Основные функции в системе менеджмента (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФУНКЦИЙ В ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях формирования плановой рыночной экономики требования к управлению возрастают. Это связано с повышенной сложностью как производства, так и его реализации. Если в производстве товаров участвуют десятки, сотни или даже более специализированных предприятий, то существует необходимость в рациональном решении большого числа повседневных практических задач, связанных с обеспечением предприятия квалифицированной рабочей силой, сырьем, материалами и выгодные рынки товаров и услуг. Без специальных знаний решить этот широкий круг проблем невозможно. Появляется особая, относительно отдельная сфера управленческой деятельности - управление.

Менеджмент - это современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «менеджмент» по сути является аналогом термина «менеджмент», его синонимом. Однако есть разница. Управление относится к живому и неживому царству. Например, управление технологиями, биологическими процессами, государством. Управление - это более широкое понятие. Управление используется только в управлении социально-экономическими системами. Управление является самостоятельным видом профессионально осуществляемой деятельности для достижения целей за счет рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других является не разовым действием, а серией непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Они называются функциями управления.

Функции управления (управление) являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут комплекс действий и решений, на которых основан весь организационный и производственный процесс предприятия.

Целью данной работы является раскрытие основных функций менеджмента и их место и роль в системе. Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть понятие и классификации функций менеджмента;
2. оценить приоритетность функций менеджмента с условий кризиса;
3. изучить влияние культуры на функции менеджмента;
4. охарактеризовать организацию как функцию менеджмента;
5. проанализировать процесс делегирования персонала как функцию менеджмента;
6. рассмотреть мотивацию как функцию менеджмента

Объектом исследования курсовой работы является менеджмент. Предметом исследования, соответственно, станут основные управленческие функции, которые все руководители любой организации используют как для решения текущих задач, так и для определения будущих перспектив.

Теоретическую основу работы составили исследования, проведенные в работах таких авторов, как: Ю.В. Васильев, М.П. Переверзев С.А. Баронин, С.С. Скобкин, А. Файоль и др.

Методы исследования. Основой этой работы является диалектический материалистический подход к развитию социально-экономической жизни общества; методы научной абстракции, принципы системного анализа; методы сравнительного анализа.

Структура работы построена с учетом основной цели и задач исследования. Она состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФУНКЦИЙ В ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Понятие и классификации функций менеджмента

Одним из базовых вопросов в теории и практике менеджмента является определение функций менеджмента. Сущность и конкретное содержание этих функций за последние сто лет рассматривались множеством специалистов, каждый из которых предлагал свои варианты и трактовки этих основополагающих понятий.

Таким образом, в современной литературе существует множество определений функций менеджмента, отражающих различные стороны и характеристики управленческой деятельности.

Ю.В. Васильев считает, что функции менеджмента – направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами. [4, C.115]

М.П. Переверзев характеризует функции менеджмента, как целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления. [14, C.56]

По мнению C.А. Баронина, функции управления представляют собой виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления.[1, C.33]

С.С. Скобкин говорит: «Функции менеджмента – вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления». [16, C.187]

Обобщая приведенные выше и другие имеющиеся определения и не претендуя на полный охват всех характеристик и сторон этого сложного многопланового явления, можно сказать, что функции менеджмента – это специфические взаимосвязанные виды и направления управленческой деятельности, в совокупности, обеспечивающие процесс управления организацией путем выполнения определенных комплексов задач и использования специальных управленческих методов и механизмов. Специфичность управленческих функций обусловливает необходимость разделения и специализации управленческого труда.

Функции менеджмента впервые были сформулированы в начале двадцатого века французским экономистом, предпринимателем и основоположником административного направления в менеджменте и процессного подхода к управлению Анри Файолем. [2, C.74]

В своей работе «Общее и промышленное управление», опубликованной в 1916 году, А. Файоль выделил шесть основных направлений деятельности предприятия: технические, коммерческие, финансовые операции, охрану, счетные операции и административные. Таким образом, администрирование или управление было впервые выделено как самостоятельное направление деятельности. [3, C.53]

Управлять – значит вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы, - писал Файоль. Управлять – значит обеспечивать правильный ход всех направлений деятельности. Для этого администратор должен предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать и контролировать.

Функция предвидения состоит в «подготовке будущего» путем исследований, анализа и разработки программы действий, охватывающей все направления деятельности предприятия. [5, C.182]

Функция организации должна обеспечить предприятие всем необходимым для производства: материалами, оборудованием, капиталами, персоналом. При этом Файоль выделял два основных направления этой работы: организацию материального и социального «организмов» предприятия.

Функция распорядительства призвана приводить в действие организованный «социальный организм». Эта задача распределяется между различными руководителями предприятия, на каждом из которых лежит бремя и ответственность за свою часть. Цель распорядительства для каждого руководителя – извлечь наибольшую пользу из работников, находящихся в его ведении, в интересах предприятия, как целого. [14, C.71]

Цель контроля, как функции управления, в проверке, все ли исполняется в соответствии с принятой программой, отданными приказаниями и установленными принципами. [6, C.105]

Столетие назад А. Файоль сформулировал не только основные функции менеджмента, но и основные функции администрирования, общие правила, задачи, обязанности и требования к управленческому персоналу, которые легли в основу многих направлений современного менеджмента.

Сегодня в литературе можно встретить различные перечни и классификации функций менеджмента. К функциям менеджмента, кроме выделенных Файолем, некоторыми авторами относятся установление целей, регулирование, активизация, разработка стратегии, обратная связь, руководство и другие направления деятельности.

Классифицируя функции менеджмента, некоторые авторы выделяют основные функции менеджмента, общие функции менеджмента, функции дифференциации, специальные функции менеджмента. К основным функциям при этом относится планирование, организация, оперативное руководство, координация, контроль, мотивация. К общим функциям относится управление персоналом, информацией, производством, финансами, имуществом, качеством, маркетингом. Функции дифференциации управления обеспечивают организацию управленческого взаимодействия, распределение обязанностей и полномочий различных звеньев для достижения общих целей. Функция интеграции управления призвана обеспечить согласованную деятельность всех звеньев для достижения общих целей. [8, C.148]

Как видно, трактовки и классификации могут существенно различаться. Тем не менее, можно сказать, что наиболее распространенным и общепринятым на сегодняшний день является подход к классификации функций менеджмента, при котором выделяют две укрупненные группы функций – общие функции управления и конкретные или специальные функции. [10, C.19]

Общие функции управления присущи всем организациям, а конкретные или специальные обусловлены спецификой конкретной деятельности управляемого объекта. Кроме того, выделяют так называемые связующие процессы, без которых невозможна реализация никаких управленческих функций – это коммуникации и принятие управленческих решений.

1.2 Оценка приоритетности функций менеджмента в условиях кризиса

В настоящее время управление подвергается влиянию социально-психологических отношений и побуждений участников производства. Данные обстоятельства воздействуют на общую структуру управленческих отношений. Процесс эволюции обусловил синтез концепции управления в процесс взаимозависимых функций.

Управленческое содержание раскрывается в этих возникших в результате разделения и специализации труда функциях. Под функцией следует понимать состав определенных видов управленческой деятельности, характеризующихся единством целей и действий. [11, C.303]

Концепции и школы менеджмента предлагают различные версии относительно их состава и содержания. Изучив мнения авторов, можно отметить, что они предлагают совершенно иной перечень функций. [12, C.278]

Несмотря на такое разнообразие мнений и версий существует одна общепринятая модель функций: общие и конкретные функции управления. Это планирование, организация, мотивация и контроль, также следует добавить координацию и регулирование.

Особенность функций управления состоит в их единстве. Это говорит о том, что например, планирование не может правильно функционировать без организации и контроля, а организация без планирования, контроля и мотивации. [13, C.122]

Функция организации направлена на создание условий для достижения указанных целей. Эта функция направлена на то, чтобы намеченные планы воплотить в жизнь. Функция организации напрямую связана с координацией задач и взаимоотношений людей.

Мотивация - процесс побуждения людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Мотивация и стимулирование близки по содержанию, но их не стоит смешивать. [15, C.83]

Стимулирование предполагает внешнее (моральное, физическое, материальное) воздействие на людей с целью непосредственного влияния на результаты труда работников.

Контроль – это процесс, который носит постоянный характер и обеспечивает достижение целей организации путем обнаружения проблем, которые возникают в процессе производственно - хозяйственной деятельности объектов управления. Благодаря контролю организация устраняет проблемы на пути выполнения заданий. [7, C.284]

Контроль позволяет определить и выявить ту деятельность, которая была эффективна при реализации задач для достижения поставленной цели. Контроль способствует укреплению дисциплины и соблюдению законности. Благодаря ему обеспечивается единство решений и их исполнение, достижение поставленных задач.

Функции менеджмента, которые входят в состав цикла менеджмента связаны между собой и находятся в постоянной взаимозависимости. Так, например, функция контроля тесно связана с функцией планирования, потому что по информации, которая получена при контроле, и ее анализу можно внести необходимые уточнения в намеченные планы организации. [12, C.280]

Таким же образом связаны функции организации и мотивации. Эффективный контроль за работой персонала позволяет руководителю выявить лучшие кадры и с помощью соответствующей мотивации поощрять их к будущим успехам в работе. Именно от эффективности функции планирования зависит осуществление работы на производстве. Малое предпринимательство это один из важных составных элементов рыночной экономической системы. Оно присутствует во всей системе экономической и социальной жизни общества: в производстве, коммерции, сфере финансов, теневой экономики. Именно малое предпринимательство обеспечивает нужную мобильность в условиях рынка, обеспечивает специализацию и кооперацию, помогает повысить гибкость и эффективность бизнеса. [3, C.56]

Экономический кризис - это нарушение экономического положения в рамках всей страны или мирового масштаба, результатом которого является ухудшение экономического состояния, спад производства, который влечет за собой увеличение уровня банкротства, падение ВНП, глобальный рост безработицы и снижение уровня жизни населения. [14, C.103]

Кризис заставляет организацию меняться, поэтому каждая уважающая себя организация должна иметь отдел антикризисного управления и быть готовой в любой момент перестроить стратегию и тактику своей деятельности. Низкая эффективность антикризисного управления опасна тем, что во время кризиса предприятие может стать не только финансово неустойчиво, но и полностью стать банкротом. [2, C.76]

В момент кризиса существует объективная необходимость использования всех функций менеджмента. Функции управления в настоящее время в малых фирмах отсутствует совсем или носят фрагментарный характер. Рассмотрим подробнее функцию планирования.

Планирование и управление отечественных предприятий характеризуется тем, что руководители проводят собственные исследования и прогнозы влияний внешней среды, определяют ассортиментный перечень товаров и услуг, формируют ценовую политику, самостоятельно выбирают поставщиков, разрабатывают собственную сбытовую политику. Все указанные задачи требуют единой сформированной и эффективной стратегии функционирования и развития организации. [1, C.48]

Особенное значение в применении функции планирования малого бизнеса играют долгосрочные цели, которые направлены на достижение ключевых результатов и формирование конкурентных преимуществ. При этом важно выделить ключевые области, определяющие долгосрочные цели: место на рынке, инновации и технологии, маркетинг, производственный процесс, управление финансами и персоналом, менеджмент предприятия.

Планирование деятельности организации позволяет проводить своевременный анализ финансово-экономического положение организации. А именно: осуществлять контроль затрат и эффективное использование материальных и человеческих ресурсов, оптимизацию денежных потоков, прогнозирование финансового результата, достижение необходимого уровня доходов и прибылей, оценку уровня платежеспособности. [4, C.173]

В условиях кризиса правильно выстроенная система управления организацией, которая основана на планировании и контроле, системе финансового мониторинга и анализе, позволит своевременно реагировать на любое изменение. В современное время многие малые фирмы и организации имеют тенденцию к разорению это связано с тем, что не используются в полной мере функции управления, не правильно подобрана стратегия планирования и развития бизнеса. [16, C.192]

Итак, на сегодняшний день в целях повышения эффективности планирования у предприятий малого бизнеса, необходимо расширить применение методов и инструментов планирования, использования методик планирования, при этом постоянно развивая и разрабатывая альтернативные планы, которые будут учитывать нестабильность экономической ситуации и конъюнктуру рынка.

Таким образом, кризисные явления в экономике заставляют предприятия малого бизнеса по-новому взглянуть на цели, задачи и стратегию развития. Основной целью является сохранение лидерских позиций, повышение конкурентоспособности, высокие финансовые показатели. [6, C.112]

Самое важное для любого предприятия это сохранять гибкость и мобильность, уметь адаптироваться к реалиям, учитывать влияние явлений в экономике, политике и внешней среды. Рассмотрев более детально функцию планирования и мотивации в управлении в условиях кризиса, следует отметить особую роль функции планирования.

1.3 Влияние культуры на функции менеджмента

В условиях нынешней политико-экономической ситуации в мире принятие управленческих решений в рамках внутренних организационных перестановок зависит от многих факторов, основным из которых является экономическая ситуация в каждой отдельной стране.

Иррациональное, ошибочное или некорректное управленческое решение менеджера организации в той или иной - развитой или только развивающейся стране может привести к диаметрально противоположным результатам. [7, C.308]

Невзирая на то, что экономика в одной стране процветает, а в другой находится в упадке, результат неправильных управленческих решений зачастую не соответствует нынешнему развитию и зависит от так называемых условий неопределенности. Условия неопределенности это, прежде всего, разнящиеся параметры в тех или иных экономических условиях при принятии решений. [5, C.193]

В любом случае, построение благоприятных отношений в деловой и политической сфере - залог стабильной экономической ситуации в мире, именно поэтому интерес к построению этих отношений с каждым годом растет.

В связи с чем, одним из возможных путей улучшения взаимопонимания является «определение межкультурных различий, исследование их специфики в подходах ведения бизнеса и методов их сближения через менеджмент, - отмечает Э.М. Коротков. [9, C.267]

В то же время важно выявление культурных различий, обусловленных национальным характером и политическим контекстом». Метод изучения организационного поведения в разных странах и разных культурах, предложенный одним из известных голландских исследователей - Г.Хофстедом, является основополагающим критерием при анализе культуры.

В ходе проведенного исследования, Г. Хофстед выделил определенные различия в организационных культурах и поведении работников (менеджеров) по всему миру. Безусловно, в числе основных критериев были индивидуализм (коллективизм) и дистанция власти, а в процессе исследования приняли участие работники 50 стран. «Отличительной чертой современной социокультурной среды является межкультурная коммуникация. ... поскольку становится практически невозможно оставаться в рамках одной страны, культуры и языка». [13, C.173]

В результате проведенного исследования, в основе которого лежало разделение работников по типу индивидуализма - коллективизма и дистанции власти, ученый пришел к выводу, что в Америке преобладает индивидуализм и незначительный уровень дистанции власти, в Мексике же, напротив - высокий уровень дистанции власти и процветающий коллективизм. [8, C.154]

Из чего можно сделать вывод, что американские бизнес корпорации почти со стопроцентной вероятностью столкнутся с проблемами в процессе ведения дел в Мексике, и наоборот. Так, в таких странах как Норвегия, Голландия или Англия преобладает индивидуализм и слабо выражена дистанция власти, из чего следует, что работникам этих стран будет сложно работать с представителями романских стран, находящихся в упадке, например Венесуэла, Португалия и Чили.

Также, представители французской, бельгийской и испанской культуры столкнутся со сложностями в ходе сотрудничества с датскими, норвежскими и шведскими компаниями в связи с тем фактом, что в развивающихся романских странах преобладает высокий уровень дистанции власти.

Все организации находятся в процессе безостановочного изменения и развития, а причиной тому служит угроза исчезновения компании и корпорации с мирового рынка. [11, C.319]

Существует несколько простых способов преодоления межкультурных и межличностных проблем, которые являются неотъемлемой частью корпоративной культуры: эмпатия - чувства и реакции людей, коммуникации - заблаговременное оповещение, и вовлечение - мнение работников по какому-либо вопросу, а также их участие в процессе решения проблем.

Следует отметить, что в основе культурных особенностей востока и запада лежат как религиозные, так и исторические традиции и ценности. Однако в современном мире основополагающую роль играют этические ценности и мораль, которые ныне схожи.

Так, в 1994 году советский экономист Б. Мильнер составил декларацию о принципах корпоративной этики, где попытался собрать моральные и этические ценности западной культуры, которой присущ индивидуализм и восточный коллективизм. [10, C.20]

С одной стороны, коллективизм и индивидуализм можно назвать основными различиями восточной и западной культуры, а остальные критерии, такие как дистанция власти и мужественность/женственность, их логическими последствиями. С другой стороны, в таких разных культурах можно найти и общие черты, например, соревновательные основы в процессе ведения бизнеса. [15, C.84]

Подводя итог, отметим, что в странах с высоким уровнем заработной платы и высоким уровнем жизни уровень индивидуализма также высок, а в «бедных» странах преобладает коллективизм. Однако следует учитывать ментальные особенности обеих культур для достижения поставленных целей.

Знание и понимание основных культурных различий своих западных или восточных коллег может не только облегчить жизнь обеим сторонам, участвующих в коммуникации, но и смягчить культурный шок, снизить риск межкультурных конфликтов и достигнуть взаимопонимания.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

2.1 Организация как функция менеджмента

Суть организации как функции управления заключается в том, чтобы обеспечить реализацию решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые обеспечивали бы наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы, включая распределение ответственности и авторитет, а также установление взаимосвязей между различными видами работ. [7, C.313]

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться при реализации функции организации [4, C.186-188]:

1. определение и уточнение целей организации, которые были определены при планировании;
2. определение мероприятий для достижения этих целей;
3. назначение отдельных задач отдельным лицам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
4. координация различных видов деятельности, назначенных для каждой группы, посредством установления рабочих отношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство, т.е. каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто отвечает за это;
5. единство цели: каждый член организации работает ради общей цели, то есть никто не должен работать против целей организации;
6. сфера контроля или сферу управления - каждый руководитель в группе, ответственный за количество сотрудников, которыми он управляет.

Есть два основных аспекта процесса организации [17, C.66]:

1. разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями компании;
2. распределение полномочий и ответственности между работниками организации.

Организационный процесс не может быть понят без понимания делегирования и связанных с ним полномочий и обязанностей. Содержание функций организации в управлении раскрывается с помощью таких понятий, как «делегирование», «отделение», «диапазон контроля», «стандарт управляемости», «централизация и децентрализация управления», «регулирование». [11, C.349]

Существуют следующие виды отделов [16, C.201]:

1. по функциям (функциональные подразделения в аппарате управления: плановый, финансовый, технический и другие отделы);
2. по товару или группе товаров (отдельное производство: мужская, женская, детская обувь);
3. потребительские (отрасли по производству товаров массового спроса и выполнению государственных заказов);
4. проектные (программа и целевые группы специалистов, выполняющих различные проекты);
5. по каналам распространения (офисы, работающие с разными регионами: Беларусь, Россия, страны Ближнего Востока и т.д.);
6. по времени (смены: первая, вторая и третья).

Диапазон контроля - размер команды, количество сотрудников, подчиненных одному руководителю. Ограниченный диапазон контроля является причиной многоступенчатой ​​организации и ее структуры.

Все должности на предприятии образуют иерархическую структуру с несколькими организационными уровнями. Количество уровней и степень «крутизны» иерархической пирамиды существенно зависят от стандартов управляемости, принятых на предприятии. [13, C.188]

Централизация (децентрализация) - это степень концентрации у менеджеров различных иерархических уровней власти для принятия и реализации управленческих решений. Степень централизации управления варьируется от компании к компании. [6, C.288]

Задача управления предприятием состоит в том, чтобы найти оптимальное сочетание централизованного и децентрализованного управления. Та же проблема на своем уровне, но в более узком масштабе, решается каждым руководителем структурного подразделения.

Регулирование является заключительным этапом организационной деятельности. Он проводится для разработки организационных положений, норм, стандартов, инструкций, правил и процедур, которые являются основными документально подтвержденными результатами выполнения функций организации. Регламент фиксирует только основные виды организационной деятельности. Функция организации реализуется двумя способами: посредством административного и организационного управления и посредством оперативного управления. [1, C.62]

Административное и организационное управление предполагает определение структуры компании, установление отношений и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между сотрудниками администрации.

Оперативное управление обеспечивает функционирование предприятия в соответствии с утвержденным планом. Он заключается в периодическом или постоянном сравнении фактических результатов, полученных с результатами, изложенными в плане, и их последующей корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием. [5, C.198]

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы; во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.

2.2 Делегирование персонала как функция менеджмента

Управление персоналом включает в себя множество компонентов. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, распределение обязанностей, социально-психологические аспекты управления. Ключевым является определение путей повышения производительности труда, путей повышения творческой инициативы, а также стимулирования и мотивации сотрудников. [15, C.83]

Делегирование может быть эффективным способом регулирования объема выполняемой работы. Это особый компонент управленческой функции организации.

Сегодня, к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Несомненно, ключом к успеху является: быстрое реагирование на запросы клиентов, прочные межуровневые и межфункциональные отношения внутри компаний, а также необходимость использования местных, мгновенных и исчезающих возможностей, что требует сильной децентрализации процессов принятия решений. [14, C.125]

Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Безусловно, делегирование полномочий является одним из непосредственных факторов. Он основан на доверии, и доверие является одним из важнейших элементов творческого климата, способствующего эффективной работе на жестких рынках. Оно, без сомнения, создает предпосылки для открытости информационных потоков в команде, для их прозрачности. Прозрачность информационных потоков, в свою очередь, способствует вовлечению персонала. [2, C.80]

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

1. освобождение времени для более важных задач;
2. повышение мотивации персонала; - повышение доверия к рабочему коллективу;
3. проверка дежурного персонала.

Существует две основные причины, по которым делегирование так необходимо [15, C.85]:

1. ежедневный объем работы руководителя всегда превышает его физические и временные возможности. А возложение различных дел и задач на других сотрудников позволяет руководителю выполнять наибольший объем работы;
2. подчиненный способен выполнять определенную работу или справляться с определенной задачей гораздо лучше, чем руководитель. Этого следует не опасаться, а поощрять и культивировать.

Хороший менеджер не тот, кто знает, как сделать любой бизнес лучше, чем другие сотрудники, а тот, кто управляет таким образом, что каждый сотрудник делает свою работу наилучшим образом.

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частная деятельность, подготовительные работы (проекты и т. д.). Делегированию не подлежат: постановка целей, принятие решений по разработке политики предприятия, контроль результатов и др., задачи особой важности, задачи высокого риска, необычные, исключительные случаи, срочные случаи, которые не оставляют времени для объяснения и перепроверки. [6, C.138]

Преимущество делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что она способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед руководителем за него (т. е. ему присваивается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Преимущества делегирования полномочий заключаются в следующем:

1. есть возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
2. ориентация на стратегические цели и долгосрочные планы по созданию организации;
3. лучший способ мотивации творческих и активных работников;
4. лучший метод обучения;
5. путь профессиональной карьеры.

Основной принцип делегирования полномочий заключается в передаче руководителем некоторых возложенных на него полномочий, прав и ответственности другим компетентным в данной области работникам. Традиционно, делегируются такие виды работ как: Рутинная работа; Специализированная деятельность; незначительные и малозначимые вопросы; Какая-либо подготовительная работа. Но, существует целый комплекс управленческих задач, решение которых необходимо оставить за руководителем. Основной долг руководителя в организации заключается в том, чтобы принять на себя исполнение задач с наивысшей степенью риска, а также те задачи, которые включают в себя вопросы стратегической важности, а также задачи, которые имеют конфиденциальный характер. Делегированию не подлежат такие вопросы, как:

• Определение целей;
• Принятие наиболее важных решений;
• Разработка политики организации;
• Руководство сотрудниками и их мотивация;
• Задачи наивысшей степени риска;

Необычные и исключительные дела; Задачи, носящие строго доверительный характер. При делегировании полномочий руководитель:

• Делегирует (устанавливает) обязанности;
• Выявляет права и уровень ответственности при исполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий заключаются в том, что:

• Появляется возможность заниматься задачами, которые требуют личного участия руководителя;
• Сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах формирования организации;
• Наилучший метод мотивации творческих и активных работников;
• Наилучший метод обучения;
• Способ профессиональной карьеры.

2.3 Мотивация как функция менеджмента

Одной из важных задач управления является продуктивное использование вверенных ему человеческих ресурсов. Недаром говорят: «наше самое большое богатство - это люди». Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. [7, C.322]

Для реализации своих решений в деле руководитель применяет основные принципы мотивации. Функция мотивации заключается в поощрении сотрудников к эффективной добросовестной работе для достижения целей организации. Она направлена на определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждения за выполненную работу, использование различных систем оплаты труда. [1, C.74-75]

Мотивация труда является важнейшим фактором эффективности, и как таковая она составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способности и наклонности человека, его здоровье, работоспособность, выносливость, тип нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. [3, C.58]

Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация - источник трудовой деятельности личности. Существуют следующие виды мотивации [2, C.81]:

1. внутренняя мотивация (самомотивация) — саморазвивающиеся факторы, заставляющие людей вести себя определенным образом или двигаться в определенном направлении. К таким факторам относятся ответственность (ощущение важности работы и контроль над собственными ресурсами), свобода действий, горизонты использования и развития навыков и умений, интересная и творческая работа, возможности для продвижения. Лишь только 20% сотрудников имеют такую мотивацию, это могут быть ученые, преподаватели, врачи, инженеры, высококвалифицированные рабочие. Это люди, которые любят свое дело, видят в нем смысл своей жизни, а не просто средство заработать;
2. внешняя мотивация является тем, что делается людьми или для людей, чтобы создать мотивацию для них, чтобы эффективно работать. Это включает в себя стимулы, такие как:
   1. повышение зарплаты;
   2. награда или похвала;
   3. продвижение;
   4. повышение квалификации за счет предприятия;
   5. участие в семинарах и конференциях.

В конечном счете, научные исследования и практика позволили выработать следующие основные принципы мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий:

1. похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;
2. непредсказуемые и нерегулярные вознаграждения мотивируют больше, чем ожидалось и предсказывалось;
3. постоянное внимание к работнику и членам его семьи - важнейший мотиватор;
4. людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями;
5. работникам нужно дать чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию;
6. нельзя ущемлять самоуважение других, нужно дать им возможность «сохранить лицо»;
7. разумная внутренняя конкуренция-двигатель прогресса.

Нет сомнений в том, что для бесперебойного функционирования организации необходимо адекватно сочетать материальные и нематериальные стимулы, уметь находить подход к каждому работнику и обеспечивать достойные условия труда.

Истинные побуждения, которые заставляют сдавать работу, определить трудно, и они чрезвычайно сложны. Но, освоив современные модели мотивации, способность рационального распределения обязанностей, руководитель сможет значительно увеличить свои шансы на привлечение сегодня образованного работника к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

В психологическом смысле выделяют три разновидности оценивания:

• поощрительное,
• порицательное,
• замалчивающее.

В ходе экспериментального исследования три группы молодых людей в лабораторных условиях выполняли одну и ту же работу, при этом независимо от результатов: первую группу поощряли одобрением, вторую группу порицали замечанием, третью группу обходили вниманием. Оказалось, что наихудшие результаты показала третья группа, немного лучшие — вторая, а наилучшие — первая группа.

Руководитель не должен отмалчиваться, когда есть возможность дать оценку работе. При этом (если результаты оставляют желать лучшего) старайтесь не говорить работнику, что у него получается все плохо, разумнее сообщить, что у него есть способности и все возможности работать лучше. Тем самым оценка выполняет функцию стимулирования. Однако далеко не всегда руководитель усматривает в своем управленческом воздействии наличие фактора мотивации для подчиненного.

Существует 15 факторов психологического значения оценивания:

• каждая конкретная оценка несет в себе элементы стимулирования и мотивации;

• оценка работы, а также поведения и личности работника является предпосылкой изменения отношения к работе оцениваемого работника (может как активизировать, так и дезактивизировать поведение);

• разновидности поощрения (одобрение, похвала, премирование и т.д.) улучшают результаты труда в семи-девяти случаях из десяти; • разновидности порицания не улучшают результативности труда в семи-девяти случаях из десяти;

• оценивание предполагает гармоничное согласование поощрения и порицания с целью реализации воспитательной функции как для объекта воздействия (конкретно работника), так и для окружающих членов трудового коллектива;

• общая и частичная оценки имеют различное психологическое значение. Общая оценка (как положительная, так и отрицательная) не обеспечивает необходимого результата воздействия на работника, она способствует формированию завышенной самооценки, зазнайства, снижению самокритичности, развитию неуверенности в своих способностях, подрывает веру человека в себя.

Поэтому психологически более обоснованной является положительная частичная оценка конкретных поступков, действий, достижений или промахов;

• эффективность оценивания определяется психологическими особенностями оцениваемого человека;

• унификация стимулирования (поощрения, порицания) снижает эффективность стимулирования на каждом последующем этапе оценки, то есть работники становятся безразличными;

• независимо от величины денежного вознаграждения для работника остается важным поддержание его престижно-статусных потребностей, подтверждение профессионализма и серьезного значения его работы для всего коллектива;

• оценка «замалчиванием» способствует дезорганизации продолжения работы. Недостаток информации о результатах своего труда может стать причиной информационного стресса работника, источником психологического дискомфорта;

• каждый работник как человек имеет предельное представление о самом себе, но руководитель не всегда принимает во внимание сочетаемость собственной оценки и самооценки работника;

• руководитель нередко переносит свое отношение и свою оценку, связанные с аспектом работы, на качество (особенно при отрицательной оценке) всей работы;

• руководитель переходит от оценки аспектов и всей работы в целом к оценке личностных качеств человека;

• человек сравнительно более чувствителен к оценке, относимой к его личности, чем к результатам своей деятельности;

• эффективность оценки работы обусловливается отношением человека к работе (если человек безразличен к работе, то ее оценка ему также безразлична

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В конце курсовой работы я хотел бы отметить, что анализ доступной современной литературы и практики управления предполагает широкое использование различных определений основных функций управления. Несмотря на некоторые расхождения в названиях функций и в определении их состава, существует устойчивая тенденция определять или универсализировать цикл управления посредством последовательного синтеза начальных функций управления.

Концепция нашего российского менеджмента как процесса выполнения взаимосвязанных функций планирования, организации, координации и регулирования, мотивации, контроля объединила ряд теорий управления, в частности, школу научного менеджмента, административную теорию, поведенческую школу, которая исследует тенденции в поведении людей, основанные на развитии потребностей и появляющейся теории мотивации.

В настоящее время модель, сущность и функции управления уточняются и расширяются, углубляются в результате применения к управлению методологией системного и ситуационного подходов, социологических исследований, экономико-математических методов и моделирования.

Конечно, как системообразующий фактор, функция управления тесно связана с социально-экономическими условиями функционирования развития социально-экономических систем, и поэтому содержание функций управления является многогранным и может быть исследовано путем выявления характеристики его отдельных сторон. Все это требует комплексного подхода к определению характера, содержания и условий использования функций управления.

Здесь также следует отметить, что появляется новая концепция управления - контроллинг. Контроллинг является инструментом менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления.

Одной из основных причин появления и реализации концепции контроллинга стала необходимость системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационную систему (т. Е. На предприятии, в торговой компании, в банке, в государственном органе). , так далее.). Контроллинг обеспечивает методологическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерных) основных функций управления: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Таким образом, развитие менеджмента в ХХ в. можно описать формулой: от Файоля к контроллингу. Хотя истоки контроллинга прослеживаются с XV — XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и др. странах) в последние десятилетия. В России интерес к контроллингу стал проявляться в начале 2000-х годов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Баронин С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2016. – 160 c.
2. Белова, В.П. Функции менеджмента: понятие и содержание // Научный вестник МГИИТ. – 2015. - №4 (30). – С.73-88.
3. Бродникова В.И. Делегирование и мотивация как основные функции менеджмента // Проблемы развития экономических систем. – 2018. - №4. – С.53-57.
4. Васильев Ю.В. Основы управления. – М.: Юнити-Дана, 2017. -259с.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Проспект, 2016. - 320 c.
6. Виханский О.С. Манеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр, 2015. – 576с.
7. Зиновьев В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – М.: Дашков и Кº, 2016. – 477 с.
8. Кнышова Е.Н. Менеджмент: учеб.пособие. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 304с.
9. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник. – М.: Юрайт, 2014. – 640с.
10. Косымбетова Д.С. Организация как основная функция менеджмента // Актуальные вопросы права, экономики и управление. – 2019. - №33. – С.19-21.
11. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии. – М.: ИКЦ «МарТ», 2017. – 400с.
12. Мелкумян К.Э. Культурное влияние на менеджмент // Актуальные проблемы современной науки. – 2019. - №10. – С.278-281.
13. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
14. Переверзев М.П. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 288с.
15. Скапенко В.М. Мотивация в менеджменте // Прорывные научные исследования. – 2018. - №13. – С.83-85.
16. Скобкин С.С. Менеджмент в туризме. – М.: Магистр, 2013. – 448с.
17. Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.