1814954	2694241	58,17	39,13	45,00	-580803	879287	75,75	148,44
Заемные средства	732616	101174	7697	17,78	2,18	0,12	-631442	-93477	13,8	7,6
Кредиторская задолженность	1663131	1713780	2686544	40,38	36,95	44,87	50649	972764	103,04	156,76
Итого валюта баланса	4118467	4637308	5986867	100	100	100	518841	1349559	112,59	129,10

Приложение 6

Таблица 7

Показатели рентабельности компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК»^[72]

№	Показатель	Описание	Формула	2016 г.	2017 г.	2018г.
1	Рентабельность всего капитала	отражает эффективность использования всего имущества предприятия	Ра = ЧП – чистая прибыль; ВБн и ВБк – валюта баланса на начало и на конец года	0,11	0,07	0,005
2	Рентабельность собственного капитала	определяет эффективность использования собственного капитала и показывает, сколько чистой прибыли приходится на рубль собственных средств	Рск= величина собственного капитала на начало года и на конец	0,27	0,16	0,016
3	Рентабельность основной деятельности	показывает, сколько прибыли получает организация с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции	Род = ПР – прибыль от реализации; С – себестоимость реализованной продукции	1,04	1,04	1,03
4	Рентабельность продаж	показывает эффективность предпринимательства	Рпр= ЧП – чистая прибыль; ВР–выручка от реализации	0,04	0,03	0,003

Приложение 7

Таблица 12

Результаты оценки критических факторов успеха компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК»

Характеристика принципов	Реализация в компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» (результаты внутреннего аудита)	Оценка руководства	Оценка сотрудников	Средняя оценка
КФУ 1- ориентация на потребителя
Доверие между компанией и потребителями	В компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» сотрудничество с потребителями основано на доверии	3	2	2,5
Осознание текущих и будущих требований и желаний потребителя	Согласно принятой политике предприятие стремиться удовлетворять все требования потребителей	3	2	2,5
Постоянная проверка степени удовлетворенности потребителя	Поддержание обратной связи с потребителями с целью установления степени их удовлетворенности услугами компании	3	1	2
Обмен информацией между компанией и потребителем	Стремление учесть пожелания всех своих клиентов	3	1	2
КФУ 2-лидерство руководителя
Руководство устанавливает единство цели и направления деятельности организации	Функции единоличного исполнительного органа осуществляет руководство компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК»	3	3	3
Руководитель доводит стратегию до персонала		3	1	2
Руководитель несет полную ответственность за всю систему менеджмента		3	2	2,5
Руководитель учитывает потребности и ожидания всех заинтересованных сторон		3	1	2
КФУ 3- вовлечение работников
Требование компетентности персонала всех уровней	Заинтересованность каждого работника в качестве оказываемых услуг	3	3	3
Полное вовлечение работников в процесс	Вовлечение каждого сотрудника на основе осознанного подхода и личной ответственности	3	0	1,5
Доведение всей необходимой информации до работников	Непрерывное повышение уровня знаний и компетентности	3	0	1,5
Осознание работниками значимости и важности их работы	Четкое выполнение профессиональных обязанностей	3	2	2,5
КФУ 4- процессный подход
Все подразделения организации должны функционировать как одна система	Управление всеми процессами внутри организации как единой системой	3	2	2,5
Выявление опасности и рисков для каждой операции		3	2	2,5
Разработка документации для каждого процесса		3	2	2,5
Наличие ответственных за процессы, ресурсы и мониторинг		3	3	3
КФУ 5- положение на рынке
Измерение и мониторинг внешней среды	Управление организацией как системой взаимосвязанных процессов	3	2	2,5
Постоянные разработки для улучшения процессов		3	2	2,5
Лидирующие позиции на рынке		3	3	3
Отслеживание результативности конкурентов		3	3	3
КФУ 6- постоянное улучшение качества услуг
Обратная связь с потребителем	Поддержание оперативной связи с потребителями	3	2	2,5
Анализ угроз и рисков для бизнеса	Постоянное поддерживание и укрепление репутации компании как надежного поставщика услуг	3	2	2,5
Обратная связь с персоналом	Низкий уровень внутренних коммуникаций	3	0	1,5
Обсуждение с поставщиками аспектов деятельности организации	Отсутствует	3	0	1,5
Внутренние аудита и анализ собственной деятельности	Приоритет вопросов качества по всей деятельности	2	1	1,5
Сравнение результатов и проведение улучшений	Носит преимущественно финансовый аспект	3	2	2,5
КФУ 7- маркетинг
Постоянный анализ данных и фактов для дальнейшего использования	На предприятии отсутствует определенная система анализа и оценки маркетинговой деятельности	0	0	0
КФУ 8- взаимовыгодные отношения с поставщиками и партнерами
Доверие между организацией и партнерами	Соблюдение договорных обязательств и законодательных требований	3	2	2,5
Организация должна ставить своих партнеров в известность не только о собственных требованиях, но так же о текущих и будущих запросах своих потребителей	Поддержание оперативной обратной связи с партнерами	3	2	2,5
Оптимизация ресурсов в интересах двух сторон		3	2	2,5
Общая оценка				68

Приложение 8

Таблица _службы 14

Затраты на управление основными бизнес-процессами компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» до внедрения системы ключевых показателей эффективности (KPI)

Затраты	Сумма затрат (тыс.руб.)
Расходы по заработной плате	4482
Налоги на заработную плату и отчисления в обязательные внебюджетные фонды	2013
Стоимость материалов для организации процесса управления	8032
Расходы по содержанию имущественного комплекса и оплаты коммунальных услуг	5818
Итого издержек:	20345

Приложение 9

Таблица _службы 15

Затраты на управление основными бизнес-процессами компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» после внедрения системы ключевых показателей эффективности (KPI)

Затраты	Сумма затрат (тыс.руб.)
Расходы по заработной плате	3785
Налоги на заработную плату и отчисления в обязательные внебюджетные фонды	1701
Стоимость материалов для организации процесса управления	7200
Расходы по содержанию имущественного комплекса и оплаты коммунальных услуг	5346
Итого издержек:	18032

Приложение 10

Таблица _службы 16

Капитальные _{должности} вложения _{профессиональное} компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» в рамках внедрения системы ключевых показателей эффективности

Затраты на модернизацию и частичную реструктуризацию процесса управления карьерой	Ед. изм./шт.	Сумма затрат (тыс. руб.)
Затраты на приобретение нового оборудования	4	1200
Затраты по доставке, монтажу и наладке нового оборудования	3	500
Затраты на создание системы ключевых показателей эффективности	12	1161
Итого затрат:		7461

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие для вузов / Е. Е. Вершигора, А. В. Неверов. — Мн.: Амалфея, 2017.-с.42 ↑

2. Тележников В.И. Менеджмент: учеб. пособие для вузов / В. И. Тележников; под ред. Н. П. Беляцкого. — Мн.: БГЭУ, 2014.-с.31 ↑

3. Щегорцов В.А. Менеджмент: учебник для вузов. – М.: «Юнити», 2015.-с.19 ↑

4. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2016- с. 73 ↑

5. Тавер, Е.И. Менеджмент на основе процессного подхода / Е.И. Тавер // Методы менеджмента качества. — 2014. — № 3. — С. 10-17.  ↑

6. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие для вузов / Е. Е. Вершигора, А. В. Неверов. — Мн.: Амалфея, 2017.-с.54 ↑

7. Тавер, Е.И. Менеджмент на основе процессного подхода / Е.И. Тавер // Методы менеджмента качества. — 2014. — № 3. — С. 10-17.  ↑

8. Диамбеков С.А. Системный подход к оценке эффективности управления организацией // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки : сб. ст. по мат. XXXVII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 10(37). URL: http://sibac.info/archive/economy/10(37).pdf (дата обращения: 29.05.2019) ↑

9. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие для вузов / Е. Е. Вершигора, А. В. Неверов. — Мн.: Амалфея, 2017- с. 101 ↑

10. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие для вузов / Е. Е. Вершигора, А. В. Неверов. — Мн.: Амалфея, 2017-с. 107 ↑

11. Диамбеков С.А. Системный подход к оценке эффективности управления организацией // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки : сб. ст. по мат. XXXVII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 10(37). URL: http://sibac.info/archive/economy/10(37).pdf (дата обращения: 29.05.2019) ↑

12. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ 2015 г.-с 74 ↑

13. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ 2015 г.-с 78 ↑

14. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие для вузов / Е. Е. Вершигора, А. В. Неверов. — Мн.: Амалфея, 2017-с.126 ↑

15. Диамбеков С.А. Системный подход к оценке эффективности управления организацией // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки : сб. ст. по мат. XXXVII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 10(37). URL: http://sibac.info/archive/economy/10(37).pdf (дата обращения: 29.05.2019) ↑

16. Гущина А.А. Эффективность управления организацией: учебное пособие – Омск: СибАДИ, 2016. – с. 62 ↑

17. Там же- . 63 ↑

18. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2016- с. 112 ↑

19. Питер Ф. Друкер. Практика менеджмента. Пер. с анг. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.- с. 149 ↑

20. Гущина А.А. Эффективность управления организацией: учебное пособие – Омск: СибАДИ, 2016. – с. 68 ↑

21. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2016-с. 116 ↑

22. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2016-с. 118 ↑

23. Гущина А.А. Эффективность управления организацией: учебное пособие – Омск: СибАДИ, 2016. – с. 72 ↑

24. Потапова А.А Стратегический менеджмент (для бакалавров) / А.А Потапова. - М.: КноРус, 2017. – с. 156 ↑

25. Потапова А.А Стратегический менеджмент (для бакалавров) / А.А Потапова. - М.: КноРус, 2017. – с. 159 ↑

26. Идрисов А.Б. Стратегия, основанная на ключевых компетенциях и динамических способностях компании. // Контроллинг в России. – 2012. – № 1. – С. 48-51 ↑

27. Гущина А.А. Эффективность управления организацией: учебное пособие – Омск: СибАДИ, 2016. – с. 75

    ↑

28. Гущина А.А. Эффективность управления организацией: учебное пособие – Омск: СибАДИ, 2016. – с. 85 ↑

29. Потапова А.А Стратегический менеджмент (для бакалавров) / А.А Потапова. - М.: КноРус, 2017. – с. 167 ↑

30. Диамбеков С.А. Системный подход к оценке эффективности управления организацией // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки : сб. ст. по мат. XXXVII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 10(37). URL: http://sibac.info/archive/economy/10(37).pdf (дата обращения: 29.05.2019) ↑

31. Армстонг М., Бэрон А. Управление результативностью. М.: Альпина Паблишер, 2014.- с. 132 ↑

32. Гущина А.А. Эффективность управления организацией: учебное пособие – Омск: СибАДИ, 2016. – с. 89 ↑

33. Идрисов А.Б. Стратегия, основанная на ключевых компетенциях и динамических способностях компании. // Контроллинг в России. – 2012. – № 1. – С. 48-51 ↑

34. Гущина А.А. Эффективность управления организацией: учебное пособие – Омск: СибАДИ, 2016. – с. 93 ↑

35. Идрисов А.Б. Стратегия, основанная на ключевых компетенциях и динамических способностях компании. // Контроллинг в России. – 2012. – № 1. – С. 48-51 ↑

36. Ершов Д.М., Кобылко А.А. Выбор комплексной стратегии предприятия с учетом сочетаемости стратегических решений // Экономика и математические методы. - 2017. - № 1. - С. 97 - 108. ↑

37. Зубарев А.Е. Теоретическо-методологические аспекты формирования стратегии развития организации [Текст] / А.Е. Зубарев // Экономика и управление народным хозяйством. Вестник. 2015. № 2 (37). ↑

38. Потапова А.А Стратегический менеджмент (для бакалавров) / А.А Потапова. - М.: КноРус, 2017- с. 181 ↑

39. Ершов Д.М., Кобылко А.А. Выбор комплексной стратегии предприятия с учетом сочетаемости стратегических решений // Экономика и математические методы. - 2017. - № 1. - С. 97 - 108. ↑

40. Зубарев А.Е. Теоретическо-методологические аспекты формирования стратегии развития организации [Текст] / А.Е. Зубарев // Экономика и управление народным хозяйством. Вестник. 2015. № 2 (37). ↑

41. Потапова А.А Стратегический менеджмент (для бакалавров) / А.А Потапова. - М.: КноРус, 2017- с. 185 ↑

42. Ершов Д.М., Кобылко А.А. Выбор комплексной стратегии предприятия с учетом сочетаемости стратегических решений // Экономика и математические методы. - 2017. - № 1. - С. 97 - 108 ↑

43. Зубарев А.Е. Теоретическо-методологические аспекты формирования стратегии развития организации [Текст] / А.Е. Зубарев // Экономика и управление народным хозяйством. Вестник. 2015. № 2 (37). ↑

44. Потапова А.А Стратегический менеджмент (для бакалавров) / А.А Потапова. - М.: КноРус, 2017- с. 191 ↑

45. Потапова А.А Стратегический менеджмент (для бакалавров) / А.А Потапова. - М.: КноРус, 2017- с. 96 ↑

46. Рябова О.А. KPI-Ключевые показатели эффективности // Научное сообщество студентов: Междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. X междунар. студ. науч.-практ. конф. № 7(10). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/7(10).pdf (дата обращения: 19.05.2019) ↑

47. Ершов Д.М., Кобылко А.А. Выбор комплексной стратегии предприятия с учетом сочетаемости стратегических решений // Экономика и математические методы. - 2017. - № 1. - С. 97 - 108 ↑

48. Официальный сайт компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИКА».[электронный ресурс]- Режим доступа- URL: https://www.autorus.ru/about/information(дата обращения: 19.05.2019)

    ↑

49. Официальный сайт компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИКА».[электронный ресурс]- Режим доступа- URL: https://www.autorus.ru/about/information(дата обращения: 19.05.2019) ↑

50. Составлено автором по данным компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИКА» ↑

51. 13. Ключевые показатели эффективности KPI – что это такое и как их использовать [электронный ресурс] – Режим доступа – URL: http://delatdelo.com/spravochnik/terminy/kpi-chto-eto-takoe.html (дата обращения: 29.05.2019). ↑

52. Идрисов А.Б. Стратегия, основанная на ключевых компетенциях и динамических способностях компании. // Контроллинг в России. – 2012. – № 1. – С. 48-51. ↑

53. Ефремов В.С., Ханыков И.А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и за рубежом. –2012. – № 2. – С. 25-29. ↑

54. Армстонг М., Бэрон А. Управление результативностью. М.: Альпина Паблишер, 2014.- с. 93 ↑

55. Потапова А.А Стратегический менеджмент (для бакалавров) / А.А Потапова. - М.: КноРус, 2017. – с. 197 ↑

56. Бехтерева, Е.В. Как сформировать показатели для квартальной бухгалтерской отчетности / Е.В. Бехтерева. - М.: Горячая линия бухгалтера, 2015. – с. 83 ↑

57. Идрисов А.Б. Стратегия, основанная на ключевых компетенциях и динамических способностях компании. // Контроллинг в России. – 2012. – № 1. – С. 48-51. ↑

58. Умрихина М.В. Управление инновационной деятельностью компаний в социально ориентированной рыночной экономике // Известия Московского государственного технического университета МАМИ. 2013. Т. 1. № 4. С. 55–60 ↑

59. Что такое KPI [электронный ресурс] – Режим доступа – URL: http://predp.com/fin/terms/chto-takoe-kpi.html (дата обращения 30.05.2019). ↑

60. Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. М.: ИНФРА-М, 2012- с. 212 ↑

61. Что такое KPI [электронный ресурс] – Режим доступа – URL: http://predp.com/fin/terms/chto-takoe-kpi.html (дата обращения 30.05.2019). ↑

62. Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. М.: ИНФРА-М, 2012- с. 215 ↑

63. Потапова А.А Стратегический менеджмент (для бакалавров) / А.А Потапова. - М.: КноРус, 2017. – с. 186 ↑

64. Потапова А.А Стратегический менеджмент (для бакалавров) / А.А Потапова. - М.: КноРус, 2017. – с. 189 ↑

65. Что такое KPI [электронный ресурс] – Режим доступа – URL: http://predp.com/fin/terms/chto-takoe-kpi.html (дата обращения 30.05.2019). ↑

66. Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. М.: ИНФРА-М, 2012- с. 219 ↑

67. Составлено автором по данным компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИКА» ↑

68. Официальный сайт компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИКА».[электронный ресурс]- Режим доступа- URL: https://www.autorus.ru/about/information(дата обращения: 19.05.2019) ↑

69. Данные бухгалтерской отчетности предприятия компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» за 2016 -2018 гг. ↑

70. Данные бухгалтерской отчетности предприятия компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» за 2016 -2018 гг. ↑

71. Данные бухгалтерской отчетности предприятия компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» за 2016 -2018 гг. ↑

72. Данные бухгалтерской отчетности предприятия компании ООО «АВТОРУСЬ ЛОГИСТИК» за 2016 -2018 гг. ↑