Формы и виды ответственности лица, принимающего решения

Содержание:

Введение

Актуальность темы, обусловлено тем, что эффективное управление развитием предприятия, принадлежит к приоритетным задачам управления.

Главной задачей управленческого решения должно стать достижение оптимального баланса между интересами предприятия и интересами его развития.

В современной науке и практике управления под решением понимают волевой акт, законченную умственную операцию, оформленную или неоформленную материально, выражающую осознанное намерение действовать определенным образом для достижения поставленной цели.

Реализация решения - это выполнение задач, поставленных в нем. Реализации требуют только те решения, которые между принятием и достижением цели предполагают специальную деятельность. Другие реализуются самим актом их принятия (например, объявление благодарности, назначение на должность и т.п.). Управленческим является любое подготовленное к реализации решение, касающееся интересов субъектов управленческого процесса.

Цель работы – изучить основные формы и виды ответственности лица, принимающего решения.

Исходя из поставленной цели в работе, необходимо выполнить следующие задачи:

- определить сущность и особенности процесса принятия решений;

- рассмотреть модели и методы принятия решений;

- охарактеризовать сущность и виды ответственности лица, принимающего решение;

- привести основные методы распределения обязанностей сфере принятия управленческого решения;

- рассмотреть роли людей в принятии решений.

Объект исследования – формы и виды ответственности.

Предмет исследования – процесс изучения форм и видов ответственности лица, принимающего решения.

Для написания работы была использована научно-практическая и специализированная литература, освещающая данный вопрос, периодические издания и научные статьи, материалы Интернета.

Для решения поставленных задач использованы следующие методы научного исследования: диалектического познания, конкретного и абстрактного, логического и исторического, системного и сравнительного анализа и статистических сравнений.

Работа состоит из введения, двух основных глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы изучения управленческих решений

1.1 Сущность и особенности процесса принятия решений

Принятие решений - суть процесса управления. Принимаются решения для решения проблем, решения ситуаций, урегулирования кризисов и разрешения конфликтов, которые неизбежны. Принятие решений лежит в основе планирования. Концепция принятия решений включает определение проблемы, поиск, сравнение и выбор курса действий. Это процесс или деятельность по выбору подходящего курса действий из нескольких альтернативных курсов.

Термин «принятие решений» был определен как процесс оценки различных доступных вариантов и сужения решений до одного. Принятие решений является сознательным и человеческим процессом, включающим как индивидуальные, так и социальные явления, основанные на фактических и ценностных предпосылках, которые заключаются в выборе одной поведенческой деятельности из одной или нескольких альтернатив с намерением двигаться к желаемому положению вещей ».^[1].

Принятие решений является основным процессом, который лежит в основе всех функций развития. Решения являются универсальными для всех человеческих начинаний. Активное участие женщин в принятии решений считается важным для быстрого экономического развития любой страны. Успех во многом зависит от рационального принятия решений женщинами. Понятно, что женщинам должна быть предоставлена равная власть и статус в процессе принятия решений^[2]:

Важная роль в процессе реализацииуправленческих решений принадлежит контролю, которыйобеспечивается налаживанием обратной связи.Обратная связьпозволяет своевременно получать информацию длякорректировки решений, при необходимости вносить измененияв ходе их выполнения.

Методы принятия решений делятся на три основные категории: случайные; основаны на интуиции; или аналитические. Некоторые методы объединяют интуитивные и аналитические элементы, чтобы использовать познавательные способности

Различные методы принятия решений могут обеспечить уникальные преимущества для конкретных решений

Следующие методы принятия решений могут быть использованы для улучшения навыков принятия решений.

Анализ решений с несколькими критериями (такие же или связанные с ними методы: анализ сетки, матрица Kepner-Tregoe). Этот метод обеспечивает хороший компромисс между интуицией и анализом с использованием систематической структуры, которая оценивает варианты с определенным набором критериев успеха с корректировками риска. Этот метод был разработан д-ром Чарльзом Хепнером и доктором Бенджамином Б. Трего. Он был опубликован в «TheRationalManager» в 1965 году и стал основой для принятия бизнес-решений.

Анализ парных сравнений. Варианты сравниваются друг с другом в парах, чтобы установить относительную важность. Недостатком этой методики является то, что мало или вообще нет информации, которая идентифицирует критерии, поддерживающие каждую альтернативу.

Простой алгоритм AHPАналитический иерархический процесс (AHP) - это усовершенствованный метод множественных критериев, который использует парное сравнение с дополнительной математикой, чтобы помочь справиться с субъективностью и интуицией, присущими технике принятия решений человеком. AHP был первоначально разработан доктором Томасом Саати в 1970-х годах. Этот метод обычно применяется к очень сложным групповым решениям.

Дерево принятия решений TreeSimpleTreeDecisionTree - Этот метод помогает визуализировать многоступенчатые решения при решении неопределенных результатов. Это может быть полезно при выборе стратегий или инвестиционных возможностей с ограниченными ресурсами^[3]

Pro / Con (такие же или связанные с ними методы: Plus / Minus / Interesting (PMI), Pro / Con / Fix (PCF), взвешенный Pro / Con, T-chart, ForceFieldAnalysis) - это старомодный подход к просмотру плюсы и минусы двух вариантов. Ключевым ограничением является то, что эти методы принятия решений смотрят только на два варианта за раз.

Простая диаграмма влияния. Графики влияния (ID). Сеть решений в нашей модели представляет собой форму диаграммы влияния, в которой влияние графически представлено для ситуации принятия решений. Диаграммы влияния предоставляют альтернативу деревьям решений, которые экспоненциально растут с большим количеством переменных^[4]

Теория игр - для сложных стратегических решений, когда полезно учитывать вероятный ответ внешних участников (например, клиентов, конкурентов, правительства), Теория игр предоставляет потенциально ценную методику принятия решений. Подходы к теории игр можно рассматривать как расширения к диаграммам влияния. Это наиболее существенное ограничение заключается в упрощающих предположениях, необходимых для решения проблемы решаемой игры^[5]

Multi-голосования. Этот метод используется для групповых решений, чтобы выбирать справедливо между многими вариантами. Он лучше всего используется для устранения альтернатив с более низким приоритетом, прежде чем использовать более строгий метод для принятия решения по меньшему числу вариантов^[6]

Анализ затрат / выгод - это ограничивается финансовыми решениями или может предоставить данные для оценки финансовых критериев в других методах принятия решений.

Чистая приведенная стоимость (NPV) и текущая стоимость (PV). Чистые расчеты текущей стоимости и текущей стоимости часто используются для принятия решений о капитальном бюджете и инвестициях. NPV иногда рассматривается как единый критерий решения.^[7]

Линейное программирование (LP). Обычно используется для оптимизации ограниченных ресурсов, линейное программирование является математическим методом, где требования представлены линейными уравнениями. Полезные проблемы в исследованиях операций могут быть решены с использованием этой методики.

Конъюнктивный анализ (те же или связанные с ним методы: заявленный анализ предпочтений, моделирование выбора, дискретный выбор). Статистический метод, используемый в исследованиях рынка, совместный анализ используется для оценки психологических компромиссов, сделанных потребителями по признакам и / или атрибутам продукта или услуги , Это может быть полезно для прогнозирования принятия потребителем и определения позиционирования на рынке.

Диаграммы близости (тот же или связанный с этим метод: метод KJ). Перегрузка информации о адресе путем организации множества идей и больших объемов данных с использованием этой техники. Этот метод обычно используется как часть мозгового штурма.^[8]:

Таким образом, современные методы принятия управленческого решения, считаются самыми реализуемыми и применяемые на разных предприятиях. Сложно сегодня найти предприятие, которое не использует для принятия решений определенные модели.

1.2Модели и методы принятия решений

Методы принятия решений делятся на три основные категории: случайные; основаны на интуиции; или аналитические. Некоторые методы объединяют интуитивные и аналитические элементы, чтобы использовать познавательные способности

Различные методы принятия решений могут обеспечить уникальные преимущества для конкретных решений

Следующие методы принятия решений могут быть использованы для улучшения навыков принятия решений.

Анализ решений с несколькими критериями (такие же или связанные с ними методы: анализ сетки, матрица Kepner-Tregoe). Этот метод обеспечивает хороший компромисс между интуицией и анализом с использованием систематической структуры, которая оценивает варианты с определенным набором критериев успеха с корректировками риска. Этот метод был разработан д-ром Чарльзом Хепнером и доктором Бенджамином Б. Трего. Он был опубликован в «TheRationalManager» в 1965 году и стал основой для принятия бизнес-решений.

Анализ парных сравнений. Варианты сравниваются друг с другом в парах, чтобы установить относительную важность. Недостатком этой методики является то, что мало или вообще нет информации, которая идентифицирует критерии, поддерживающие каждую альтернативу.

Простой алгоритм AHPАналитический иерархический процесс (AHP) - это усовершенствованный метод множественных критериев, который использует парное сравнение с дополнительной математикой, чтобы помочь справиться с субъективностью и интуицией, присущими технике принятия решений человеком. AHP был первоначально разработан доктором Томасом Саати в 1970-х годах. Этот метод обычно применяется к очень сложным групповым решениям.

Дерево принятия решений TreeSimpleTreeDecisionTree - Этот метод помогает визуализировать многоступенчатые решения при решении неопределенных результатов. Это может быть полезно при выборе стратегий или инвестиционных возможностей с ограниченными ресурсами^[9]

Pro / Con (такие же или связанные с ними методы: Plus / Minus / Interesting (PMI), Pro / Con / Fix (PCF), взвешенный Pro / Con, T-chart, ForceFieldAnalysis) - это старомодный подход к просмотру плюсы и минусы двух вариантов. Ключевым ограничением является то, что эти методы принятия решений смотрят только на два варианта за раз.

Простая диаграмма влияния. Графики влияния (ID). Сеть решений в нашей модели представляет собой форму диаграммы влияния, в которой влияние графически представлено для ситуации принятия решений. Диаграммы влияния предоставляют альтернативу деревьям решений, которые экспоненциально растут с большим количеством переменных^[10]

Теория игр - для сложных стратегических решений, когда полезно учитывать вероятный ответ внешних участников (например, клиентов, конкурентов, правительства), Теория игр предоставляет потенциально ценную методику принятия решений. Подходы к теории игр можно рассматривать как расширения к диаграммам влияния. Это наиболее существенное ограничение заключается в упрощающих предположениях, необходимых для решения проблемы решаемой игры^[11]

Multi-голосования. Этот метод используется для групповых решений, чтобы выбирать справедливо между многими вариантами. Он лучше всего используется для устранения альтернатив с более низким приоритетом, прежде чем использовать более строгий метод для принятия решения по меньшему числу вариантов^[12]

Анализ затрат / выгод - это ограничивается финансовыми решениями или может предоставить данные для оценки финансовых критериев в других методах принятия решений.

Чистая приведенная стоимость (NPV) и текущая стоимость (PV). Чистые расчеты текущей стоимости и текущей стоимости часто используются для принятия решений о капитальном бюджете и инвестициях. NPV иногда рассматривается как единый критерий решения.^[13]

Линейное программирование (LP). Обычно используется для оптимизации ограниченных ресурсов, линейное программирование является математическим методом, где требования представлены линейными уравнениями. Полезные проблемы в исследованиях операций могут быть решены с использованием этой методики.

Конъюнктивный анализ (те же или связанные с ним методы: заявленный анализ предпочтений, моделирование выбора, дискретный выбор). Статистический метод, используемый в исследованиях рынка, совместный анализ используется для оценки психологических компромиссов, сделанных потребителями по признакам и / или атрибутам продукта или услуги , Это может быть полезно для прогнозирования принятия потребителем и определения позиционирования на рынке.

Диаграммы близости (тот же или связанный с этим метод: метод KJ). Перегрузка информации о адресе путем организации множества идей и больших объемов данных с использованием этой техники. Этот метод обычно используется как часть мозгового штурма.^[14]:

Подводя вышесказанному итог, все принципы обладают многим общим. Несмотря на наличие в каждом из них имеются свои технологии, создаются графы, модели и т.п. (рисунок 1).

Рисунок 1 - Этапы разработки и принятия управленческого решения.

Распознают модели математические, аналоговые и физические. В управлении и экономике крайне сложно создать модель (физический аналог) объекта управления, чаще всего и попросту невозможно; при оценке решений можно применять не конкретные аналоги – образцы отправного объекта, а расчетные математические соотношения, описания, схемы, которые связывают меж собой его характеристики аналитически, при помощи формул. Подобный подход не отличается ничем от традиционного моделирования, но в качестве образца (модели) выступает в данном случае не физический аналог отправного объекта, а целая система математических соотношений^[15].

Соотношения, что устанавливают взаимосвязь меж критериями эффективности и характеристиками объекта управления, называют моделями математическими. В более обширном понимании математическая модель – выраженное через математическую символику приближенное описание некоего класса явлений из внешнего мира.

Следует отметить, процесс построение любой модели содержит определенные этапы конкретной управленческой задачи:

определение задач;

построение модели;

проверка ее на достоверность;

применение модели;

обновление в случае ее неэффективности.

Современные модели принятия управленческого решения, считаются самыми реализуемыми и применяемые на разных предприятиях. Сложно сегодня найти предприятие, которое не использует для принятия решений определенные модели.

Интересен тот факт, что сегодня самые продуктивные модели чаще всего применяются в Швейцарии и Греции. Именно там никогда не принимаются управленческие модели интуитивного характера, то есть никогда не являлись индивидуальными. Именно там считается, что один человек не может брать на себя полную ответственность за решение возникшей проблемной ситуации. И только коллектив специалистов может рассмотреть возникшую проблему и рассмотреть ее с разных сторон, что и станет основой принятия решения.

Но модели имеют различные составляющие, которые применяются в управленческих решениях (таблица 1).

Таблица 1

Разновидность моделей управленческих решений^[16]

содержание

№	модель
1	физическая	увеличение или уменьшение описания объекта или системы, т.е. моделируемая целостность
2	аналоговая	изучаемый объект является аналогом, который ведет себя как реальный объект, но как таковым не является.
3	математическая	использование символов для основных характеристик
Дополнительная классификация по Ричарду Л. Дафту
4	классическая (нормативная)	Определяет ход действий, но не объясняет само принятие решения
5	административная (традиционная)	Единичное принятие решения управляющим органом
6	политическая	непрограммируемое решение в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать

Без моделирования, невозможно представить процесс принятия решений.

Дополнительная классификация по Ричарду Л. Дафту, появилась не так давно. Но именно Дафт стал обращать внимание общественности, что кроме классической классификации, есть еще и другие направления в экономике, как административная и политическая.

Но он указывает на то, что административная модель является, по его мнению, узурпаторской, то есть управленческое решение принимается одним человеком (менеджером высшего звена). А учитывая то, что каждый человек, который работает менеджером среднего звена или низшего, конечно не может противостоять против решения начальника. Поэтому он считал, что в основе административной модели лежит человеческий фактор, который не всегда помогает в продуктивной реализации принятых решений.

Так же Дафт обращает внимание на то, что невозможно построить экономическую модель не учитывая ускорение развития общества. Поэтому он вносит еще одну модель, которую называет политической. То есть модель, при которой принимается непрограммируемое решение в условиях неуверенности, ограниченности информации. А чаще всего принятие управленческого решения принимается в условиях отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать, или какую линию поведения выбрать.

Сегодня существует научная классификация моделей для принятия управленческих решений (рисунок 2).

Рисунок 2. – Основные модели принятия управленческих решений

Научная классификация видов моделирования для принятия управленческих решений.

Сделаем расшифровку данного рисунка.

Теория игр. Данная модель используется для усиления конкурентоспособности предприятия. Она помогает определить факторы, которые требуют особого учета при борьбе с конкурентами.

Теория очередей. Данная модель используется при оптимальном обслуживании и для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению потребности в них.

Управление запасами. Эта модель необходима для определения временного отрезка размещения заказов на ресурсы и их количество. И благодаря данной модели происходит объективная оценка заполнение складов готовой продукцией и ее перемещением.

Модель линейного программирования. Данная модель необходима при определении оптимального способа распределения дефицитных ресурсов с учетом конкурирующих потребностей.

Имитационное моделирование, представляет собой экспериментальное имитирование для определения реальной ситуации рыночных изменений.

Сетевой анализ. Как правило, данная модель представлена теорией графов, которая помогает составить оптимальный график для эффективной реализации выбранных проектов.

Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что любая модель управленческих решений требует ряд определенных условий.

Во-первых, ее необходимо строить на основании достоверных данных. Во-вторых, у нее должно быть минимальное количество ограничений на получение необходимой информации.

В-третьих, она должна иметь и научное и практическое обоснование.

В-четвертых, она должна быть востребованной, то есть приносить достаточный эффект для получения наилучшего результата от производственной деятельности^[17].

Глава 1. Анализ основных форм и видов ответственнсти лица, принимающего решения

2.1 Сущность и виды ответственности лица, принимающего решение

Наделенный руководящей ролью, менеджер отвечает за принятие решений в рамках конкретной организации или компании.

Менеджеры используются в каждом секторе, и бизнес-модель опирается на их лидерство и способность оперативно управлять структурой управления.

Работа в качестве менеджера является достижением, потому что она показывает способность профессионала успешно руководить, контролировать несколько бизнес-операций, управлять стрессом и эффективно общаться с коллегами.

Во всех секторах менеджеры вносят существенный вклад в развитие бизнеса, что отражается на прибыли компании, организации и общем моральном духе на рабочем месте.

Для иерархических структур управления принятие решений движется сверху вниз линейно.

Для более плоских структур в организации меньше уровней, и каждый уровень бизнеса состоит из множества сотрудников, которые общаются и сотрудничают.

Независимо от структуры управления жизненно важно, чтобы предприятия использовали средства организации сотрудников для обеспечения эффективной коммуникации.

Так при принятии решения менеджер имеет следующие обязательства:

Ежедневные операции: основная роль менеджера заключается в обеспечении ежедневного функционирования отдела или группы сотрудников.

Кадровое обеспечение: большинство работодателей ожидают, что их менеджеры будут брать интервью, нанимать и обучать новых сотрудников.

Поставленные цели: менеджер формулирует как краткосрочные, так и долгосрочные цели, чтобы обеспечить долголетие компании.

Поддержание связи: хотя менеджер обычно контролирует группу сотрудников, менеджеры также эффективно общаются со своими руководителями и передают необходимую информацию различным сторонам компании.

Администрация: Менеджеры выполняют административную работу и переписываются с другими отделами.

Делегация: Эффективные менеджеры доверяют своим сотрудникам и делегируют задачи в соответствии с потребностями департамента.

Мотивация: будучи лидером, менеджер мотивирует персонал и создает среду, в которой процветают сотрудники.

Обеспечение соблюдения политики. Руководители применяют политику компании для создания среды, в которой сотрудники должны отвечать друг за друга за свои действия.

Обучение: если в бизнес внедряются новые технологии или системы, работодатели обращаются к менеджерам для обучения сотрудников.

Оценка: чтобы поощрить удовлетворительную работу, менеджеры оценивают данные и работу сотрудников.

Для более эффективного принятия решений менеджеру необходимо развить следующие обязанности:

Коучинг: В деловом мире менеджеры обучают сотрудников, чтобы помочь им более эффективно выполнять свои должности.

Организация: Несмотря на то, что отделы различаются по размеру, руководители отвечают за работу других сотрудников, а это означает, что руководители поддерживают организованную рабочую среду.

Разработка бюджета: многие менеджеры контролируют финансовые показатели бизнеса, что означает, что у менеджеров есть навыки для составления бюджета.

Обращение с давлением. Деловой мир часто конкурентен и высок, поэтому эффективный менеджер справляется с этим давлением и процветает в условиях высоких ставок.

Адаптация: бизнес-сектор постоянно меняется, и менеджеры адаптируются к альтернативным технологиям, структурам управления и формам коммуникации.

Инициатива: Менеджеры не всегда ждут, пока их начальник укажет им указания. Вместо этого они проявляют инициативу и начинают проекты, когда это необходимо.

Сотрудничество: лучшие идеи часто создаются в ходе совместных усилий, что означает, что менеджеры тратят время на работу со своими сотрудниками, другими менеджерами и их руководителями.

Управление проектом: чтобы гарантировать успех, менеджеры наблюдают за каждым этапом проекта и вмешиваются в случае необходимости.

Подход на случай непредвиденных обстоятельств: Подход на случай непредвиденных обстоятельств - это подход, основанный на идее, что методы управления должны меняться в зависимости от конкретной ситуации. Другими словами, менеджеры соответствующим образом адаптируются к различным ситуациям и изменяют свои стили управления в соответствии с этими ситуациями.

Поведенческий подход: чтобы создать благоприятную рабочую среду, менеджеры подходят к своей работе, осознавая потребности сотрудников в удовлетворенности на рабочем месте.

Современный подход. Этот подход утверждает, что эффективные менеджеры поддерживают сильный персонал и снабжают этот персонал надлежащими инструментами, чтобы сделать рабочее место более эффективным и удовлетворяющим.

2.2 Основные методы распределения обязанностей сфере принятия управленческого решения

Матрица распределения ответственности (RAM), также известная как матрица RACI или линейная диаграмма ответственности (LRC), описывает участие различных ролей в выполнении задач или результатов решения, или бизнес-процесс. Это особенно полезно при разъяснении ролей и обязанностей в межфункциональных / ведомственных проектах и процессах.

RACI - это аббревиатура, полученная из четырех наиболее часто используемых ключевых обязанностей: Ответственная, Подотчетная, Консультационная и Информированная.

R = Ответственный, A = Ответственный, C = Консультируемый, I = Информированный

Ответственный (также Рекомендатор)

Те, кто делают работу, чтобы выполнить задачу. Существует по крайней мере одна роль с типом ответственного участия, хотя другие могут быть делегированы для оказания помощи в требуемой работе (см. Также RASCI ниже для отдельного определения тех, кто участвует во вспомогательной роли).

Подотчетный (также утверждающий или окончательный утверждающий орган)

Тот, кто в конечном итоге несет ответственность за правильное и тщательное выполнение поставляемого материала или задачи, тот, кто обеспечивает выполнение предварительных условий задачи, и кто поручает работу ответственным лицам. Другими словами, ответственный должен подписать (утвердить) работу, которую несет ответственный. Для каждой задачи или результата должен быть указан только один ответственный.

Консультирование (иногда Консультант или адвокат)

Те, чье мнение запрашивается, обычно являются экспертами в данной области; и с кем существует двусторонняя связь.

Информированный (также Informee)

Те, кто постоянно в курсе прогресса, часто только после завершения задачи или результатов; и с кем общение только в одну сторону.

Очень часто роль, которая отвечает за задачу или результат, может также отвечать за ее выполнение (указано на матрице задачей или результатом, имеющим роль, подотчетную за нее, но не роль, ответственная за ее выполнение, т.е. она подразумевается). За исключением этого исключения, как правило, рекомендуется, чтобы каждая роль в проекте или процессе для каждой задачи получала не более одного типа участия. Если показано более одного типа участия, это, как правило, означает, что участие еще не полностью решено, что может помешать значению этого метода в разъяснении участия каждой роли в каждой задаче.

Далее необходимо построить матрицу ответственности за ход выполнения проекта.

Для начала необходимо, разработать коды и обозначения матрицы, см. табл. 2.

Таблица 2.

Условные обозначения матрицы ответственности (RACI)

Обозначение	Расшифровка	Описание
Исп. (R)	Исполнитель (Responsible)	Несет ответственность за непосредственное исполнение задачи. К каждой задаче должно быть приписано не менее одного исполнителя
Утв. (A)	Утверждающий (Accountable)	Отвечает за конечный результат перед вышестоящим руководством. На каждую работу должен быть назначен строго один подотчетный
Cогл. (C)	Согласующий (Consulted)	Согласует принимаемые решения, взаимодействие с ним носит двусторонний характер
Н. (I)	Наблюдатель (Informed)	Его информируют об уже принятом решении, взаимодействие с ним носит односторонний характер

Распределим данные роли между участниками управленческого решения:

Исп.(R) - БаренцевН.А.,ХорошкоА.А.,КанторВ.Ф.,ЗадорожныйИ.Ф.,ДекабрёвВ.А.

Утв.(A) – ШумейкоВ.И.

Cогл.(C) - МежниексЗ.Ф.,ХачатрянР.К.

Н.(I) - СалитаВ.И.

Теперь распределим функциональные обязанности в соответствии с условными обозначениями, см. табл.3

Таблица 3

Распределение функциональных обязанностей команды управленческого решения

Функциональные обязанности	Наблюдатель (Informed) (Спонсор)	Утверждающий (Accountable)	Согласующий (Consulted)	Исполнитель (Responsible)
Планирование
Разработка и периодическая актуализация плана			+
Утверждение плана	+	+
Управление командой проекта
Назначение сотрудника на роль Руководителя проекта	+
Формирование команды проекта		+
Определение квалификационных требований и состава рабочих групп специалистов		+	+
Обеспечение выделения необходимых ресурсов для выполнения проекта	+
Непосредственное руководство Командой проекта		+
Организация выполнения работ
Организация подготовки, согласования и утверждения всей технической документации, необходимой для создания проекта			+
Рассмотрение и утверждение регламентирующих документов, необходимых для организации и выполнения проекта	+
Ведение организационно-распорядительной и отчетной документации. Поддержание в актуальном состоянии списка команды проекта				+
Обеспечение команды проекта необходимыми информационными материалами				+
Материально-техническое и хозяйственное обеспечение команды проекта				+
Контроль хода выполнения проекта
Организация и проведение совещаний по обсуждению хода работ проекта		+
Получение и анализ сводной отчетности о ходе реализации проекта	+
Контроль соответствия результатов проекта Техническому заданию		+	+
Подведение итогов	+	+	+	+

На основании матрицы ответственности были распределены основные роли и задания между всеми участниками управленческого решения. Так было определено, что наибольшее количество заданий имеет Утв.(A) – ШумейкоВ.И.

Существует различие между ролью и индивидуально идентифицированными людьми: роль - это дескриптор связанного набора задач; может быть выполнено многими людьми; и один человек может выполнять много ролей. Например, в организации может быть десять человек, которые могут выполнять роль менеджера проекта, хотя традиционно каждый проект имеет только одного менеджера проекта одновременно; и человек, способный выполнять роль менеджера проекта, также может выполнять роль бизнес-аналитика и тестировщика.

2.3 Люди и их роли в принятии решений

Исследуя вопросы роли руководителей и команды в принятии управленческих решений, следует отметить, что выделяют 12 основных типов руководителей: авторитарный, демократический, креативный, бюрократический, активный, пассивный, профессиональный, общий, эгоистичный, "труженик", "бездельник", "хозяин" . В зависимости от типа руководства определяются основные и приоритетные задачи и цели в сфере управленческих решений.

Исследователи акцентируют внимание на том, что современное управленческое лидерство - это:

• сфера взаимодействия (а не личностных черт);

• продукт взаимоотношений в формате «субъект управления - объект управления - последователи";

• межличностный (а не личностный) феномен;

• событие (а не черты) характера;

• характеристика руководителя-профессионала^[18].

Кроме того, настоящий руководитель-лидер, как подчеркивают ученые, имеет не только собственную систему внутренних ценностей, но и модель принятия решения.

Роль руководителя-лидера при принятии управленческого решения очень важна, поскольку именно от него зависит групповой консенсус, профессиональная динамика, качество коммуникации, успех в работе, морально-психологический климат и много других факторов становления и развития коллектива и каждой личности в нем.

Лидерство, как отмечают ученые, состоит из следующих компонентов: эмоционального, делового и информационного. "Эмоциональный" лидер (образно говоря, сердце группы) - это человек, к которому сотрудник может обратиться с личными проблемами, за советом, сочувствием. С "деловым" лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить необходимые деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела. К "информационному" лидера (мозг группы) все обращаются с вопросами, поскольку он эрудит, может объяснить суть дела, помочь найти нужную информацию. Лучшим, безусловно, является тот руководитель-лидер, который объединяет все три компонента^[19].

Развитие именно лидерских качеств руководящих кадров является сегодня одной из самых актуальных проблем процесса принятия управленческих решений, поскольку далеко не все руководители - лидеры. В западной науке выделяют следующие отличительные признаки лидеров и руководителей:

• руководители ищут добросовестных исполнителей, а лидеры - единомышленников;

• управленцы не прощают ошибок ни себе, ни другим, а лидеры преимущественно признают свои ошибки и не боятся открыто принимать необходимые меры для их исправления;

• руководители считают, что подчиненные даже с высокой компетенцией могут выполнять работу без контроля и указаний сверху. В основе работы лидера лежит принцип равенства;

• руководители пытаются создать себе положительный имидж, хотя это невозможно из-за конфликтной природу отношений между руководителями и подчиненными. Лидеры ценят уважение коллег, наделены репутацией человека с высокой этикой, с уважением относятся к работникам, защищают их интересы. Работники благодарны лидерам и всячески их поддерживают ^[20].

Однако сегодня все большее распространение получает такой тип руководителя, как руководитель-разрушитель, который действует на основе собственного понимания должностных инструкций и законов и создает вокруг себя своеобразный интеллектуальный вакуум - постоянно вытесняет способные, творческие личности. Этих руководителей еще называют "убийцами идей". Последствиями такого терминаторного менеджмента является дезорганизация, разрушения коллектива и подавления творческой инициативы. Эта патологическая склонность к интеллектуальному садизму, завистливого бесплодия, духовной импотенции распространена среди высшего и среднего руководящего состава значительно большей степени, чем считается. Результатами применения приемов терминаторного, разрушительного руководства является поиск подчиненным сотрудником другого места работы, или же безапелляционное, молчаливое восприятие им "доминирующих ценностей" коллектива и, как следствие, появление у него ряда негативных явлений, например, "внутренней эмиграции", "внутренней резигнацией" , "психологического выгорания" и т.д.^[21].

Этому типу руководителя, прежде всего, не хватает личностного потенциала, профессионализма, организаторских способностей, а главными мотивами его труда является мотив-слава и мотив-зависть.

Второй тип руководителя - руководитель-фасилитатор (фасилитативний руководитель), который нацелен на работу в команде, гармонизацию взаимоотношений в коллективе.

Руководитель-фасилитатор - "это руководитель-лидер, который создает команду, вводит в своем заведении корпоративные принципы, реализует мотивационный подход к управлению". Фасилитативний руководитель способен использовать "коллективную мудрость", которая превышает сумму индивидуальных способностей членов группы, делает акцент на партнерстве и сотрудничестве. Для него характерны: готовность к поиску вариантов решения проблем; гибкая вариативная поведение в сложных ситуациях; эмпатические тенденции; сосредоточение на результатах, процессе, отношениях в коллективе, дает ему возможность достичь организационных целей, создавая благоприятную и продуктивную среду^[22].

Заключение

Таким образом, в ходе данной работы были рассмотрены следующие аспекты:

Управленческие решения – это директивный выбор целенаправленного воздействия на объект управления, который базируетсяна анализеситуациии содержит программу достижения цели.

На современном этапе существует множество видов классификации управленческих решений, в данной работе приведем основные из них.

Классификация решений рассматривают как составной логико-познавательный процесс, который позволяет упорядочить их и выявить общие закономерности и характерные особенности, присущие отдельным их разновидностям.

Процесс принятия решений, хотя и логический, является сложной задачей. Все решения могут быть разделены на три основные модели.

(1) Рациональная / классическая модель.

(2) Административная или ограниченная модель рациональности.

(3) Модель ретроспективного принятия решений.

Все модели полезны для понимания характера процессов принятия решений на предприятиях или в организациях. Все модели основаны на определенных предположениях, по которым принимаются решения.

Важность принятия эффективных управленческих решений легко понять, но трудно достичь, поскольку подобная цель требует реформ, изменяющих как высший менеджмент, так и стили принятия решений, которым применяются. Упомянутые реформы, в свою очередь, невозможны без тщательного всестороннего изучения среды, в которой происходит процесс; освещение всех возможных его аспектов, нюансов, отношений и закономерностей; организационная культура при этом выступает как инструмент создания / укрепления и команды, и собственно бизнеса.

Библиографический список

1. Аверьянова Е.А. Эффективные методы и модели процесса принятия решений на примере компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - С. 98 - 101.
2. Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2013. № 12. - с. 39-42
3. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: 2015.
4. Дайновский Ю.А. Эффективные решения в экономике / Ю.А. Дайновский. - Львов: Инициатива, 2016.С.78
5. Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт. - СПб.: Питер, 2016, с.413
6. Кнорринг В. И. Основы искусства управления: учеб. пособие / В. И. Кнорринг. - М.: Дело, 2013. - 328 с.
7. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. Учебник. – М.: Издательство «Дело», 2014. – 392 с.
8. Орбан-Лембрик Л. Е. Психология управления: пособие / Л. Е. Орбан-Лембрик. - М.: Академвидав, 2013. - 568 с.
9. Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебник / А.И.Орлов.- М.: Издательство «Экзамен», 2016. - 576 с.
10. Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. - СПб .: Питер, 2014. - 448с.
11. Суменков М.С., Суменков С.М., Новикова Н.Ю. Методология исследования экономической деятельности предприятия в процессе принятия управленческих решений // Экономические науки. - 2013. - № 2. - С. 83 - 85.
12. Тарасов Е.Н. Роль руководителя при принятии управленческих решений // Известия академии управления. - 2015. - № 4. - С. 39 - 41.
13. Управленческие решения: учебник: в 2 т. / Нац. акад. гос. упр. при Президенте РФ; [Редкол. Ю. В. Ковбасюк (председатель), А. Ю. Оболенский (зам. Председателя), С. М. Серегин (зам. Председателя) и др.]. - М.; НАДРФ, 2013. - Т. 2. - 348 с.
14. Фасилитативне управления - инновационная технология менеджмента [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.slideshare.net/olga_ruo/ss-15725572.
15. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. /Пер. с англ. Под ред. И.И.Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2016.

1. Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. - СПб .: Питер, 2014. - 448с. ↑

2. Аверьянова Е.А. Эффективные методы и модели процесса принятия решений на примере компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - С. 98 - 101. ↑

3. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: 2015. ↑

4. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. /Пер. с англ. Под ред. И.И.Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2016. ↑

5. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. Учебник. – М.: Издательство «Дело», 2014. – 392 с. ↑

6. Суменков М.С., Суменков С.М., Новикова Н.Ю. Методология исследования экономической деятельности предприятия в процессе принятия управленческих решений // Экономические науки. - 2013. - № 2. - С. 83 - 85. ↑

7. Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебник / А.И.Орлов.- М.: Издательство «Экзамен», 2016. - 576 с. ↑

8. Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2013. № 12. - с. 39-42 ↑

9. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: 2015. ↑

10. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. /Пер. с англ. Под ред. И.И.Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2016. ↑

11. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. Учебник. – М.: Издательство «Дело», 2014. – 392 с. ↑

12. Суменков М.С., Суменков С.М., Новикова Н.Ю. Методология исследования экономической деятельности предприятия в процессе принятия управленческих решений // Экономические науки. - 2013. - № 2. - С. 83 - 85. ↑

13. Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебник / А.И.Орлов.- М.: Издательство «Экзамен», 2016. - 576 с. ↑

14. Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2013. № 12. - с. 39-42 ↑

15. Тарасов Е.Н. Роль руководителя при принятии управленческих решений // Известия академии управления. - 2015. - № 4. - С. 39 - 41. ↑

16. Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт. - СПб.: Питер, 2016, с.413 ↑

17. Дайновский Ю.А. Эффективные решения в экономике / Ю.А. Дайновский. - Львов: Инициатива, 2016.С.78 ↑

18. Управленческие решения: учебник: в 2 т. / Нац. акад. гос. упр. при Президенте РФ; [Редкол. Ю. В. Ковбасюк (председатель), А. Ю. Оболенский (зам. Председателя), С. М. Серегин (зам. Председателя) и др.]. - М.; НАДРФ, 2013. - Т. 2. - 348 с. ↑

19. Управленческие решения: учебник: в 2 т. / Нац. акад. гос. упр. при Президенте РФ; [Редкол. Ю. В. Ковбасюк (председатель), А. Ю. Оболенский (зам. Председателя), С. М. Серегин (зам. Председателя) и др.]. - М.; НАДРФ, 2013. - Т. 2. - 348 с. ↑

20. Орбан-Лембрик Л. Е. Психология управления: пособие / Л. Е. Орбан-Лембрик. - М.: Академвидав, 2013. - 568 с. ↑

21. Кнорринг В. И. Основы искусства управления: учеб. пособие / В. И. Кнорринг. - М.: Дело, 2013. - 328 с. ↑

22. Фасилитативне управления - инновационная технология менеджмента [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.slideshare.net/olga_ruo/ss-15725572. ↑