Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования коммуникационного обеспечения системы управления на современном этапе обусловлена тем, что с завершением перехода к рыночной экономике стало необходимым модернизация системы управления организаций.

Процесс управления может быть представлен как множество постоянно принимаемых, согласованных и реализуемых решений, которые, в конечном счете, направлены на достижение целей организации. Выработка каждого из этих решений должна быть обеспечена информацией.

Важнейшим фактором формирования современной системы управления является внедрение в практику самых современных информационных технологий во всех областях работы с персоналом, таких как документационное обеспечение, мотивация персонала, его обучение, оценка деятельности и ряд других направлений кадровой деятельности.

Динамичное изменение технологий предприятий неизбежно приводят к необходимости реинжиниринга бизнес-процессов. Чтобы убирать из цепочки лишние звенья или переориентироваться на другую технологию выполнения тех или иных процессов, необходимо разобраться с предпосылками реинжиниринга бизнес-процессов, что позволит проводить необходимые преобразования сразу же как только появляется соответствующая необходимость, продиктованная требованиями времени.

В настоящее время повышение конкурентоспособности компании достигается такими факторами как коммуникационные процессы, информационные технологии.

Целью работы является детальное изучение проблемы управления предприятием с использованием новейших коммуникационных технологий, а также анализ данной проблемы на примере конкретного объекта исследования – ООО «Гриндекс Рус» (филиал в г. Краснодаре).

В рамках поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие, формы и методы коммуникаций в управлении.
2. Изучить понятие коммуникационных технологий в современном управлении.
3. Охарактеризовать ООО «Гриндекс Рус».
4. Провести анализ информатизации и коммуникационных технологий в управлении фирмой.
5. Осуществить разработку проекта повышения эффективности управления на основе внедрения ERP-систем.
6. Дать оценку результатов внедрения коммуникационного проекта совершенствования технологий менеджмента в организации.

Объектом исследования вступает ООО «Гриндекс Рус».

Предметом исследования является анализ и изучение перспектив использования современных коммуникационных технологий для совершенствования коммерческой деятельности предприятия.

Степень научной разработанности проблемы исследования.

Основу исследования составили работы таких авторов как: Брэддик У., Веснин В.Р., Волокитин А.В., Гаранин М.В., Журавлев В.И., Герчикова И.Н., Гончаров А.И., Гринберг А.С., Карабутов Н.Н. Когаловский М.Р. и других.

Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, обзоры периодических изданий, монографии, научные статьи, аналитические и обзорные разработки, справочные материалы, посвященные проблеме исследования.

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные результаты проведенного исследования и разработанный проект внедрения коммуникационной технологии управления фирмой на основе внедрения ERP-систем могут быть использованы в деятельности ООО «Гриндекс Рус».

Методологической основой исследования является совокупность общих и специально-научных методов познания. Основу исследования составляют: библиографический анализ литературы, синтез, дедукция, индукция, конкретизация, классификация, аналитический, системный, функциональный, структурно-логический, сравнительный, экономико-статистический, графический, программно-целевое планирование, метод экспертных оценок.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений.

1. Теоретические основы Коммуникации и коммуникационных процессов

1.1. Понятие, формы и методы коммуникаций в управлении

Поскольку менеджер исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем, чтобы выразить цели организации и достичь их, качество обмена информацией может влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы результативные коммуникации [25, с. 50].

Хотя общепризнано, что коммуникации имеют большое значение для успеха организаций, опросы показали, что 63% английских, 73% американских и 85% японских руководителей считают коммуникации основным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, мы должны учиться уменьшать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более результативными менеджерами. Эффективно работающие руководители – это те, кто результативны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, располагают хорошо развитым умением устного и письменного общения и постигают, как среда влияет на обмен информацией [3, с. 81].

В процессе коммуникации информация передается от одного лица другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые фирмы. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного субъекта другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, время передачи, недоска­занность и т.п.) с целью получения в ответ реакции [30, с. 10].

Коммуникация и информация отличные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передает, и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состо­ялась, необходимо наличие двух людей.

Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников взаимодействия. Так, каждый из участников дол­жен обладать всеми или некоторыми способностями: слы­шать, видеть, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуника­ция требует от сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени понимания [17, с. 27].

Термин «коммуникация» проистекает от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается наладить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуника­ция может быть обусловлена как передача не просто информации, а значения с помощью символов. Коммуникации осуществляются в повседневной деятельности при общении с подчиненными руководителями, на собраниях, разговорах по телефону, при чтении документов, составлении документов [10, с. 13].

Коммуникации подразделяются на 2 большие группы: между организацией и её средой и между уровнями и подразделениями.

К первой группе принадлежат коммуникации, которые представляют собой информационное взаимодействие со средой: это средства массовой информации, потребители, органы государственного регулирования, надзор за качеством продукции, политические группы, комитеты, поставщики и т.п. Возникновение коммуникаций внутри предприятия в виде собранной, телефонных переговорах, обсуждений, отчетов и т.д., как правило, являются реакцией на воздействие среды [2, с. 38].

Эффективная межличностная коммуникация очень важна для успеха в управлении.

Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодейст­вии людей в рамках различных событий.

Во-вторых, межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризую­щихся неопределенностью (рисунок 1.1).

Источники информации

Сбор

Преобразование

Первичная обработка

Отображение

Кодирование

Передача

Запоминание

Защита

Сигнал

Носитель

Защита

Выдача

Проверка

Преобразование

Декодирование

Прием

Использование

Помехи

Канал

Канал

Запоминание

Рисунок 1.1 – Схема коммуникационного процесса

Источник: Недосека Е.В. Специфика межличностных коммуникаций в организации / В книге: Коммуникации в организациях: Учебное пособие. – Мурманск, 2017. – С. 65.

Коммуникации – процесс передачи информации от субъекта к субъекту. Три типа субъектов – а) личность; б) группа; в) организация. Формы передачи: а) письменно; б) устно; в) жестами, позами и т. д. [18, с. 175].

Две составляющих коммуникации:

а) предмет передачи (что передаем);

б) метод передачи (как передаем) [22, с. 16].

Успех в управлении определяется успехом в коммуникации или навыком и умением делового общения.

Основные средства коммуникации: совещания, служебные документы, телефонные переговоры, формальные отчеты, видеоконференции, индивидуальные беседы и т. д. [4, с. 42].

Уровни коммуникаций:

1. Коммуникации между фирмой и внешней средой: потребители, поставщики, конкуренты.

2. Коммуникации между уровнями власти и подразделениями – вертикальные.

3. Коммуникации по нисходящей: сверху вниз (руководитель-подчиненные) вертикальные.

4. Коммуникации по восходящей: снизу вверх (подчиненные-руководитель) вертикальные.

5. Коммуникации между различными отделами (подразделениями) диагональные.

6. Коммуникации между руководителем и рабочей группой под решение проблемы [29, с. 154].

1.2. Понятие коммуникационных технологий в современном управлении

Процессы информатизации современного общества и тесно связанные с ними процессы информатизации всех форм образовательной деятельности характеризуются процессами совершенствования и массового распространения современных информационных и коммуникационных технологий (ИКТ). Подобные технологии активно применяются для передачи информации и обеспечения взаимодействия преподавателя и обучаемого в современных системах открытого и дистанционного образования. Современный преподаватель должен не только обладать знаниями в области ИКТ, но и быть специалистом по их применению в своей профессиональной деятельности [15, с. 69].

Слово «технология» имеет греческие корни и в переводе означает науку, совокупность методов и приемов обработки или переработки сырья, материалов, полуфабрикатов, изделий и преобразования их в предметы потребления. Современное понимание этого слова включает и применение научных и инженерных знаний для решения практических задач. В таком случае информационными и телекоммуникационными технологиями можно считать такие технологии, которые направлены на обработку и преобразование информации [21, с. 154].

Информационные и коммуникационные технологии (ИКТ) – это обобщающее понятие, описывающее различные устройства, механизмы, способы, алгоритмы обработки информации. Важнейшим современным устройствами ИКТ являются компьютер, снабженный соответствующим программным обеспечением и средства телекоммуникаций вместе с размещенной на них информацией [7, с. 31].

Для использования современных коммуникационных технологий, которые позволяют осуществлять эффективную координацию операций бизнес-процессов территориально распределенных структурных подразделений нефтедобывающего предприятия или предприятий партнеров на основе использования глобальной вычислительной сети, приводящих к созданию виртуальных компонентов организационной структуры, необходимо рассмотреть полную схему информационного обеспечения бизнес-процесса материально-технического обеспечения компании, включая предварительную декомпозицию и содержание [23, с. 49].

В настоящее время становится все более очевидным, что последние десятилетия XX в. явились переломным рубежом в развитии мировой цивилизации. Глубокой модернизацией охвачены основные сферы жизнедеятельности общества и государства: взаимодействие с природой, общественные отношения, социальная регуляция. Можно говорить о завершении индустриального периода эволюции цивилизации и начале другого – информационного, специфической особенностью которого является опосредованность деятельности людей в основных сферах общественной жизни развитой информационной инфраструктурой. Доминирующим фактором постиндустриального этапа развития выступает феномен, который в научной литературе определяется как «информационная революция» [5, с. 7].

Под информационными и коммуникационными технологиями предлагается понимать комплекс объектов, действий и правил, связанных с подготовкой, переработкой и доставкой информации при персональной, массовой и производственной коммуникации, а также все технологии и отрасли, интегрально обеспечивающие перечисленные процессы.

На сегодняшний день в понятие ИТ входят микроэлектроника, разработка и производство компьютеров и программного обеспечения, связь и телефония, мобильные сервисы, обеспечение доступа в Интернет, обеспечение информационных ресурсов Интернета, а также разнообразные культурные феномены, связанные с перечисленными областями деятельности и правила (как формализованные, так и неформальные), регламентирующие эти области деятельности.

В последние годы термин «информационные технологии» часто выступает синонимом термина «компьютерные технологии», так как все информационные технологии в настоящее время, так или иначе связаны с применением компьютера. Однако, термин «информационные технологии» намного шире и включает в себя «компьютерные технологии» в качестве составляющей. При этом информационные технологии, основанные на использование современных компьютерных и сетевых средств, образуют термин «современные информационные технологии» [9, с. 38].

Существует множество определений понятия информации, они сложны и противоречивы, особенно сейчас, когда происходит переосмысление ее роли в жизни человека.

Информация – уникальный ресурс, создаваемый самим обществом в процессе его жизнедеятельности. Понятие «информация» относится к числу таких общефилософских категорий, как «пространство», «время», «движение», «энергия». Было сделано много попыток дать общее определение информации, но, ни одна из них не привела к результату, с которым бы согласились все [24, с. 51].

Для экономистов информация – это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. В рамках принятия решений информация – все те сведения, знания, сообщения, которые помогают решать определенную задачу [11, с. 136].

Информация имеет значение, если ею можно воспользоваться, поэтому понятие информации неразделимо с понятием информационных процессов.

Ряд ученых утверждает, что информация присуща живым существам и кибернетическим устройствам (кибернетический подход), другие отстаивают такую точку зрения, что информация является всеобщим атрибутом всех видов материи (атрибутивный подход).

2. Анализ коммуникационных технологий управления в ООО «Гриндекс Рус»

2.1. Характеристика ООО «Гриндекс Рус»

Общество с ограниченной ответственностью «Гриндекс Рус» зарегистрировано 19 сентября 2006 года в России и является дочерней компанией и представителем самого крупного латвийского концерна-производителя лекарственных средств Акционерного Общества «Grindex». Головной офис компании «Гриндекс Рус» находится в Москве. Филиалы и представительства компании располагаются в 25 городах.

Основные направления деятельности ООО «Гриндекс Рус»:

• регистрация в России лекарственных средств АО «Grindex»;
• продвижение препаратов, произведенных на заводе АО «Grindex»;
• оптовые продажи препаратов АО «Grindex» на российском рынке.

100% акций ООО «Гриндекс Рус» принадлежит АО «Grindex». Поэтому единственным органом управления ООО «Гриндекс Рус» является Общее собрание акционеров.

Объем выручки ООО «Гриндекс Рус» в 2011 году составил 648 162 900 рублей.

В составе ООО «Гриндекс Рус» есть филиалы в таких регионах России, как: Республика Башкортостан, Республика Алтай, Алтайский край, Республика Татарстан, Краснодарский край, Красноярский край, Воронежская область, Ленинградская область, Нижегородская область, Новосибирская область, Омская область, Ростовская область, Самарская область, Свердловская область и Челябинская область.

Управление регионами осуществляется из московского офиса.

Процесс управления организован в соответствии с управленческими принципами биржи NASDAQ OMX Riga. Система корпоративного управления обеспечивает достаточный уровень информационной прозрачности, ясности в процессе принятия корпоративных решений. Таким образом, у инвесторов, партнеров по сотрудничеству, клиентов и общества складывается и углубляется представление о предприятии, понимание его деятельности и управления. Это способствует прозрачности управления предприятием и повышает качество и привлекательность предприятия в глазах инвесторов и общества в целом.

Структура ООО «Гриндекс Рус» представлена на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 – Структура ООО «Гриндекс Рус»

В каждом отделе, кроме Департамента маркетинга и региональных представителей, работает от 3 до 6 человек. Так как отдел региональных продаж самый многочисленный в компании, мы выделим его в отдельный блок и рассмотрим позже.

Зачастую, сложно определиться с численностью продающего подразделения. Чаще всего целесообразно разделять отдел продаж на несколько подотделов, каждый из которых берет на себя определенное направление работы, в данном случае – регион. Именно такая структура обычно бывает в финансовых и кредитных организациях, деятельность которых направлена на обслуживание обширных территорий. В связи с тем, что основное направление деятельности компании – продвижение и продажа продуктов на российском рынке – требуется достаточно большое количество сотрудников для работы в различных городах России.

Специфичность отдела в том, что сотрудники «разбросаны» по всей территории России. Особенность управления отделом, обуславливается большим штат и его обширной географией.

На рисунке 2.2 отражена подробная структура отдела региональных продаж (далее ОРП).

Администратор ОРП

Руководитель отдела

региональных продаж

Менеджер по эффективности

Центральный регион

Северо-Западный регион

Поволжский регион

Южный регион

Уральский регион

Сибирский регион

Региональный управляющий

Региональный управляющий

Региональный управляющий

Региональный управляющий

Региональный управляющий

Региональный управляющий

Менеджер

ЦАО

Менеджер

САО

Менеджер

СВАО

Менеджер

СЗАО

Менеджер ЮАО

Менеджер ЮВАО

Менеджер ЮЗАО

Менеджер 3 района

Менеджер Нижний Новгород

Менеджер Казань

Менеджер Самара

Менеджер Ростов-на-Дону

Менеджер Краснодар

Менеджер Воронеж

Менеджер Екатеринбург

Менеджер Челябинск

Менеджер

Уфа

Менеджер Новосибирск

Менеджер Красноярск

Менеджер Барнаул

Менеджер Омск

Рисунок 2.2 – Структура отдела региональных продаж (г. Краснодар)

Данная структура распределения наиболее эффективна, так как позволяет руководителю ОРП контролировать работу персонала на всех уровнях и во всех регионах.

В прямом подчинении у руководителя ОРП находятся региональные управляющие, которые частично выполняют функции руководителя ОРП, но применительно к своему региону. То есть в непосредственном подчинении у регионального управляющего находятся сотрудники, которые являются представителями ООО «Гриндекс Рус» в конкретном городе – менеджеры. Например, в подчинении у регионального управляющего на территории Поволжского региона находятся менеджеры таких городов, как: Казань, Нижний Новгород, Самара.

Отдел региональных продаж – наиболее значительная часть в структуре ООО «Гриндекс Рус». Именно его правильно организованная работа является одной из составляющих финансовой стабильности и успешности компании. Управление этим отделом – важнейший элемент технологии работы организации. Умение правильно организовать управление работой данного отдела позволяет достигать эффективных результатов, оптимизируя временные, кадровые и материальные ресурсы. Именно, поэтому внутри отдела создана своеобразная служба по работе с персоналом, которую курируют администратор ОРП и менеджер по эффективности. Проанализируем подробно распределение функций внутри отдела, касательно политики управления персоналом.

2.2. Анализ информатизации и коммуникационных технологий в управлении фирмой

В настоящее время в качестве справочно-информационной системы в компании используется «Консультант Плюс». Система установлена в финансовой службе, сотрудники которой, при получении запросов либо от руководства, либо от сотрудников службы персонала, предоставляет необходимую информацию.

Причинами выбора именно этой справочно-информационной системы были названы:

– правовой навигатор позволяет найти необходимую ситуацию и сразу увидеть все документы по ней;

– быстрый поиск позволяет ввести информацию о документе в одну строку и мгновенно его найти;

– связи позволяют представить все взаимосвязи документа;

– богатая подшивка периодики по бухгалтерской тематике.

Сотрудниками службы персонала Общества достаточно активно используются возможности интернет-технологий, так, например:

– размещают информацию о вакантных позициях Общества на сайтах по трудоустройству, в социальных сетях;

– изучают информацию о возможных кандидатах на вакантные позиции на сайтах по трудоустройству, в социальных сетях;

– при необходимости взаимодействуют с кадровыми агентствами.

Обязательные документы управления персоналом ООО «Гриндекс Рус» отражены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Обязательные документы управления персоналом ООО «Гриндекс Рус»

Обязательные документы
Локальные нормативные акты – документы, которые разрабатываются, чтобы регламентировать трудовые отношения в данной компании, предоставить работодателю возможность установить условия труда, соответствующие законам и иным нормативным правовым актам, а также коллективному договору и соглашениям	Документация по личному составу – документы, которые создаются в процессе выполнения обязанностей документирования работы с персоналом

Локальными нормативными актами (на практике часто применяется сокращение – ЛНА) для всех сотрудников ООО устанавливаются условия труда, дается характеристика системы управления трудом в целом. Документацией по личному составу отражается специфика должности (профессии) конкретного работника компании, условия его приема на работу, оценка результатов его труда и т.п. Автор настоящей работы считает, что ЛНА должны быть разработаны до «встречи» с человеком, который хочет поступить на работу в Общество, должна быть осуществлена подготовка к этой «встрече» посредством создания нормативных актов, оформленных в установленном порядке. Таким образом, будет создана организационно-правовая база, обеспечивающая будущие трудовые отношения с работником компании.

Все должности ООО «Гриндекс Рус» (как предусмотренные штатным расписанием, так и вновь вводимые) имеют должностные инструкции. Должностную инструкцию разрабатывает руководитель, в подчинении у которого находится данный сотрудник. Разработанная должностная инструкция подписывается руководителем, согласовывается руководителем службы персонала и утверждается генеральным директором. Подлинник должностной инструкции хранится в службе персонала, копия передается в соответствующее подразделение. При приеме на работу новых сотрудников, сотрудники службы персонала знакомят их с должностной инструкцией под роспись. Подпись и дата ознакомления с должностной инструкцией означают, что сотрудник ознакомился с ней, согласен и готов выполнять цели, задачи и перечисленные функциональные обязанности.

Должностная инструкция работника ООО «Гриндекс Рус» содержит:

• общие положения (описание документа, должности, кем назначается и др.);
• квалификационные требования (уровень образования, знания, умения и навыки, соответствующие названной должности);
• должностные обязанности (подробное и пошаговое описание деятельности специалиста);
• критерии, успешности исполнения должностных обязанностей;
• права специалиста;
• ответственность специалиста (описание зоны ответственности).
• права и обязанности руководителя специалиста (дополнительный пункт, который разъясняет обязанности и полномочия его руководителя).

В качестве информационной системы, осуществляющей автоматизацию ряда аспектов управления персоналом, в Обществе используется программа «1С: Зарплата и управление персоналом 8». В частности, программа установлена на рабочих местах сотрудников службы персонала. Следует заметить, что возможности данной программы используются не полностью.

Наиболее активно используются возможности программы, связанные с учетом кадров. Пользуясь программой «1С: Зарплата и управление персоналом 8» сотрудники службы управления персоналом осуществляют:

• регистрацию новых сотрудников;
• ввод данных трудовых договоров;
• ввод данных сотрудников Общества;
• прием на работу, кадровые перемещения, увольнения;
• учет личных данных работников ООО для карточек Т-2;
• формирование необходимых отчетов по кадровому учету;
• планирование отпусков.

Тем не менее, совершенно не используются такие возможности программы «1С: Зарплата и управление персоналом 8», как:

– планирование потребности в персонале и набор персонала;

– аттестация и обучение персонала.

При обсуждении данного вопроса с руководством Общества была выявлена потребность в использовании вышеуказанных возможностей программы, поскольку подбор персонала в Общество ведется весьма активно (текучесть персонала достаточно высокая). Вследствие большого объема работ в части подбора и найма персонала, сотрудники службы персонала часто теряют информацию о кандидатах, которая не заносится ни в какие базы и тратят значительное время на ее восстановление.

Вопросы автоматизации процедур аттестации и обучения персонала, также актуальны для Общества, т.к. аттестация персонала проводится в Обществе ежегодно, но результаты ее хранятся в форме, неудобной для оперативного доступа и использования руководством.

Также руководство Общества проявляет большой интерес к дистанционному обучению персонала.

В целом следует отметить, что уровень информационного обеспечения управления персоналом в ООО «Гриндекс Рус» весьма невысок, особенно, учитывая факт работы Общества в области информационных технологий.

Таким образом, ООО «Гриндекс Рус» работает на рынке связи с 2003 года, предоставляя населению следующие услуги:

• доступ в Интернет;
• цифровое телевидение;
• кабельное телевидение;
• цифровая телефония.

Финансово-хозяйственную деятельность ООО «Гриндекс Рус» в исследуемом периоде (2015-2017 гг.) можно считать удовлетворительной. Из проведенного SWOT-анализа видно, что в условиях определенной финансовой ограниченности области, совершенствование системы управления персоналом Общества является наилучшей внутренней возможностью для повышения результативности работы ООО «Гриндекс Рус».

В исследуемом периоде ООО «Гриндекс Рус» испытывало серьезные проблемы, связанные с персоналом. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2017 года составляет 64%, снижается коэффициент постоянства кадров.

В настоящее время в качестве справочно-информационной системы, в ООО «Гриндекс Рус» используется «Консультант Плюс».

Для решения текущих задач используются продукты, входящие в пакет MS Office, основными инструментами, из которых, являются MS Word и MS Excel. Система учета работы по оформлению и выполнению заказов реализована в настоящий момент, но имеет ряд существенных недостатков. Она состоит из разнородного комплекса таблиц Microsoft Excel, автоматизирующих те или иные технологические процессы. Система не обладает возможностью централизованной настройки бизнес-процессов, полностью зависит от ручного ввода данных пользователями на различных этапах работы, не позволяет вести сквозной учет, не позволяет получать консолидированную отчетность по операционной деятельности.

Не реализованы унифицированные и единые принципы сквозной обработки электронных документов, информационного хранилища; система полностью зависит от ручного ввода, контроля и обработки данных, что влечет за собой повышенные технологические риски и требует дополнительного контроля документов и процессов. Проведем анализ прагматических характеристик потоков информации, возникающих в процессе реализации задач менеджера.

Основная масса времени сотрудников тратится на:

• переговоры и консультирование клиентов;
• заполнения таблиц в Microsoft Excel;
• выполнение двойной работы: перенос данных с бумажных носителей в электронные (Excel).
• между производственным отделом и бухгалтерией нет четкой и оперативной системы взаимодействия;
• отсутствует централизованный инструмент работы с клиентами;
• автоматизация работы производственного отдела носит частичный характер;
• основной инструмент подготовки отчетности – Microsoft Excel, что влечет за собой значительные временные затраты на создание сложной аналитической отчетности.

Источниками поступления информации при передаче данных являются накладные из журналов реестра заказов и клиентов в Microsoft Office Access 2017, а также все виды справочников в Microsoft Office Access 2017 при экспорте данных.

Требования к системе:

• Microsoft Windows® 2008 Server с пакетом обновления 2 (SP2) или Microsoft Windows ServerTM 2010 с пакетом обновления 1 (SP1);
• Microsoft SQL Server 2010 с пакетом обновления 4 (SP4) или Microsoft SQL Server 2016.

Для контроля целостности информации, поступившей в Microsoft Office Access 2017, а также решения вопросов, связанных с обработкой информации в каждом подразделении, будет выделен менеджер, наделенный правами по редактированию всех данных. Прочие сотрудники отделов будут иметь права на осуществление только своих личных функций, и редактирования курируемой лично ими информации.

Программное обеспечение (ПО) представляет собой совокупность компьютерных программ, описаний и инструкций по их применению на ЭВМ.

ПО делится на два класса:

• общее ПО;
• специальное ПО (методо-ориентированные ППП «Statistica», Project Expert; функционально-ориентированные программы и ППП 1С: Предприятие, «Парус»; профессионально-ориентированные ППП (MS Office)).

Для решения комплекса задач необходимо программное обеспечение, идеально подходящее к каждой задаче, а также использование которого, будет максимально эффективно для предприятия.

Информационная модель автоматизированного комплекса задач определяет основные процессы проектируемой информационной системы с их входами и выходами. Главная цель составления информационной модели в том, чтобы продемонстрировать, как каждый процесс преобразует свои входные данные в выходные, а также выявить отношения между процессами.

В качестве информационной системы, осуществляющей автоматизацию ряда аспектов управления персоналом, в ООО «Гриндекс Рус» используется программа «1С: Зарплата и управление персоналом 8». Следует отметить, что ряд возможностей программы «1С: Зарплата и управление персоналом 8» в ООО не используется, например, таких как:

• планирование потребности в персонале и набор персонала;
• аттестация и обучение персонала.

Для проведения исследовательской деятельности автором данной работы выбрана следующая структура, основанная на методологии исследования проблемы включающей в себя следующие элементы.

В качестве основного метода исследования был выбран метод социологического исследования, основанный на анкетировании, интервьюировании и опросе (интервьюирование и опрос проводились в неформальной форме на основе глубинного интервью и получения данных от респондентов. Результаты данной работы также представлены ниже и позволяют глубоко понять и проанализировать ответы представителей управленческого персонала).

Название анкеты. Анкета представляет собой сборник вопросов по исследуемой проблеме, построенной по комбинированному типу с пользованием вопросов открытого и закрытого типа с включением методов альтернативного ответа, вопросов с выборочным ответом, вопросов по шкале Лайкерта, использованием шкалы важности и т.п. (Приложение А).

Направленность исследования. Исследование направленно на сбор информации о технических средствах управление и информационного обеспечения деятельности управленческого пересовала предприятия.

Сроки. Анкетирование проводилось в течение двух недель с 18.01.2018 г. по 31.01.2018 г. на предприятии, которое является основным объектом данной работы.

Объём выборки. Исследование охватило 12 работников данного предприятия, которые занимают различные управленческие должности, находятся на различных уровнях управления предприятием.

Какие респонденты были опрошены. Анкетированию были подвергнуты управленческие работники предприятия.

Какая организация. ООО «Гриндекс Рус» (следует отметить, что исследованию были подвергнуты преимущественно работники сбытовых и торговых подразделений).

Цель исследования. Целью являлось изучение коммуникационных технологий предприятия и системы организации информационного обеспечения менеджеров.

Чтобы проанализировать состояние межличностных коммуникаций необходимо изучить ответы респондентов с 1 по 7.

При ответе на вопрос «В каких видах коммуникаций Вы обычно принимаете участие?» (рисунок 2.1) 67% респондентов ответили, что они в основном участвуют неформальных коммуникациях. Только 33% опрошенных включены в формальный обмен информации. Данная диспропорция приводит к тому, что в организации активно развиваются неформальные группы (все диаграммы по опросу приведены в Приложении Б).

Второй вопрос анкеты (с кем в рамках коллектива Вы обычно осуществляете преимущественные коммуникации?) (рисунок 2.2) также подтверждает сделанные раньше выводы. В организации в основном осуществляются личностные связи – 50%. Ещё 33% опрошенных включены в групповой обмен, как формальный, так и неформальный. И только 17% включены в организационный обмен информации. Для того чтобы исправить сложившуюся ситуацию необходимо наладить формальные системы обмена данных и включить в них в них работников предприятие.

Изучение вопроса «Какие формы передачи информации Вы обычно используете в своей работе?» (рисунок 2.3) позволяет сделать вывод что в организации основным коммуникационным средством выступает устная речь – 60%. В тоже время заслуживает внимания тот факт, что опрошенные осознают важность невербальных коммуникаций. Так 17 и 10% опрошенных на второе и третье места поставили позу и жесты как важный элемент коммуникаций.

Исследование ответов на вопрос «На каком уровне коммуникаций Вы участвуете?» (рисунок 2.4) позволило заключить, что в основным видим коммуникаций в организации являются коммуникации по нисходящей – 34%. Поскольку в основном опросы проводились в сбытовых подразделениях, то на второе место вышли коммуникации между фирмой и внешней средой – 20%.

Хотя в предыдущем вопросе только 3% респондентов ответили, что они пользуются неформальными коммуникациями (скорее всего не поняли вопроса или ответили не искренне) именно по этому каналу 43% опрошенных получают информацию о наказаниях. По 17% информируются о повышениях, перемещениях и предстоящем сокращении рабочих мест (рисунок 2.5). Использование канала слухов при неточной информации приводит к снижению морально-психологического климата и производительность труда. Поэтому руководство должно больше внимания уделять выпуску бюллетеней с точной официальной информацией.

При коммуникационном обмене 33% опрошенных недовольны неправильным восприятием информации и неумением слушать (20%) Семантические барьеры и плохая обратная связь вызывает проблемы у 17 и 17% соответственно (рисунок 2.6).

Коммуникации между уровнями власти и подразделениями – вертикальные – набрали 13% ответов, а коммуникации между уровнями власти и подразделениями – вертикальные, коммуникации между различными отделами (подразделениями) – диагональные, коммуникации между руководителем и рабочей группой под решение проблемы – по 10% (рисунок 2.7). Чтобы повысить эффективность коммуникаций в организации, руководство должно предпринять шаги, направленные на повышение роли горизонтальных коммуникаций и коммуникаций по восходящей, что позволит повысить информированность руководителей.

При изучении коммуникационной сети удалось установить, что в организации в равной степени развиты вертикальная связь – от начальника к подчинённому и горизонтальная связь – по 33%. Для эффективно функционирующей организации горизонтальная связь должна доминировать. Это позволяет более продуктивно наладить информационный обмен внутри рабочего процесса и не тратить время на обращения к руководству.

В связи с тем, что в данном исследовании были использованы вопросы различного типа, которые с трудом поддаются систематизации, в представленном ниже анализе они были разбиты на несколько блоков.

В первый блок были включены вопросы, направленные на получение сведений об общем отношении работников к техническим средствам управления (вопросы 8-12) (рисунок 2.8-2.12). Во втором блоке анализировались вопросы с 13 по 16 (рисунок 2.13-2.16).

По результатам исследований можно сделать следующие заключения. Большинство работников предприятия в основном в своей повседневной работе используют технические средства управления достаточно редко и в основном только по необходимости. В основном это объясняется тем, что на предприятия сравнительно мало таких средств, а из имеющихся доминирует телефон и компьютер.

В-третьим блоке анализировались вопросы, которые позволяют определить использование работниками технических средств в своей деятельности. Вопросы с 12 по 15 позволили получить ответы, на основании которых можно сделать заключение о том, работники предприятия положительно настроены в отношении необходимости обучения работе на компьютерах, поскольку это значительно экономит их рабочее время и позволяет добиться значительных успехов в работе.

В четвёртом блоке исследуется отношение работников нашего предприятия к применению на производстве АСУ. В данном блоке анализируются вопросы с 22 по 23 (рисунок 2.22-2.23).

На основании полученных ответов можно сделать заключение о том, что подавляюще большинство всех опрошенных или не знают об АСУ или затруднились с ответом. И только трое человек знают о ней. Это свидетельствует о низкой технической оснащенности управленческих процессов на предприятии, внедрение которых бы также позволило бы повысить эффективность управленческой деятельности.

Достаточно тревожным является тот факт, что только 5 человек считает внедрение АСУ необходимым, а большинство работников или безразличны к этой проблеме или считают, что она не заслуживает внимания. Такое отношение на наш взгляд объясняется тем, что АСУ в целом представляет собой достаточно сложную систему, в которой большинство работников предприятия не в состоянии разобраться из-за отсутствия специального инженерного образования. Поэтому они будут сопротивляться внедрению АСУ.

Также большинство работников считают, что на предприятии не применяются система АСУ, в то время как на предприятии используется и ее отдельные элементы. Это связано с тем, что управленческие работники практически не вовлечены в деятельность по созданию данной системы, и она напрямую не затрагивает их деятельность.

3. Разработка проекта внедрения коммуникационной технологии управления фирмой на основе внедрения ERP-систем

3.1. Разработка проекта повышения эффективности управления на основе внедрения ERP-систем

В настоящий момент на рынке достаточно богатое предложение программных средств относящихся к классу ERP-систем. Причем, можно осуществить выбор различных по возможностям систем в ценовом диапазоне от нескольких сотен до нескольких сотен тысяч долларов. Практически любая компании в состоянии найти себе готовое решение начиная от простого коробочного, не требующего дополнительных настроек, заканчивая сложным решением, которое требует профессионального внедрения после описания бизнес процессов, которые подлежат автоматизации.

Поскольку предприятия представляют собой сложнейшую информационную систему, состоявшую из множества элементов подсистем, которые зачастую диаметрально противоположны по своему функциональному назначению и сложности, то рассмотреть все их в целом в рамках данной работы не представляется возможным. Поэтому в работе будет сосредоточено внимание на внедрении и использовании ERP-систем на базе отдела региональных продаж (ОРП) ООО «Гриндекс Рус» (рисунок 3.1, Приложение В).

Так как бизнес процессы ОРП сложны, количество сотрудников и клиентов велико, большое внимание уделяется клиентам, а бизнес территориально распределен, руководство компании пришло к выводу, что необходимо сложное функциональное решение для ОРП.

Была создана внутренняя проектная команда по автоматизации ОРП, в которую вошли такие сотрудники, как менеджер по эффективности, руководитель ОРП и администратор ОРП. Данной команде была поставлена задача – организовать открытый тендер, пригласив туда одних из лучших производителей ERP решений. Предварительно документально были описаны все ключевые бизнес процессы отдела и выделены те зоны, эффективность которых необходимо было повысить. Полученный документ, вместе с приглашением для участия в тендер был выслан большинству лидирующих поставщиков на российском рынке. Для начала, чтобы процесс выбора прошел эффективно, была определена готовность выделить конкретный бюджет, сравнив его со стоимостью предложенных решений поставщиков.

В системе существует три уровня разграничения прав (доступа) (рисунок 3.2, Приложение В). Таким образом, менеджер может работать только в своей системе и видеть только себя. Региональный управляющий может контролировать действия своих подчиненных во вверенном ему регионе, а у руководителя ОРП есть доступ ко всем учетным записям в программе.

Распределение территорий между сотрудниками построено на основе российской административно-территориальной структуре (регион – субъект РФ, район, город, округ и т.д.). То есть, сотрудник, который работает в городе, может видеть клиентов только своего города, а Региональный управляющий региона.

При входе в систему нужно ввести логин и пароль (рисунок 3.3, Приложение В).

Уже на этом этапе разработчики позаботились о безопасности. В случае трехкратного неправильного ввода пароля доступ блокируется, и вход будет возможен только при обращении в службу поддержки, идентификации сотрудника и генерации нового пароля.

Интерфейс домашней страницы интуитивно понятен и дает доступ ко всем основным функциям данной программы (рисунок 3.4, Приложение Г).

На домашней странице представлен список задач на день входа в программу, запланированные визиты, уведомления, а так же отражается выполнения плана за текущий период. Таким образом, сотрудник, войдя в программу, получает актуальную информацию. Нажав на дату планируемого визита, сотруднику открывается страница с данными, которые требуются для подготовки к встрече с клиентом (рисунок 3.5, Приложение Г).

На странице с запланированным визитом можно получить информацию о дате визита, ФИО клиента, времени, продолжительности встречи и адресе.

При клике на фамилии клиента открывается его карточка. В ней представлена полная информация о нем: должность, место работы, адрес места работы, телефон, структурное подразделение, сводка по визитам к нему за период, который можно выбрать (рисунок 3.6, Приложение Г).

С этой страницы так же можно посмотреть любую требуемую информацию, кликнув на нужном объекте. Если нажать на закладку «Детали», откроется страница с очень подробными сведениями о клиенте, в которую можно внести любую информацию, которая может помочь при контактах с ним, например, день рождения, лучшее время для визитов или график работы. Во вкладке связи отражается в иерархическом порядке, кто подчиняется ему в организации, в которой он работает, или кому подчиняется он.

В программе реализована возможность внесения нового контрагента. Но просто зарегистрировать нового клиента не получится. Для начала необходимо на домашней странице в быстром поиске посмотреть, не зарегистрирован ли данный клиент в базе данных.

После того, как все сведения внесены, сотрудник нажимает кнопку «Сохранить и отправить». Данный запрос отправляется к специалистам базы данных компании поставщика ERP-системы. Там внесенная информация проверяется в течение 5 дней. И, если она верна, то клиент появляется в базе данных сотрудника с идентификационным номером. В случае, если какой-то информации не хватает или она неверна, сотрудника просят уточнить что-либо – сведения об этом отражаются на домашней странице в виде уведомления от базы данных.

В системе реализована возможность планирования своей деятельности на достаточно большой промежуток времени. Для этого в программе есть функция «Планировщик» (рисунок 3.7, Приложение Д).

На данной странице сотрудник может видеть полностью распланированную им неделю. Так же нажав на любого клиента, ей откроется информация по планируемому визиту (если это будущее). В планировщик вносится так же другая информация о деятельности сотрудника. Можно указать, почему сотрудник отсутствует в какой-либо из дней или, чем он был занят в определенный период времени. Данная функция, например, облегчает процесс управления персоналом руководителя. Достаточно зайти в планировщик своего подчиненного и получить информацию, где он находится, и с чем это связано (рисунок 3.8, Приложение Д).

Планировать посещение или звонок клиенту с помощью планировщика так же очень просто. Слева в быстром поиске сотрудников находится клиент, зажав левую кнопку компьютерной мышки клиент «перетаскивается» в нужный день, на нужное время (рисунок 3.9, Приложение Д).

Также в программе можно создавать списки клиентов по определенным критериям. Например, необходим список клиентов, у которых день рождения приходится на 27 марта. Достаточно воспользоваться функцией «Списки». Эта функция так же тонко настраиваемая. То есть в ней достаточно много критериев, которые можно подбирать в зависимости от требуемой информации. Таким образом, сотрудник освобождается от необходимости каждый раз искать нужных контрагентов, а руководитель в любой момент может посмотреть, например, как часто его подчиненный совершает звонки к конкретному клиенту или сколько у него появилось новых контрагентов.

Согласно выдержке из приказа ООО «Гриндекс Рус»№ 26 от 12.02.2010 года по отделу региональных продаж «…Сотрудник обязан ежедневно отчитываться в системе Mobile Intelligence…». В данном случае, руководителю, например, нужно посмотреть дату, время и продолжительность работы сотрудника в системе. Для этого в можно выгрузить список, в котором будет видно всю требуемую информацию (рисунок 3.10, Приложение Е).

Для того, что проанализировать деятельность сотрудника, в системе реализована возможность последовательного просмотра действий подчиненного. Например, сотрудник должен совершать 12 звонков в день. При просмотре отчета по сотруднику на 22 марта мы видим, что на 23 марта у него запланировано сделать 11 звонков, но 22 марта, согласно отчету, он не сделал ни одного звонка (рисунок 3.11, Приложение Е).

Для более полной картины выгружаем активность этого сотрудника за период 1 по 23 марта (рисунок 3.12, Приложение Е).

При 12-ти звонках в день их должно быть всего 192 (16 * 12). При подсчете количества звонков сотрудника за 16 дней (1-23 марта) делаем вывод, что их было всего 37. Далее смотрим отчет о дате, времени и продолжительности работы сотрудника в программе.

Таким образом, мы видим, что сотрудник последний раз работал в программе 11 марта.

Выгружаем отчет по заказам и остаткам по клиентам сотрудника за этот же промежуток времени. И видим, что в ячейках «Остаток» и «Заказ» нет ни одной цифры.

И, наконец, выгружаем краткий поклиентский отчет. У сотрудника в базе должно быть 70 целевых клиентов и 80 организаций. При просмотре отчета видим, что целевых специалистов у него всего 3, а организаций – 70.

Из проведенного анализа можно сделать вывод, что сотрудник не выполняет своих обязанностей, нарушает дисциплину и безответственно относится к своей работе. Дальше меры дисциплинарного взыскания остаются на усмотрение руководителя.

Возможности формирования отчетов в программе практически безграничны. Из системы выгружаются абсолютно любые данные по любым параметрам в формате Excel в виде сводной таблицы. Далее, при определенных навыках работы с форматом Excel можно анализировать данные (рисунок 3.13, Приложение Ж).

В системе так же реализованы возможности «онлайн» просмотра отчетов и диаграмм (рисунок 3.14, 3.15, Приложение И).

Остается отметить, что импорт и экспорт данных в системе реализован и соответствует всем требованиям, которые были заявлены при формировании технического задания разработчику. То есть, в систему возможно подгружать данные из программы «1С:Предприятие 8» (отгрузки, оплата, поставки), а так же получать данные из системы «эксперт» (аналитика по фармацевтическому рынку России). Из Mobile Intelligence возможно выгружать данные во всех форматах Microsoft Office, AdobReader и т.д. для удобства работы сотрудников всех структурных подразделений, кому может потребоваться данные.

3.2. Оценка результатов внедрения коммуникационного проекта совершенствования технологий менеджмента в организации

Проанализируем основные цели качественной современной системы применительно к Mobile Intelligence:

– Повышение рациональности использования трудовых и денежных ресурсов:

1. Снижение затрат за счет сокращения персонала, который отвечал за внесение информации в базу данных и обработку отчетов.
2. Освободилось дополнительное время для поиска, звонков и визитов к клиентам. Отчеты и данные формируются и обрабатываются программой автоматически. Раньше менеджеру выделялся определенный период времени на написание отчетов.

– Освобождение управленческого персонала от трудоемких расчетных работ:

1. Региональные управляющие освободились от написания большого количества отчетов для руководства: отчет по звонкам, отчет по закупкам, отчет по оборачиваемости клиентской базы, отчет по покрытию территории и др. Нужная отчетность формируется нажатием нескольких кнопок автоматически по запросу.
2. Руководитель ОРП освободился от анализа большого количества отчетов и составления презентаций для вышестоящего руководства, так как все формируется автоматически и выгружается в нужном формате.

– Улучшение качества принимаемых решений и обеспечение оперативности руководства:

1. Региональные управляющие и руководитель ОРП получили возможность для анализа ситуации в регионе в «онлайн» режиме, что способствует оперативному принятию менеджерских решений. Согласно данным, время на получение доступа к информации и ее анализ сократилось на 50%.
2. Минимизация ошибок за счет исключения «человеческого фактора» при внесении или подсчете данных по сотрудникам, а так же, при планировании продаж. За счет этого вероятность ошибки сведена к минимуму. Качество принимаемых решений улучшилось и не требует перепроверки данных.

К результатам от внедрения данной системы также можно отнести дополнительные положительные факторы:

1. Улучшение качества обслуживания клиентов, так как в системе ведется полная история взаимоотношений.
2. Упростился процесс управления подчиненными.
3. Что касается руководителя ОРП, то, благодаря накоплению детальной информации, он получил возможность анализировать продажи в региональном, отраслевом и продуктовом разрезах, оценивать эффективность выбранных каналов продвижения продукции и конкретных мероприятий.
4. Благодаря Mobile Intelligence компания «Гриндекс Рус» приобрела статус более привлекательного работодателя, так как повысился профессиональный уровень сотрудников.
5. С финансовой стороны, система окупила себя за 1,5 года. Возврат инвестиций – в тройном размере.

В январе 2018 года совместно с программистами компании Mobile Intelligence Corporation в отделе региональных продаж было проведено полное исследование и анализ внедренной системы на предмет соответствия требованиям и исполнения всех обязательств разработчика. По результатам работы, нарушений выявлено не было. Это исследование помогло выявить ряд дополнений, которые повысили бы эффективность системы и дали дополнительные возможности в дальнейшей работе:

1. Для упрощения планирования рабочего дня менеджера в систему необходимо добавить возможность планирования звонков или визитов к клиенту с помощью списков. Например, менеджер, с помощью модуля «Списки», отбирает клиентов по критерию «Визиты в марте». Таким образом, у него есть список клиентов, к которым был совершен визит в марте. Далее программа позволяет перенести этих клиентов в «Планировщик» в апрель и автоматически распределяет их в соответствии со временем, требующимся на совершение визита. То есть, менеджеру не нужно просматривать всех своих клиентов в системе, сравнивать с данными по звонкам и заказам и каждого отдельно перемещать в «Планировщик». Данную работу за него может сделать сама программа. Эта же функция может быть доступна руководителю ОРП. Он сможет проанализировать работу подчиненного и сам внести тех клиентов в «Планировщик» сотрудника, визит к которым необходим по его мнению.
2. В программу можно добавить модуль отчета по командировкам.
3. В системе представлено не в полной мере – это аналитический модуль. Он еще «сыроват» и не дает той же полноты функций, что другие возможности системы.
4. Стоимость ERP-системы Mobile Intelligence составила 54 000 долларов. В эту сумму входила стоимость лицензий для всех пользователей и покупка самой программы.

В 2018 году в отделе региональных продаж был проведен опрос на тему «Устраивает ли Вас работа в системе Mobile Intelligence». Результаты анализа опроса показали, что 96% сотрудников данная система полностью устраивает, и менять в ней ничего не нужно.

В таблице 3.1 представлены распространенные операции и необходимое время на их выполнение при помощи обычных офисных программ в сравнении с выполнением этих же операции в Mobile Intelligence.

Таблица 3.1

Сравнение затраченного времени на операции

Действие	Среднее количество за рабочий день (операция)	Время для выполнения одного действия (мин.) MOffice/MIntelligence	Общее время (мин.) ОФИСНЫЕ ПРОГРАММЫ	Общее время (мин.) MOBILE INTELLIGENCE
Учет контроля рабочего времени	40	5/2	200	80
Поиск необходимой информации по клиенту	5	30/2	150	10
Анализ информации за период	3	60/7	180	21
ИТОГО:			530	111

Таким образом, ежедневно, в среднем, 530 минут или 8 часов 80 минут, руководитель должен был занят занесением необходимых сведений в различные документы и офисные программы, а также, при необходимости, анализом и поиском нужных сведений. Учитывая, что продолжительность рабочего дня составляет 8 часов, делаем вывод, что на выполнение остальных обязанностей (то есть на непосредственную работу по управлению персоналом и выработке необходимых мероприятии) не остается рабочего времени, что крайне неэффективно.

Экономия рабочего времени составила в среднем около 7 часов ежедневно. Этого времени руководителю вполне хватает на выработку необходимых управленческих решений, анализ деятельности отдела в целом и по регионам, осуществления контроля за работой сотрудников, подготовку отчетов и презентации вышестоящему руководству.

Таким образом, показатели бизнес-результатов в ООО «Гриндекс Рус» благодаря внедрению Mobile Intelligence таковы:

1. Увеличение денежных потоков – на 23%;
2. Увеличение доход – на 15%;
3. Увеличение производительности труда – на 34%;
4. Уменьшение операционных затрат – на 20%.

При оценке эффективности и результатов от внедрения данной программы, трудно говорить о таких экономических показателях как рыночная цена продукции и ожидаемая прибыль. По сути, кроме как на этапе тендера, рыночная цена продукции не имеет смысла, поскольку продукт предназначен для внутреннего использования, а не для продажи ввиду специфической предметной области. Прибыль трудно вычислить ввиду того, что внедрение программы влияет на доход организации только косвенно.

Поэтому главным выигрышем от использования Mobile Intelligence является повышение эффективности управления персоналом отдела региональных продаж, при невысокой цене продукта, что полностью обосновало покупку и внедрение этой программы.

Заключение

Как показывает мировая практика, с ростом, компании меняют корпоративную систему управления каждые 5 лет. Это связано с различными факторами: пересмотр своих бизнес процессов, устаревание существующей системы и т.д. Очень важно, что бы система всегда была актуальной и гибкой, так как старый шкаф не сможет хранить папки с информацией больше, чем в него вмещается, а сотрудник, который знает все процессы в компании, когда-нибудь уйдет на пенсию. Такую возможность могут дать только информационные системы, разработанные и созданные специально для потребностей компании. Приобретя хороший информационный продукт можно не волноваться, что информация устареет, потеряется или ее негде будет хранить. Так как поставщики систем класса ERP постоянно обновляют свои продукты, совершенствуют системы безопасности и предоставляют клиенту возможность масштабировать структуру.

Компания «Гриндекс Рус» выбрала продукт разработчика Mobile Intelligence Corporation, так как данная система отвечала всем требованиям, заявленным в техническом задании, имела гибкую архитектуру, а так же большой опыт создания и внедрения своих продуктов не только на российском рынке, но и в Европе.

В процессе работы в программе руководство ООО «Гриндекс Рус» пыталось просчитать какую прибыль компания получила от внедрения этой системы, но в итоге пришло к выводу, что возврат от инвестиций в ERP-систему идет не от самой системы, а от повышения эффективности бизнес процессов, которые она поддерживает. К тому же, в зависимости от внутренних корпоративных требований, компания может выбирать свои показатели эффективности. При этом ERP-система эффективна настолько, насколько эффективен персонал и бизнес процессы компании. Чем меньше существует осложнений в этих процессах, тем более эффективной будет ERP-система. То есть, как уже говорилось ранее, все процессы должны быть прозрачны и доступны для понимания. Чего и старается придерживаться руководство ООО «Гриндекс Рус».

В данной курсовой работе был выделен объект исследования, проанализирована предметная область, определены цели и задачи курсовой работы. Проведен обзор программных средств, позволяющих автоматизировать процесс управления персоналом отдела региональных продаж ООО «Гриндекс Рус».

Таким образом, проведенное исследование показало, что организация деятельности персонала становится эффективной при системном управлении, включающем диагностику процессов, методов и процедур управленческого воздействия. Очевидно, что большой объем хранимой в базе данных информации за значительный промежуток времени увеличивает точность анализа и качество аналитических отчетов, а значит, способствует принятию правильных управленческих решений. Добавим к этому быстродействие программы Mobile Intelligence, что позволяет увеличить частоту оперативного анализа ситуации на предприятии, видеть происходящие изменения буквально поминутно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анисаров В.А., Гужин А.А. Информация и коммуникации в управлении организацией // Студенческая наука Подмосковью: Сборник материалов международной научной конференции молодых ученых. – Орехово-Зуево, 2016. – С. 37-40.
2. Байгильдина З.Ф. Коммуникации в организациях // Междисциплинарный подход к исследованию экономики: Сборник материалов III Международной научно-практической конференции, посвященной 70-летию кафедры общей экономической теории БашГУ. – Уфа, 2017. – С. 79-83.
3. Байгильдина З.Ф. Управление коммуникациями в современных организациях // Социально-экономические исследования, гуманитарные науки и юриспруденция: теория и практика: Сборник материалов XIV Международной научно-практической конференции. – Новосибирск, 2017. – С. 41-45.
4. Бастриков М.В. Информационные технологии управления / М.В. Бастриков, О.П. Пономарев. – Калининград: Издательство института «КВШУ», 2016. – 140 с.
5. Беляев И.Г. Система электронного документооборота предприятия как элемент управления предприятием // Делопроизводство. – 2017. – № 4. – С. 16-19.
6. Бойко Э.В. Компьютеризация кадровой деятельности / Э.В. Бойко. – М.: Управление персоналом, 2016. – 136 с.
7. Вахрушева М.Ю. Роль невербальных коммуникаций в управлении персоналом организации // Ценности и интересы современного общества: Сборник материалов Международной научно-практической конференции. – М., 2013. – С. 155-158.
8. Волокитин А.В. Средства информатизации государственных организаций и коммерческих фирм / А.В. Волокитин. – М.: ФИОРД-ИНФО, 2014. – 272 с.
9. Галстян А.С. Коммуникации в управлении организацией // Стратегии социально-экономического развития северного региона Крыма до 2020 года: Сборник Материалов I Всероссийской научно-практической конференции. – Армянск, 2017. – С. 13-16.
10. Годин В.В. Информационное обеспечение управленческой деятельности / В.В. Годин. – М.: Высшая школа, Мастерство, 2017. – 240 с.
11. Гринберг А.С. Информационный менеджмент / А.С. Гринберг. – М., 2017. – 265 с.
12. Дусь Ю.П. Инсейфинг как новая интеллектуальная коммуникация в управлении // Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление. – 2014. – № 4. – С. 4-12.
13. Зленко А.М. Проблемы коммуникаций в управлении организацией // Экономический вестник университета: Сборник научных трудов ученых и аспирантов. – Переяслав-Хмельницкий, 2016. – № 31-1. – С. 56-63.
14. Информационные технологии управления: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения всех специальностей / Под ред. проф. Ю.М. Черкасова. – М.: ГУУ, 2015. – 287 с.
15. Логунова И.В. Модель коммуникационного процесса организации // Экономинфо. – 2012. – № 17. – С. 14-16.
16. Матюшкина И.В. Роль коммуникации в управлении организацией // Дни науки КФУ им. В.И.Вернадского: Сборник материалов III научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава, аспирантов, студентов и молодых ученых. – Симферополь, 2017. – С. 26-27.
17. Морозова Н.А. Управление коммуникациями в организации // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. – 2014. – № 2. – С. 173-181.
18. Муниципальные предприятия в системе муниципальной собственности / Под ред. Э. Маркварта. – СПб.: Общество «Знание», 2016. – 63 с.
19. Недосека Е.В. Специфика межличностных коммуникаций в организации / В книге: Коммуникации в организациях: Учебное пособие. – Мурманск, 2017. – С. 63-72.
20. Провалов В.С. Информационные технологии управления / В.С. Провалов. – М.: Флинта, 2016. – 376 с.
21. Романова Т.А. Коммуникации в организациях / Т.А. Романова. – М., 2015. – 78 с.
22. Рубин Г.Я. Оценка эффективности деятельности по управлению организационными коммуникациями // Организатор производства. – 2014. – Т. 43. – № 4. – С. 47-49.
23. Сапков В.В. Информационные технологии и компьютеризация делопроизводства / В.В. Сапков. – М.: Академия, 2015. – 288 с.
24. Сметанина Н.В. Коммуникации в организациях // Научные исследования и образование. – 2016. – № 22. – С. 50-52.
25. Соколов В.К. Особенности многоуровневой коммуникации в управлении международной компанией // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. – 2013. – № 2 (61). – С. 75-81.
26. Суворова Л.А., Порубова В.А. Особенности влияния коммуникаций на эффективность деятельности организации // Общество, наука, инновации (НПК-2016): Сборник статей / Вятский государственный университет. – Киров, 2016. – С. 3062-3066.
27. Суровцева Е.С. Оценка затрат и эффективность организационных изменений в управлении коммуникациями предприятия // Организатор производства. – 2013. – № 2. – С. 54-56.
28. Терентьева А.В., Борщёва А.А. Роль коммуникации в управлении организацией // Научная дискуссия современной молодёжи: актуальные вопросы, достижения и инновации: Сборник статей II Международной научно-практической конференции: в 2 частях. – Пенза, 2017. – С. 153-157.
29. Федосеев В.Н. Межличностные коммуникации в управлении // Российское предпринимательство. – 2013. – № 1. – С. 10.
30. Фещенко В.В. Совершенствование коммуникаций в управлении человеческими ресурсами в органах муниципального управления // Экономика. Социология. Право. – 2017. – № 4 (8). – С. 56-62.
31. Чухвистова Е.Е. Какую роль играют внутренние коммуникации в современных организациях? // Наука и современность: Сборник статей Международной научно-практической конференции. – Уфа, 2015. – С. 208-212.

Приложение А

Анкета

Уважаемый сотрудник!

Просим Вас ответить на вопросы анкеты, результаты которой будут использованы в обобщенном виде для исследования проблемы «Информационное обеспечение в управлении». Опрос анонимный. Чтобы заполнить анкету, отметьте тот вариант ответа на вопрос, который совпадает с Вашим мнением, либо напишите ответ сами, если он не приводится.

	% ответов
1. В каких видах коммуникаций Вы обычно принимаете участие?
формальные коммуникации;	33
неформальные коммуникации.	67
2. С кем в рамках коллектива Вы обычно осуществляете преимущественные коммуникации?
личность;	50
группа;	33
организация.	17
3. Какие формы передачи информации Вы обычно используете в своей работе?
письменно;	7
устно;	60
жестами,	17
позами	10
другое.	7
4. На каком уровне коммуникаций Вы участвуете?
коммуникации между фирмой и внешней средой: потребители, поставщики, конкуренты;	21
коммуникации между уровнями власти и подразделениями – вертикальные;	13
коммуникации по нисходящей: сверху вниз (руководитель – подчиненные) – вертикальные;	33
коммуникации по восходящей: снизу вверх (подчиненные -руководитель) – вертикальные;	10
коммуникации между различными отделами (подразделениями) – диагональные;	10
коммуникации между руководителем и рабочей группой под решение проблемы;	10
неформальные коммуникации – слухи в 80-90% точны в отношении не противоречащей информации.	3
5. Какую типичная информация Вы получаете по каналам слухов?
изменения в структуре организации;	7
предстоящие сокращения рабочих мест;	17
новые меры по наказаниям;	43
грядущие перемещения и повышения;	17
споры руководителей на совещаниях любого рода.	17
6. Какие преграды у Вас возникают при коммуникационном обмене?
неправильное восприятие информации;	20
семантические барьеры;	13
невербальные преграды;	17
плохая обратная связь;	17
неумение слушать других.	33
7. Какая коммуникационная сеть преимущественно развита в Вашей организации?
вертикальная связь – от начальника к подчинённому;	33
горизонтальная связь – между равными по уровню в иерархии управления начальниками или подчинёнными;	33
диагональная связь – связь между начальниками и подчинёнными;	17
различных трудовых коллективов, подразделений внутри фирмы.	17
8. Какую роль играет техническое и технологическое обеспечение в системе управления?
очень важную;	17
важную;	33
маловажную;	33
совсем не важную.	17
9. Как Вы относитесь к появлению современных коммуникационных технологий и технических средств?
положительно;	17
нейтрально (все равно);	67
отрицательно.	17
10. Что может являться причиной неэффективного использования технических средств в управлении?
несовершенство техники (нет комплектности);	13
нет квалифицированных кадров для работы с техникой;	33
нет особой необходимости в использовании техники;	20
приверженность традиционному подходу среди управленцев;	20
другое.	13
11. Как Вы оцениваете уровень технического обеспечения Вашей работы?
высокий;	57
средний;	17
низкий.	17
12. Как Вы отнесетесь к замене привычной Вам техники на более современную?
положительно;	20
нейтрально (все равно);	47
скорее положительно (изменения наверняка принесут пользу);	23
отрицательно (я привык работать с прежней техникой).	10
13. Как часто Вы пользуетесь техническими средствами на работе?
постоянно;	17
только при необходимости (если не могу выполнить сам);	33
очень редко.	33
14. Как Вы чаще всего общаетесь с коллегами из других регионов, городов?
с помощью телеграмм;	10
с помощью писем;	57
с помощью телефона/факса;	17
другое;	7
с помощью электронной почты;	10
15. Какими техническими средствами Вы пользуетесь наиболее часто?
средства копирования и размножения документации;	17
компьютер;	20
телефон/факс;	17
принтер;	7
селектор;	7
калькулятор;	17
модем;	3
другое.	3
16. Обращаетесь ли Вы за помощью к более квалифицированному сотруднику при работе с техническими средствами?
да, часто;	17
да, иногда;	33
да, редко;	17
нет.	33
17. На каком уровне Вы владеете персональным компьютером?
начинающий (работа с текстовым и табличным редакторами);	33
пользователь (то же и работа с Microsoft Office, поиск в сети Интернет, основы программирования);	23
специалист;	10
не умею работать с ПК.	33
18. Должен ли человек, работающий с ПК, знать программирование?
да, обязательно;	33
да, желательно;	50
вовсе нет, сейчас этого не требуется.	17
19. Экономит ли Ваше время использование технических средств в работе?
да, очень;	50
да, в отдельных случаях;	33
нет.	17
20. Сколько времени (в %) уходит у Вас на выполнение второстепенных задач и непосредственно на управленческую деятельность?
второстепенные задачи;	53
управленческая деятельность.	47
21. Как изменилось бы это соотношение при отсутствии в Вашем распоряжении необходимой техники?
второстепенные задачи;	33
управленческая деятельность.	67
22. Знакомо ли Вам понятие автоматизированная система управления (АСУ)?
да;	10
да, что-то слышал;	23
нет;	33
затрудняюсь ответить.	33
23. Считаете ли Вы необходимым применение АСУ (в общем)?
да, обязательно;	17
да, желательно;	33
нет;	33
затрудняюсь ответить.	17
24. Ваш пол?
мужской;	67
женский.	33
25. Ваш возраст?
до 30 лет;	17
30-40 лет;	33
40-50 лет;	33
50-60 лет;	10
старше 60 лет.	7
26. Ваше образование?
высшее;	50
среднее специальное;	17
среднее профессиональное;	17
начальное профессиональное.	17
27. К какому звену управления Вы относитесь?
к высшему;	17
к среднему;	33
к низшему;	50
занимаю не руководящую должность.	0

Приложение Б

Результаты опроса

Рисунок 2.1 – В каких видах коммуникаций Вы обычно принимаете

участие?

Рисунок 2.2 – С кем в рамках коллектива Вы обычно осуществляете преимущественные коммуникации?

Рисунок 2.3 – Какие формы передачи информации Вы обычно

используете в своей работе?

Рисунок 2.4 – На каком уровне коммуникаций Вы участвуете?

Рисунок 2.5 – Какую типичная информация Вы получаете по каналам слухов?

Рисунок 2.6 – Какие преграды у Вас возникают при коммуникационном обмене?

Рисунок 2.7 – Какая коммуникационная сеть преимущественно развита в Вашей организации?

Рисунок 2.8 – Какую роль играет техническое и технологическое

обеспечение в системе управления?

Рисунок 2.9 – Как Вы относитесь к появлению современных

коммуникационных технологий и технических средств?

Рисунок 2.10 – Что может являться причиной неэффективного

использования технических средств в управлении?

Рисунок 2.11 – Как Вы оцениваете уровень технического обеспечения Вашей работы?

Рисунок 2.12 – Как Вы отнесетесь к замене привычной Вам техники на более современную?

Рисунок 2.13 – Как часто Вы пользуетесь техническими средствами на работе?

Рисунок 2.14 – Как Вы чаще всего общаетесь с коллегами из других

регионов, городов?

Рисунок 2.15 – Какими техническими средствами Вы пользуетесь

наиболее часто?

Рисунок 2.16 – Обращаетесь ли Вы за помощью к более квалифицированному сотруднику при работе с техническими средствами?

Рисунок 2.17 – На каком уровне Вы владеете персональным

компьютером?

Рисунок 2.18 – Должен ли человек, работающий с ПК, знать

программирование?

Рисунок 2.19 – Экономит ли Ваше время использование технических средств в работе?

Рисунок 2.20 – Сколько времени (в %) уходит у Вас на выполнение

второстепенных задач и непосредственно на управленческую деятельность?

Рисунок 2.21 – Как изменилось бы это соотношение при отсутствии в Вашем распоряжении необходимой техники?

Рисунок 2.22 – Знакомо ли Вам понятие автоматизированная система управления (АСУ)?

Рисунок 2.23 – Считаете ли Вы необходимым применение АСУ

(в общем)?

Рисунок 2.24 – Ваш пол?

Рисунок 2.25 – Ваш возраст?

Рисунок 2.26 – Ваше образование?

Рисунок 2.27 – К какому звену управления Вы относитесь?

Приложение В

Рисунок 3.1 – Трехуровневая архитектура «клиент-сервер приложений-сервер базы данных»

Рисунок 3.2 – Права доступа

Рисунок 3.3 – Вход в программу

Приложение Г

Рисунок 3.4 – Домашняя страница

Рисунок 3.5 – Страница для подготовки к встрече с клиентом

Рисунок 3.6 – Карточка клиента

Приложение Д

Рисунок 3.7 – Планировщик

Рисунок 3.8 – Пример сообщения руководителю от сотрудника

Рисунок 3.9 – Метод планирования звонка в планировщике

Приложение Е

Рисунок 3.10 – Сформированный список сессий пользователей

Рисунок 3.11 – Краткий отчет по сотруднику за один день

Рисунок 3.12 – Активность по звонкам сотрудника за период

Приложение Ж

Рисунок 3.13 – Выгруженная сводная таблица

Приложение И

Рисунок 3.14 – Анализ по конкурентам на территории сотрудника

Рисунок 3.15 – Анализ продаж по территориям