Основные функции менеджмента (Теоретические основы менеджмента )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Роль управления, или, как они называют эту науку, современным способом менеджмента, в настоящее время общепризнана. Руководители в своей работе опираются на теоретические основы управленческих функций, в учебных заведениях, а также на специальных курсах можно получить соответствующие знания для практического использования.

Слово «менеджмент» (management) американского происхождения и буквально не переводится на русский язык. Оксфордский фундаментальный словарь английского языка дает более широкое толкование термина менеджмент:

- управленческие навыки специального вида;

- сила и искусство управления;

- способ, способность общения с людьми;

- руководящий орган и люди, которые его составляют.

Термин «менеджмент» фактически является аналогом термина «управление», его синонимом. Но в то же время есть важное различие, которое четко разграничивает сферу применения этих терминов. Управление относится к живому и неживому виду деятельности. Например, управление технологиями, биологическими процессами, состоянием, то есть управление, как концепция, является более широким. Термин «менеджмент» используется только в управлении социально-экономическими системами - совокупность различных составляющих элементов: принципы управления, функции, методы, технологии, информационное обеспечение, материально-техническое обеспечение в контексте АСУ, а также как юридическое сопровождение деятельности.

Однако при изучении менеджмента важно знать, что менеджмент также является областью человеческих знаний, которая помогает управлять, полагаясь на определенные функции, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не разовое действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Они называются функциями управления. Каждая функция управления также является процессом, потому что она также состоит из ряда взаимосвязанных действий. Процесс управления является суммой всех функций. Сам процесс управления (менеджмент) выполняет пять наиболее распространенных взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация, стимулирование и контроль.

Анализ изученных источников и литературы показал, что многие ученые и специалисты принимали участие в разработке теоретических основ, кроме того, обоснование функций управления было также активно в той области, где руководители практики реализовывали свои передовые идеи в организациях. Итак, в качестве примера можно назвать таких известных экспертов и авторов популярных публикаций: Майкла Мескона «Основы менеджмента» и Тейлора Фредерика Уинслоу, «Менеджмент», которые внесли значительный вклад в развитие науки управления и, в частности, функций управления.

Также необходимо упомянуть таких авторов, как Георгий Лигинчук («Основы менеджмента»), который в своей работе противопоставляет фигуру ученого или специалиста в области менеджмента, практикующего руководителя, у которого есть определенные преимущества перед теоретиками из-за наличия у него практических навыков. Кроме того, процесс управления в книге Георгия Георгиевича рассматривается как один из самых увлекательных и сложных видов человеческой деятельности, которыми занимаются миллионы людей во всем мире. Он пытается найти ответ на вопрос: что такое менеджмент — искусство, ремесло или наука?

Владимир Рафаилович Веснин, автор книг «Менеджмент: учебное пособие», «Основы менеджмента», рассматривает менеджмент через призму взаимоотношений между менеджером и подчиненными, в том числе в рамках реализации их основных управленческих функций.

Владимир Глухов, автор книги «Менеджмент», в своей работе выделил основные разделы управления, такие как наука о практике и искусстве управления, дал методы управления на стратегическом и тактическом уровнях, предлагает советы по структурированию организации, рекрутингу и мотивации.

При изучении и изучении менеджмента невозможно не обойти вниманием Михаила Ивановича и Наталью Юрьевну Кругловых, которые в своей работе «Стратегический менеджмент» детализируют процесс формирования эффективного механизма стратегического управления. Книга посвящена изучению системы мотивационных, экономических, организационных и правовых механизмов, как основных функций управления.

В целом, что касается текущего состояния источников и литературы по менеджменту, можно сказать, что сейчас существует много переводческой литературы, много учебников, монографий и просто специальных тематических публикаций, и тем более ценными являются произведения отечественной литературы, авторов, на которых я постараюсь сосредоточиться при написании данной курсовой работы.

Целью моей курсовой работы является изучение основных функций в системе менеджмента. Для достижения этой цели в процессе работы необходимо решить проблему учета каждого типа управленческой функции.

Предметом исследования курсовой работы является спортивный менеджмент. Объектом исследования, соответственно, станут основные управленческие функции, которые все руководители любой организации используют как для решения текущих проблем, так и для определения будущих перспектив.

Практическая значимость данной курсовой работы заключается в том, что в одном материале собраны и рассмотрены все основные функции в системе менеджмента.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

В государственной практике и теории менеджмента основой построения социальных систем управления являются объективные факторы общественного развития. Дело в том, что объективные экономические и социально-культурные процессы, происходящие в любой стране, на определенной стадии своего развития институционализируются, т.е. закрепляются в виде формальных, юридически оформленных организаций. Их группируют в отрасли производства и социальной сферы. Это является объективной основой разработки наряду с общей теорией менеджмента еще и специальных теорий, которые отражают специфические закономерности функционирования соответствующих отраслей в конкретных исторических условиях[3].

Понятие «менеджмент» быстро и прочно вводит словарь современной экономической лексики в важный аспект аналогии понятия «управление». Менеджмент - это деятельность, предназначенная и для людей. Их помощь для обеспечения соответствия миссии потребность в управлении основывается на возникающих целях. Успех, который требует совместных усилий. В современном обществе потребности в управлении возникают из-за таких факторов, как ускорение научно-технического прогресса, ориентация производства на потребителей, растущее значение непроизводственных сфер и особенно коммерческой деятельности[5].

Термин «менеджмент» широко используется применительно к различным экономическим и социальным процессам, которые осуществляются в организациях в рыночных условиях. Как и в мировой практике, как и в случае общего управления в России, распространены специальные формы управления, ориентированные на конкретные приложения организаций и организаций: управление, инновации, финансовый менеджмент, управление персоналом и т. Д. Во-первых, современная наука и практическая деятельность Во-вторых, специальные знания и искусство управления[2].

Слово «менеджмент» полностью идентифицируется многими людьми с понятием «управление», основанным на введении слова «менеджмент», чтобы быть просто в тренде.

В английском языке есть глаголы: to manage - управлять в экономических границах; to governe - контролировать в политических границах; to control - управлять технологией и техникой.

Появление слова «менеджмент» является необходимым разъяснением в России понятия «управление» применительно к экономической сфере, бизнесу, менеджменту в рыночных условиях. То есть управление - это управление организациями, которые работают в рыночных условиях[5].

Менеджмент является наиболее важным элементом управления вопросами, которые имеют социальные отношения в процессе управления. Следовательно, вопрос управления как науки - это отношения, которые развиваются между людьми в процессе управления.

Менеджмент рассматривается как профессиональная деятельность. С этой точки зрения, менеджмент - это деятельность, которая подразумевает сосредоточение усилий людей на достижении экономических результатов[1].

Менеджмент рассматривается как искусство управления людьми. В каждой деятельности паука человек и искусство не разделены Но дополняют друг друга В управлении, когда это является результатом групповой деятельности, решение любых проблем, которые отличаются от альтернативных вариантов (Если не цель, то метод) умение найти разумный компромисс и наименьшие потери Понятно, почему в успехе мирового менеджмента считается, что особое место занимает высшая теория управления - искусство управления. Конечно, не каждому дается возможность специализироваться на этом искусстве, как и на других видах искусства, но они знают основы искусства управления и стараются использовать самые важные принципы и методы, которые являются обязанностью каждого эксперта и лидера на всех уровнях[2].

Лидер должен быть выдающейся личностью, специализирующейся на искусстве, общении, убеждении, разговоре, сообразительности, особом уме и стабильном обучении во всех аспектах жизни и знаний. Любой лидер, который работает в основном с людьми, он должен знать все детали «Человеческая инженерия» и обладает обширными знаниями.

Теории управления не могут предоставить готовые советы для конкретной жизненной ситуации, и каждый человек принимает решения на основе интуиции и личного опыта[6].

Руководители не могут претендовать на точный статус науки, потому что процесс управления осуществляется в условиях значительной неопределенности и характеризуется большим количеством внешних и внутренних переменных. Тем не менее, наука управления позволяет систематически анализировать процесс управления и разрабатывать рекомендации по оптимизации.

Эксперты по управлению согласны с тем, что управление является частью политической, экономической, технологической и социальной систем и зависит от их собственных концепций, принципов и методов. Существует серьезная научно-методическая база. В связи с этим различаются следующие виды управления: техническое (в технических системах); Природа (согласно правилам зоологии и биологии); Общество (непрерывный процесс, который влияет на цели управления: отдельные лица, команды, отраслевые организации, государство) для достижения наилучших результатов, используя наименьшее количество времени и ресурсов[8].

Многие исследователи считают, что процесс управления определяется и реализуется в соответствии с целями. Однако все действия будут происходить в определенных «материальных» средах. Такие среды управления являются системами управления. Как и в случае с окружающей средой и неотделимыми действиями, это система контроля и управления. Одно невозможно, если нет другого. Управление процессом без системы управления невозможно и система управления бесполезна [7].

1.1 Основные функции в системе менеджмента

Функция – это, во-первых, роль, которая выполняется субъектом или объектом в определенной сфере деятельности. Можно сказать, что функция – это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае. В ряде точных наук функцией называются отношения между объектами, когда изменение одного из них ведет к изменению другого[12].

Функция управления отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, набор обязанностей подсистемы управления (субъекта управления). Конечным результатом управления является развитие управленческого влияния, команды, порядка, направленных на достижение цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могут выполнять одну функцию. Каждая функция управления - это область определенного процесса управления, а система управления для конкретного объекта или вида деятельности - это набор функций, связанных одним циклом управления.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции) [10].

Основные функции являются основополагающими для всего процесса менеджмента, а конкретные функции отражают характеристики конкретной управленческой деятельности сотрудников. Они изучаются по специальным дисциплинам: мерчендайзинг, организация бизнеса, бухгалтерский учет, планирование, право и т. д.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражает основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами. Основными функциями менеджмента являются: планирование, организация, мотивация, продвижение и контроль[2]. Кроме того, основные функции управления характеризуются полнотой содержания, стабильностью структуры, последовательностью и универсальностью использования в различных сферах деятельности. Их главная особенность заключается в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления для разработки методов активации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

• 1. Планирование.

Планирование - основной функцией управления является вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, которые определяют дальнейшее развитие компании. Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана, планирование - это ориентированный на будущее системный процесс принятия решений[1]. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития предприятия и каждого подразделения в отдельности на определенный период: определение бизнес-задач, способы их достижения, сроки и последовательность выполнения, выявление материального труда и финансовые ресурсы для решения поставленных задач[2].

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

- перспективное

-среднесрочное

- текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела[3].

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее[9].

Стратегическое планирование ориентировано на длительное существование предприятия и охватывает период 10-20 лет. Он предусматривает разработку общих целей предприятия на будущее, определяет программу развития, содержание и последовательность реализации мероприятий по достижению целей за счет средств и необходимых ресурсов. Стратегический план должен быть подкреплен обширными исследованиями и доказательствами. Чтобы эффективно конкурировать в современном деловом мире, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов[9].

Стратегическое планирование осуществляется в форме:

- долгосрочные планы: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» переводятся в программы действий, бюджеты, планы прибыли с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегические планы: показатели развития компании на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться компания. Здесь перспективы и цели взаимосвязаны для разработки стратегии.

Стратегические планы должны разрабатываться таким образом, чтобы они не только оставались завершенными в течение длительных периодов времени, но и были достаточно гибкими, чтобы при необходимости их можно было изменить и переориентировать.

Некоторые организации, как и отдельные люди, могут достичь определенного уровня успеха, не тратя много работы на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле[5].

Планирование может создать ряд важных и часто значимых факторов, способствующих организации. Нынешние темпы изменений и увеличения знаний настолько велики, что стратегическое планирование кажется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование обеспечивает основу для принятия решений. Планирование помогает снизить риск при принятии решений. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общих целей внутри организации[4].

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой отдел планирования (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на более низких уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в крупнейших корпорациях составляет менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на ежегодных корпоративных совещаниях высшего руководства.

4. Годовой стратегический план сочетается с годовым финансовым планом.

5. Большинство организаций считают, что функция планирования может быть улучшена[9].

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, поскольку именно этот период наиболее соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. Эти планы формулируют основные задачи на определенный период, например, производственную стратегию компании в целом и каждого подразделения; стратегия продаж; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и совместного производства[9].

Среднесрочные планы включают развитие определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, обозначенных в долгосрочной программе развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе в отношении распределения ресурсов. Он предоставляет подробную информацию по продуктам, инвестиционным данным и источникам финансирования. Разрабатывается в производственных единицах[4].

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. В то же время детально разрабатываются инструменты и способы решения проблем, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Это обычно планируется на год. Планы - это подробное описание целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах.

Текущее планирование осуществляется посредством детальной разработки операционных планов для компании и ее подразделений, маркетинговых программ, планов научных исследований, планов производства и логистики. Основными компонентами текущего плана являются календарные планы (ежемесячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой подробное описание целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. Графики составляются на основе информации о наличии заказов, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом установленных сроков выполнения каждого заказа, запасов, товарных поставок и состояния рынка. В календарных планах предусмотрены расходы на реконструкцию и замену оборудования, строительство новых предприятий, обучение рабочей силы. Планы по продаже товаров и услуг включают показатели для экспорта товаров, технических услуг и услуг[13].

Таким образом, можно сказать, что планирование дает возможность заранее учитывать внутренние и внешние факторы, которые обеспечивают благоприятные условия для нормального функционирования и развития компании, предприятия или другого структурного подразделения.

• 1. Организация

Также важной управленческой функцией является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных связей между всеми подразделениями компании, определении порядка и условий функционирования фирмы.

Функция организации реализуется двумя способами: посредством административного и организационного управления и посредством оперативного управления[3].

Административное и организационное управление включает определение структуры компании, установление отношений и распределение функций между всеми отделами, предоставление прав и установление ответственности между сотрудниками администрации.

Оперативное управление обеспечивает функционирование предприятия в соответствии с утвержденным планом. Он заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и их последующей корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием[2].

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой компании понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются целями, поставленными перед фирмой и ее подразделениями, и распределением функций между ними. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий по принятию решений между руководителями фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы[3].

Основные проблемы, возникающие при развитии структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий труда и стимулов; распределение ответственности между менеджерами; выбор конкретных схем контроля и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; подбор соответствующих технических средств.

Задача совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого менеджера и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирование функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления[12].

Классификация организационных структур[1].

а) Организационная структура по продуктам.

Предполагается создание в структуре фирмы независимых бизнес-единиц - производственных отделов, ориентированных на производство и маркетинг конкретных видов продукции. Предполагается, что специализация производственных отделов материнской компании на определенных видах или группах продуктов и передача полномочий по управлению производством и продажами дочерних компаний. Функциональные службы производственных отделов одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них инструкции по всем вопросам единой политики и координации деятельности внутри компании в целом.

Поскольку само производственное подразделение выступает в качестве центра прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий в глобальном масштабе. Этот контроль часто осуществляется через совместные или переплетающиеся управления, которые дополняются поездками руководителя производственного отдела в конкретные дочерние компании[13].

б) Организационная структура по регионам.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность крупной компании распределяется между независимыми подразделениями. В зависимости от содержания и характера деятельности эти подразделения могут действовать как производственные отделы и быть центром прибыли и ответственности. Они координируют деятельность дочерних и производственных компаний по всем видам продукции. Подразделение возглавляет менеджер, который подчиняется непосредственно старшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь подчиненных руководителей отдельных отделов[12].

в) Смешанная структура.

Включает в себя сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространенное сочетание отраслевых и региональных принципов при построении организационной структуры. Эта структура является наиболее распространенной[10]. Это отражает общие закономерности развития производственного процесса в современных условиях, что требует комплексного подхода к формированию организационной структуры предприятия с учетом охвата всех сторон, направлений и видов деятельности. В этих условиях сочетание отраслевых и региональных аспектов наиболее полно отвечает потребностям развития компании.

Таким образом, организация как процесс является функцией координации многих задач[3].

• 1. Контроль

Контроль - это систематический мониторинг выполнения планов, задач и результатов деятельности, обеспечение обратной связи с контролируемым объектом с использованием информации[3]. Бухгалтерский учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплиной на предприятии. Контроль как основная функция управления объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учета), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценка процессов развития и достижения целей. Процесс мониторинга состоит из установления стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и корректировки, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов.

Существует три основных типа контроля: предварительный, текущий и итоговый[2].

Предварительный контроль обычно осуществляется в форме конкретных политик, процедур и правил. Прежде всего, это касается трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже ведется, и обычно осуществляется в форме контроля над работой подчиненного его непосредственным начальником. Окончательный контроль проводится после завершения работы или времени, отведенного для нее.

Текущий и окончательный контроль основан на обратной связи. Системы управления в организациях имеют обратную связь без обратной связи, поскольку менеджер, являющийся внешним элементом по отношению к системе, может вмешиваться в ее работу, изменяя как цели системы, так и характер ее работы.

В процессе контроля существует три четко различимых этапа: разработка стандартов и критериев, сравнение с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мероприятий[12].

Первым этапом процесса контроля является установление стандартов, то есть конкретных измеримых целей с временными границами. Руководству требуются стандарты в форме показателей эффективности управления для всех его ключевых областей, которые определяются в процессе планирования.

На втором этапе сравнения показателей эффективности с указанными стандартами определяется шкала допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от указанных стандартов должны запускать систему управления, иначе она станет неэкономичной и нестабильной[11].

Следующий этап - измерение результатов - обычно является наиболее хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая результаты измерений с заранее установленными стандартами, менеджер может определить, какие действия необходимо предпринять. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Чтобы контроль мог выполнять свою истинную задачу, т. е. обеспечивать достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами[10].

Контроль эффективен, если он носит стратегический характер, направлен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации ведут свою деятельность на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль в международном масштабе особенно сложен из-за большого количества различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Эффективность контроля можно повысить путем периодического проведения совещаний ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за рубежом. Особенно важно не навязывать иностранным менеджерам ответственность за решение не зависящих от них проблем[10].

С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, их причины и принимает активные меры для исправления отклонений от цели и плана действий.

• 1. Мотивация

При планировании и организации работы менеджер определяет, что именно должна делать организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это делать. Если выбор этих решений сделан эффективно, менеджер получает возможность претворить свои решения в жизнь, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив - это мотив, причина деятельности[16]. Различные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процедурные. Существенные теории мотивации, в первую очередь, пытаются определить потребности, которые мотивируют людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории субстантивной и процедурной мотивации, необходимо сначала изучить значение основных понятий: потребности и вознаграждения.

Потребностью является сознательное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности устанавливаются генетически, а вторичные - в процессе обучения и накопления жизненного опыта. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить только по поведению людей. Потребности служат мотивом для действий. Потребности можно встретить с наградами. Вознаграждение - это то, что человек считает ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, рекламные акции) и внутренние вознаграждения (чувство успеха в достижении цели), полученные в результате самой работы. Теория мотивации - это особая область знаний, которая последовательно формируется с начала ХХ-го века.

Существенные теории мотивации, в первую очередь, пытаются определить потребности, которые мотивируют людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы[16].

Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей: физиологические, безопасность, социальность, успех, самовыражение) образуют иерархическую структуру, которая, как доминанта, определяет поведение человека[14]. Потребности более высоких уровней не мотивируют человека, пока они хотя бы частично не удовлетворят потребности более низкого уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации основаны на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процедурные теории рассматривают мотивацию по-другому. Они анализируют, как человек распределяет усилия для достижения разных целей и как он выбирает определенный тип поведения. Процедурные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процедурным теориям, поведение человека также зависит от его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий его выбранного типа поведения.

Существует три основных процедурных теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели только тогда, когда он уверен, что его потребности или цели будут удовлетворены с высокой вероятностью. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты на рабочую силу - результаты», ожиданий - «результаты - вознаграждение» и валентности (то есть относительной степени удовлетворенности). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия, несомненно, позволят им достичь своих целей и приведут к особенно ценной награде. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми низко[14].

В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, по их мнению, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому стрессу. В целом, если человек считает, что его работа недооценена, он сократит затраченные усилия. Если он считает, что его работа переоценена, то, напротив, он оставит количество затраченных усилий на том же уровне или даже увеличит его. Широко поддерживаемая модель Портера-Лоулера основана на том факте, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия сотрудников справедливого вознаграждения. Эффективность работы сотрудника зависит от усилий, которые он прилагает, его характерных черт и способностей, а также от его оценки его роли. Количество затраченных усилий зависит от оценки работником стоимости вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера, производительность труда продолжает удовлетворяться, а не наоборот, как утверждают сторонники теории человеческих отношений[15].

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к работе путем формирования мотивов поведения для достижения личных целей организации.

• 1. Стимулирование

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и трудовых коллективов, которая обеспечивает работникам увеличение результатов их труда[13]. Эта функция используется для морального и материального вознаграждения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Это предполагает создание условий, при которых в результате активной работы сотрудник будет работать более эффективно и продуктивно, то есть выполнять больше работы, чем было согласовано заранее. Здесь стимулирование труда создает для работника условия для осознания того, что он может работать более продуктивно, и появление желания, которое, в свою очередь, создает необходимость работать более продуктивно. Т.е. мотивация работника на более эффективную работу и внедрение этого мотива (мотивов) в трудовой процесс. Хотя стимулы и побуждают людей работать, но их одного недостаточно для продуктивной работы. Система стимулов и мотивов должна основываться на определенной базе - нормативном уровне трудовой деятельности. Факт вступления работника в трудовые отношения подразумевает, что он должен выполнить определенное вознаграждение за определенное вознаграждение заранее. В этой ситуации нет места для стимулов. Здесь масштабы контролируемой деятельности и мотивы избегания связаны со страхом наказания за несоблюдение требований[13].

Таких наказаний должно быть как минимум два, связанных с утратой материальных благ: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Сотрудник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит, если их строго соблюдать, какие санкции будут следовать в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролем и стимулированием является условной и подвижной, поскольку работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и воспринимать их как свои собственные нормы поведения. Система стимулов вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, потому что трудовые стимулы эффективны, если правительства способны достичь уровня, за который они платят. Цель стимулирования - не только побудить человека к работе вообще, но и побудить его сделать лучше (больше), чем это связано с трудовыми отношениями[15].

По типу потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относятся чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, чувство осмысленности и значимости своей работы «роскоши человеческого общения», возникающей в процессе выполнения работы и других. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешнее вознаграждение - это то, что предоставляется компанией в обмен на выполненную работу: заработная плата, премии, карьерный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, различные льготы и стимулы. Их также можно назвать денежно-материальными и социальными стимулами[16].

Система стимулирования труда:

а) Материальные денежные стимулы.

Деньги - самый очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаграждать сотрудников.

б) Материальные и социальные стимулы.

Они включают:

- создание необходимых условий для высокопроизводительного труда. К таким условиям относятся: оптимальная организация рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточная освещенность, темп, режим работы и т. д.

- возможность избежать однообразного, более интересного, творческого, осмысленного трудового процесса. Под монотонностью некоторые понимают объективную характеристику самого трудового процесса, другие - только психическое состояние человека, что является следствием однообразия труда.

- стимуляция свободного времени. Из-за нехватки свободного времени многие работники работают с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

- улучшение отношений в команде[15].

Внутренние условия для создания психологического микроклимата в команде, который оказывает благотворное влияние на состояние работников, включают авторитет и личностные качества лидера, его стиль руководства, совместимость членов команды по характеру, ценностные ориентации, эмоциональные и другие свойства, присутствие влиятельных лидеров в неформальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед командой и т. д[16].

-продвижение по службе.

Один из самых эффективных стимулов, потому что, во-первых, увеличивается зарплата; во-вторых, круг ведения расширяется, и, соответственно, работник становится вовлеченным в важные решения; в-третьих, возрастает степень ответственности, что заставляет человека работать более эффективно и предотвращать ошибки и ошибки; в-четвертых, это увеличивает доступ к информации.

Моральные и психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не просто на механизм, предназначенный для выполнения производственных функций. В отличие от вышеуказанных стимулов, моральные стимулы являются внутренними стимулами, то есть они не могут напрямую воздействовать на человека[16].

Гуманизация отражает социальную природу управления и роль человеческого фактора как объекта управления.

Гуманизация касается этики деятельности, характера и механизмов влияния как одной из сторон социальной активности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура компании и культура управления[16].

Корпоративный - новая функция управления включает в себя деятельность по формированию атмосферы компании, ее социально-психологического климата[11].

Таким образом, стимулирование, как основная функция управления, обеспечивает эту функцию заинтересованности в достижении высокой эффективности всего предприятия.

Мой анализ исследования позволяет резюмировать следующее:

1. Наиболее полным содержанием управления является процесс отражения основных функций. Это общие условия управления социально-экономическими процессами.

2. Основными функциями менеджмента являются:

Планирование - это функция номер один, которая имеет отношение к целям организации и их успеху. Ответьте на вопрос: где мы? Куда мы хотим пойти?

Организация - это структура отдела, делегирование полномочий и ответственности, контроль взаимоотношений, использование ресурсов.

Мотивация состоит в том, чтобы воплотить план в жизнь, мобилизовать людей, побудить их работать.

Координация - достижение согласованности в работе на всех уровнях организации путем создания рациональной связи (коммуникации) между ними.

Контроль - это мониторинг людей и их работы для обеспечения выполнения плана. В процессе контроля вы получите ответы на следующие вопросы: Что мы узнали? Что в следующий раз нужно сделать по-другому? В чем причина отклонения от намерения? Каково влияние контроля на принятие решений?

3. Функция менеджмента неотделима. Они формируют цикл управления - набор целенаправленных и постоянных действий, выполняемых субъектом управления для достижения целей.

При эффективности каждой функции некоторые задачи исправлены Для эффективного управления организацией все функции должны выполняться в комплексе.

2 АНАЛИЗ ФУНКЦИИ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ ООО «Олимпия-Райзен-Сибирь»

Туристическая компания ООО «Олимпия-Райзен-Сибирь» был создан опытными путешественниками в 1994 году, которые путешествовали по десяткам стран в результате сильного желания поделиться новыми впечатлениями и переживаниями с другими.

С момента создания ООО «Олимпия-Райзен-Сибирь» может зарекомендовать себя как один из ведущих туроператоров по внутреннему, международному и тематическому туризму в Новосибирске.

Направления по которым работает «Олимпия-Райзен-Сибирь» весьма обширный и делится на: туры по странам мира, туры по СНГ, и тематические туры. Компания может обеспечить путешествие в более чем в 30 разны странах мира, горнолыжные, медицинские, свадебные, пивные, детские6 паломнические, языковые, шоппинг туры и круизы. За более чем 25 летную историю существования компания выработала свою политику и смогла внедрить основные функции при управлении.

Политика компании заключается в том, чтобы сосредоточиться на предоставлении качественных и соответствующих туристических услугах населению путем предоставления качественных и надежных услуг туристам. Компания «Олимпия-Райзен-Сибирь» должна выполнять договорные обязательства по предоставлению услуг, и строго проводят необходимые мероприятия по информированию населения.

Как известно планирование является начальным этапом процесса управления.

Планирование состоит в основном из определения основных целей компании «Олимпия-Райзен-Сибирь», и сосредоточен на определении желаемых результатов с учетом методов достижения целей. На данный момент одной из целей компании является получение прибыли в результате реагирования на потребности клиентов. То есть предоставлять туристические продукты высокого качества Эта цель может быть разделена на несколько элементов:

1. Планирование роста прибыли

2. Улучшение качества обслуживания

3. Планирование расходов компании и в результате их снижение

4. Увеличение доли рынка, следовательно, увеличение доли продаж

Следующая функция - организация. Это процесс координации большого количества задач. Используя пример организации работы менеджера компании, мы можем более четко представить функции управления организацией. Таким образом, он решает задачи производственного и информационного плана. А также задачи по развитию новых регионов и т.д. Для каждого региона менеджеры распределяют ответственность и создадут обязанности. То есть речь идет о создании постоянных и временных отношений между всеми подразделениями компании, определении порядка и условий работы. Это процесс объединения людей и достижения целей, поставленных компанией.

Поскольку в обязанности организации входит сбор информации по всем специалистам компании, миссия заключается в определении задач, роли, ответственности и обязанностей каждого человека. Организация позволяет быстро и эффективно структурировать рабочие процессы и помогает определить цели, единицы и технологические процессы каждого отдела учитывая величину и возможности компании. Есть много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы компания могла достичь плана и достичь своих целей. Существует ряд принципов, которыми руководствуются менеджеры в оперативном процессе организации:

1. Значение и требования целей компании, которые определены при планировании

2. Определение политики компании и необходимые для достижения этих целей способы.

3. Назначение отдельных заданий (разделение труда) и включение в управление рабочей группы или отдела.

Что касается последнего вопроса, то здесь речь идет о конкретной организационной структуре компании.

Компанией руководит генеральный директор. Он организовывает всю деятельность команды подчиненных. Отвечает за статус компании и ее деятельность. В подчинении у генерального директора находится главный бухгалтер, юрист, начальник отдела по работе с клиентами. Организационная структура компании выглядит следующим образом (рисунок 1).

Рис.1 Организационная структура ООО «Олимпия-Райзен-Сибирь»

Применение функций мотивации и контроля

Рассмотрим как же применяется функция мотивации в компании «Олимпия-Райзен-Сибирь». Процесс мотивации может быть выражен после других шагов следующим образом: сотрудники осознают свои потребности как систему предпочтений. Выбор лучшего способа определения типа компенсации. Принятие решений через реализацию; принятие мер; материальное стимулирование. Удовлетворенные потребности.

Управление работой на основе мотивации требует предварительных условий для определения способностей и интересов работника в отношении личных и профессиональных навыков. Определить мотивационные возможности и альтернативы для команд и конкретных людей. В процессе труда необходимо в полной мере использовать личные цели и организационные цели. Внешне поставленная цель заинтересована в укреплении усилий до тех пор, пока они не перейдут от «внутренней» цели и «внутреннему» плану действий. Поэтому для окончательного большого успеха цели сотрудников и цели компании должны совпадать. «Олимпия-Райзен-Сибирь» уделяет основное внимание индивидуальной ответственности и повышению квалификации сотрудников. Интерес к поддержке корпоративной культуры и сплоченности команды также подчеркивается. Сотрудники компании имеют возможность обучаться на своей работе напрямую (в компании) и оплачивать частично или полностью за счет организации за пределами предприятия. Все сотрудники компании предоставляют возможность пользоваться услугами компании с официальными предложениями транспортных средств и льготными ценами. В летний туристический сезон работники получают 7% надбавки за сверхурочную работу и надбавку к заработной плате за напряженные условия труда.

В конце каждого месяца рассматривается книга отзывов клиентов компании. Отмеченные признательностью или благодарностью сотрудники, получают поощрение.

Что касается контроля, нарушение корпоративных правил и трудовой дисциплины приведет к сумме штрафа, определенной внутренними документами компании. Если в течение отчетного периода были зафиксированы замечания и отсутствие по необоснованным причинам то сотрудники могут быть лишены премии. Если же в работаете с клиентом была предоставлена искаженная информация, налагается штраф.

За эти годы в туристической компании сформировалась сплоченная команда и благоприятный психологический климат. Одним из мотивирующих факторов для работников является заработная плата. Единовременная выплата в виде бонуса будет присуждаться в качестве важного стимула для большого процента туристических подарочных сертификатов. Целью дополнительной оплаты является содействие созданию штатных сотрудников. Чей профессиональный уровень квалификации соответствует требованиям компании. Категория сотрудников для применения дополнительной оплаты: все группы в категории постоянных сотрудников компании.

Чтобы повысить вовлеченность сотрудников в результате работы, компания широко использует различные виды стимулов для качественных достижений на рабочем месте в виде премий, 13-й зарплаты для сотрудников компании. Они получают скидки на свои туристические услуги, а также на свои семьи, а праздничные дни предоставляются в порядке, определяемом государством, где отпуск по болезни оплачивается в соответствии с отпуском по болезни. Бесплатная оплата за курсы переподготовки по основным и смежным специальностям.

Материальные и нематериальные стимулы создают предпосылки для успешного выполнения работы. Это означает не только восстановление профессиональных знаний, но и высокую культуру труда.

Культура рабочего места - подходящая организация для рабочего места. Компания создала все предпосылки для нормального функционирования производственной деятельности своих сотрудников: широкий офис, функциональная мебель, электронная связь, регулирование и информационная поддержка.

Условия труда являются не только необходимыми, но и мотивирующими для стимулирования труда и приводят к повышению производительности и эффективности труда. Рабочая культура компании зависит не только от управляющей компании, но и от самих сотрудников. Важным принципом стимулов является уважение, доверие и честность в руководстве. Признание со стороны руководителей и коллег повышает удовлетворенность каждого сотрудника внутри компании людям, окружающим сотрудника в повседневной деловой среде, помимо того, что хорошо выполняет свою работу. Благодаря признанию сотрудники могут доверять авторитету и надежности своей компании и могут быть довольны своим статусом в статусе команды. Знание социально-психологических аспектов управления - это не только забота о собственном деловом статусе, но и влияние на положительный имидж компании, а также на их личную позицию, повышение их конкурентоспособности на туристическом рынке, Помогает повысить эффективность вашей компании. Клиенты достигают прибыльности, достигая целей компании.

Система стимулирования компании направлена ​​на:

- рекомендовать сотрудникам наилучшие результаты для достижения целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании;

- Улучшить личность сотрудника и эффективность команды.

- Установить прямую зависимость от вознаграждения и других вознаграждений работникам за достижение конкретных результатов в соответствии с утвержденным планом работы.

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Совершенствование планирования и организации

ООО «Олимпия-Райзен-Сибирь» вынужден работать в условиях сезонных колебаний спроса. Мы должны предпринять шаги для выравнивания сезонных изменений. Ключевые предлагаемые программы заключаются в усилении рекламы и усилении мер по продвижению товаров и услуг.

На этапе развития спроса на первый продукт или услугу, туристическое агентство должно искать возможности предлагать другие продукты на основе исследования потребностей и потребительских предпочтений занятого сегмента рынка. Применяя набор стратегических политик, вы можете сочетать преимущества краткосрочных и долгосрочных бизнес-проектов.

Пакеты стратегий состоят из краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных программ. Внедрение программы может быть сделано в то же время или через сдвиг во времени. Начался бизнес-проект. В результате быстрая прибыль частично используется для поддержки промежуточных проектов, которые финансируются за счет самых длинных и сложных бизнес-проектов.

Чтобы облегчить сезонные колебания, вы можете работать в разных регионах с разными сезонными потребительскими предпочтениями.

Необходимо обратить внимание на дальнейшую разработку бизнес-плана туристического агентства. Уровень детализации плана должен соответствовать цели, но необязательно излишним.

Вам необходимо использовать разговорный язык, чтобы избежать технической терминологии, а также использовать методы и дополнительную информацию для использования неосновных текстовых приложений.

Разделяйте текст заголовками как можно чаще. Когда вы оправдываете свой прогноз, максимально используйте то, что можете, а не свое мнение. Прогноз не должен быть слишком скучным, но он не должен быть слишком амбициозным. Они должны быть более осторожными, чем оптимистичными.

Чтобы установить цели, вы должны придерживаться следующих требований:

- Прошлый опыт, преемственность в принятии решений, сохранение позитивных традиций. Это делает систему планирования смелой и неразумной.

Постепенный план по темпам роста или экономии средств. Это требование постепенно корректирует систему планирования и защищает производственную систему от катастрофических последствий и серьезных отступлений. Тем не менее, чрезмерно пессимистическая ню является тормозом развития бизнеса.

- Предотвратить будущие изменения. Это требование фокусируется на системах планирования, которые принимают обоснованные решения в будущем направлении развития, и подчеркивает необходимость соответствующей оценки и рассмотрения изменений во внешней среде.

- Привести деятельность компании в соответствие с целями развития. Это связано с проектированием будущего состояния компании на основе запланированных мероприятий по развитию.

Следует обратить внимание на организационную структуру компании, которая должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы компании в целом. Работа руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узкопрофессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать людей на «псевдорезультат». Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий, а мастерство превращать в самоцель.

Компания должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу компании. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Компания должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению, быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого-минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем в 25 лет не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в компании. Структура должна помогать каждому сотруднику учится и развивается на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления в компании, повысить уровень ее организованности и создать все условия для эффективного функционирования компании в целом.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления в данной компании:

- установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

- распределение ответственности между руководителями;

- выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

- организация информационных потоков;

- выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Совершенствование мотивации

В этом случае повышение мотивации является решающим фактором, влияющим на эффективность работы туристического агентства. Прежде всего, очень важно увеличить продажи, и, как следствие, продажи и прибыль именно в улучшении бизнеса с клиентами, и без непосредственного внимания общественности улучшение качества обслуживания невозможно без улучшения этих показателей. Этому может способствовать систематическая система мотивации, которая включает как материальные, так и нематериальные факторы.

У компании есть поощрительный персонал, множество систем льгот и выгод, которые оказывают положительное влияние на персонал, что работает на положительный имидж туристического агентства. Вы также можете ввести почетные звания как часть построения организационной культуры. Владение высоко ценится сотрудниками этой конкретной организации. Например, на основе опроса туристических агентств и комментариев и предложений вы можете присвоить звания «Лучший работодатель месяца» и «Лучший работник года». Все это модифицирует символическую поддержку.

Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, включая праздники, мероприятия и путешествия в свободное время.

Недостатком является то, что у сотрудников нет фирменной одежды, которую они могли бы запомнить, но в то же время они повысят чувство сообщества и будут способствовать вмешательству сотрудников компании. На данный момент турагент одет в белый топ, черный пол. «Там нет очень скучной и уникальной собственности».

Мотивационный процесс может перейти на следующий уровень: осведомленность работников, чьи потребности являются приоритетной системой, выбор наилучшего способа получения определенных видов вознаграждения, принятие решений в результате реализации; принять меры; я получаю компенсацию для удовлетворения моих потребностей.

Управление работой, основанной на мотивации, требует предварительных условий, таких как выявление склонностей и интересов сотрудников, учет личных и профессиональных навыков, выявление возможностей и альтернатив для мотивации команды, а также выявление конкретных лиц.

В процессе труда вам необходимо в полной мере использовать ваши личные и организационные цели.

Большинство сотрудников - это молодые люди в высших учебных заведениях, которые должны удовлетворить свои амбиции. Многие сотрудники признают аналогичную стандартную похвалу в выступлениях руководителей на совещаниях команд из-за их позиции в рабочих тетрадях и других аналогичных действиях, а не в качестве важных стимулов.

Чтобы улучшить психологический климат и сплоченность команды, вам необходимо разработать и внедрить корпоративную политику вашей компании. Разрабатывайте и внедряйте политику компании для интеграции команд, устранения энтузиазма, повышения лояльности сотрудников к вашей компании и обеспечения превосходных бизнес-стимулов.

Необходимо проводить мероприятия по улучшению социально-психологической атмосферы команды. Пригласите эксперта разобраться с тактикой разрешения споров. Организовать совместный праздник.

Глобальные практики управления должны гарантировать, что инвестиции в человеческие ресурсы являются наиболее прибыльными, поэтому не переставайте делать то, чего вы достигли, и постоянно вносите вклад в повышение мотивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В конце курсовой работы я хотел бы отметить, что анализ доступной современной литературы и методов управления предполагает широкое использование различных определений основных функций в системе управления. Несмотря на некоторые расхождения в названиях функций и в определении их состава, существует устойчивая тенденция определять или универсализировать цикл управления посредством последовательного синтеза начальных функций управления. Концепция нашего менеджмента как процесса выполнения взаимосвязанных функций планирования, организации, координации и регулирования, мотивации, контроля объединила ряд теорий управления, в частности, школу научного менеджмента, административную теорию, поведенческую школу, которая исследует тенденции в поведении людей, основанных на развитии потребностей и появляющейся теории мотивации. В настоящее время модель, сущность и функции управления уточняются и расширяются, углубляются в результате применения к управлению методологии системного и ситуационного подходов, социологических исследований, экономико-математических методов и моделирования. Конечно, как системообразующий фактор, функция управления тесно связана с социально-экономическими условиями функционирования развития социально-экономических систем, и поэтому содержание функций управления является многогранным и может быть исследовано путем выявления характеристики его отдельных сторон. Все это требует комплексного подхода к определению характера, содержания и условий использования функций управления.

В ходе курсовой работы также были определены и основные функции на примере ООО «Олимпия-Райзен-Сибирь», соответственно, поставленная цель достигнута путем выполнения поставленной задачи. Каждая функция управления - это область определенного процесса управления, а система управления для конкретного объекта или вида деятельности - это набор функций, связанных одним циклом управления. В этом суть процессного подхода к изучению функций управления. Основные функции автономны, они исследуются одна за другой, пока не будет выполнен каждый конкретный. Функция управления отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, набор обязанностей подсистемы управления (субъекта управления). Конечным результатом управления является развитие управленческого влияния, команды, порядка, направленных на достижение цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могут выполнять одну функцию. Каждая функция управления - это область определенного процесса управления, а система управления для конкретного объекта или вида деятельности - это набор функций, связанных одним циклом управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., 2004 г. – 385 с.
2. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. - М., ТК Велби, Изд-во. Проспект, 2006. – 504 с.
3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. – 320 с.
4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. − 267 с.
5. Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент /Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, М.С. Зайналабидов. – М.: ОАО «Московские учебники», Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 458 с.
6. Жолдак В. И., Сейранов С. Г. Менеджмент. - М.: Советский спорт, 2005. - 528 с.
7. Золотов М. И., Кузин В. В., Кутепов М. Е., Сейранов С. Г. Менеджмент и экономика ФКиС: Учебное пособие для студентов высш. пед. учеб. завед. - М. : Издательский центр "Академия", 2009. – 432 c.
8. Зубарев Ю. А. Сучилин А. А. Менеджмент и маркетинг в сфере ФКиС. Учебное пособие. - Волгоград: Перемена, 2014. – 162 c.
9. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – 458 с.
10. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М., 2010. – 409 с.
11. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. - СПб, Олдис. – 1998. – 257 с.
12. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М., 2009.– 352 с.
13. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. 2003. – 422 с.
14. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. – СПб. 2003. – 458с .
15. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 2001. – 354 с.
16. Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СпБ., 2007. – 247 с.
17. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. – с.25.
18. Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент /Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, М.С. Зайналабидов. – М.: ОАО «Московские учебники», Ростов н/Д: Феникс, 2006. –с. 9.
19. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. - М., ТК Велби, Изд-во. Проспект, 2006. – с. 16.
20. Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент /Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, М.С. Зайналабидов. – М.: ОАО «Московские учебники», Ростов н/Д: Феникс, 2006. –с. 15.
21. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., 2004 г. – с. 36.
22. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. - М., ТК Велби, Изд-во. Проспект, 2006. – с. 48.
23. Жолдак В. И., Сейранов С. Г. Менеджмент. - М.: Советский спорт, 2005. - с.69.
24. Зубарев Ю. А. Сучилин А. А. Менеджмент и маркетинг в сфере ФКиС. Учебное пособие. - Волгоград: Перемена, 2014. – c.32.
25. Золотов М. И. , Кузин В. В. , Кутепов М. Е. , Сейранов С. Г. . Менеджмент и экономика ФКиС: Учебное пособие для студентов высш. пед. учеб. завед. - М. : Издательский центр "Академия", 2009. – c.32.
26. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М., 2009. – с.10.
27. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М., 2010. – с. 15.
28. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. - М., ТК Велби, Изд-во. Проспект, 2006. – с. 30.
29. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., 2004 г. – с. 59.
30. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. - М., ТК Велби, Изд-во. Проспект, 2006. – с. 32.
31. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. – с.32.
32. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – с.50
33. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – с.62
34. Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент /Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, М.С. Зайналабидов. – М.: ОАО «Московские учебники», Ростов н/Д: Феникс, 2006. –с. 17.
35. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Т., 2004. –с. 25.
36. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – с.71
37. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – с.86
38. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Т., 2004. –с. 51.
39. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. 2003. – с. 32.
40. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. – с. 67.
41. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. - М., ТК Велби, Изд-во. Проспект, 2006. – с. 98.
42. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. – с. 108.
43. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М., 2009. – с.81.
44. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., 2004 г. – с. 72.
45. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. 2003. – с. 146.
46. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М., 2009. – с.125.
47. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М., 2010. – с. 45.
48. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. – с. 185.
49. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. – с. 197.
50. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. - М., ТК Велби, Изд-во. Проспект, 2006. – с. 211.
51. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М., 2009. – с.142.
52. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. - СПб, Олдис. – 1998. – с. 65
53. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М., 2010. – с. 67.
54. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М., 2010. – с. 121.
55. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. – СПб. 2003. – с. 68.
56. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. – СПб. 2003. – с. 85.
57. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 2001. – с. 32.
58. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. 2003. – с. 257.
59. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. 2003. – с. 282.
60. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 2001. – с. 69.
61. Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СпБ., 2007. – с.25.
62. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 2001. – с. 110.
63. Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СпБ., 2007. – с.62.
64. Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СпБ., 2007. – с.136.
65. Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СпБ., 2007. – с.158.
66. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. - СПб, Олдис. – 1998. – с. 103.