Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В качестве темы настоящей курсовой работы (далее – Работа) выбрана тема «Основные функции в системе менеджмента» Предметом и целью изучения данной темы выступают освещение вопросов функционирования менеджмента, как инструмента управления организацией.

Выбор темы Работы обусловлен тем, что как учебная дисциплина, менеджмент играет определяющую роль в подготовке специалистов по данному направлению. Сам автор Работы через освещение затронутых в ней вопросов стремился сформировать для себя основы управления, чтобы в дальнейшем, получив высшее образование по данной специальности, применить на практике закрепленные навыки.

В свою очередь, менеджмент, как процесс можно смело назвать пульсом организма под названием «Компания» или основой стабильности «жизненного цикла» организации. Недостаточно чётко организованная система менеджмента в организации непосредственно влияет на экономические показатели компании и может породить негативные последствия в виде недополученной прибыли, убытков, имущественного и репутационного ущерба вплоть до прекращения деятельности. В свою очередь, оптимально выстроенная система менеджмента является залогом успешного достижения целей и задач, поставленных руководством организации. Всё это подчеркивает актуальность вопросов менеджмента в организации; их освещение приводится в многочисленных научных и бизнес-публикациях, часть из которых использована в настоящей Работе.

С учетом актуальности затронутых вопросов, настоящая Работа имеет своей целью описание, выявление и раскрытие понятия основных функций в системе менеджмента субъектов хозяйственной деятельности, т.к. процесс управления играет особую роль в организации как отдельно взятом субъекте предпринимательской деятельности. Поэтому, раскрытие предмета настоящей Работы будет показано на примере организации.

Для написания настоящей Работы использовался ряд источников (учебно-методические пособия, книги, публикации в бизнес-изданиях и т.п.), авторами которых являются специалистами в области менеджмента. Ознакомление с вышеуказанными источниками и их анализ не оставил у автора Работы серьёзных сомнений в обоснованности приведённых высказываний.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА

Понятие и этапы развития менеджмента, модели управления

“Мéнеджмент” (от англ. management - управление, руководство, администрация, дирекция, умение владеть) - разработка, создание (организация), максимально эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем. “Менеджмент” можно назвать синонимом термина “управление”, хотя термин “управление” намного шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности (например, управление автомобилем); к разным сферам деятельности (управление в неживой природе, в биологических системах, управление государством); к органам управления (подразделениям в государственных и общественных организациях, а также на предприятиях и в объединениях). При этом, дать определение управлению трудно в силу того, что это явление является сложным и многогранным. Существует более трехсот определений управления. Так, по А. Файолю «управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать; предвидеть, т.е. учитывать грядущее и вырабатывать программу действий; организовывать, т.е. строить двойной – материальный и социальный – организм предприятия; распоряжаться, т.е. заставлять персонал надлежаще работать; координировать, т.е. связывать, объединять, гармонизировать все действия и усилия; контролировать, т.е. заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям»^[1]. Ли Якокка считает, что управление – не что иное, как «настраивание людей на труд». Акио Морита пишет, что о качестве менеджера можно судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их труд в единое целое. Питер Друкер определяет управление, как особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в целенаправленную, результативную и эффективную группу. Вернер Зигерт подчеркивает, что управлять – значит приводить к успехам других. Майкл Мескон считает, что управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации через других людей. Можно дать и такое определение: управление – это подготовка, принятие и реализация решений во всех областях деятельности организации, направленных на достижение запланированных целей. Все приведенные определения управления имеют общий признак – это воздействие субъекта управления на объект управления с определенной целью^[2].

В процессе своего возникновения и развития управление, как процесс, претерпевало различные преобразования в зависимости от изменений общества, производства и человека. Первые управленческие навыки и знания появились до формирования управления в самостоятельную научную дисциплину и профессию – задолго до нашей эры (самостоятельной областью деятельности управление признано лишь в XX веке). Типы управления изменялись по мере развития общества, производства и экономики – возникали новые, отвечающие потребностям наступающего этапа, который, в свою очередь, приходил, вступал в свою основную стадию и постепенно заканчивался, уступая свое место очередному этапу (или переходя в новое качество).

Подобный ход событий характеризует как историю развития правления, так и его генезис. Отличие генезиса от истории состоит в том, что он отражает не просто цепочку событий, а процесс наращивания и углубления знаний, опыта, методов, возможностей и т.д. В процессе генезиса управления возник менеджмент как новый тип управления, в наибольшей мере отражающий, с одной стороны, специфику рыночной экономики, с другой – роль человека в научно-техническом процессе.

Первая управленческая революция произошла 4-5 тыс. лет назад, когда произошло формирование рабовладельческих государств на Древнем Востоке. Этот этап развития управленческой мысли характеризуют как «религиозно-коммерческую революцию. Расслоение высшей касты священников привело к выделению особого слоя жрецов – религиозных функционеров, которые под видом отправления религиозных обрядов собирали дань и пускали её в дело. Они осуществляли торговые операции, вели деловую переписку и производили коммерческие расчёты. В связи с этим управление было связано с коммерческой деятельностью священнослужителей.

Вторая управленческая революция – светско-административная – тесно связана с именем вавилонского правителя Хаммурапи (1792-1750 до н.э.), который для управления обширными территориями создал эффективную административную систему. Эта система основывалась на своде законов, регулирующих различные сферы жизни общества и определяющих отношения между социальными группами населения. Этими законами вводился светский стиль управления, усиливались контроль и ответственность. Произошло отделение светской системы правления государством от религиозной власти, выделились группы людей, профессионально занимающихся управлением на уровне государства.

Третья управленческая революция известна как производственно-строительная и началась примерно через тысячу лет после правления Хаммурапи во времена правления Навуходоносора II (605-562 до н.э.). В это время велось большое строительство, разрабатывались технически сложные проекты, в производстве и строительстве применялись различные системы и методы контроля качества продукции. В этот период также появилось значительное количество управленческих нововведений в Древнем Риме. Например, система территориального управления Диоклетиана (243-316 до н.э.) и административная иерархия Римской католической церкви, которую до настоящего времени считают наиболее совершенной формальной организацией западного мира.

Четвёртая управленческая революция происходила в средние века, ещё до наступления этапа развития капитализма. Концепции управления в раннем средневековье отражали доминирование профессиональных гильдий (цехов), отношения в которых строились на сотрудничестве. При этом характерным было отсутствие банковской системы, недостаток мобильности работников, регулирование отношений по законам морали, а не экономики.

В более поздний период (XIV-XVI вв., Ренессанс) появились банки, стали расширяться рынки сбыта и сырья; ведение бизнеса начали осуществлять уже не сами работники, а владельцы капитала. Дальнейшее развитие привело к ещё большей дифференциации деятельности занятых в бизнесе. Целью бизнеса стало получение прибыли.

Пятая управленческая революция произошла в период индустриальной революции XVIII-XIX вв. В этот период произошло осознание того, что управленческие функции не менее важны, чем финансовые или технические. Управление отделилось от собственности, капитала и сферы непосредственного производства, что привело впоследствии к возникновению профессионального управления. Администрирование в этот период трактовалось как процесс формирования общих целей и контроль за реализацией намеченного. В то же время функции управления постоянно расширялись и дополнялись планированием, делопроизводством, организацией закупок и сбыта продукции и др. Острая необходимость в качественном профессиональном управлении привела к появлению наёмного управляющего, однако менеджер как особая фигура в организации ещё не стал профессионалом.

Шестая управленческая революция – бюрократическая (конец XIX–70-е гг. ХХ в.) – происходила в период усиления роли профессиональных менеджеров в управлении государственным и частным сектором. Основоположником теории рациональной бюрократии стал немецкий социолог М. Вебер, который предлагал заменить собственника, как фигуру временную, менеджером и бюрократом – государственным чиновником.

В этот период развивалось крупное промышленное производство и соответствующие ему сложные иерархические структуры управления, происходила регламентация должностных обязанностей и ответственности менеджеров. В целом этот период развития управления характеризовался разделением управленческого труда, выделением и развитием менеджмента как науки.

Седьмая управленческая революция – постиндустриальный этап управленческого развития (с 80-х гг. ХХ в.) связан с переходом к постиндустриальному этапу общественного развития, характерной чертой которого является ориентация управления на человеческий фактор.

Эволюция управленческой мысли в ХХ веке представлена в таблице 1.

Таблица 1. Основные школы и подходы в эволюции менеджмента^[3]

Основные школы и подходы в истории менеджмента	Конец 19века	20 век 21 век
Основные школы и подходы в истории менеджмента	Конец 19века	20-е годы	30-е годы	40-е годы	50-е годы	60-е годы	70-е годы	80-е годы	90-е годы	2000-е годы
Школа научного управления
Школа административного управления
Школа человеческих отношений
Школа поведенческих наук
Школа науки управления
Процессный подход к управлению
Системный подход
Ситуационный подход
Национальный подход

Возникновение современной науки управления относится к началу ХХ века и связывается с именем Фредерика Тейлора. Его основные теоретические положения изложены в работах «Управление фабрикой» (1903г.), «Принципы научного управления» (1911г.), «Показания перед специальной комиссией конгресса» (1912г.). Взрыв интереса к управлению вызвала его вторая работа, которая и считается началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследований. Таким образом, Ф. Тейлор является представителем классической школы управления, которая, в свою очередь, имела два направления: школу научного менеджмента, основоположником которой является Ф. Тейлор, и школу административного управления, которую возглавил Анри Файоль. Научный менеджмент занимался проблемами повышения производительности труда отдельными рабочими. Административный менеджмент фокусировал внимание на управлении всей организацией как единого целого.

ГЛАВА 2. МЕНЕДЖМЕНТ В ОРГАНИЗАЦИИ

Организация, как объект управления: составляющие, уровни, основные процессы

Невозможно эффективно управлять организацией, не зная, что представляет собой организация как самостоятельная структура, какие признаки лежат в ее основе, какие процессы протекают в ее жизни и на каких законах основана ее деятельность. Организация - это относительно автономная группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. В основе деятельности организации лежит целеполагание. Целеполагание (англ. targeting) – это определение и установка целей, в какой-либо деятельности. Целеполагание в менеджменте – один из важных этапов стратегического бизнес-планирования. Цель – это четкое представление о требуемом результате. Правильно поставленная цель задает критерии для ее идентификации, то есть дает возможность обоснованно ответить на вопрос – достигнута цель или нет. Различают краткосрочные и долгосрочные цели, цели компании во внешней (продукция, клиенты, конкуренты) и во внутренней среде, связанные с производством, персоналом. Исходными пунктами для постановки той или иной цели могут выступать миссия, видение, ценности компании, принцип отношений с конкурентами, проблемы компании, потребности компании.

Целеполаганию предшествуют определение видения и миссии компании, при этом отправной точкой в постановке целей является положение компании. Определение положения «здесь и сейчас» необходимо для краткосрочных целей. Определение положения положение в будущем - для долгосрочных целей, которое не следует путать с видением и миссией. Анализ положения компании соединяет в одно целое представления о внутренних и внешних возможностях, учитывая их ограничения.

Для построения целей организации в менеджменте используется известный принцип из общественных наук – так называемое дерево целей, схожее с пирамидой потребностей Маслоу^[4], в котором вершиной в данном случае выступает общая цель компании. Следующие уровни формируются так, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня. Каждый такой уровень пирамиды-дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем. В любом случае, иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и с ее особенностями.

Помимо указанного выше принципа применяется методика ССП (Сбалансированная система показателей) Каплана-Нортона. Ее используют как мелкие предприятия, некоммерческие организации, так и целые города (пример – город Шарлотт, Северная Каролина, США).

Эффективность поставленных целей может определяться различными методами, например, SMART (Specific Measurable Accepted Realistic Timely), ССП-BSC (сбалансированная система показателей - Balanced Scorecard, о ней будет сказано в следующем разделе) и т.п.

При принятии решения о том, какие сферы должны охватывать цели, необходимо очерчивать целый комплекс сфер (а не ограничиваться только одной). Независимо от специфики сферы, для которой ставится цель, необходимо, чтобы:

1. Цели затрагивали топ-менеджмент организации (отсутствие ясных целей у высшего руководства чревато потерей направления у нижних уровней организации, создания у них иллюзии «ничтожности» поставленных целей).

2. Цели имели ясную формулировку, знакомую всем членам организации (отсутствие у подчиненных достаточного представления о целях ведет к тому, что миссия, которая наполняет работу смыслом и значением, становится второстепенной). Для этого, напоминание подчиненным со стороны менеджеров о ключевых целях организации (например, в формате вопросов: «Для чего мы работаем? Что является целью этой организации? На чем она фокусирует свое внимание?») должно быть систематическим.

3. Каждый человек, рабочая группа или единица в организации имели, по меньшей мере, одну ясную, понятную и регулярно контролируемую цель (нельзя назначать кому-либо больше, чем 6-9 целей одновременно; перегрузка подчиненных слишком большим количеством целей рассеивает их усилия и подрывает их эффективность).

Целеполагание предполагает мотивацию. Персонал компании всегда лучше мотивирован, когда он понимают свою роль в достижении значимых результатов. Поэтому ясное понимание миссии и смысла деятельности организации, понятный для всех вектор стратегического развития (видение, намерения, приоритеты), ясная визуализация стратегии организации и ее бизнес-единиц, общий язык общения, а также своего вклада в общее дело являются вдохновляющим фактором. Также необходимо помнить о материальном и нематериальном поощрении, связанном с достижением поставленных целей.

Организация - это планируемая система совокупных (кооперативных) усилий. В данной системе каждый участник имеет свою, четко определенную роль, свои задачи или обязанности, которые необходимо выполнять. Эти обязанности распределяются между участниками во имя достижения целей, которые ставит перед собой организация, а не во имя удовлетворения индивидуальных пожеланий, пусть те и другие часто совпадают.

Организация имеет определенные границы, которые обусловливаются видами деятельности, численностью работающих, капиталом, производственной площадью, территорией, материальными ресурсами и т.п. Обычно они фиксируются, закрепляются в таких документах, как устав, учредительный договор, положение.

Организациями являются частные и государственные фирмы, государственные учреждения, общественные объединения, учреждения культуры, образования и т.п. Любая организация состоит из трех основных элементов. Это люди, входящие в данную организацию, цели и задачи, для решения которых она создается, и управление, которое формирует и мобилизует потенциал организации для решения стоящих задач. Цель управления – это желаемое, возможное и необходимое состояние управляемого объекта. При таком состоянии достигаются наивысшие результаты (количественные и качественные). Любая организация представляет собой открытую систему, встроенную во внешнюю среду, с которой организация находится в состоянии постоянного обмена (рис. 2).

Планирование

Постановка целей и

способов их

достижения

Контроль

Наблюдение

за деятельностью,

внесение корректив

Планирование

Постановка целей и

способов их

достижения

Процессы

Трансформация ресурсов

в результаты

Вход

Ресурсы

Выход

Результаты

Внешняя среда

Организация

Создание структуры

организации, которая обеспечит

достижение поставленных целей

Блок управления

Рис. 2. Элементы и процессы в организации

Из представленной схемы видно, что на входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает во внешнюю среду созданный продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основных процессов:

1) получение ресурсов из внешней среды;

2) преобразование ресурсов в готовый продукт;

3) передача произведенного продукта во внешнюю среду.

При этом ключевую роль выполняет процесс управления, который поддерживает соответствие между этими процессами, а также мобилизует ресурсы организации на осуществление этих процессов.

В современной организации основными являются процессы, осуществляемые на входах и выходах, которые обеспечивают соответствие между организацией и ее средой. Осуществление внутренних процессов, производственной функции подчинено обеспечению долгосрочной готовности организации адаптироваться к изменениям внешнего окружения.

Управление в организации – единый процесс, который представлен разными управленческими работниками или органами. Целью их взаимодействия является выработка единого управляющего воздействия на объект управления. К управленческим кадрам относятся менеджеры (руководители), специалисты и служащие (технические исполнители). Центральное место в управлении занимает менеджер. Он возглавляет определенный коллектив, ему принадлежит право принятия и контроля управленческих решений, именно он несет всю полноту ответственности за результаты работы коллектива (рис. 3).

Субъект

управления

Специалисты

Объект

управления

Человек

Коллектив людей

Обратная связь

Менеджеры

Группа

Конечный результат

Общая цель

Служащие

Рис. 3. Элементы процесса управления

Менеджер – руководитель, профессиональный управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности организации.

Специалисты – работники, выполняющие определенные функции управления. Они анализируют информацию и готовят варианты решений для руководителей соответствующего уровня. Труд названных работников обслуживают технические исполнители: секретари, референты, техники, архивариусы и т.д.

Как представлено на схеме выше, процесс управления состоит из разных элементов (управляющая система - субъект управления, управляемая система - объект управления, управляющее воздействие - управленческое решение, конечный результат, общая цель и обратная связь, которая представляет собой передачу информации о результатах управляющего воздействия от объекта управления к его субъекту). Обратная связь может реализоваться в виде непосредственной связи между выходом и входом всей системы (глобальная обратная связь) или любой части системы (локальная обратная связь).

Различие между прямой и обратной связями заключается в том, что прямая связь в системах управления обеспечивает передачу воздействия, информации с выхода одного элемента на вход другого элемента, а обратная связь – с выхода некоторого элемента на вход того же элемента.

Таким образом, вполне очевидно, что управление как единый процесс, обеспечивающий согласованность совместного процесса труда, осуществляется в разных формах, через разные функции управления. Состав функций управления, призванный обеспечить эффективную реакцию управляющей системы на любое изменение управляемой системы и внешней среды, будет рассмотрен в следующем разделе настоящей Работы.

Функции менеджмента

Как следует из предыдущего раздела, способы управления представляют собой форму достижения связи и единства совместного процесса труда и реализуются через определенные виды деятельности. Необходимость выделения в управлении отдельных функций – объективный процесс, который порождается сложностью производства и управления им. В предыдущем разделе настоящей Работы (см. рис.2) были представлены процессы, происходящие в организации и задействованные в них элементы. Кроме того, из схемы следует, что взаимодействие таких функций, как планирование, организация и мотивация оказывают прямое управляющее воздействие на объект управления. Обратную связь осуществляет функция контроля. Это основные функции управления, они имеют место на любом даже небольшом предприятии.

Изначально, согласно теории Адама Смита, единственной управленческой функцией было инвестирование – вложение капитала и приобретение рабочей силы и оборудования. Потом Ф. Тейлор ввёл функцию планирования, контроля и координирования в качестве самостоятельных видов деятельности менеджера. Наконец, первым, кто структурировал и и перечислил основные функции, а также заложил основы особого направления в менеджменте – структурно-функционального подхода, был А. Файоль.

Согласно теории Файоля в менеджменте выделяют пять взаимосвязанных функций:

1) функция планирования;

2) функция организации;

3) функция мотивации;

4) функция координации;

5) функция контроля.

Функция планирования. Планирование можно назвать узловой основополагающей функцией менеджмента. Она складывается из ряда простых подфункций:

- целеполагание и прогнозирование;

- оценка ресурсов;

- программа действий и бюджетирование;

- наделение полномочиями;

- установление критериев контроля.

Цикл планирования развития объекта управления состоит из следующих звеньев:

- анализ внешней среды;

- определение сильных и слабых сторон развития, использование имеющихся преимуществ;

- разработка плана достижения целей;

- корректировка целей и отклонений;

- определение целей.

Планирование заключается:

- в проведении всестороннего анализа текущего положения, в котором находится компания;

- в обеспечении детализации установленных целей деятельности организации и доведении их до отдельных структурных звеньев и исполнителей;

- в согласовании очерёдности и сроков реализации отдельных работ;

- в определении состава необходимых ресурсов;

- в установлении состава реализуемых проектов;

- в распределении заданий по участникам;

- в разработке стратегии действий, составлении необходимых планов и программ.

- в обеспечении выполнения заданий, установленных на каждый период времени.

В узком смысле, планирование представляет собой процесс по разработке системы мер, направленных на достижение определенных целей. В общем смысле, планирование – это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать фактически свидетельствует о некомпетентности менеджера.

Планирование дает ответ на следующие вопросы:

- к какой цели стремится компания? – для определения цeлей opгaнизaции необходима оценка её потенциала, с выявлением вoзмoжных препятствий на пути к дocтижeнию поставленных цeлeй;

- на каком этапе в текущий момент времени находится компания относительно её цели (какие параметры имеет объект управления в настоящее время)? – необходимо проведение оценки субъектом планирования (мeнeджepом) cильных и cлaбых cтopoн opгaнизaции в ocнoвныx ee oблacтяx (персонал, финaнcы, мapкeтинг, НИОКР), чтoбы oпpeдeлить, чeгo мoжeт peaльнo дoбитьcя opгaнизaция;

- что нужно сделать для достижения поставленной цели? – предстоит определить способы достижения целей, период времени, какие ресурсы необходимо привлечь и каким должен быть результат. Т.е., подобрать алгоритм действий работников opгaнизaции для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй.

Планирование в организации имеет несколько обязательных уровней.

Стратегическое планирование является первым уровнем. Его задача: сформировать долгосрочные цели, нарисовать перспективы, к которым организации следует стремиться. Этого невозможно достичь без определения организацией собственной миссии. Декларируя свою миссию, организация сталкивается с необходимостью получения ответов на основополагающие вопросы – в чём смысл ее существования, насколько она необходима в данном обществе, и какую пользу может принести ее деятельность. Обычно формулирование миссии производится в терминах бизнес-достижений, положения на локальном специфическом рынке, либо отношений с основными потребителями, клиентурой. Соответственно, стратегические цели указывают, чего именно организация стремится достичь в глобальном масштабе.

Стратегическое планирование не слишком подробно останавливается на деталях. Его основная задача – в общих чертах наметить путь к желаемому результату. Организация, понимая динамический характер происходящих в обществе процессов, должна иметь некоторой набор стратегий, из которых одна будет базовой, другие же реализуются в случае конкретных, не всегда желательных, ситуаций. Стратегическое планирование призвано задать границы вероятного пространства реализации основной деятельности, пространства конкретного бизнес-планирования, и базу для планирования повседневного (оперативного).

Второй уровень – бизнес-планирование. Оно связывает деятельность по достижению конкретных результатов с подключаемыми ресурсами. В первую очередь упор делается на грамотное использование финансовых человеческих, информационных, интеллектуальных и статусных ресурсов, но одновременно дается оценка и планируется использование ресурсов. Бизнес-планирование показывает, насколько реально достижим намеченный уровень результатов. Позитивная роль бизнес-планирования заключается также в придании планам организации систематического вида, преобразовании общих идей в четкие показатели определенного вида.

Оперативное планирование - третий уровень. Здесь осуществляется переход от обобщенного видения миссии и заданных перспектив на уровень решения повседневных задач. Оперативное планирование полностью основывается на конкретике: действия, их объем, процедуры, нормирование, определение сроков, объем реальных затрат. Показатели данного уровня планирования полностью измеримы, поэтому легче всего поддаются контролю. Оперативное планирование активно включает человеческий фактор в процедуру управления деятельности организации. Повседневное планирование ориентируется на кратковременные сроки. Предусматриваются опорные точки для анализа текущих результатов следования оперативному плану. На основании результатов анализа при необходимости производится корректировка планов, внесение дополнений либо изменений. Сравнение оперативных планов организации, анализов их выполнения за некоторый временной период, может дать реальную картину процесса управления ее деятельностью.

Реализация функции планирования может столкнуться с определенными сложностями, в частности, с так называемым «стратегическим разрывом». Стратегический разрыв возникает при несоответствии стратегии компании механизму ее реализации. Такое несоответствие, в свою очередь, имеет место в тех случаях, когда планированию уделяется недостаточно внимания (в силу кажущейся «монотонности» процесса), и его предпочитают заменить непосредственными действиями. Так, Майкл Ковени в своей книге «Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь» ключевое внимание уделяет стратегическому планированию, т.к. именно с него начинается эффективное управление компанией. При этом, причинами стратегического разрыва называются следующие:

Действия (бездействие) руководителя. По мнению автора, их четыре: неумение обеспечить поддержку плана, неумение донести суть стратегии до других, неумение следовать плану и неумение адаптироваться к переменам.

Неумение обеспечить поддержку плана. В обязанности команды менеджмента высшего звена входит разработка стратегического плана с соответствующими целями, задачами, стратегиями и тактиками, который получил бы общую поддержку. Если люди не принимают и не поддерживают выработанный план, ждать с их стороны усилий для его успешного исполнения представляется затруднительным. То, каким образом они распределят имеющиеся ресурсы, может обратиться во вред исполнению стратегических инициатив, в то время как их руководители будут тратить время на поиск доводов в пользу занимаемой ими позиции. Неверно распределенные время и усилия приведут к образованию разрыва, который может существенно помешать исполнению плана. Чтобы получить необходимый отклик, руководство обязано создать особую корпоративную культуру и набор ценностей в поддержку общему видению, которые послужат направляющей силой для поведения сотрудников и принимаемых ими решений. Подчиненным должна быть предоставлена возможность обратной связи, для того чтобы получать информацию о том, насколько они готовы к исполнению стратегического замысла. Если не прислушиваться к их точкам зрения, не обращать внимания на возможные конфликты и разногласия и не прилагать усилий для их разрешения, а также не выстраивать культуру обучения — такую, согласно который каждый человек учится на своих собственных ошибках, успехах и поражениях, — можно получить оторванные от жизни стратегии, исполнить которые невозможно. Подобная ситуация ведет к стратегическому разрыву.

Неумение донести суть стратегии до других. Операционные менеджеры и их подчиненные, как правило, являются основными реализаторами стратегии. Им необходимо знать, каким образом стратегия компании отразится на них самих. И в то же время, согласно исследованиям Р. Каплана и Д. Нортона, создателей Balanced Scorecard (системы сбалансированных показателей, описана ниже), «менее 5% из числа обычных служащих понимают стратегию своей компании». Соответственно, не имея четкого представления о том, что представляют собой стратегия, видение и направление движения компании, они вряд ли смогут действовать на пользу эффективной реализации корпоративного плана. Осведомленность о стратегии является неотъемлемой частью всех процессов управления. При составлении бюджетов сотрудники должны видеть тактические планы и соответствующие им цели и задачи, которые касаются непосредственно их, чтобы, сообразно полученной информации, менять собственное поведение. В течение года сотрудники должны иметь возможность оценить, насколько успешно они исполняют тактические задачи и как далеко они продвинулись в достижении стратегических целей. При составлении прогнозов сотрудникам необходимо знать, когда осуществляемых ими действий будет недостаточно для достижения необходимых ключевых показателей эффективности (КПЭ, англ. - Key Performance Indicators, KPI) и, следовательно, стратегических целей, чтобы они могли заранее принять необходимые меры для приведения тактического плана к цели. Безусловно, технологии отводится не последняя роль в обеспечении такой осведомленности. Неумение донести до других суть стратегии, а также степень и качество ее выполнения ведет к стратегическому разрыву.

Неумение следовать плану. В течение года многие организации принимают решения, скорее, реагируя на что-либо, нежели следуя стратегии. Часто причиной тому служит привычка отчитываться о текущих результатах, основываясь не на стратегическом или тактическом, а скорее на исключительно финансовом подходе к оценке деятельности организации, например на бухгалтерской отчетности. В результате операционные менеджеры сосредоточиваются на финансовых показателях, которые не имеют непосредственного отношения к отдельным стратегическим действиям, являющимся составной частью плана. Чтобы восстановить необходимый порядок вещей, при принятии решений во главу угла ставятся бухгалтерские счета, а не скорректированные планы действий, о которых тут же забывают. Проверьте это на себе. В скольких отчетах из тех, что лежат перед вами в настоящий момент, вы найдете показатели, соотносящие реальные и спрогнозированные ранее результаты, относящиеся к стратегическим действиям, выделенным в плане развития? В отчетах могут отслеживаться цели, но многие ли отчеты содержат информацию о тактических КПЭ? Если это связующее звено отсутствует, то действия организации, скорее всего, будут совершенно не связаны с существующим стратегическим планом, что приведет к стратегическому разрыву.

Неумение адаптироваться к переменам. Не подлежит сомнению тот факт, что современная бизнес-среда постоянно изменяется. Стратегические планы строятся с учетом ряда допущений, касающихся роста рынка, производственных мощностей и действий конкурентов. Если характер и суть допущений изменятся, стратегический план вряд ли может быть исполнен в точности. К примеру, после событий 11 сентября 2001 года многие компании обнаружили, что окружающая их экономическая обстановка разительно отличается от той, в условиях которой они планировали свою деятельность в начале 2001 года. Следовать плану, базовые допущения которого изменились, не имеет никакого смысла. Если не произвести соответствующие корректировки, касающиеся произошедших в допущениях изменений, результатом может стать стратегический разрыв.

Не надлежаще выстроенные бизнес-процессы. Включает в себя отсутствие стратегической фокусировки (отсутствие взаимосвязи между бюджетированием, прогнозированием, планированием и отчетностью не позволяет им действовать на благо выполнения стратегических задач. Привязка некоторых из процессов к календарным срокам, а не к текущим изменениям, лишают их гибкости и адаптации к новым тенденциям бизнеса); Финансовая направленность (уделяется недостаточно внимания показателям нефинансового характера - надежность продукции, удовлетворенность потребителя, компетентность сотрудников, эффективность внутриорганизационных процессов и т.п.); ориентация на себя (отсутствие ориентации на внешние условия реализации стратегии, фокусировка на внутренние результаты деятельности); отсутствие реалистичного прогнозирования (недостаточное умение распознавать и правильно использовать изменчивые условия окружающей бизнес-среды) и другие факторы.
Разрозненность применяемых систем. Отсутствие гибкости традиционных систем поддержки процессов (планирования, бюджетирования, прогнозирования и подготовки отчетности и т.п.) и взаимосвязи и совместимости между ними.^[5]

Примечательно, что среди ключевых процессов, интеграция которых, по мнению автора, должна сделать планирование успешным, назывались такие, как формулирование стратегии; анализ сценариев; планирование и бюджет; прогнозирование; создание замкнутых цепей обратной связи.

М. Ковени описывает многоэтапный процесс эффективной реализации стратегии путем интеграции лучших приемов управления эффективностью бизнеса (BPM) с новейшими информационными технологиями, разработанными с целью создания такого механизма управления предприятием, при котором стратегические показатели эффективности его деятельности будут соединены через систему причинно-следственных связей со стратегическими инициативами и конкретными мероприятиями по выполнению этой стратегии.

Представляется необходимым рассмотреть пример применения технология BSC (The Balanced Scorecard). В её основе лежит ССП-BSC-концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании на их достижение. BSC разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через КПЭ. КПЭ (или KPI) являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. Методология BSC позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологии позволяет решить следующие задачи:

1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями (KPI), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;

2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей;

3. Определение инструментов достижения стратегических целей.

Однако полновесное применение методологии требует существенных ресурсов. Разработка системы BSC при наличии в компании специализированного подразделения может занять более двух месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии BSC.

Вышесказанное вполне очевидно демонстрирует, что большое количество технологий современных условиях, разработанных с учетом всех факторов, способны преодолеть стратегический разрыв. Характерно и то, что число программных продуктов (также называемых КИС или корпоративные информационные системы) для поддержки всего цикла корпоративного управления, включая планирование, на российском рынке быстро растет. Появляются новые системы отечественных разработчиков, локализуются зарубежные продукты.

Планирование на микроуровне (в рамках конкретной организации) включает совокупность бизнес-планов, краткосрочных программ, которые должны содержать предполагаемые плановые показатели и необходимые меры для их достижения.

Планирование на макроуровне - это основная форма государственного регулирования объектов управления.

Необходимо отметить, что с конца 20-х гг. XX в. в России основным управленческим элементом было именно планирование. В это время разрабатывались системы народно-хозяйственных планов: годовые, пятилетние, комплексные и пр. В 90-е гг. XX в. приоритетным стало программирование, разработка программ на различных уровнях: общегосударственном, региональном и муниципальном. По периоду времени программы стали разделять на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Функция организации. Организационный процесс - управленческая деятельность, направленная на обеспечение упорядочения процесса управления в целом. Организация представляет собой распределение как функций исполнения управленческих решений, так и функций управления и позволяет обеспечить основу целесообразного построения определенного органа управления, определить компетенцию его структурных подразделений, упорядочить деятельность людей путем установления регламентов, нормативов, дисциплинарных требований и ответственности. В основе организации управления лежат разделение труда (дифференциация), распределение функций и полномочий. Организовать – значит, спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения (организационное взаимодействие), в соответствии со структурой организации.^[6] Организационные процессы начинаются с момента создания предприятия. Функция организации предназначена для создания реальных условий, чтобы достичь запланированных целей. Иными словами, функция организации призвана обеспечить бизнес всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), важнейшим элементом здесь является учебная подготовка менеджера. С помощью этой функции менеджмента обеспечивается выполнение установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития предприятия. Для реализации организационной функции необходимо проведение ряда мероприятий, например:

- установить состав необходимых ресурсов и исполнителей, распределить задания, обеспечить необходимым для работы персоналом, финансами, оборудованием, расходными материалами, помещениями;

- скоординировать работу исполнителей во времени, наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию. Выполнение перечисленных задач осуществляется путём создания организационной структуры предприятия. Основными задачами организационной функции являются:

- обеспечить деятельность организации ресурсами (финансовыми, материальными, информационными, человеческими);

- определить и утвердить определенные параметры, режимы работы подразделений организации, отношений между ними;

- сформировать структуру организации с учетом размера предприятия, его целей, технологии, персонала.

Функция организации состоит из нескольких этапов:

- создание организационной структуры. На этом этапе осуществляется деление организации на блоки в соответствии с се целями и стратегиями, определяются задачи и функции выделенных подразделений;

- установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с нижестоящими уровнями управления и персоналом организации и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

При реализации организационной функции следует придерживаться следующих принципов:

- единство (или принцип) цели, когда каждое подразделение и члены организации должны работать на общую цель;

- неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;

- поручение различных задач работникам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

- координация различных видов деятельности (члены группы должны знать, что они должны делать, в какие сроки и кто ими руководит;

- элacтичнocти opгaнизaции (пpи oпpeдeлeнии зaдaч и oтвeтcтвeннocти дoлжeн быть ycтaнoвлeн oптимyм мeждy cвoбoдoй дeйcтвий oтдeльныx paбoтникoв и aдминиcтpaтивными пpeдпиcaниями);

- ycтoйчивocти (сиcтeмy yпpaвлeния нeoбxoдимo cтpoить тaк, чтoбы ee элeмeнты нe пoдвepгaлиcь кopeнным измeнeниям пoд влияниeм внeшнeй и внyтpeннeй cpeды);

- нeпpepывнoгo coвepшeнcтвoвaния (пpeдпoлaгaeт нeoбxoдимocть cиcтeмaтичecкoй opгaнизaциoннoй paбoты пo coвepшeнcтвoвaнию пpoцecca opгaнизaции и peaлизaции peшeний);

- пpямoй coпoдчинeннocти (любoй paбoтник дoлжeн имeть oднoгo нaчaльникa);

- oбъeмa кoнтpoля (мeнeджep в cocтoянии квaлифициpoвaннo oбecпeчить и пpoкoнтpoлиpoвaть paбoтy oгpaничeннoгo чиcлa пoдчинeнныx);

- бeзycлoвнoй oтвeтcтвeннocти pyкoвoдитeля зa дeйcтвия пoдчинeнныx;

- copaзмepнocти oтвeтcтвeннocти дaнным пoлнoмoчиям;

- иcключeния (рeшeния пoвтopяющeгocя xapaктepa низвoдятcя дo pyтинныx, выпoлнeниe кoтopыx пopyчaeтcя нижecтoящим yпpaвлeнчecким звeньям);

- пpиopитeтa фyнкций (упpaвлeнчecкaя фyнкция poждaeт opгaн yпpaвлeния, a нe нaoбopoт);

- кoмбиниpoвaния. Нeoбxoдимo oбecпeчивaть нaибoлee пpaвильнoe coчeтaниe цeнтpaлизмa и caмocтoятeльнocти.

К проблемам реализации организационной функции относятся:

- Решения, принимаемые единолично или несколькими управленцами без вовлечения команды. Необходимо правильно транслировать уже готовое решение на все уровни организации. Существует три причины, по которым решения, принимаемые небольшими управленческими группами, терпят поражение:

1. Потеря связи между сторонами. Принятое решение может оказаться невыполнимым для сотрудников, которые не были вовлечены в процесс его разработки. У них нет информацией о том, какие факты были рассмотрены, какие альтернативы обсуждались и какие сложности были преодолены; сотрудники не готовы к восприятию поставленной задачи.

2. Ошибка в распределении ответственности за дальнейшую трансляцию выработанного решения. Часто топ-менеджеры ограничиваются лишь поиском решения, без определения ответственного за доведение его до исполнителей.

- Желание защитить сотрудников. Стремление менеджеров отгородить своих подчиненных от худших организационных забот, видение ими своей роли в качестве буферов, избавляющих сотрудников от всех «ненужных» (с их точки зрения) деталей и выдающих последним только готовый результат – делаютсистему принятия решений неэффективной в силу нечеткого определения прав и полномочий в компании. Право на принятие решений – своего рода, корпоративные правила (как документально оформленные, так и невербальные и неформальные), которые устанавливают индивидуальную ответственность сотрудников. Если эти правила двусмысленны или противоречивы, люди не знают, где заканчиваются их собственные полномочия и начинается власть менеджеров следующего уровня. Для упорядочивания структуры распределения прав и полномочий иногда используется метод учета, или «инвентаризации» решений. Будучи очень простым по форме, этот подход предполагает формирование списка всех решений, которые должны быть приняты в компании в плановом порядке, и определение ролей и ответственности отдельных сотрудников или групп по отношению к каждому из них. Этот метод по-своему эффективен, поскольку в идеале он должен наладить ежедневный учет решений и избавить компанию от пробелов и, наоборот, дублирований в процессе распределения полномочий.

Иногда компаниям нужны по-настоящему серьезные преобразования. К «большим переменам» можно отнести экспансию на новые рынки, беспрецедентный рост, реорганизацию, выход из глубокого кризиса – корпоративного или отраслевого. Однако, необходимо учитывать, что не все организации переживают эти преобразования одинаково успешно.

Функция мотивации. Мотивация (мотив) — одно из ключевых понятий психологической теории деятельности, разрабатывавшейся ведущими советскими психологами А. Н. Леонтьевым и С. Л. Рубинштейном. В их формулировке под мотивацией или мотивом надо понимать опредмеченную потребность, хотя их не следует путать с потребностью и целью как таковыми. У человека мотивация имеет под собой также интеллектуальную подоснову, эмоции лишь косвенно влияют на ее процесс.

Данная функция преследует цель побудить сотрудников эффективно трудиться для достижения запланированных целей. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Представляет собой динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои потребности.

Теории мотивации.

Х. Шольц в зависимости от предмета анализа делил теории мотивации на три главных направления:

• Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника - эти теории исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов. К ним относятся такие как «XY-теория» (автор Дуглас Мак-Грегор), теория «Z» Оучи.

• Содержательные теории - анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление. Это теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория двух факторов Ф.Герцберга.

• Процессуальные теории - выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. К теориям этого типа относят «Теорию трудовой мотивации» Д. Аткинсона, «Теорию справедливости» С. Адамса, «Теорию мотивации» В. Врума, теорию Портера-Лоулера, «Теорию 12 факторов» Ричи и Мартина.

Виды мотивации.

Внешняя мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, называется отрицательной. Связь мотивации с внутренними потребностями Сoглacнo тeopии Мacлoy, вce пoтpeбнocти чeлoвeкa мoжнo paздeлить нa пять гpyпп:

• физиoлoгичecкиe пoтpeбнocти - нeoбxoдимыe для выживaния;

• пoтpeбнocти в бeзoпacнocти и yвepeннocти в бyдyщeм;

• coциaльныe пoтpeбнocти - пoтpeбнocти в пpичacтнocти к кaкoмy-либo чeлoвeчecкoмy cooбщecтвy, гpyппe людeй;

• пoтpeбнocти в yвaжeнии, пpизнaнии;

• пoтpeбнocти caмoвыpaжeния.

Рacпoлaгaя пoтpeбнocти в видe cтpoгoй иepapxичecкoй cтpyктypы, Мacлoy пoкaзывaл, чтo пoтpeбнocти низшиx ypoвнeй (физиoлoгичecкиe и пoтpeбнocти в бeзoпacнocти) тpeбyют пepвooчepeднoгo yдoвлeтвopeния. Пpeждe, чeм пoтpeбнocть cлeдyющeгo ypoвня cтaнeт нaибoлee мoщным oпpeдeляющим фaктopoм в пoвeдeнии чeлoвeкa, дoлжнa быть yдoвлeтвopeнa пoтpeбнocть бoлee низкoгo ypoвня (пpичeм нeoбязaтeльнo пoлнocтью). Мeнeджepy нeoбxoдимo нaблюдaть зa пoдчинeнными, чтoбы oпpeдeлить, кaкиe aктивныe пoтpeбнocти движyт ими.

Мотивация как средство эффективного менеджмента.

Система мотивации считается одним из наиболее эффективных инструментов управления. Чтобы управлять текущей ситуацией, непосредственный руководитель должен гибко и оперативно менять механизмы мотивации, подстраиваясь под текущие условия и задачи. При разработке систем мотивации надо учитывать «заказчиков» и «исполнителей» работы, за которую устанавливается оплата (кто и для кого делает работу). Если умело связать оценку работы исполнителя со стороны заказчика с системой оплаты, это принесет наибольший эффект, т.к. будет побуждать исполнителя лучше «выкладываться», поскольку от него зависит уровень его зарплаты. Заказчиками и исполнителями по отношению друг к другу в рамках компании могут быть два подразделения, группа специалистов, либо просто два работника. Мотивация включает в себя как материальный, так и нематериальный аспект.

Фактором, формирующим мотивацию, служит оценивание. В психологическом смысле выделяют три разновидности оценивания: поощрительное, порицательное и замалчивающее.

В ходе экспериментального исследования три группы молодых людей в лабораторных условиях выполняли одну и ту же работу, при этом независимо от результатов: первую группу поощряли одобрением, вторую группу порицали замечанием, третью группу обходили вниманием. В итоге, наихудшие результаты показала третья группа, немного лучшие — вторая, а наилучшие — первая группа.

Руководителю не следует отмалчиваться, когда есть возможность дать оценку работе подчиненного. При этом (если результаты оставляют желать лучшего), не следует говорить работнику, что у него получается все плохо, разумнее сообщить, что у него есть способности и все возможности работать лучше. Тем самым оценка выполняет функцию стимулирования. Однако, далеко не всегда руководитель усматривает в своем управленческом воздействии наличие фактора мотивации для подчиненного.

Существует 15 факторов психологического значения оценивания:

• каждая конкретная оценка несет в себе элементы стимулирования и мотивации;

• оценка работы, а также поведения и личности работника является предпосылкой изменения отношения к работе оцениваемого работника (может как активизировать, так и дезактивизировать поведение);

• разновидности поощрения (одобрение, похвала, премирование и т.д.) улучшают результаты труда в семи-девяти случаях из десяти; • разновидности порицания не улучшают результативности труда в семи-девяти случаях из десяти;

• оценивание предполагает гармоничное согласование поощрения и порицания с целью реализации воспитательной функции как для объекта воздействия (конкретно работника), так и для окружающих членов трудового коллектива;

• общая и частичная оценки имеют различное психологическое значение. Общая оценка (как положительная, так и отрицательная) не обеспечивает необходимого результата воздействия на работника, она способствует формированию завышенной самооценки, зазнайства, снижению самокритичности, развитию неуверенности в своих способностях, подрывает веру человека в себя. Поэтому психологически более обоснованной является положительная частичная оценка конкретных поступков, действий, достижений или промахов;

• эффективность оценивания определяется психологическими особенностями оцениваемого человека;

• унификация стимулирования (поощрения, порицания) снижает эффективность стимулирования на каждом последующем этапе оценки, то есть работники становятся безразличными;

• независимо от величины денежного вознаграждения для работника остается важным поддержание его престижно-статусных потребностей, подтверждение профессионализма и серьезного значения его работы для всего коллектива;

• оценка «замалчиванием» способствует дезорганизации продолжения работы. Недостаток информации о результатах своего труда может стать причиной информационного стресса работника, источником психологического дискомфорта;

• каждый работник как человек имеет предельное представление о самом себе, но руководитель не всегда принимает во внимание сочетаемость собственной оценки и самооценки работника;

• руководитель нередко переносит свое отношение и свою оценку, связанные с аспектом работы, на качество (особенно при отрицательной оценке) всей работы;

• руководитель переходит от оценки аспектов и всей работы в целом к оценке личностных качеств человека;

• человек сравнительно более чувствителен к оценке, относимой к его личности, чем к результатам своей деятельности;

• эффективность оценки работы обусловливается отношением человека к работе (если человек безразличен к работе, то ее оценка ему также безразлична).

Функция координации. Ее задача состоит в установлении коммуникаций и достижения согласованности в работе всех звеньев организации. В основе процесса координации лежат согласование оперативной деятельности предприятия для его максимальной эффективности в достижении поставленных целей; придание материальному и социальному организму каждого подразделения надлежащих пропорций. Данная функция реализуется при точном расчете происходящих процессов по времени и минимизации (страховании) рисков.

Для связи координируемых процессов принято использовать отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления.

Практическое осуществление координационной функции предполагает:

1. Работу всех подразделений в «гармонии» друг с другом. Например, служба снабжения четко знает, что и в какое время она должна доставить; служба производства точно знает, какой объем продукции и к какому сроку нужно выпустить, не опаздывает и не перепроизводит.

2. Осведомленность подразделений (сотрудников) о степени их участия в общем деле, об их роли и рисках с точки зрения общей концепции фирмы, об их ответственности.

3. Корректировку и согласование выполнения производственных программ (планов) отдельных подразделений с требованиями организации в целом, сроками и программами всех остальных служб. Успешная реализация возможна при наличии современных средств связи и компьютерных технологий.

В качестве примера способа реализации функции координации (для небольших специализированных компаний) можно привести проведение регулярных совещаний (ежедневные утренние совещания, т.н. «планёрки», "пятиминутки" и т.п.). Совещания, как правило, документируются протоколами. Цель совещания - получить максимум информации, доведение изменений в операционной деятельности предприятия или постановка дополнительных локальных задач с учетом изменившейся ситуации на предприятии и не допустить того, чтобы участники совещания не работали.

Функция контроля. Данная функция представляет собой процесс обеспечения достижения организацией своих целей, завершает управленческий цикл и, таким образом, гарантирует эффективность осуществления всех остальных функций. Осуществляется посредством наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий. Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем, до того, как они превратятся в серьезные неполадки. Также функция контроля используется для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля может включать в себя корректировки в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Существует три аспекта управленческого контроля:

• установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

• измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

• подготовка необходимых корректирующих действий;

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Основные виды контроля для менеджмента

• предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средствами осуществления предварительного контроля выступает реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

• текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

• заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Технология контроля.

При наличии индивидуальных аспектов и в соответствии с моментом технология контроля осуществляется по следующей схеме:

• выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

• определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

• установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

• выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

• определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

Все перечисленные функции не просто составляют единое целое. Они тесно взаимодействуют друг с другом, проникая друг в друга так, что в отдельных случаях становятся неотделимыми.

Кроме основных, существуют специфические или конкретные функции управления. Их набор и содержание зависят от специфики управляемого объекта. Эти функции связаны с управлением конкретной сферой, областью организации. К ним относятся: управление основным производством, управление вспомогательным производством, управление человеческими ресурсами, управление финансами, управление маркетингом, управление нововведениями и др.

В реальной экономической жизни функции процесса управления проявляются в функциях органов управления, а последние в функциях их работников. Поэтому функции управления выступают как целенаправленные специализированные виды труда, а само управление – как их совокупность. Труд конкретных управленческих работников – это действия, операции, связанные со сбором, обработкой и анализом информации, подготовкой, принятием и реализацией управленческих решений. Оно воплощает в себе воздействие субъекта управления на управляемый объект (рис. 4).

Управленческое решение, реализованное управленческим персоналом

Сбор, хранение, передача информации

Обработка информации

Разработка альтернатив

Принятие решения

Реализация решения

Контроль за реализацией решения

Функции управленческих работников

Функции органов управления

Планирование

Организация

Мотивация

Координация

Контроль

Рис. 4. Функции управления

Анализ информации и принятие на ее основе управленческих решений составляют технологию менеджмента.

Функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление, т.е. действия, осуществляемые в рамках конкретной функции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящей курсовой работе её автор попытался раскрыть состав основных функций менеджмента, обосновать их актуальность в процессе управления предприятием, обозначить проблемы их реализации и изыскать пути их решения.

Рассмотренные в настоящей работе вопросы показали, что для того, чтобы предприятие достигало высоких экономических показателей, демонстрировало стабильность своего жизненного цикла, необходимо выполнение всех рассмотренных функций в комплексе, а также их постоянная адаптация к внутренним и внешним факторам. Для реализации каждой из представленных выше функций менеджмента необходимо наличие их инструментальной (технологической) базы в компании. Иными словами, в компании должны быть сформированы определенные коммуникационные связи и готовые управленческие решения.

При выполнении вышеуказанных функций необходимо учитывать разнообразие звеньев в системе управления, которые могут отличаются величиной, назначением, функциями, полномочиями, степенью специализации, информационным насыщением, динамикой взаимодействия (мера участия в процессах управления). Необходимо помнить о том, что функции управления взаимосвязаны, имеют общие характеристики и требуют ответственного подхода, соблюдения установленного порядка принятия решений, осуществления коммуникаций и обмена информацией.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Управление - это наука и искусство/А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд. М.: Республика, 1992.
Дорофеева Л.И. Д69 Основы теории управления: УМК для студентов, обучающихся по направлению «Управление персоналом» для подготовки бакалавров. – Саратов, 2015.
История менеджмента: Учеб. пособие/ Под ред. Э.М Короткова. М.: ИНФРА–М, 2010.
Maslow A. H. Motivation and Personality. — New York: Harpaer & Row, 1954
Ковени М., Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь / Ковени М. - М.: Альпина Паблишер, 2016.
Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. (Высшее образование»).
Блинов, А.О. Теория менеджмента: учебник / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова; Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. - М.: Дашков и Ко, 2014. - 304 с.

Управление - это наука и искусство/А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд. М.: Республика, 1992. С.12 ↑
Дорофеева Л.И. Д69 Основы теории управления: УМК для студентов, обучающихся по направлению «Управление персоналом» для подготовки бакалавров. – Саратов, 2015. С. 6-7 ↑
Сост. по: История менеджмента: Учеб. пособие/ Под ред. Э.М Короткова. М.: ИНФРА–М, 2010.С. 21. ↑
Maslow A. H. Motivation and Personality. — New York: Harpaer & Row, 1954 ↑
Ковени М., Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь / Ковени М. - М.: Альпина Паблишер, 2016. С.20. ↑
Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. (Высшее образование»). с.101. ↑