Основные функции в системе менеджмента (ПАО «ВымпелКом»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

С развитием и углублением взаимосвязей и взаимозависимостей между странами, усилением интернационального нрава хозяйственной деятельности в значимой степени соединены и инновационные тенденции мирового менеджмента. Вслед за переходом большинства постиндустриальных государств к открытой экономике, за быстрым возрастанием роли межнациональных компаний в мировой экономике, развитием международного предпринимательства развивалась и интернационализация управления. Это вызвало немало новых вопросов в управленческой теории и практике. Это только новые вопросы, которые поставила перед управленцами настоящая практика в конце XX века, в эру глобализации, решить которые можно только при условии формирования качественно новой системы управления, адекватной потребностям глобальной эффективности бизнеса, – системы международного менеджмента.

Грамотная реализация функций менеджмента обеспечивает достижение целей организации, способствует положительной тенденции в динамике экономической эффективности предприятия. Поэтому совершенствованию процесса управления должно уделяться достаточное внимание.

Исследование функций управления в качестве основных категорий технологии менеджмента предприятий вообще и акционерных обществ в частности отражены в трудах Мескона М., Дмитриевой И. Ю., Игнатьевой С. Н., Аюпова М. З., Овчинникова В. Ф., Смиренниковой В. Д., Файоля А. и др.

Однако теоретико-методологические и практические аспекты функционального подхода к международному, глобальному менеджменту еще недостаточно исследованы и разработаны. Нерешенность многих проблем в значительной степени связана со спецификой и разнообразием видов деятельности корпораций, которые непосредственно связаны с их выходами на внешние рынки, во внешнюю международную среду, что требует адаптации.

Все вышеизложенное свидетельствует об актуальности данной темы.

Целью курсовой работы является выявление основных функций менеджмента и проектирование их на современную организацию ПАО «ВымпелКом» с целью разработки практических рекомендаций по совершенствованию механизма управления на предприятии.

Для достижения цели необходимо решение следующих частных задач:

- дать определение такому понятию как «функция менеджмента»;

- выявить основные функции менеджмента, классифицировать их и охарактеризовать;

- изложить теоретические основы изучения функций менеджмента на предприятия;

- дать краткую характеристику современного предприятия ПАО «ВымпелКом»;

- рассмотреть основные (базисные) функции менеджмента и их реализацию на примере ПАО «ВымпелКом», определить основные направления совершенствования управления;

- разработать предложения по совершенствованию функций менеджмента в системе управления персоналом предприятия.

Объектом исследований выступает система функций менеджмента действующего предприятия ПАО «ВымпелКом». Предмет изучения – функции менеджмента как составные части сложного и необходимого процесса – процесса по управлению, которые характе­ризуют содержание управленческого труда, задачи, решаемые коллективом предприятия по его управлению, и классифици­руются в соответствии со сложностью процесса управления, разделением и кооперацией труда в сфере управления.

Достижение цели работы осуществляется с помощью методов построения систем показателей, построения систем аналитических таблиц; традиционных методов экономической статистики: средних и относительных величин, группировки, наблюдения, сравнения; вертикального и горизонтального анализа, функционального анализа.

Научная новизна работы выражается в том, что в работе исследованы вопросы совершенствования управления современного предприятия на конкретном примере и предложены рекомендации по усовершенствованию реализации функций менеджмента, что позволяет использовать данный опыт в российской действительности, повышая эффективность деятельности организаций.

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в том, что основные положения, выводы и рекомендации выпускной курсовой работы ориентированы на применение методики управления персоналом предприятия в современных условиях развития экономики. Также использование результатов работы в сфере практики управления позволит предприятию эффективно использовать функции менедж­мента и организовать успешную работу предприятия.

Курсовая работа состоит из двух глав, каждая из которых решает частные задачи исследования. В первой главе на основе положений теории управления выделяются основные функции менеджмента и раскрывается их содержание. Во второй главе выполняется квалифицированный анализ реализации основных функций менеджмента на примере ПАО «ВымпелКом» и определяются направления совершенствования управления.

Глава 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Понятие и виды функций менеджмента

Тема функции менеджмента очень интересна и многозначна. Как и весь менеджмент разнообразен, так и его функции варьируются от автора к автору. Какие же они функции управления или менеджмента?

Существует несколько отличающихся друг от друга классификаций функций менеджмента. Дело тут в авторе, каждый теоретик, обобщая материал старается привнести в теорию управления свое видение.

Вот и получается что функций управления очень много – планирование целеполагание, организация, мотивирование, руководство, контроль, координация и так далее. Некоторые авторы укрупняют функции менеджмента, другие наоборот дробят их^[1]. Получается, что количество функций меняется от 4 и до 6-8 штук. Следует сформулировать далее наиболее часто встречаемые классификации.

Функции менеджмента по Мескону (или функции управления по процессному подходу). Это классификация самая распространенная и самая цитируемая, как зарубежными авторами, так и отечественными. Данная концепция выделяет 4 основные функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль^[2].

И два связывающих процесса: процесс коммуникаций и процесс принятия решений.

Однако кроме классификации, представленной в книге «Основы менеджмента» Мескона и Хедоури, в нашей стране часто используются функции предложенные Румянцевой. По сути это российский аналог функций менеджмента^[3].

Функции менеджмента по Румянцевой включают в себя 5 составных элементов: планирование, организация, мотиваций, контроль и координация.

Данная схема имеет такую взаимосвязь неслучайно. Дело в том, что связывающую роль между основными функциями управления в данном случае выполняет функция координация. Если в модели процессного подхода роль связей выполняют коммуникации и принятие решений, то здесь это именно координация^[4].

Теперь следует установить взаимосвязь между функциями управления и определить их сущность.

Процесс коммуникаций – связывающий процесс дающий возможность протекать всему процессу управления – это процесс обмена информацией.

Процесс принятия решений – основная деятельность менеджера – это выбор альтернативы.

Два указанных связывающих процесса подводят к понятию взаимосвязи функций менеджмента. Суть это связи состоит в том, что функции управления выполняются, последовательно начиная с планирования заканчивая контролем. Но они не смогли бы осуществляться, если бы не было связи между этими функциями. Роль связующих выполняет обмен информацией и принятие решений.

Все функции между собой взаимосвязаны, все выполняют общую плановую цель. Но для того чтобы функция смогла работать, необходима информация и необходимо принятие решений. Таким образом, имеется циклический взаимосвязанный процесс работы функций управления^[5].

1.2 Особенности планирования как функции менеджмента

Менеджмент – это совокупность методов, форм и средств управления производством, позволяющая использовать его наиболее эффективно. К основным функциям менеджмента обычно относят: планирование, организацию, мотивацию, координацию и контроль^[6].

Под планированием понимается вид деятельности, связанный с постановкой целей, формулировкой путей их достижения, описанием конкретных действий. Планирование является основой управленческой деятельности. Процесс планирования должен основываться на экономических и производственных условиях, имеющихся у предприятия ресурсах, структуре и особенностях рынка, на котором планируется деятельность.

Прежде чем запустить какое-либо производство, управляющий должен основательно продумать, что конкретно он должен сделать, в какие сроки, пути достижения и используемые средства. Иначе его деятельность может оказаться напрасной. Соответственно, первой и основополагающей стадией управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс постановки цели и нахождения способов ее выполнения. Этот процесс и является планированием^[7].

Главной целью планирования является обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия. Объектом планирования на предприятии является его деятельность, под которой понимается выполнение предприятием функций: хозяйственной, социальной, экономической. Предметом планирования выступают ресурсы предприятия^[8].

К задачам планирования относят:

- предвидение вероятных рыночных тенденций и соответствующая им корректировка производственной программы предприятия;

- исследование требований потребителей и формирование программы, ориентированной на их запросы;

- обеспечение выпуска продукции более высокого качества;

- непрерывное повышение эффективности производства;

- выявление и мобилизация внутренних ресурсов производства;

- применение наиболее экономичных технологий и оборудования;

- согласование действий с поставщиками, потребителями, посредниками предприятия и направление этих действий на достижение взаимовыгодных результатов^[9].

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, среднесрочное, текущее.

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии^[10].

Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Среднесрочное планирование в настоящее время в большинстве отраслей народного хозяйства практически не используется. Данный вид планирования в большей степени характерен для государственных и муниципальных унитарных предприятий.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии^[11].

Составление текущего плана начинается с определения производственного потенциала предприятия. Производственный потенциал – это система экономических отношений, возникающая между хозяйствующими субъектами на микро- и макроуровнях по поводу получения максимально возможного производственного результата, который может быть получен при наиболее эффективном использовании ресурсов, при имеющемся уровне техник и технологий, передовых формах организации производства^[12].

Производственный потенциал в наибольшей степени будет характеризоваться возможным объемом производства продукции, потенциальными возможностями основных средств, потенциальными возможностями использования сырья и материалов, потенциальными возможностями профессиональных кадров.

В ходе разработки плана материально-технического обеспечения необходимо предусмотреть максимально возможную экономию ресурсов, которая может быть достигнута путем замены дорогостоящих материалов более дешевыми, уменьшением отходов и потерь за счет внедрения новых прогрессирующих технологий и др. Задача плана определить оптимальную потребность предприятия в материальных ресурсах для осуществления производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности. План материально-технического обеспечения является основой заключения договоров с поставщиками соответствующих ресурсов.

План сбыта должен обеспечить успешную продажу произведенной продукции, для этого нужно разработать следующие разделы:

- объем, номенклатура и ассортимент продукции;

- ценообразование;

- новые и перспективные виды продукции;

- условия сбыта;

- необходимый капитал;

- издержки обращения;

- организация сбыта.

План производства основан на плане сбыта и включает такие разделы как: планирование производственных мощностей и производственной программы, план по обеспечению производственными материалами, план по труду, план по общезаводским расходам.

Бюджет научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), а также бюджет административных расходов в меньшей степени связаны с текущим планированием и ориентированы на общую стратегию предприятия.

Таким образом, планирование, являясь основной функцией менеджмента, охватывает все области деятельности предприятия.

1.3 Организация как функция управления

Организация - это стадия управления, которая связана с разработкой и осуществлением рационального сочетания элементов производства при их развитии в пространстве и времени. Это обеспечение необходимыми ресурсами и создание реальных условий для достижения запланированных целей^[13].

Организация является второй функцией управления, задачей которой является формирование структуры управления, а также обеспечение всем необходимым для работы - персоналом, материалами, оборудованием, финансовыми ресурсами и т.д. Организовать - это означает разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи посредством распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязи между различными видами работ.

В любом плане, который создается в организации, всегда присутствует стадия организации, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей. Часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и адаптивность^[14].

Другая, не менее важная задача организации - это создание условий для формирования такой культуры в организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, общим для всей организации ценностям. Главное здесь - работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, способных к творчеству, нововведениям, риску, ответственности за решение проблем предприятия^[15].

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, то есть специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. В соответствии с этим в организации выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управленцев: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное^[16].

Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организацию, контроль и тому подобное.

Структурное разделение труда строится исходя из следующих характеристик объекта: организационная структура управления, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. Общие черты специализации касаются, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда базируется на выделении трех уровней управления - низового, среднего и высшего.

Горизонтальное разделение труда характеризуется разделением труда менеджеров на функции на одном уровне управления. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова.

При движении от низового уровня до высшего увеличивается число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На нижнем и среднем уровнях менеджеры занимаются координацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивировкой, становится наиболее важной.

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в аппарате управления выделяют три категории работников: руководители, специалисты и служащие. С точки зрения технологии процесса управления задачи руководителей сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются информационным обеспечением всего процесса.

Содержание централизованной и децентрализованной формы управления

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые являются основой организационных форм управления.

Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью предприятий, поступающих из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности.

Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда:

- функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;

- существует значительное число функциональных служб (отделов);

- при мощном производственном и сбытовой аппарате сбытовая сеть производственных подразделений находится в подчинении центрального отдела сбыта;

- функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над подразделениями по продуктам, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями^[17].

1.4 Мотивация как функция менеджмента

Основной задачей для предприятий разных форм собственности является поиск эффективных способов управления трудом, который обеспечивает активизацию людских ресурсов. Основным и решающим показателем результативности деятельности людей выступает мотивационный фактор.

В этой связи рассмотрим понятие и значение мотивации, ее основных положений, связанных с этим элементом системы менеджмента.

Мотив (от франц. mоtif – побуждение) выступает как причина, необходимость что то предпринять, побуждение к какому-либо действию.

Побуждение человека непосредственно связано с удовлетворением физиологических, духовных, экономических и иных потребностей.

Потребность – это внутренняя осознанность отсутствия чего-либо, которое побуждает к активности. Потребности бывают первичные и вторичные. Первичные заложены генетикой, а вторичные вырабатываются в ходе опыта и познания. Потребности можно удовлетворить вознаграждением^[18].

На формирование потребностей влияют много факторов, среди них выделяют возраст, пол, семейное положение, экономическая и политическая ситуация в стране, уровень образования, воспитания и социальная принадлежность.

Таким образом, мотивацию с точки зрения социальной психологии можно рассматривать как направленность активности человека, обусловленная актуализированной потребностью.

Мотивационное состояние человека регулируется системой ценностных ориентаций личности. К мотивационным состояниям человека следует отнести установки, интересы, желания, стремления, намерения, влечения, страсти. При этом все отмеченные мотивационные состояния являются модификацией потребностных состояний.

В то же время мотивация – это и одна из основных функций менеджмента, суть которой заключается в создании системы побудительных мотивов для всего персонала организации, обеспечивающих достижение целей организации на основе гармоничного сочетания, сбалансированности корпоративных интересов с личными интересами каждого сотрудника.

Заинтересованность работника, его личная мотивация зависит от значимых для него условий деятельности, в том числе, от ее содержательной стороны, материального вознаграждения и условий (эргономики) работы, а также от структуры, иерархии потребностей каждого индивида.

Актуализация тех или иных потребностей зависит от ряда условий. Поведение людей определяется комплексом мотивов, что приводит к ситуации, когда те или иные мотивы начинают доминировать в зависимости от психического состояния человека, его индивидуальных возможностей и сложившейся в данный момент иерархии ценностей. Существуют потребности в достижении успеха, доведение дела до необходимого результата, стремлении к профессиональному и творческому росту^[19].

Следует также отметить, что у людей достаточно велико стремление к социальной справедливости, к получению эквивалентного вознаграждения за свой труд, объективному признанию своих заслуг. Вознаграждение – это все то, что является ценным для человека. Каждый человек чувствителен к системе внешних и внутренних вознаграждений. Следовательно, менеджеры могут использовать как внешнее вознаграждение, выраженное в денежных выплатах или продвижении по службе, так и внутреннее вознаграждение, получаемое в ходе работы (чувство успеха). Однако следует понимать, что баланс этих вознаграждений сугубо индивидуален. Глубокое удовлетворение приносит результативность работы, ее социальная значимость, общественная признательность за трудовые успехи.

Между тем время не стоит на месте и факторы, которые мотивируют к труду конкретного человека сегодня, могут быть «отключены». Точно никто не может знать, как работает механизм мотивации труда, какой должен быть силы мотивирующий фактор и когда он сработает. Поэтому в кадровом менеджменте постоянно развивается и исследуется система стимулов трудовой деятельности, разрабатываются новые методы стимулирования.

В данном контексте хотелось бы обратить внимание на решение такой важной, с нашей точки зрения, проблемы, как создание, образно говоря, концепции «корпоративной» («хозяйской» – в зарубежной практике) мотивации. В принципе такая концепция возможна тогда, когда будет ликвидирована отчужденность персонала от корпоративных интересов, созданы «единые команды», безоговорочно заинтересованные в эффективном достижении конечных результатов производственной деятельности, зафиксированных в стратегических целях. Решение проблемы создания действенной «корпоративной» мотивации видится в участии персонала в собственности, в прибылях и управлении (реализация принципа партисипативного управления).

К числу основных задач мотивации следует отнести:

- знание у любого работника сути и значимости мотивации в ходе работы;

- знание персонала и управляющего состава психолого-педагогических основ внутрифирменного общения;

- развитие у любого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с применением современных способов мотивации^[20].

Достаточно важными считаются следующие мотивационные формы: благоприятный моральный климат в коллективе, карьерный рост, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Методы мотивации персонала могут быть разнообразными и зависят от разработанной системы стимулирования в организации, общей системы управления и особенностей самой организации.

Методы мотивирования можно разделить на организационно-административные, экономические и социально-психологические. Это достаточно распространенная классификация.

Организационно-административные методы основаны на директивных указаниях. Они базируются на властной мотивации: подчинение власти, закону, правопорядку и т.д. Данные методы опираются на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное номинирование, контроль, распорядительство. Властная мотивация создает нужные условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-административные методы призваны обеспечить эффективное управление любого уровня на основе его научной организации^[21].

Экономические методы управления обусловлены экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. На практике, в основном, применяют одновременно несколько методов и их комбинации. Для более эффективного управления мотивацией персонала нужно использовать все перечисленные группы методов. Например, если использовать только властные и материальные мотивации, не получится полностью мобилизовать творческий потенциал персонала для достижения целей фирмы. Необходимо применить духовную мотивацию^[22].

Рост роли экономических методов управления в нашей стране связан с совершенствованием рыночной системы. В рыночных условиях экономические методы непременно получат развитие, увеличится результативность экономических стимулов. Это позволит поставить весь трудовой коллектив в такие экономические условия, в которых будут наиболее полно сочетаться личные интересы сотрудников и цели организации. Между тем, если акцентировать слишком много внимания на методы стимулирования, то может снизиться внимание к социально-психологическим аспектам мотивации, которые определяют внутренний мотив персонала.

Таким образом, мотивация – это сила, которая побуждает к действиям, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на деятельность и достижение определенных результатов. Отлаживая мотивацию персонала, менеджер должен выявить набор мотивационных стимулов,

наиболее значимых для каждого сотрудника, личностную систему его ценностных ориентаций.

1.5 Контроль как функция в системе менеджмента

Контроль является процессом, который обеспечивает достижение целей хозяйствующего субъекта и который необходим для обнаружения и разрешения появляющихся сложностей, не достигших собственной критической точки, для стимулирования успешной деятельности хозяйствующего субъекта^[23].

Этапы процесса контроля как интегрирующей функции в системе менеджмента:

- установка определенных нормативов;

- сопоставление фактической деятельности с нормативами, а именно оценивание результатов и их эффективности;

- корректировка отклонений от соответствующих нормативов и планов^[24].

Осуществление данных этапов сопровождается воздействием всех функции менеджмента, таких как планирование, организация и мотивация. Так установка нормативов заключается в том, что планы считаются эталоном, на основании которого выстроена система контроля, при этом первым шагом в ходе контроля должна быть разработка планов. При этом в связи с тем, что планы различаются определенным содержанием, степенью сложности и что управляющим хозяйствующих субъектов в основном сложно следить за всем, устанавливаются соответствующие нормативы, которые можно определить в качестве норм эффективности хозяйствующего субъекта. Заранее выбранные точки в общей программе планирования, в которой производится определение эффективности деятельности хозяйствующего субъекта, чтобы можно было сообщить управляющим хозяйствующего субъекта о процессе деятельности и избавиться от необходимости выслеживать каждый шаг в осуществлении определенного плана^[25].

Имеется большое количество нормативов, из которых наиболее лучшими являются те, кто поддается проверке цели и задачи, а именно количественные и качественные нормативы. Данные цели и задачи можно найти в хорошо функционирующих управленческих системах по целям. Так как конечные итоги, за которые отвечает определенный персонал, считаются лучшими показателями осуществления планов, они представляют и лучшие нормативы для контроля и прочих функций менеджмента. Данные цели-нормативы могут выражаться в натуральных показателях, к примеру, в таких, как объем товара или услуг, количество человеко-часов, частота или количество отказов, или в денежном формате: объем продаж, расходы, капитальные затраты и доход. Их также можно выразить в поддающихся проверке качественных показателях или прочих способах, дающих ясное понимание об эффективности деятельности хозяйствующего субъекта^[26].

Определение эффективности деятельности посредством сопоставления с нормативами обязано при идеальном стечении обстоятельств производится с определенным планом наперед, то есть, чтобы можно было предугадать всевозможные отклонения ранее, чем они в действительности произойдут, и принять определенные мероприятии по их предупреждению. Думающие и прозорливые управляющие хозяйствующих субъектов могут иногда предсказать, где вероятнее всего будут наблюдаться отклонения от нормативов. Если же они соответствующие данные не имеют, следует стараться определять отклонения заранее.

Если нормативы составлены в правильном виде и имеется возможность с точностью определить, что же делает персонал хозяйствующего субъекта, оценка фактических и ожидаемых результатов деятельности хозяйствующего субъекта – является достаточно простым делом, при этом имеется достаточное количество видов деятельности, для которых сложно разработать точные стандарты. Достаточно просто, особенно если пользоваться методикой хронометража, разработать нормативы, которые выражены в человеко-часах, производства серийных изделий. Можно просто, используя данные нормативы, определить эффективность деятельности хозяйствующего субъекта. При этом в ситуации, когда изделие изготавливается по спецификации заказчиков, оценка эффективности деятельности может стать достаточно сложной. Для нетехнических видов деятельности сложно разработать нормативы и провести процесс оценки эффективности хозяйствующего субъекта. К примеру, сложно проконтролировать деятельность вице-президента хозяйствующего субъекта, который отвечает за финансы, или директора, который отвечает за связь с промышленными и государственными организациями, так как сложно создать определенный спектр нормативов. Необходимо учитывать, что, чем меньше операции или виды деятельности связаны с линией сборки, цехом или бухгалтерией хозяйствующего субъекта, тем труднее, а часто и нужнее становится их контроль в интеграции с другими функциями менеджмента: с мотивацией, организацией и планированием^[27].

Конечная цель контроля как интегрирующая функция в системе менеджмента состоит не в том, чтобы собрать информационные сведения, установить стандарты и определить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, которые стоят перед хозяйствующим субъектом или управленцем хозяйствующего субъекта. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели хозяйствующего субъекта^[28].

Нет смысла провозглашать, что система менеджмента направлена на получение определенных результатов, если фактически она не может их достичь. Нет смысла иметь обширные и точные информационные сведения о разных отклонениях от намеченных целей, если они не применяются для осуществления нужных корректирующих действий, что означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения^[29].

Когда контрольный механизм не срабатывает, то в основном причиной является то, что следует усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Чтобы быть эффективным, контроль обязан быть интегрирован с другими функциями управления. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда хозяйствующий субъект фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем^[30].

Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль обязан интегрироваться с процессом планирования, мотивации и организации как функций управления. Исходя из всего вышеописанного, контроль должен не просто собирать информацию, а помогать совместно с другими функциями в решении стоящих перед хозяйствующим субъектом или управленцами хозяйствующего субъекта задач.

1.6 Координация как функция управления в менеджменте

В менеджменте применяются различные функции управления. Сам менеджмент в качестве управления представляет собой процесс планирования, принятия различных исполнительских решений, а также контроль их исполнения.

Тем не менее, существует еще одна сторона менеджера, поскольку он часто может выступать в качестве координатора в процессе обеспечения координации как функции управления.

Координация как функция управления в менеджменте обусловлена выполнением определенных задач компании, для которых создается отдельное подразделение или центр. На большинстве предприятий данные координационные центры в последнее время интегрированы непосредственно в производственные структуры.

Координация как функция управления в менеджменте представляет собой упорядоченное создание иерархической структуры, призванной обеспечить распределение задач, регулировать полномочия руководства и ответственность за различные процессы деятельности.

Координация, как функция управления в менеджменте, призвана четко структурировать все процессы производства, направленные на создание и интеграцию эффективной системы исполнения задач, которые стоят перед предприятиями.

Координация как функция управления в менеджменте выполняется посредством устанавливаемых правил общих для исполнения, при этом для отдельных процессов иногда создаются отдельные правила.

Координация как функция управления в менеджменте является незаменимой для структур, занимающихся повторяющимися задачами и процессами, когда появляется свод общих правил, предписывающих порядок исполнения повторяющихся операций и работ.

Процесс оперативного управления может быть выражен специальными указаниями, соотносящимися с определенными производственными случаями и процессами. В этом случае координация как функция управления в менеджменте позволяет координировать процессы компании и оперативного управления, определять задачи подразделений и руководящему составу, проводить согласование общих и специальных решений в соответствии с ситуациями.

Координация как функция управления в менеджменте в ракурсе производственной компании может быть обусловлена двумя причинами:

1. Возможность разработки единых (общих) решений при однообразности процессов и технологий на долговременную перспективу.
2.  Большая согласованность (координация) при исполнении работ, способствующая стабильности производственных процессов.

Координация как функция управления в менеджменте в контексте организации производства обладает рядом преимуществ. С помощью координации повышается уровень (потенциал) менеджмента, что способствует заметному упрощению задач управления. Также функция координации дает возможность развития больших бизнес структур, которые смогут иметь четкое разделение труда и управления.

При всех перечисленных достоинствах координация как функция управления в менеджменте имеет и ряд недостатков, один из которых заключается в существенном снижении гибкости структурных подразделений компании, поскольку происходит утрата части полномочий.

Отрицательные моменты происходят в результате чрезмерной схематизации, которая характеризуется перерастанием всех хозяйственных процессов в рутинное выполнение. В данном случае начинается ограничение принятия индивидуальных решений, с помощью которых возможно свободное творчество при управлении.

При координации обезличивается процесс управления, что может способствовать подмене в отношениях между сотрудниками, которые происходят не на основе их личного авторитета, а на основании законов и правил. В процессе возникновения данной ситуации как негативного явления, необходимо обращать внимание и на такой процесс как социальный мониторинг в качестве функции управления. При применении социального мониторинга появляется возможность выявления перехода от нормальных до обезличенных и системных отношений у сотрудников.

На основании исследований, проведенных в первой главе, можно выделить следующие основные функции менеджмента:

- планирование как функция управления – это процесс определения целей и направлений движения организации. Планирование это разработка конкретных целей и планов, которые организация хотела бы достичь в обозримом периоде;

- организация как функция управления – это процесс распределения конкретных заданий конкретным исполнителям;

- мотивация как функция управления – это процесс побуждения сотрудников к более эффективной работе;

- контроль как функция управления – это процесс проверки, то, что обеспечивает нам максимально эффективное следование намеченным параметрам, так как сравниваем мы с планом;

- координация как функция менеджмента - это вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий, объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях, – участников выполнения того или иного задания.

Глава 2. РЕАЛИЗАЦИЯ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ ПАО «ВЫМПЕЛКОМ» И ПУТИ ИХ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

2.1 Краткая характеристика компании

Предприятие осуществляет свои управленческие процессы на основе функционального распределения. Управленческая деятельность предприятия на всех уровня управления базируется на основных функциях менеджмента: планирование; организация; мотивация; контроль; координация. От наличия всех функций и грамотного выполнения их зависит успех предприятия^[31].

В современном мире для того, чтобы предприятие было конкурентоспособно в своей отрасли необходимо своевременно оценивать свой реальный конкурентный статус.

Публичное акционерное общество «Вымпел-Коммуникации» входит в группу компаний «ВымпелКом Лтд». ВымпелКом - холдинг, ставший новатором в сфере сотовой связи на территории страны. Это первая российская компания, которая была занесена в реестр Нью-Йоркской фондовой биржи, в последствии ставшая частью VEON - одного из мировых лидеров сферы мобильной телекоммуникации.

Данное предприятие предоставляет различные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего и четвертого поколений.

В июле 2017 года на территории России состоялся запуск новой коммуникационной платформы VEON - новый месседжер с возможностью использования клиентами независимо от оператора сотовых данных (для пользователей Билайн – бесплатно).

С 2010 года «ВымпелКом» также предлагает франшизы для развития собственных магазинов сотовой связи.

Рассматриваемое предприятие предоставляет услуги под брендом «Билайн», который является одним из наиболее известных торговых марок в России и странах СНГ и входит в Большую четверку - топ крупнейших операторов на территории РФ (МТС, Мегафон, Билайн, ТЕЛЕ 2). «ВымпелКом» предоставляет услуги по всему миру на территории с населением около 739 миллионов человек^[32].

Миссия ПАО «ВымпелКом»: мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и в пространстве. Миссия компании свидетельствует о том, что ПАО «ВымпелКом» помогает всем людям получать качественные и доступные услуги связи, которые помогут им свободно общаться по всей территории нашей страны и за рубежом.

Целью компании является исследование, проектирование и производство радиоэлектронных систем связи и их компонентов; эксплуатация и предоставление услуг местной и международной сотовой радиотелефонной связи.

Задачами компании являются:

- усиление конкуренции на рынке телекоммуникаций;

- расширение сети;

- развитие новых услуг и инфраструктуры;

- рост клиентской базы;

- расширение трафика.

Для обеспечения постоянного повышения квалификации сотрудников «ВымпелКом» функционирует Корпоративный университет, в котором проводятся тренинги, онлайн курсы и иные методы обучения персонала.

Кроме того, «ВымпелКом» реализует программу по привлечению студентов на специализированные практики и обучение.

Социальные гарантии: добровольное медицинское страхование, служебная мобильная связь, скидки на услуги сторонних операторов, социальные выплаты.

С 2011 года работает благотворительный фонд «Подари надежду». Фонд предназначен для оказания помощи персоналу холдинга, оказавшемуся в трудных жизненных ситуациях (выплаты на лечение и т. д.). Взносы в Фонд – добровольны.

2.2 Реализация функций менеджмента в компании

При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Функция - это роль, которую выполняет субъект или объект в определенной сфере деятельности. Другими словами, функция - это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае. Такие функции называют основными (базовыми) функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности^[33].

Порядок реализации основных функций менеджмента в ПАО «ВымпелКом» представлен в таблице 1.

Несмотря на то, что функции менеджмента универсальны, однако на практике осуществляются специфически в связи с разными видами деятельности. Эффективная реализация основных функций менеджмента является источником успеха организации.

Таблица 1

Пример реализации основных функций менеджмента

в ПАО «ВымпелКом»

Содержание

Основные функции менеджмента
Планирование	1) Регулирование плана продаж; 2) Планирование поставок электронной техники и сим-карт; 3) Определение смен продавцов.
Организация	1) Распределение обязанностей между продавцами; 2) Составление графика смен продавцов; 3) Отчет руководителя группы офисов региональному управлению о состоянии офисов.
Мотивация	1) Премии за выполнение плана; 2) Премии за перевыполнение плана; 3) Призовой кубок за самый большой процент выполняемости планов; 4) Увеличение премии по результатам недели за большой прирост мобильной выручки; 5) Закрытие недельного плана офиса увеличивает премию каждого сотрудника на 40%; 6) Штрафы за некачественные продажи (фиктивное выполнение планов с целью увеличения своей з/п); 7) Штрафы за невыполнение целевых показателей (мобильная выручка, общая выручка, сервисные показатели).
Контроль	1) Контроль выполнения планов; 2) Проверка уровня знаний продавца (ежемесячное тестирование); 3) Проверка качества работы продавцов с клиентами (тайный покупатель); 4) Плановые мероприятия по оценке знаний продавцов.
Координация	1) Совместная работа между руководителем группы офисов и управляющим салона связи; 2) Работа между управляющим салона и продавцами; 3) Совместная работа между продавцами.

Конкурентоспособность организации во многом зависит от способности эффективно реагировать на факторы, которые оказывают влияние на ее деятельность. При реализации основных функций менеджмента необходимо учитывать слабые стороны предприятия и угрозы, с целью их нивелирования. А также изучать преимущества и возможности деятельности организации для эффективного развития^[34].

Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании является SWOT-анализ. SWOT-анализ деятельности ПАО «ВымпелКом» представлен в таблице 2.

Таблица 2

SWOT-анализ ПАО «ВымпелКом»

	ВОЗМОЖНОСТИ (О): 1. Расширение услуг связи в регионах 2. Развитие дополнительных услуг 3. Увеличение тарифов на связь в 2-3 раза в ближайшее время 4. Организация связи с новыми поставщиками и партнерами, что позволит уменьшить расходы компании, например, заключив договор с российскими компаниями на поставку техники 5. Развитие инноваций в сфере технологий передачи связи (сигнала) 6. Участие в проектах совместных с государством	УГРОЗЫ (Т): 1. Влияние со стороны государства (увеличение налогооблагаемой базы) 2. Нестабильность экономики РФ, применение санкций к поставщикам компании из-за рубежа 3. Появление нового оператора Yota, усиление конкуренции 4. Повышение цен на сырье и услуги, в связи с высоким курсом валют 5.Создание конкурентами более совершенного или нового продукт
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S): 1. Передовые позиции на рынке 2. Широкий спектр предоставления услуг 3. Развивающийся маркетинг 4. Продуманная организационная структура 5. Хорошо развита функция мотивации в менеджменте 6. Сотрудничество с мировыми компаниями (Samsung, Comverse ONE)	Компания предоставляет широкий спектр услуг, что позволяет расширить услуги связи по стране в целом, а также в регионах. Продвижение тарифов по средствам маркетинга, что поможет привлечь новых клиентов или удивить постоянных пользователей. Связь с мировыми компаниями позволит компании технологически развиваться с помощью их новых разработок.	Привязанность клиента к компании и длительное функционирование на рынке, позволяют превосходить нового оператора Yota. Уникальное дилерство: Заключение договора с Apple на поставку техники в компанию для последующей продажи. Это позволит получить сотрудничество с популярной маркой и его совершенным продуктом, чтобы предотвратить конкуренцию на новый продукт, созданный
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W): 1. Непрозрачность тарифов и участие в сомнительных акциях клиентов 2. Некачественная связь в отдаленных регионах 3. Частые перебои на линии связи 4. Навязчивое обслуживание клиентов 5. Небольшой ассортимент товаров известных качественных брендов	Развитие инноваций позволит улучшить связь в отдаленных регионах. Появление новых партнеров и сотрудничества может переквалифицировать персонал и обучить его правильным продажам и общению с клиентами. При расширении зоны покрытия (то есть при расширение услуг связи в регионах) будут появляться новые клиенты, потребности которых могут повлиять на расширение ассортимента товаров.	Участие в совместных проектах с государством, например в 2018 году будет проводиться чемпионат мира по футболу в России, а компания может выпускать брелки, чехлы для телефонов с лейблом данного чемпионата.

По результатам проведенного SWOT-анализа можно выявить следующие цели ПАО «ВымпелКом»:

- расширение услуг связи в регионах;

- развитие дополнительных услуг;

- увеличение спроса потребителей на товары и услуги компании;

- повысить качество связи.

Современное развитие компании связано с освоением новых технологий и рынков, из чего следует, что будущее компании основываться на стратегии развития продукта. То есть, оставаясь на рынке сотовой связи, предприятие развивается путем освоения новых видов услуг и расширением товарного ассортимента. Основными потребителями новых технологий на ранних стадиях жизненного цикла являются, согласно концепции маркетинга, потребители-новаторы, готовые платить высокую цену, чтобы идти «в ногу со временем». Учитывая, что клиентами компании ПАО «ВымпелКом» с момента зарождения в основном были группы потребителей с доходами выше средних, переход к стратегии развития продукта будет означать - предложение.

Так стратегия ПАО «ВымпелКом» может привести компанию к достижению целей, которые сформулированы по результатам проведения SWOT-анализа.

Стратегия соответствует факторам внешней и внутренней среды.

Данное стратегическое решение не несет каких-либо рисков для компании. Это обусловлено тем, что стратегия направлена на разработку, внедрение и представление рынку сотовых операторов новых, конкурентоспособных продуктов, которые может предложить компания ПАО «ВымпелКом».

Таким образом, для компании ПАО «ВымпелКом» в условиях усиленной конкуренции на рынке сотовой связи будет актуально внедрение таких изменений, которые будут основаны на использовании инновационных технологий (стандартов) связи и маркетинговых стратегий продвижения услуг.

2.3 Перспективы развития функций менеджмента в контексте управления персоналом в ПАО «ВымпелКом»

Совершенствование функций менеджмента должно содействовать повышению адаптационных способностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды.

Становится все более ясным, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, направленной на повышение стоимости предприятия. Само отношение к кадровому обеспечению в последние десятилетия существенно изменилось. Широкое использование таких понятий, как управление персоналом, кадровый менеджмент, управление человеческими ресурсами, показывает, что проблемы персонала входят в общую систему организационного управления, прочно увязываются с другими управленческими функциями: выработкой стратегии, планированием, организацией, контроллингом и координации).

Ныне особое значение приобретает вопрос, каким образом функции управления смогут повысить адаптационные способности предприятия, расширить его научную базу. В условиях возрастающей динамики изменений внешнего окружения эта способность для многих институтов (хозяйственных организаций, а также государственных учреждений) станет ключевой проблемой уже в ближайшем будущем.

Ключевые функции по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров.

В дальнейшем, как и ныне, при планировании кадровых ресурсов будут учитываться количественные (сколько необходимо персонала), качественные (его способности), локальные (место использования) и временные (когда и как долго использовать) аспекты. В ходе планирования должен решаться ряд трудных задач. Основная неопределенность в плановом процессе вызвана тем, что стратегический горизонт для многих предприятий резко сузился, осложнилась планируемость общефирменного развития. Наряду с этим обострились и другие проблемы, затрудняющие калькуляцию потребностей предприятий в кадрах. В частности, по отдельным группам персонала стало труднее рассчитывать параметры важных изменений - времени увольнения или ухода на пенсию, рационального использования рабочего времени и др. Сложно оценивать также лояльность работников по отношению к работодателю (и наоборот). Это объясняется усилением тенденции к тому, чтобы не связывать профессиональную карьеру с одним предприятием и чаще использовать другие шансы занятости.

Предприятия должны внимательнее следить за своим имиджем на внешнем и внутрифирменном рынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой мотивации.

В будущем цель организационной функции по-прежнему будет заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям к нему. Для этого наемной рабочей силе должны быть созданы условия. В информационном отношении возрастет значение оценки потенциала кадров в плане их дальнейшего развития для горизонтального (в других функциональных областях), вертикального (продвижение вверх с повышением ответственности) и межкультурного (работа в другом культурном пространстве) использования.

Оценка требований к персоналу станет более сложной из-за частых организационных перестроек. Рынок труда для глобально действующих компаний по объему расширится, но его прозрачность не повысится. Аналогичное положение складывается и на рынке обучения, который даже самые крупные компании уже не могут полностью обследовать.

Большой потенциал развития персонала имеется на рабочих местах. Намечаются изменения в планировании карьеры. Карьерные устремления сотрудников не должны ограничиваться возможностями продвижения вверх по иерархической лестнице. Им должны предоставляться эквивалентные варианты, например, в форме участия в специальных проектах. Развитие персонала должно быть тесно связано с общеорганизационным развитием. Определенные шансы в этом плане дает широко обсуждаемый в настоящее время и уже внедряемый в практику менеджмент знаний^[35].

В рамках функции организации речь пойдет о конкретном закреплении сотрудников за определенными задачами. И далее в отношении организации рабочего места, видимо, сохранится тенденция, характерная для эпохи индустриализации, а именно усиление специализации, приведшей к мощному росту производительности труда, но отрицательно сказавшейся на мотивации и профессиональном использовании рабочей силы. Последнее требует принятия мер по разнообразию, а затем и «обогащению» труда (предоставление большей свободы в вопросах планирования, организации, контроля и т.п.).

Следующий этап, выражающийся в «усилении» труда, означает оснащение сотрудников эффективными информационно-технологическими средствами. Дополнительные мероприятия по повышению квалификации привели к тому, что работники освоили новые ниши и обрели способность подняться на уровень новых требований к труду в результате расширения своих компетенций.

Важным аспектом использования персонала может стать внедрение частично автономных рабочих групп, на которые возлагается ответственность за выполнение взаимосвязанных задач при соблюдении определенных рамочных условий и установок.

Функция мотивации нацелена на стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышение его производительности. Наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходят более взвешенные концепции поощрения труда - организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе, содействие включению в различные рабочие группы и др^[36].

Критике подвергается система дополнительных поощрений индивидов и подразделений независимо от успеха предприятия в целом и вклада поощряемых в этот успех. И наоборот, заслуживают большего внимания стратегически ориентированные элементы стимулирования, которые способствуют повышению стоимости предприятия^[37].

Цель функции контроля заключается в поддержке планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в области кадрового хозяйства. В рамках контроллинга уже разработан ряд дифференцированных систем показателей в ПАО «ВымпелКом». Так, в последнее время проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе с прогулами. Эта же система в других условиях может применяться для улучшения организации рабочего времени, проверки систем стимулирования, переориентации мероприятий по развитию персонала, а также в области внутрифирменных коммуникаций.

Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценения. Поэтому необходимо более четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. Особое внимание следует обращать на качественные параметры. Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые помогают установить степень удовлетворенности персонала^[38].

В связи с кадровым контроллингом следует учитывать проблему приемлемости и защиты данных. Опасность злоупотребления ими возрастает с повышением сложности контроллинга, а также с увеличением количества людей, имеющих доступ к данным.

Систематический кадровый маркетинг нуждается в солидной информационной базе. В информационном отношении, а также в плане активных действий он сталкивается примерно с теми же проблемами, что и рассмотренные выше функции. Особенно большую роль в этой сфере играют и будут играть хорошо налаженные коммуникации.

Во внутрифирменной информационной системе могут эффективно использоваться новые средства информации. При этом нужно следить, чтобы персонал не оказался перегруженным ею, так как внутренние сети обеспечивают быстрый обмен данными, причем в больших объемах. Необходимо также адекватное понимание информации партнерами по коммуникации.

Еще одна проблема, заключается в налаживании согласования между внешними и внутренними средствами коммуникации. Внешние средства (например, интервью высших управленцев в газетах и журналах) оказывают большое воздействие на состояние внутрифирменного информационного обслуживания и могут сознательно использоваться для влияния на поведение людей.

Организация управления персоналом нацелена на регулирование сотрудничества людей (т.е. обеспечение разделения труда и координации), ответственных за решение задач в области кадрового хозяйства.

В их число входят, с одной стороны, фирменные специалисты по управлению персоналом, с другой - руководители всех уровней, а также внешние специалисты разного профиля (консультанты по найму, наставники, специалисты по организации рабочего времени, консультанты по вопросам сокращения кадров).

Главный вопрос использования фирменных специалистов по кадрам заключается в их концентрации или распределении по иерархическим уровням, причем важно, чтобы они были представлены в органах хозяйственного управления предприятием.

Для специалистов по управлению персоналом все более актуальным становится вопрос, какие задачи они должны решать сами, а какие могут быть выведены из сферы кадрового управления. При этом тщательно должны быть определены точки пересечения разных функций в структуре предприятия. Так, традиционно рассматривавшиеся в качестве ключевых для управления персоналом функции контроля над заработной платой в настоящее время считаются областями, которые можно вывести из сферы кадрового хозяйства. В то же время концептуальные разработки развития персонала (в соответствии со стратегической ориентацией и культурным профилем организации) признаются ключевой областью фирменных специалистов по кадрам.

Многие задачи управления персоналом должны быть пересмотрены с учетом перспективы усиления ориентации предприятий на клиента. При этом предстоит решить вопрос, какую часть кадровой работы организовать по линии сервисных центров или даже центров прибыли (в той мере, насколько этот шаг отвечает организационной концепции). При принятии последнего варианта потребуется большая открытость в работе предприятия. Подобная организационная форма будет стимулировать предпринимательскую инициативу исполнителей. В общефирменном масштабе повысится прозрачность издержек и производства в целом, увеличится гибкость в отношении внутреннего спроса, будет создана база рациональных решений по вычленению некоторых функций из сферы управления персоналом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление предприятием включает в себя разно­образные функции менеджмента, выполняемые работниками в процессе совместной трудовой деятельности. Точное выполне­ние основных функций менеджмента является залогом эффек­тивной работы предприятия. При этом следует отметить, что четких границ между функциями менеджмента не существует. Так, например, функция планирования взаимосвязана с функцией организации, мотивации и контроля. Другими сло­вами, основные функции менеджмента находятся в тесной вза­имосвязи друг с другом и любое игнорирование или приниже­ние их роли приводит к снижению эффективности работы предприятия. Функции менеджмента подобны пальцам одной руки. Скоординированные действия пальцев руки позволяют челове­ку эффективно выполнять поставленную работу (писать, играть на музыкальных инструментах и т.д.).

В свою очередь, эффективное использование функций менедж­мента позволяет организовать успешную работу предприятия.

Процессы глобализации, активизация внешнеэкономических отношений привели к существенным изменениям в целях, задачах, методах и функциях управления. Осложнение взаимодействия с внешним окружением вызвало рост функций современного предприятия. На сегодняшний день появилась необходимость ориентироваться на основные оценочные критерии классификации функций. Одним из них является роль и значение функций в нацеленности их на достижение миссии и цели деятельности корпораций. Основываясь на этом, представляется возможным выделить основные функции управления:

- планирование, которое включает в себя отбор целей и плана действий для их достижения;

- организация, с поддержкой которой осуществляется распределение задач между определенными подразделениями или работниками и введение взаимодействия между ними;

- управление, которое направлено на мотивирование исполнителей к проведению запланированных действий и достижению установленных целей;

- контроль, содержащийся в соотношении действительно достигнутых результатов с теми, какие были запланированы;

- координация как общий процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задачи и целей.

Функции управления или менеджмента характеризуют то или другое направление активности взаимодействия между субъектом и объектом системы по управлению (по большей мере действия субъекта на объект).

Каждая из этих функций жизненно важна для предприятия. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается самой главной из них, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов предприятия.

Они стоят на одном из лидирующих мест в управленческой деятельности. В течение истории управление деятельностью развивалось от управления по интуиции к рациональному, логическому, научно обоснованному процессу управления. Специалистами по теории управления был выделен ряд различных функций, а также их различные классификационные критерии. Под функцией менеджмента традиционно понимают определенный вид управленческой деятельности, осуществляемой специальными приемами и способами, а также соответствующую организацию работ.

Проводя исследования в рамках курсовой работы, была выявлена не только коммерческая, статистическая и прочая информация, в которой измеряется эффективность работы компании ПАО «ВымпелКом», но и принципы, позиции ее руководства, множества нюансов корпоративной политики компании, благодаря которой складывается мнение о Билайн, как о слаженной корпорации, готовой сравниться с мировыми брендами.

Реализация функций менеджмента исследовалась в области управления персоналом организации, из чего следует сделать вывод, что у компании верный подход - информация легкоусвояемая и доступна каждому, требования четко прописаны, работу может получить не только высококвалифицированный работник, но и еще лишь вступивший на ступени корпоративной лестницы студент или выпускник ВУЗа, за плечами которого еще нет кладези опыта, но есть идеи и способы их преподать.

Поэтому для совершенствования управления персоналом требуется создание семинаров повышения квалификации, массовых тренингов, совместных с ведущими ВУЗами России акций о привлечении успешных студентов к стажировкам в компании. Компании стоит осматриваться на подрастающее поколение специалистов и медленно, безболезненно для корпоративной погоды, впускать их в свою среду. На стадии стажировок специалисты компании смогут увидеть молодые таланты, а благодаря правильно сформированным семинарам и тренингам, ввести их в курс дела и настроить на нужную корпоративную волну. Сочетание этих столь популярных на западе и столь редких для нашей страны методик позволит привлечь молодых специалистов полных идей. А к моменту окончания ими своего учебного заведения, это будет уже ценный кадр, знающий свое дело.

В России, обладающей значительным кадровым и интеллектуальным потенциалом, предприятия сегодня недостаточно используют инструменты, связанные с повышением мотивации сотрудников, делая основной акцент на «манипулировании зарплатой»: повышая или понижая в зависимости от успехов деятельности на рынке. Исключение составляют только крупные компании. Вместе с тем, в современном менеджменте все большее значение приобретают именно мотивационные аспекты управления трудом, поскольку мотивация напрямую влияет на результаты работы. Для мотивации сотрудников зарубежные предприятия используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. При этом заметная роль отводится способам мотивации, не имеющим отношения к материальным поощрениям.

Компания должна стремимся создать внутри себя такую атмосферу, которая бы способствовала формированию сплоченной команды, работающей ради общих целей и постоянно совершенствующей свои профессиональные навыки. И должна быть заинтересована в успехе своих сотрудников, так как их успехи - это успехи компании. Каждое достижение компании - это достижение всех ее сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2016. №1. С. 50-52.
2. Антонов С.А. Практический менеджмент: учебное пособие: - М.: Инфра-М, 2016. – 435 с.
3. Астахова Н. И. Теория управления: учеб. пособие для бакалавров. – М.: Изд. Юрайт, 2013. – 375 с.
4. Аюпов М. З. Взаимосвязь функций мотивации и контроля в системе менеджмента // Аллея науки. 2017. № 15. С. 25-30.
5. Бурцева М.Н., Чернявская А.Р. Взаимосвязь функций менеджмента // Менеджмент и маркетинг. 2016. № 2 (16). С. 68-70.
6. Вавилова Н.В. Оценка персонала, как карьерный рост сотрудника // Казанская наука. 2012. № 1. С.341-345.
7. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. - М.: Инфра - М, 2014. - 283 с.
8. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник для вузов. М: Проспект, 2014 г. - 320 с.
9. Войнов А. С. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. 2017. № 1. С. 88-101.
10. Грибов В.Д. Менеджмент: учебное пособие. – 7-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2015. – 280 с.
11. Давиденко С. А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. 2017. № 4. С. 28-31.
12. Дмитриева И. Ю. Особенности планирования как функции менеджмента // Молодежь и наука. 2017. № 4. С. 22-26.
13. Дульский В. Н. Менеджмент организации / В. Дульский. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 678 с.
14. Игнатьева С. Н. Планирование – первая функция менеджмента // Наука и просвещение. 2017. № 4. С. 65-69.
15. Кармышев Ю.А., Шепелева Т.В. Мотивация персонала как функция менеджмента: сущность, формы и методы // Российский менеджмент. 2017. № 4. С. 45-48.
16. Короленок Г. А. Менеджмент в торговле: учеб. пособие. – Минск: БГЭУ, 2017. – 269 с.
17. Косякова И.В. Исследование современных принципов и тенденций развития менеджмента // Вестник Самарского государственного университета, 2014. № 6. С.48-55.
18. Кот Е.М., Сабурова Л.В. Теоретические аспекты планирования как элемента управления предприятием // Аграрный вестник Урала. 2016. № 8 (150). С. 92-100.
19. Котельникова З.В. Экономико-социологический взгляд на маркетинг взаимоотношений // Экономическая социология. Т. 15. 2014. № 5. С. 85–103.
20. Крутикова Ю.И. Контроль как функция менеджмента организации // Наука и просвещение. 2018. № 2. С. 173-175.
21. Латфуллин Г.А., Теория менеджмента: учебник для вузов - 2-е издание - СПб.: Питер, 2014 г. - 464 с.
22. Мазилкина Е. И. Менеджмент : учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2017. - 197 с.
23. Мескон М. Основы менеджмента. - пер. с англ. - М.: Дело, 2012. – 702 c.
24. Михненко П.А. Основы менеджмента [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://free.megacampus.ru/xbookM0012/index.html?go=part-006*page.htm (дата обращения: 05.11.2018).
25. Монгуш О. Н. Организация как функция менеджмента // Наука и просвещение. 2017. № 4. С. 96-99.
26. Муллахметов Х.Ш. Контроль-менеджмент. - М.: Экономика, 2013. - 302 с.
27. Мыльник В.В. Исследование систем управления. - М.: Академический проект; Екатеринбург, «Деловая книга», 2014. - 312 с.
28. Овчинников В. Ф. Функции менеджмента // Менеджмент: теория и практика. 2017. №2. С. 26-27.
29. Паркинсон С. Функции и основы менеджмента. – М.: НОРМА, 2013. – 588 с.
30. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М, 2013. 479 с.
31. Родрик Д. Парадокс глобализации: демократия и будущее мировой экономики // Экономическая социология. Т. 15. 2014. № 2. С. 65–75.
32. Смиренникова В. Д. Реализация основных функций менеджмента на предприятии // Аллея Науки. 2017. № 10. С. 13-20.
33. Стребков Д. О. Маркетинг в финансовой организации // Экономическая социология. № 14. 2013. № 2. С. 133-149.
34. Файоль А. Управление – это наука и искусство. – М.: ИНФРА-М, 2012. - 36 с.
35. Яцковская Д.В. Контроль как интегрирующая функция в системе менеджмента // Аллея науки. 2018. № 1(17). С. 47-49.
36. Официальный сайт Билайн. О компании [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://arkhangelsk.beeline.ru/about/about-beeline/ (Дата обращения: 05.11.2018).
37. Методика проведения SWOT-анализа [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.businesstuning.ru/pm/80-swot-analiz-chto-eto-metodika-provedeniya-swot-analiza.html (Дата обращения: 05.11.2018).

1. Файоль А. Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 36 с. ↑

2. Аюпов М. З. Взаимосвязь функций мотивации и контроля в системе менеджмента // Аллея науки. 2017. № 15. С. 25. ↑

3. Грибов В.Д. Менеджмент: учебное пособие / Д.В. Грибов. – 7-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2015. – 130 с. ↑

4. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - пер. с англ. - М.: Дело, 2012. – 702 c. ↑

5. Бурцева М.Н., Чернявская А.Р. Взаимосвязь функций менеджмента // Менеджмент и маркетинг. 2016. № 2 (16). С. 68. ↑

6. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М, 2013. 216 с. ↑

7. Кот Е.М., Сабурова Л.В. Теоретические аспекты планирования как элемента управления предприятием // Аграрный вестник Урала. 2016. № 8 (150). С. 92-100. ↑

8. Дмитриева И. Ю. Особенности планирования как функции менеджмента // Молодежь и наука. 2017. № 4. С. 23. ↑

9. Котельникова З.В. Экономико-социологический взгляд на маркетинг взаимоотношений // Экономическая социология. Т. 15. 2014. № 5. С. 94. ↑

10. Игнатьева С. Н. Планирование – первая функция менеджмента // Наука и просвещение. 2017. № 4. С. 66. ↑

11. Стребков Д.О. Маркетинг в финансовой организации // Экономическая социология. № 14. 2013. № 2. С. 143. ↑

12. Родрик Д. Парадокс глобализации: демократия и будущее мировой экономики // Экономическая социология. Т. 15. 2014. № 2. С. 65–75. ↑

13. Короленок Г. А. Менеджмент в торговле: учеб. пособие. – Минск: БГЭУ, 2017. – 145 с. ↑

14. Косякова И.В. Исследование современных принципов и тенденций развития менеджмента // Вестник Самарского государственного университета. 2014. № 6. С.49.. ↑

15. Астахова Н. И. Теория управления: учеб. пособие для бакалавров / Под общ. Ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. – М.: Изд. Юрайт, 2013. – 125 с. ↑

16. Монгуш О. Н. Организация как функция менеджмента // Наука и просвещение. 2017. № 4. С. 97. ↑

17. Мазилкина Е. И. Менеджмент : учеб. пособие / Е.И. Мазилкина. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 94 с. ↑

18. Кармышев Ю.А., Шепелева Т.В. Мотивация персонала как функция менеджмента: сущность, формы и методы // Российский менеджмент. 2017. № 4. С. 46. ↑

19. Вавилова Н.В. Оценка персонала, как карьерный рост сотрудника // Казанская наука. 2012. № 1. С.343. ↑

20. Мыльник В.В. Исследование систем управления / В.В. Мыльник, Б.П. Титаренко, В.А. Волочиенко. - М.: Академический проект; Екатеринбург, «Деловая книга», 2014. - 132 с. ↑

21. Латфуллин Г.А. Теория менеджмента: учебник для вузов - 2-е издание - СПб.: Питер, 2014 г. - 326 с. ↑

22. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник для вузов. М: Проспект, 2014 г. - 250 с. ↑

23. Дульский В. Н. Менеджмент организации / В. Дульский. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 348 с. ↑

24. Овчинников В. Ф. Функции менеджмента // Менеджмент: теория и практика. 2017. №2. С. 26. ↑

25. Аюпов М. З. Взаимосвязь функций мотивации и контроля в системе менеджмента // Аллея науки. 2017. № 15. С. 27. ↑

26. Яцковская Д.В. Контроль как интегрирующая функция в системе менеджмента // Аллея науки. 2018. № 1(17). С. 47. ↑

27. Крутикова Ю.И. Контроль как функция менеджмента организации // Наука и просвещение. 2018. № 2. С. 174. ↑

28. Паркинсон С. Функции и основы менеджмента / С. Паркинсон. – М.: НОРМА, 2013. – 348 с. ↑

29. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие / Е.Е. Вершигора. - М.: Инфра - М, 2014. - 214 с. ↑

30. Муллахметов Х.Ш. Контроль-менеджмент / Х.Ш. Муллахметов. - М.: Экономика, 2013. - 259 с. ↑

31. Михненко П.А. Основы менеджмента [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://free.megacampus.ru/xbookM0012/index.html?go=part-006*page.htm (дата обращения: 05.11.2018). ↑

32. Официальный сайт Билайн. О компании [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://arkhangelsk.beeline.ru/about/about-beeline/ (Дата обращения: 05.11.2018). ↑

33. Смиренникова В. Д. Реализация основных функций менеджмента на предприятии // Аллея Науки. 2017. № 10. С. 15. ↑

34. Методика проведения SWOT-анализа [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.businesstuning.ru/pm/80-swot-analiz-chto-eto-metodika-provedeniya-swot-analiza.html (Дата обращения: 05.11.2018). ↑

35. Давиденко С. А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. 2017. № 4. С. 30. ↑

36. Войнов А. С. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. 2017. № 1. С. 92. ↑

37. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2016. № 1. С. 50. ↑

38. Антонов С.А. Практический менеджмент: учебное пособие / Э.М. Коротков, М.Б. Жернаков, О.Н. Александрова, С.А. Антонов: - М.: Инфра-М, 2016. – 215 с. ↑