Основные функции в системе менеджмента (Основные функции в системе менеджмента )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Роль управления, или, как они называют эту науку, современным способом менеджмента, в настоящее время общепризнанна. Руководители в своей работе опираются на теоретические основы управленческих функций, в учебных заведениях, а также на специальных курсах можно получить соответствующие знания для практического использования.

Слово «менеджмент» (management) американского происхождения и буквально не переводится на русский язык. Оксфордский фундаментальный словарь английского языка дает более широкое толкование термина менеджмент:

- управленческие навыки специального вида;

- сила и искусство управления;

- способ, способность общения с людьми;

- руководящий орган и люди, которые его составляют.

Термин «менеджмент» фактически является аналогом термина «управление», его синонимом. Но в то же время есть важное различие, которое четко разграничивает сферу применения этих терминов. Управление относится к живому и неживому виду деятельности. Например, управление технологиями, биологическими процессами, состоянием, то есть управление, как концепция, является более широким. Термин «менеджмент» используется только в управлении социально-экономическими системами - совокупность различных составляющих элементов: принципы управления, функции, методы, технологии, информационное обеспечение, материально-техническое обеспечение в контексте АСУ, а также как юридическое сопровождение деятельности.

Однако при изучении менеджмента важно знать, что менеджмент также является областью человеческих знаний, которая помогает управлять, полагаясь на определенные функции, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не разовое действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Они называются функциями управления. Каждая функция управления также является процессом, потому что она также состоит из ряда взаимосвязанных действий. Процесс управления является суммой всех функций. Сам процесс управления (менеджмент) выполняет пять наиболее распространенных взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация, стимулирование и контроль.

Анализ изученных источников и литературы показал, что многие ученые и специалисты принимали участие в разработке теоретических основ, кроме того, обоснование функций управления было также активно в той области, где руководители практики реализовывали свои передовые идеи в организациях. Итак, в качестве примера можно назвать таких известных экспертов и авторов популярных публикаций: Майкла Мескона «Основы менеджмента» и Тейлора Фредерика Уинслоу, «Менеджмент», которые внесли значительный вклад в развитие науки управления и, в частности, функций управления.

Также необходимо упомянуть таких авторов, как Георгий Лигинчук («Основы менеджмента»), который в своей работе противопоставляет фигуру ученого или специалиста в области менеджмента, практикующего руководителя, у которого есть определенные преимущества перед теоретиками из-за наличия у него практических навыков. Кроме того, процесс управления в книге Георгия Георгиевича рассматривается как один из самых увлекательных и сложных видов человеческой деятельности, которыми занимаются миллионы людей во всем мире. Он пытается найти ответ на вопрос: что такое менеджмент — искусство, ремесло или наука?

Владимир Рафаилович Веснин, автор книг «Менеджмент: учебное пособие», «Основы менеджмента», рассматривает менеджмент через призму взаимоотношений между менеджером и подчиненными, в том числе в рамках реализации их основных управленческих функций.

Владимир Глухов, автор книги «Менеджмент», в своей работе выделил основные разделы управления, такие как наука о практике и искусстве управления, дал методы управления на стратегическом и тактическом уровнях, предлагает советы по структурированию организации, рекрутингу и мотивации.

При изучении и изучении менеджмента невозможно не обойти вниманием Михаила Ивановича и Наталью Юрьевну Кругловых, которые в своей работе «Стратегический менеджмент» детализируют процесс формирования эффективного механизма стратегического управления. Книга посвящена изучению системы мотивационных, экономических, организационных и правовых механизмов, как основных функций управления.

В целом, что касается текущего состояния источников и литературы по менеджменту, можно сказать, что сейчас существует много переводческой литературы, много учебников, монографий и просто специальных тематических публикаций, и тем более ценными являются произведения отечественной литературы, авторов, на которых я постараюсь сосредоточиться при написании данной курсовой работы.

Целью моей курсовой работы является изучение основных функций в системе менеджмента. Для достижения этой цели в процессе работы необходимо решить проблему учета каждого типа управленческой функции.

Предметом исследования курсовой работы является спортивный менеджмент. Объектом исследования, соответственно, станут основные управленческие функции, которые все руководители любой организации используют как для решения текущих проблем, так и для определения будущих перспектив.

Практическая значимость данной курсовой работы заключается в том, что в одном материале собраны и рассмотрены все основные функции в системе менеджмента.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

В государственной практике и теории менеджмента основой построения социальных систем управления являются объективные факторы общественного развития. Дело в том, что объективные экономические и социально-культурные процессы, происходящие в любой стране, на определенной стадии своего развития институционализируются, т.е. закрепляются в виде формальных, юридически оформленных организаций. Их группируют в отрасли производства и социальной сферы. Это является объективной основой разработки наряду с общей теорией менеджмента еще и специальных теорий, которые отражают специфические закономерности функционирования соответствующих отраслей в конкретных исторических условиях.

Спортивный менеджмент - один из видов отраслевого специального менеджмента, который имеет дело с управлением организациями физкультурно-спортивной направленности[8]. В связи с таким подходом организация является ключевым понятием спортивного менеджмента. С позиций менеджмента физическая культура и спорт - это не только "целесообразная двигательная деятельность человека", не только совокупность специальных средств и методов направленного развития физической дееспособности людей, как утверждается в теории физической культуры[9].

Физическую культуру и спорт в качестве объекта социального управления не только правомерно, но и необходимо рассматривать как определенное множество физкультурно-спортивных организаций - спортивных школ, спортивных клубов, спортивных команд по видам спорта (футболу, хоккею, баскетболу, волейболу и др.), стадионов, спортивно-оздоровительных центров, спортивных федераций и т.п[20]. Следует отметить, что в современной России физкультурно-спортивную работу проводят 100 тыс. различного вида физкультурных и спортивных организаций, в которых трудятся более 241,8 тыс. специалистов - тренеров, преподавателей, учителей физической культуры, инструкторов-методистов и других категорий работников, а также более полумиллиона рабочих и технического персонала. Продукт их трудовой деятельности - это физкультурно-спортивные услуги, то есть организованные формы занятий физическими упражнениями и спортом, программы спортивной тренировки и физкультурно-оздоровительных занятий, спортивные зрелища и т.п. Таким образом, организация - ключевое понятие спортивного менеджмента[7].

Общий и специальный менеджмент имеет еще одно характерное свойство. Менеджмент связан с наличием в организации профессиональных руководителей, которых за рубежом называют менеджерами. Спортивный менеджер - это специалист, занимающий, как правило, руководящую должность в физкультурно-спортивной организации и владеющий искусством научного управления[20].

Искусство менеджмента характеризуется особенностями умения того или иного спортивного менеджера применять общепринятые принципы, методы и технологию управления в своей конкретной управленческой деятельности.

Таким образом, спортивный менеджмент - это особая теория и практика управления спортивными и спортивными организациями в рыночных условиях, это один из отраслевых видов управления, одно из отраслевых направлений управления на рынке.

Объектом спортивного менеджмента как самостоятельной науки является совокупность физкультурно-спортивных организаций страны, продуктом которых являются физкультурно-спортивные услуги.

Предметом спортивного менеджмента являются управленческие отношения, которые формируются в процессе взаимодействия субъекта и объекта управления внутри организаций физической культуры и спортивной направленности и взаимодействия этих организаций с внешней средой в процессе производства и распространения физической культурных и спортивных услуг[10].

Следует также отметить, что специалисты выделяют несколько функциональных типов управления: стратегический менеджмент, финансовый менеджмент, управление персоналом, управление проектами, инновационный менеджмент, маркетинговый подход в спортивном менеджменте и др[9].

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Функция – это, во-первых, роль, которая выполняется субъектом или объектом в определенной сфере деятельности. Можно сказать, что функция – это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае. В ряде точных наук функцией называются отношения между объектами, когда изменение одного из них ведет к изменению другого[15].

Функция управления отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, набор обязанностей подсистемы управления (субъекта управления). Конечным результатом управления является развитие управленческого влияния, команды, порядка, направленных на достижение цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могут выполнять одну функцию. Каждая функция управления - это область определенного процесса управления, а система управления для конкретного объекта или вида деятельности - это набор функций, связанных одним циклом управления.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции) [13].

Основные функции являются основополагающими для всего процесса менеджмента, а конкретные функции отражают характеристики конкретной управленческой деятельности сотрудников. Они изучаются по специальным дисциплинам: мерчендайзинг, организация бизнеса, бухгалтерский учет, планирование, право и т. д.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражает основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами. Основными функциями менеджмента являются: планирование, организация, мотивация, продвижение и контроль[2]. Кроме того, основные функции управления характеризуются полнотой содержания, стабильностью структуры, последовательностью и универсальностью использования в различных сферах деятельности. Их главная особенность заключается в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления для разработки методов активации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

• 1. Планирование.

Планирование - основной функцией управления является вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, которые определяют дальнейшее развитие компании. Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана, планирование - это ориентированный на будущее системный процесс принятия решений[1]. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития предприятия и каждого подразделения в отдельности на определенный период: определение бизнес-задач, способы их достижения, сроки и последовательность выполнения, выявление материального труда и финансовые ресурсы для решения поставленных задач[2].

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

- перспективное

-среднесрочное

- текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела[3].

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее[12].

Стратегическое планирование ориентировано на длительное существование предприятия и охватывает период 10-20 лет. Он предусматривает разработку общих целей предприятия на будущее, определяет программу развития, содержание и последовательность реализации мероприятий по достижению целей за счет средств и необходимых ресурсов. Стратегический план должен быть подкреплен обширными исследованиями и доказательствами. Чтобы эффективно конкурировать в современном деловом мире, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов[12].

Стратегическое планирование осуществляется в форме:

- долгосрочные планы: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» переводятся в программы действий, бюджеты, планы прибыли с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегические планы: показатели развития компании на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться компания. Здесь перспективы и цели взаимосвязаны для разработки стратегии.

Стратегические планы должны разрабатываться таким образом, чтобы они не только оставались завершенными в течение длительных периодов времени, но и были достаточно гибкими, чтобы при необходимости их можно было изменить и переориентировать.

Некоторые организации, как и отдельные люди, могут достичь определенного уровня успеха, не тратя много работы на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле[5].

Планирование может создать ряд важных и часто значимых факторов, способствующих организации. Нынешние темпы изменений и увеличения знаний настолько велики, что стратегическое планирование кажется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование обеспечивает основу для принятия решений. Планирование помогает снизить риск при принятии решений. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общих целей внутри организации[4].

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой отдел планирования (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на более низких уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в крупнейших корпорациях составляет менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на ежегодных корпоративных совещаниях высшего руководства.

4. Годовой стратегический план сочетается с годовым финансовым планом.

5. Большинство организаций считают, что функция планирования может быть улучшена[12].

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, поскольку именно этот период наиболее соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. Эти планы формулируют основные задачи на определенный период, например, производственную стратегию компании в целом и каждого подразделения; стратегия продаж; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и совместного производства[12].

Среднесрочные планы включают развитие определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, обозначенных в долгосрочной программе развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе в отношении распределения ресурсов. Он предоставляет подробную информацию по продуктам, инвестиционным данным и источникам финансирования. Разрабатывается в производственных единицах[4].

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. В то же время детально разрабатываются инструменты и способы решения проблем, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Это обычно планируется на год. Планы - это подробное описание целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах.

Текущее планирование осуществляется посредством детальной разработки операционных планов для компании и ее подразделений, маркетинговых программ, планов научных исследований, планов производства и логистики. Основными компонентами текущего плана являются календарные планы (ежемесячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой подробное описание целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. Графики составляются на основе информации о наличии заказов, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом установленных сроков выполнения каждого заказа, запасов, товарных поставок и состояния рынка. В календарных планах предусмотрены расходы на реконструкцию и замену оборудования, строительство новых предприятий, обучение рабочей силы. Планы по продаже товаров и услуг включают показатели для экспорта товаров, технических услуг и услуг[16].

Таким образом, можно сказать, что планирование дает возможность заранее учитывать внутренние и внешние факторы, которые обеспечивают благоприятные условия для нормального функционирования и развития компании, предприятия или другого структурного подразделения.

• 1. Организация

Также важной управленческой функцией является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных связей между всеми подразделениями компании, определении порядка и условий функционирования фирмы.

Функция организации реализуется двумя способами: посредством административного и организационного управления и посредством оперативного управления[3].

Административное и организационное управление включает определение структуры компании, установление отношений и распределение функций между всеми отделами, предоставление прав и установление ответственности между сотрудниками администрации.

Оперативное управление обеспечивает функционирование предприятия в соответствии с утвержденным планом. Он заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и их последующей корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием[2].

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой компании понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются целями, поставленными перед фирмой и ее подразделениями, и распределением функций между ними. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий по принятию решений между руководителями фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы[3].

Основные проблемы, возникающие при развитии структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий труда и стимулов; распределение ответственности между менеджерами; выбор конкретных схем контроля и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; подбор соответствующих технических средств.

Задача совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого менеджера и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирование функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления[15].

Классификация организационных структур[1].

а) Организационная структура по продуктам.

Предполагается создание в структуре фирмы независимых бизнес-единиц - производственных отделов, ориентированных на производство и маркетинг конкретных видов продукции. Предполагается, что специализация производственных отделов материнской компании на определенных видах или группах продуктов и передача полномочий по управлению производством и продажами дочерних компаний. Функциональные службы производственных отделов одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них инструкции по всем вопросам единой политики и координации деятельности внутри компании в целом.

Поскольку само производственное подразделение выступает в качестве центра прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий в глобальном масштабе. Этот контроль часто осуществляется через совместные или переплетающиеся управления, которые дополняются поездками руководителя производственного отдела в конкретные дочерние компании[16].

б) Организационная структура по регионам.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность крупной компании распределяется между независимыми подразделениями. В зависимости от содержания и характера деятельности эти подразделения могут действовать как производственные отделы и быть центром прибыли и ответственности. Они координируют деятельность дочерних и производственных компаний по всем видам продукции. Подразделение возглавляет менеджер, который подчиняется непосредственно старшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь подчиненных руководителей отдельных отделов[15].

в) Смешанная структура.

Включает в себя сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространенное сочетание отраслевых и региональных принципов при построении организационной структуры. Эта структура является наиболее распространенной[13]. Это отражает общие закономерности развития производственного процесса в современных условиях, что требует комплексного подхода к формированию организационной структуры предприятия с учетом охвата всех сторон, направлений и видов деятельности. В этих условиях сочетание отраслевых и региональных аспектов наиболее полно отвечает потребностям развития компании.

Таким образом, организация как процесс является функцией координации многих задач[3].

• 1. Контроль

Контроль - это систематический мониторинг выполнения планов, задач и результатов деятельности, обеспечение обратной связи с контролируемым объектом с использованием информации[3]. Бухгалтерский учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплиной на предприятии. Контроль как основная функция управления объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учета), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценка процессов развития и достижения целей. Процесс мониторинга состоит из установления стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и корректировки, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов.

Существует три основных типа контроля: предварительный, текущий и итоговый[2].

Предварительный контроль обычно осуществляется в форме конкретных политик, процедур и правил. Прежде всего, это касается трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже ведется, и обычно осуществляется в форме контроля над работой подчиненного его непосредственным начальником. Окончательный контроль проводится после завершения работы или времени, отведенного для нее.

Текущий и окончательный контроль основан на обратной связи. Системы управления в организациях имеют обратную связь без обратной связи, поскольку менеджер, являющийся внешним элементом по отношению к системе, может вмешиваться в ее работу, изменяя как цели системы, так и характер ее работы.

В процессе контроля существует три четко различимых этапа: разработка стандартов и критериев, сравнение с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мероприятий[15].

Первым этапом процесса контроля является установление стандартов, то есть конкретных измеримых целей с временными границами. Руководству требуются стандарты в форме показателей эффективности управления для всех его ключевых областей, которые определяются в процессе планирования.

На втором этапе сравнения показателей эффективности с указанными стандартами определяется шкала допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от указанных стандартов должны запускать систему управления, иначе она станет неэкономичной и нестабильной[14].

Следующий этап - измерение результатов - обычно является наиболее хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая результаты измерений с заранее установленными стандартами, менеджер может определить, какие действия необходимо предпринять. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Чтобы контроль мог выполнять свою истинную задачу, т. е. обеспечивать достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами[13].

Контроль эффективен, если он носит стратегический характер, направлен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации ведут свою деятельность на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль в международном масштабе особенно сложен из-за большого количества различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Эффективность контроля можно повысить путем периодического проведения совещаний ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за рубежом. Особенно важно не навязывать иностранным менеджерам ответственность за решение не зависящих от них проблем[13].

С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, их причины и принимает активные меры для исправления отклонений от цели и плана действий.

• 1. Мотивация

При планировании и организации работы менеджер определяет, что именно должна делать организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это делать. Если выбор этих решений сделан эффективно, менеджер получает возможность претворить свои решения в жизнь, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив - это мотив, причина деятельности[19]. Различные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процедурные. Существенные теории мотивации, в первую очередь, пытаются определить потребности, которые мотивируют людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории субстантивной и процедурной мотивации, необходимо сначала изучить значение основных понятий: потребности и вознаграждения.

Потребностью является сознательное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности устанавливаются генетически, а вторичные - в процессе обучения и накопления жизненного опыта. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить только по поведению людей. Потребности служат мотивом для действий. Потребности можно встретить с наградами. Вознаграждение - это то, что человек считает ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, рекламные акции) и внутренние вознаграждения (чувство успеха в достижении цели), полученные в результате самой работы. Теория мотивации - это особая область знаний, которая последовательно формируется с начала ХХ-го века.

Существенные теории мотивации, в первую очередь, пытаются определить потребности, которые мотивируют людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы[19].

Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей: физиологические, безопасность, социальность, успех, самовыражение) образуют иерархическую структуру, которая, как доминанта, определяет поведение человека[17]. Потребности более высоких уровней не мотивируют человека, пока они хотя бы частично не удовлетворят потребности более низкого уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации основаны на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процедурные теории рассматривают мотивацию по-другому. Они анализируют, как человек распределяет усилия для достижения разных целей и как он выбирает определенный тип поведения. Процедурные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процедурным теориям, поведение человека также зависит от его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий его выбранного типа поведения.

Существует три основных процедурных теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели только тогда, когда он уверен, что его потребности или цели будут удовлетворены с высокой вероятностью. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты на рабочую силу - результаты», ожиданий - «результаты - вознаграждение» и валентности (то есть относительной степени удовлетворенности). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия, несомненно, позволят им достичь своих целей и приведут к особенно ценной награде. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми низко[17].

В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, по их мнению, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому стрессу. В целом, если человек считает, что его работа недооценена, он сократит затраченные усилия. Если он считает, что его работа переоценена, то, напротив, он оставит количество затраченных усилий на том же уровне или даже увеличит его. Широко поддерживаемая модель Портера-Лоулера основана на том факте, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия сотрудников справедливого вознаграждения. Эффективность работы сотрудника зависит от усилий, которые он прилагает, его характерных черт и способностей, а также от его оценки его роли. Количество затраченных усилий зависит от оценки работником стоимости вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера, производительность труда продолжает удовлетворяться, а не наоборот, как утверждают сторонники теории человеческих отношений[18].

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к работе путем формирования мотивов поведения для достижения личных целей организации.

• 1. Стимулирование

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и трудовых коллективов, которая обеспечивает работникам увеличение результатов их труда[16]. Эта функция используется для морального и материального вознаграждения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Это предполагает создание условий, при которых в результате активной работы сотрудник будет работать более эффективно и продуктивно, то есть выполнять больше работы, чем было согласовано заранее. Здесь стимулирование труда создает для работника условия для осознания того, что он может работать более продуктивно, и появление желания, которое, в свою очередь, создает необходимость работать более продуктивно. Т.е. мотивация работника на более эффективную работу и внедрение этого мотива (мотивов) в трудовой процесс. Хотя стимулы и побуждают людей работать, но их одного недостаточно для продуктивной работы. Система стимулов и мотивов должна основываться на определенной базе - нормативном уровне трудовой деятельности. Факт вступления работника в трудовые отношения подразумевает, что он должен выполнить определенное вознаграждение за определенное вознаграждение заранее. В этой ситуации нет места для стимулов. Здесь масштабы контролируемой деятельности и мотивы избегания связаны со страхом наказания за несоблюдение требований[16].

Таких наказаний должно быть как минимум два, связанных с утратой материальных благ: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Сотрудник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит, если их строго соблюдать, какие санкции будут следовать в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролем и стимулированием является условной и подвижной, поскольку работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и воспринимать их как свои собственные нормы поведения. Система стимулов вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, потому что трудовые стимулы эффективны, если правительства способны достичь уровня, за который они платят. Цель стимулирования - не только побудить человека к работе вообще, но и побудить его сделать лучше (больше), чем это связано с трудовыми отношениями[18].

По типу потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относятся чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, чувство осмысленности и значимости своей работы «роскоши человеческого общения», возникающей в процессе выполнения работы и других. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешнее вознаграждение - это то, что предоставляется компанией в обмен на выполненную работу: заработная плата, премии, карьерный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, различные льготы и стимулы. Их также можно назвать денежно-материальными и социальными стимулами[19].

Система стимулирования труда:

а) Материальные денежные стимулы.

Деньги - самый очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаграждать сотрудников.

б) Материальные и социальные стимулы.

Они включают:

- создание необходимых условий для высокопроизводительного труда. К таким условиям относятся: оптимальная организация рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточная освещенность, темп, режим работы и т. д.

- возможность избежать однообразного, более интересного, творческого, осмысленного трудового процесса. Под монотонностью некоторые понимают объективную характеристику самого трудового процесса, другие - только психическое состояние человека, что является следствием однообразия труда.

- стимуляция свободного времени. Из-за нехватки свободного времени многие работники работают с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

- улучшение отношений в команде[18].

Внутренние условия для создания психологического микроклимата в команде, который оказывает благотворное влияние на состояние работников, включают авторитет и личностные качества лидера, его стиль руководства, совместимость членов команды по характеру, ценностные ориентации, эмоциональные и другие свойства, присутствие влиятельных лидеров в неформальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед командой и т. д[19].

-продвижение по службе.

Один из самых эффективных стимулов, потому что, во-первых, увеличивается зарплата; во-вторых, круг ведения расширяется, и, соответственно, работник становится вовлеченным в важные решения; в-третьих, возрастает степень ответственности, что заставляет человека работать более эффективно и предотвращать ошибки и ошибки; в-четвертых, это увеличивает доступ к информации.

Моральные и психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не просто на механизм, предназначенный для выполнения производственных функций. В отличие от вышеуказанных стимулов, моральные стимулы являются внутренними стимулами, то есть они не могут напрямую воздействовать на человека[19].

Гуманизация отражает социальную природу управления и роль человеческого фактора как объекта управления.

Гуманизация касается этики деятельности, характера и механизмов влияния как одной из сторон социальной активности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура компании и культура управления[19].

Корпоративный - новая функция управления включает в себя деятельность по формированию атмосферы компании, ее социально-психологического климата[14].

Таким образом, стимулирование, как основная функция управления, обеспечивает эту функцию заинтересованности в достижении высокой эффективности всего предприятия.

3 ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ СПОРТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Функции управления в физической культуре и спорте являются относительно отдельными областями управления, позволяющими оказывать управленческое воздействие[7].

В настоящее время эксперты имеют разные мнения о составе основных функций управления. Рассмотрим те из них, которые чаще всего используются в спортивных соревнованиях:

- организация (организация), т. е. деятельность по созданию новых и (или) качественных улучшений ранее созданных и функционирующих систем любого типа в соответствии с изменяющимися внутренними и внешними условиями;

- планирование, т. е. деятельность по созданию условий для целенаправленного, динамичного и пропорционального развития объекта управления (в данном случае спортивного соревнования) путем разработки разных планов;

- мотивация, то есть деятельность по созданию системы стимулов, которая активизирует и поощряет сотрудников организации работать эффективно в соответствии с разработанными планами;

- контроль, т.е. действия, включающие наблюдение за ходом процессов в объекте (спортивное соревнование) управления, сравнение значения контролируемого параметра с заданной программой, выявление отклонений от программы, их места, времени, причины и характера;

- координация, т. е. деятельность по обеспечению непрерывности и непрерывности процесса управления, достижению согласованности в работе организаций, отделов и отдельных исполнителей путем установления рациональных отношений между ними;

- маркетинг, то есть система, которая сочетает в себе различные виды рекламы, торговли, спонсорства и других связей с общественностью, которые направлены на достижение большей эффективности маркетинговых программ в целях укрепления средств инвесторов[7].

Рассмотрим более подробно каждую из функций[20].

1. Функция организации. Организация управления системой спортивных соревнований, наряду с планированием, регулированием и контролем, является ведущей функцией управления и, по сути, является определением субъектов и объектов управленческой деятельности с наделением их соответствующими функциями, правами и обязанностями. Что касается управления спортивными соревнованиями, организация спортивных мероприятий формируется следующим образом:

- определение основных функций органа управления (директора, организатора конкурса) по подготовке и проведению конкурса;

- создание оргкомитета по подготовке и проведению соревнований;

- определение функционального содержания деятельности органов управления на разных уровнях.

Оргкомитет по подготовке и проведению соревнований создается в соответствии с распоряжением первого должностного лица исполнительной власти Федерации (если соревнования проводятся на городском или международном уровне) или председателя правления организации. непосредственно проводим соревнования.

Функции оргкомитета:

- отвечает за подготовку и проведение конкурса;

- распределяет обязанности между членами оргкомитета и утверждает предложенный ими план организационной подготовки и проведения соревнований;

- непосредственно контролирует услуги в различных областях во время соревнований;

- обеспечивает подведение итогов соревнований;

- анализирует результаты мероприятий, отправляет информацию главам муниципалитетов и главам администраций (если соревнования проводятся на городском, федеральном или мировом уровне).

Успех остальных функций и задач управления спортивным шоу зависит от точной работы этой организационной функции[20].

2. Функция планирования. На начальном этапе целесообразно составить календарь спортивных соревнований. Проведение спортивных соревнований и мероприятий по физической культуре и спорту (ФСМ) регламентируется несколькими документами, основными из которых являются правила соревнований по спорту, календарь спортивных соревнований, положение о соревнованиях, правила проведения спортивных соревнований и оценка для спортивных соревнований.

Соревнования в спортивных организациях проводятся в соответствии с календарным планом. Расписание (календарь) соревнований представляет собой плановый документ, регламентирующий перечень спортивных мероприятий, запланированных на предстоящий период соревнований и их виды, определяет даты и места их проведения, состав участвующих организаций, участников и судей, а также ориентировочная стоимость этих соревнований[22]. Обычно календарный план составляется на год или сезон и состоит из трех разделов:

1) спортивные и развлекательные мероприятия;

2) сложные события;

3) соревнования по спорту.

3. Функция мотивации. Функция мотивации работников имеет важнейшее значение в управлении спортивными соревнованиями, она стимулирует экономическое состояние общества и эффективность организационной деятельности.

Выяснилось, что наиболее эффективным стимулированием работников в занятиях спортом является: материальное стимулирование - 53%, самоутверждение - 31%, моральное стимулирование - 12%, принуждение - 4% [10].

Одним из примеров этой функции являются отношения между главным судьей и членами судейских бригад. Во избежание конфликтных ситуаций они предусмотрены в регламенте соревнований, проводимых для конкретного вида спорта, но если такие ситуации действительно имеют место, то на первом этапе любые комментарии должны быть сделаны во время индивидуального разговора и быть чрезвычайно правильными. Если это условие не выполняется, может возникнуть серьезный конфликт между различными уровнями иерархии управления конкуренцией. Функция мотивации должна быть реализована не только финансово, но и морально[11].

4. Функция управления. Эту функцию управления спортивными событиями можно разделить на две подфункции:

- внешний контроль, к которому можно отнести проверки организации и проведения соревнований, организованных федерациями по видам спорта разных уровней;

- внутренний контроль, в который можно включить проверки, организованные руководством соревнования, направленные на выявление нечеткой работы любых подразделений, так называемое управление рисками, то есть контроль безопасности зрителей и участников во время соревнования.

Теперь рассмотрим каждый из двух типов более подробно.

Внешний контроль. Рассмотрим этот вид контроля на примере Чемпионата России по футболу, некоторые туры которого ежегодно проводятся в Санкт-Петербурге. Для каждого тура чемпионата России по футболу Федерация футбола России назначает инспектора, рекомендованного Комитетом судей России. Он обязан строго соблюдать правила, правила соревнований, методические документы судейского комитета, инструкции и рекомендации Федерации футбола[7].

По прибытии к месту проведения тура инспектор обязан:

• представиться руководителям местных организаций (Федерация футбола и др.), участвующих в подготовке к проведению тура;
• встретиться с представителями УВД, согласовав вопросы обеспечения безопасности участников соревнований и зрителей;
• принять участие в совещании представителей команд в целях решения возникающих вопросов по организации тура;
• совместно с представителями Федерации футбола, главным судьей тура осмотреть места проведения соревнований и проверить их соответствие требованиям нормативных документов, таких как «Акт государственной комиссии о пригодности спортсооружений к эксплуатации», «Акт комиссии Федерации футбола России о готовности к приему тура», «Положение о мерах по обеспечению общественного порядка и безопасности, а также эвакуации и оповещения участников и зрителей при проведении массовых спортивных мероприятий», «Регламент чемпионата России по футболу»;
• провести инспектирование матча данного тура, оценить действия арбитров на основании Правил игры, действующих рекомендаций и личного анализа судейства.

После назначения на экскурсию инспектор должен в установленном порядке сообщить о своем участии и прибытии на соревнование.

Требования инспектора матча являются обязательными командами. В случае протеста инспектор должен в течение одного часа после окончания матча, на который подан протест, представить свое мнение.

Информация инспектора обо всех инцидентах во время игры, до ее начала и после окончания инцидентов должна быть зафиксирована в его отчете и служит основой для быстрых действий, включая дисциплинарные и штрафные санкции для команд, игроков и официальных лиц.

Внутренний контроль. Внутренний контроль может включать в себя всевозможные проверки, организуемые оргкомитетом соревнований для определения готовности к спортивному событию. Другим, не менее важным видом внутреннего контроля является управление рисками, то есть обеспечение безопасности во время спортивных мероприятий [20].

В последние десятилетия степень риска во время спортивных соревнований, предотвращения потерь и безопасности значительно возросла. Эти вопросы постоянно поднимаются во время всех спортивных мероприятий. И тому есть много причин: в последние годы увеличилось количество посетителей спортивных соревнований, много случаев массовых драк среди болельщиков во время футбольных матчей, обрушения трибун для зрителей и т. д. [6].

Задача управления рисками состоит в том, чтобы предотвратить беспорядки на стадионе во время спортивных соревнований, снизить возможный риск травмирования болельщиков и участников, предотвратить кражу оборудования или личных вещей и защитить событие от катастрофических потерь, вызванных форс-мажорными обстоятельствами[7].

5. Координационная функция. Эта функция служит для минимизации спорных ситуаций, связанных с нечетким разделением полномочий и безусловными отношениями между департаментами.

Рассмотрим применение этой функции на примере традиционного соревнования, проводимого одной из районных спортивных организацией. Для этого построим структурную схему (рис. 1), на которой покажем все функциональные связи управления спортивным соревнованием.

Рис 1. Структурная схема управления спортивным соревнованием

6. Маркетинговая функция. В рыночных условиях маркетинг спортивных мероприятий и соревнований рассматривается как один из относительно самостоятельных разделов управления, как одна из его специфических функций, которая имеет большое практическое значение, повышая их коммерческую значимость. В настоящее время понятие «интегрированный маркетинг» становится все более распространенным - система, которая объединяет различные виды рекламы, торговли, спонсорства и других связей с общественностью, которые направлены на достижение более эффективных маркетинговых программ с целью укрепления средств инвесторов. Комплексный маркетинг занял очень важное место в компаниях спортивного маркетинга, рекламных агентствах и корпоративных спонсорских компаниях [22].

Центральным элементом успешного управления спортивными мероприятиями является разработка, планирование и контроль их исполнения. Эти функции были ранее обсуждены. Каждый этап управления соревнованиями включает в себя выбор спортивных сооружений, продажу билетов и организацию входа в спортивные сооружения, правила гостеприимства и этикета, приглашение знаменитых спортсменов и т. Д. - их следует тщательно планировать для удовлетворения потребностей различных слоев населения.

В комплексном маркетинге большое значение придается привлечению звезд спорта к соревнованиям. Спортивные знаменитости подбадривают болельщиков и делают соревнования привлекательными, так как болельщикам очень приятно дать им возможность пожать руку, сфотографировать их или просто оставаться рядом с ними. Многие спортсмены обязаны по контракту каждый год принимать участие в определенном количестве благотворительных или публичных соревнований. Это помогает им поддерживать свой статус [21].

Естественно, что в комплексном маркетинге спортивных соревнований одно из ключевых мест занимает работа по привлечению спонсоров. Конкретное представление о содержании этой работы можно получить, ознакомившись с содержанием спонсорского соглашения.

Маркетинговые коммуникации - один из разделов маркетинга. Значение маркетинговых коммуникаций в теории и практике российского маркетинга постепенно растет вместе с осознанием роли коммуникаций в решении конкретных проблем организаций и предприятий на российском рынке [22]. Маркетинговая функция очень важна в любом массовом мероприятии и, соответственно, в любом спортивном мероприятии. Это доказывает использование маркетинговых технологий во всех спортивных мероприятиях.

Конкретные функции управления ФКиС представляют собой результат разделения административного труда. Их можно выделить и охарактеризовать по содержанию управленческого воздействия на конкретный объект[22].

Эти функции включают в себя:

физическая культура; организация физкультурно-спортивной работы с населением; подготовка высококвалифицированных спортсменов спортом; спортивно-тренировочный резерв; проведение спортивных соревнований и спортивно-развлекательных мероприятий; научно-методическое обеспечение развития физического воспитания и спорта; организация производства спортивных товаров; осуществление международных спортивных связей.

Принципами управления в области ФКиС являются основные правила, положения и нормы поведения, которыми руководствуются органы управления и отдельные менеджеры при осуществлении управленческого воздействия.

Основные принципы управления в ФКиС включают в себя следующее:

1. Принцип научной обоснованности (научный подход при принятии управленческих решений, использование объективных законов и использование полученных знаний для обеспечения оптимального управления);

2. Принцип согласованности в управлении определяет необходимость рассматривать ФСО как интегрированную социальную систему (означает комплексное изучение используемых управленческих решений, анализ всех возможных вариантов их реализации. Предполагается увязка решения проблем спортивного менеджмента с финансовые и материально-технические ресурсы).

3. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении предполагает распределение полномочий для принятия конкретных решений на каждом уровне иерархии управления.

4. Принцип материального и морального стимулирования. Этот принцип отражен в разграничении заработной платы работников Федеральной службы охраны и профессиональных спортсменов. Наряду с материалом, существует моральное стимулирование в виде присуждения спортивных титулов и призов.

5. Принцип оптимизации управления означает достижение цели в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами труда, финансовых и материальных ресурсов. 6. Принцип демократизации управления наряду с единством командования подразумевает формирование коллективных и коллегиальных органов в ФСО.

7. Принцип правовой безопасности управленческих решений предусматривает опору на действующее законодательство, правовое обеспечение управленческой деятельности.

8. Принцип сочетания отраслевого и территориального управления вытекает из Конституции Российской Федерации о совместной юрисдикции Российской Федерации и субъекта Российской Федерации по вопросам физической культуры и спорта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В конце курсовой работы я хотел бы отметить, что анализ доступной современной литературы и методов управления предполагает широкое использование различных определений основных функций в системе управления. Несмотря на некоторые расхождения в названиях функций и в определении их состава, существует устойчивая тенденция определять или универсализировать цикл управления посредством последовательного синтеза начальных функций управления. Концепция нашего менеджмента как процесса выполнения взаимосвязанных функций планирования, организации, координации и регулирования, мотивации, контроля объединила ряд теорий управления, в частности, школу научного менеджмента, административную теорию, поведенческую школу, которая исследует тенденции в поведении людей, основанных на развитии потребностей и появляющейся теории мотивации. В настоящее время модель, сущность и функции управления уточняются и расширяются, углубляются в результате применения к управлению методологии системного и ситуационного подходов, социологических исследований, экономико-математических методов и моделирования. Конечно, как системообразующий фактор, функция управления тесно связана с социально-экономическими условиями функционирования развития социально-экономических систем, и поэтому содержание функций управления является многогранным и может быть исследовано путем выявления характеристики его отдельных сторон. Все это требует комплексного подхода к определению характера, содержания и условий использования функций управления.

В ходе курсовой работы также были определены и основные функции спортивного менеджмента, раскрыта их сущность и, соответственно, поставленная цель достигнута путем выполнения поставленной задачи. Каждая функция управления - это область определенного процесса управления, а система управления для конкретного объекта или вида деятельности - это набор функций, связанных одним циклом управления. В этом суть процессного подхода к изучению функций управления. Основные функции автономны, они исследуются одна за другой, пока не будет выполнен каждый конкретный. Функция управления отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, набор обязанностей подсистемы управления (субъекта управления). Конечным результатом управления является развитие управленческого влияния, команды, порядка, направленных на достижение цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могут выполнять одну функцию. Каждая функция управления - это область определенного процесса управления, а система управления для конкретного объекта или вида деятельности - это набор функций, связанных одним циклом управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., 2004 г. – 385 с.
2. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. - М., ТК Велби, Изд-во. Проспект, 2006. – 504 с.
3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. – 320 с.
4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. − 267 с.
5. Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент /Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, М.С. Зайналабидов. – М.: ОАО «Московские учебники», Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 458 с.
6. Галкин В.В. Экономика и управление физической культурой и спортом: Учебное пособие для вузов.– Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 448 с.
7. Давыдова Е.Ю. Основные функции менеджмента на примере спортивных соревнований Санкт-Петербурга // Научно-технический вестник информационных технологий, механики и оптики. 2008. №50. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-funktsii-menedzhmenta-na-primere-sportivnyh-sorevnovaniy-sankt-peterburga (дата обращения: 10.02.2019). - 13 с.
8. Жолдак В. И. , Сейранов С. Г. Менеджмент. - М.: Советский спорт, 2005. - 528 с.
9. Золотов М. И. , Кузин В. В. , Кутепов М. Е. , Сейранов С. Г. Менеджмент и экономика ФКиС: Учебное пособие для студентов высш. пед. учеб. завед. - М. : Издательский центр "Академия", 2009. – 432 c.
10. Зубарев Ю. А. Сучилин А. А. Менеджмент и маркетинг в сфере ФКиС. Учебное пособие. - Волгоград: Перемена, 2014. – 162 c.
11. Зуев В.Н. Управление системой спортивного соревнования: Автореферат. – Омск, 1999. – 78 с.
12. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – 458 с.
13. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М., 2010. – 409 с.
14. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. - СПб, Олдис. – 1998. – 257 с.
15. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М., 2009.– 352 с.
16. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. 2003. – 422 с.
17. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. – СПб. 2003. – 458с .
18. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 2001. – 354 с.
19. Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СпБ., 2007. – 247 с.
20. Переверзин И. И. Менеджмент спортивной организации: Учебное пособие. - 2-е изд. - М. : "СпортАкадем Пресс", 2013. – 244 c.
21. Степанова О.Н. Маркетинг в сфере физической культуры и спорта. – М.: Советский спорт, 2005. – 256 с.
22. Черепов В.А. Проблемы менеджмента в сфере физической культуры и спорта: Хрестоматия. – СПб: СПбГАФК им. П.Ф. Лесгафта, 2000. – 229 с.
23. Золотов М. И. , Кузин В. В. , Кутепов М. Е. , Сейранов С. Г. . Менеджмент и экономика ФКиС: Учебное пособие для студентов высш. пед. учеб. завед. - М. : Издательский центр "Академия", 2009. – c.32.
24. Переверзин И. И. Менеджмент спортивной организации: Учебное пособие. - 2-е изд. - М. : "СпортАкадем Пресс", 2013. – c.24.
25. Жолдак В. И. , Сейранов С. Г. Менеджмент. - М.: Советский спорт, 2005. - с.52.
26. Давыдова Е.Ю. Основные функции менеджмента на примере спортивных соревнований Санкт-Петербурга // Научно-технический вестник информационных технологий, механики и оптики. 2008. №50. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-funktsii-menedzhmenta-na-primere-sportivnyh-sorevnovaniy-sankt-peterburga (дата обращения: 10.02.2019) - с.2.
27. Переверзин И. И. Менеджмент спортивной организации: Учебное пособие. - 2-е изд. - М. : "СпортАкадем Пресс", 2013. – c.59.
28. Зубарев Ю. А. Сучилин А. А. Менеджмент и маркетинг в сфере ФКиС. Учебное пособие. - Волгоград: Перемена, 2014. – c.38.
29. Золотов М. И. , Кузин В. В. , Кутепов М. Е. , Сейранов С. Г. . Менеджмент и экономика ФКиС: Учебное пособие для студентов высш. пед. учеб. завед. - М. : Издательский центр "Академия", 2009. – c.32.
30. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М., 2009. – с.10.
31. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М., 2010. – с. 15.
32. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. - М., ТК Велби, Изд-во. Проспект, 2006. – с. 30.
33. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., 2004 г. – с. 59.
34. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. - М., ТК Велби, Изд-во. Проспект, 2006. – с. 32.
35. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. – с.32.
36. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – с.50
37. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – с.62
38. Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент /Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, М.С. Зайналабидов. – М.: ОАО «Московские учебники», Ростов н/Д: Феникс, 2006. –с. 17.
39. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Т., 2004. –с. 25.
40. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – с.71
41. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – с.86
42. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Т., 2004. –с. 51.
43. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. 2003. – с. 32.
44. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. – с. 67.
45. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. - М., ТК Велби, Изд-во. Проспект, 2006. – с. 98.
46. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. – с. 108.
47. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М., 2009. – с.81.
48. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., 2004 г. – с. 72.
49. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. 2003. – с. 146.
50. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М., 2009. – с.125.
51. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М., 2010. – с. 45.
52. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. – с. 185.
53. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. – с. 197.
54. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. - М., ТК Велби, Изд-во. Проспект, 2006. – с. 211.
55. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М., 2009. – с.142.
56. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. - СПб, Олдис. – 1998. – с. 65
57. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М., 2010. – с. 67.
58. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М., 2010. – с. 121.
59. Переверзин И. И. Менеджмент спортивной организации: Учебное пособие. - 2-е изд. - М. : "СпортАкадем Пресс", 2013. – c.93.
60. Переверзин И. И. Менеджмент спортивной организации: Учебное пособие. - 2-е изд. - М. : "СпортАкадем Пресс", 2013. – c.138 .
61. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. – СПб. 2003. – с. 68.
62. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. – СПб. 2003. – с. 85.
63. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 2001. – с. 32.
64. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. 2003. – с. 257.
65. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. 2003. – с. 282.
66. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 2001. – с. 69.
67. Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СпБ., 2007. – с.25.
68. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 2001. – с. 110.
69. Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СпБ., 2007. – с.62.
70. Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СпБ., 2007. – с.136.
71. Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СпБ., 2007. – с.158.
72. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. - СПб, Олдис. – 1998. – с. 103.
73. Давыдова Е.Ю. Основные функции менеджмента на примере спортивных соревнований Санкт-Петербурга // Научно-технический вестник информационных технологий, механики и оптики. 2008. №50. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-funktsii-menedzhmenta-na-primere-sportivnyh-sorevnovaniy-sankt-peterburga (дата обращения: 10.02.2019) - с.4.
74. Давыдова Е.Ю. Основные функции менеджмента на примере спортивных соревнований Санкт-Петербурга // Научно-технический вестник информационных технологий, механики и оптики. 2008. №50. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-funktsii-menedzhmenta-na-primere-sportivnyh-sorevnovaniy-sankt-peterburga (дата обращения: 10.02.2019) - с.5.
75. Переверзин И. И. Менеджмент спортивной организации: Учебное пособие. - 2-е изд. - М. : "СпортАкадем Пресс", 2013. – c.169.
76. Переверзин И. И. Менеджмент спортивной организации: Учебное пособие. - 2-е изд. - М. : "СпортАкадем Пресс", 2013. – c.181.
77. Черепов В.А. Проблемы менеджмента в сфере физической культуры и спорта: Хрестоматия. – СПб: СПбГАФК им. П.Ф. Лесгафта, 2000. – с.25.
78. Зубарев Ю. А. Сучилин А. А. Менеджмент и маркетинг в сфере ФКиС. Учебное пособие. - Волгоград: Перемена, 2014. – c. 16.
79. Зуев В.Н. Управление системой спортивного соревнования: Автореферат. – Омск, 1999. – с. 29.
80. Давыдова Е.Ю. Основные функции менеджмента на примере спортивных соревнований Санкт-Петербурга // Научно-технический вестник информационных технологий, механики и оптики. 2008. №50. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-funktsii-menedzhmenta-na-primere-sportivnyh-sorevnovaniy-sankt-peterburga (дата обращения: 10.02.2019) - с.6.
81. Переверзин И. И. Менеджмент спортивной организации: Учебное пособие. - 2-е изд. - М. : "СпортАкадем Пресс", 2013. – c.195.
82. Галкин В.В. Экономика и управление физической культурой и спортом: Учебное пособие для вузов.– Ростов н/Д: Феникс, 2006. – с. 68.
83. Давыдова Е.Ю. Основные функции менеджмента на примере спортивных соревнований Санкт-Петербурга // Научно-технический вестник информационных технологий, механики и оптики. 2008. №50. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-funktsii-menedzhmenta-na-primere-sportivnyh-sorevnovaniy-sankt-peterburga (дата обращения: 10.02.2019). - с.7.
84. Черепов В.А. Проблемы менеджмента в сфере физической культуры и спорта: Хрестоматия. – СПб: СПбГАФК им. П.Ф. Лесгафта, 2000. – с.62.
85. Степанова О.Н. Маркетинг в сфере физической культуры и спорта. – М.: Советский спорт, 2005. – с. 35.
86. Черепов В.А. Проблемы менеджмента в сфере физической культуры и спорта: Хрестоматия. – СПб: СПбГАФК им. П.Ф. Лесгафта, 2000. – с.79.
87. Черепов В.А. Проблемы менеджмента в сфере физической культуры и спорта: Хрестоматия. – СПб: СПбГАФК им. П.Ф. Лесгафта, 2000. – с.87.