Основные функции в системе менеджмента (1 Планирование)

Содержание:

Введение

Время, в которое мы живем, - это эпоха перемен. Наше общество выполняет чрезвычайно сложную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую реструктуризацию. В социально-политической жизни этот переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни индивидуума - превращает его из «зубчатого» в самостоятельный субъект экономической деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем образе жизни осложняются тем, что они требуют изменения в себе.

Важной частью этого изменения, как показывает мировой опыт, является осознание науки и искусства управления.
В упрощенном смысле управление - это способность достичь поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - на русском языке «менеджмент» - функция, вид деятельности для руководства людьми в самых разных организациях. Управление также является областью человеческого знания, которая помогает выполнять эту функцию. Наконец, руководство как коллектив менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет управленческую работу.

И управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не разовое действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждый из которых сам по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Они называются функциями управления. Каждая функция управления также является процессом, поскольку она также состоит из ряда взаимосвязанных действий. Процесс управления - это общая сумма всех функций.
Процесс управления (управление) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. [1]

Главы. Основное содержание

1 Планирование

1.1 Стратегическое планирование

Функция планирования включает в себя определение того, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации для достижения этих целей.

 Стратегическое планирование - это набор действий и решений, принятых руководством, которые приводят к разработке конкретных стратегий, направленных на то, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования - это инструмент, который помогает принимать управленческие решения. Его задача - в достаточной мере обеспечить инновации и изменения в организации. Точнее, процесс стратегического планирования является зонтиком, при котором скрываются все управленческие функции.

Суть стратегии. Слово «стратегия» исходило от греческого стратега «искусство генерала».

Стратегия представляет собой подробный всеобъемлющий всеобъемлющий план, призванный обеспечить выполнение миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план должен развиваться более с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного человека. Хотя на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетания личных планов с стратегией организации.
Стратегический план должен основываться на обширных исследованиях и фактических данных. Чтобы эффективно конкурировать в современном деловом мире, фирма должна постоянно собирать и анализировать огромный объем информации о отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план дает фирме определенность, индивидуальность, которая позволяет ей привлекать определенные типы сотрудников и в то же время не привлекает работников других типов. Этот план открывает перспективы для организации, которая направляет своих сотрудников, привлекает новых сотрудников и помогает продавать товары или услуги.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они не только сохранялись в течение длительного периода времени, но и были достаточно гибкими, чтобы при необходимости их можно было модифицировать и переориентировать. [1]

Планирование и успех организации. Некоторые организации, как и отдельные люди, могут достичь определенного уровня успеха, не тратя много времени на формальное планирование. Более того, только стратегическое планирование не гарантирует успех. Организация, которая создает стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто значимых факторов для организации.

Нынешний уровень изменений и увеличение знаний настолько велики, что стратегическое планирование - это единственный способ формально предсказать будущие проблемы и возможности. Основой для принятия решения является стратегическое планирование. Формальное планирование помогает снизить риск при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой отдел планирования (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на более низких уровнях.

2. Возраст функции планирования, даже в крупнейших корпорациях, составляет менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на заседаниях высшего руководства, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план сочетается с годовой финансовой платой.

5. В большинстве организаций считается, что функция планирования
Может быть улучшена. [2]

Цели организации. Первым и, пожалуй, самым значительным решением в планировании будет выбор целей организации.
Его основной задачей является главная цель организации - ясная причина ее существования. Цели разработаны для выполнения этой миссии.
Миссия детализирует статус фирмы и дает рекомендации и рекомендации для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулирование миссии организации должно содержать следующее:

1. Задача фирмы в отношении ее основных услуг или продуктов, основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой бизнес делает фирма?

2. Внешняя среда в отношении фирмы, определяющая принципы работы фирмы.

3. Культура организации. Какой вид рабочего климата существует внутри фирмы? Какого рода люди привлекают этот климат?
Чтобы выбрать подходящую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» И «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в этом контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует свои услуги и предоставляет ресурсы.

Цели общего назначения формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации, а также определенных ценностей и целей, которым руководствуется высшее руководство. Чтобы внести реальный вклад в успех организации, цели должны иметь ряд характеристик.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую систему отсчета для последующих решений и оценки прогресса.

2. Конкретный горизонт прогноза - еще одна характеристика эффективных целей. Цели обычно устанавливаются для длинных или коротких временных интервалов. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования около пяти лет. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет собой один из планов организации, который должен быть завершен в течение года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, чтобы повысить эффективность организации.

4. Чтобы быть эффективными, многочисленные цели организации должны быть взаимодополняющими - то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут важной частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно сформулирует их, затем эффективно институционализирует их, информирует их и стимулирует их реализацию во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той мере, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой степени эти цели отражают ценности управления и реалии фирмы. [3]

1.2 Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование становится значимым, когда оно реализуется.

После выбора основной общей стратегии он должен быть реализован, объединив его с другими организационными функциями.
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и руководств: тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика - это конкретные краткосрочные стратегии. Эта политика представляет собой общие принципы действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что делать в конкретной ситуации.

1.3 Оценка стратегического плана

Разработка и последующая реализация стратегического плана представляется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «немедленно внедрить» в отношении планирования и катастрофически терпят неудачу. Непрерывная оценка стратегического плана имеет первостепенное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии осуществляется путем сопоставления результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективными, оценка должна проводиться систематически и непрерывно. Правильно разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. Оценивая процесс стратегического планирования, вы должны ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренней совместимостью с возможностями организации?

2. Принимает ли стратегия приемлемый уровень риска?

3. Имеет ли организация достаточные ресурсы для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние угрозы и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов фирмы? [4]

2 Организация

Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

2.1 Организация взаимодействия и полномочия

Для того чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ комбинирования планов, т. Е. С оптимальным результатом.

Организация как процесс является функцией для координации многих задач: есть два основных аспекта организационного процесса:

1. Разделение организации на дивизии в соответствии с целями и стратегиями.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их реализацию.

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование - и мы рассмотрим эту проблему позже, необходимо понять связанные с ней концепции ответственности и организационные полномочия.
Ответственность - это обязанность выполнять существующие задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Важно осознать, что делегирование осуществляется только в случае принятия полномочий, а сама ответственность не может быть делегирована. Лидер не может размыть ответственность, передав ее подчиненному. Хотя лицо, ответственное за выполнение задания, не обязано выполнять его лично, оно по-прежнему несет ответственность за удовлетворительное завершение работы.

Если предполагается, что человек берет на себя ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему необходимые ресурсы. Руководство реализует это посредством делегирования полномочий наряду с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых своих сотрудников на выполнение определенных задач. [5]

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальства, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются через власть и неформальные организации.
В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий настолько, что необходимо учитывать взаимосвязь между уровнями власти, которые проявляются в двух общих типах. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штатные) мощности, оба типа могут использоваться в различных формах.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному, а затем к другим подчиненным.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия контролируются людьми, обычно передаваемыми через скалярный процесс, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепочкой команд. Таким образом, результатом делегирования линейных полномочий является цепочка команд.
Прежде чем определять полномочия персонала, мы вкратце рассмотрим происхождение административного аппарата.

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все они не могут быть перечислены. Тем не менее, можно классифицировать аппарат персонала в двух или трех основных типах с учетом функций, которые он выполняет. Три типа аппаратов - это консультативное, обслуживающее и личное оборудование, которое иногда рассматривается как вариант обслуживающего устройства. Однако следует помнить, что на практике редко бывает, что между этими типами существует четкая линия. [6]

Классификации консультативных, служебных и персональных устройств описывают персонал аппарата в соответствии с указаниями его использования.

Аппаратные средства (персонал) помогают организациям использовать специалистов, не нарушая принципа единоличного управления. Кадровые полномочия включают консультативные полномочия, обязательные разрешения, параллельные и функциональные полномочия. Линейные менеджеры часто имеют аппаратные полномочия в некоторых областях, а глава аппарата персонала имеет линейные полномочия над самим аппаратом.
Ограничение нормы управляемости. Количество сотрудников, подотчетных непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если коэффициент управляемости не будет ограниченным образом, возникнут путаница и перегрузка менеджера. Потенциал путаницы в силах может быть уменьшен по принципу единоначалия - работник должен получать прямые приказы только от одного босса и отвечать только перед ним.
Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соблюдения, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

2.2 Построение организаций

1. Необходимо выбрать организационную структуру, соответствующую стратегическим планам, и обеспечить эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение поставленных целей.

2. Структура организации не может оставаться неизменной, поскольку она изменяет внешнюю и внутреннюю среду.

3. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционная структура бюрократии - это функциональная организация, в которой последняя делится на подразделения, которые выполняют специализированные функции.

4. Поскольку чисто функциональные структуры были не очень эффективными, крупные организации переключились на использование подразделений. Основными типами такой структуры являются отделочные структуры, ориентированные либо на различные типы продуктов, либо на разные группы потребителей, либо на разные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

5. Структуры, которые предвосхищают международные офисы, чаще всего используются в ситуациях, когда объем иностранных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем иностранных продаж значительно увеличивается, наиболее подходящей является глобальная организационная структура.

6. Приоритетом бюрократических структур управления является четкое разделение труда, иерархическое подчинение сотрудников и органов управления, профессиональный рост, основанный на компетенции, и в упорядоченной системе правил и стандартов, которые определяют функционирование организации. Потенциальное негативное воздействие бюрократических структур на функционирование организации заключается в жестких поведенческих задачах, проблемах общения в организации и неспособности быстро внедрять инновации. Масштабы этих проблем быстро растут, если организация сталкивается с быстрыми изменениями в окружающей среде или высокотехнологичной продукции.

7. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены путем введения органических или адаптивных структур. Основными типами адаптивных структур являются проектная организация, матричная организация и конгломераты.

8. В проектных и матричных организациях специально созданные временные целевые структуры накладываются на постоянную структуру организации. В то же время наложение полномочий иногда приводит к борьбе за власть, конформизму в разработке групповых решений и чрезмерным издержкам.

9. Конгломераты состоят из основной компании и дочерних компаний, которые рассматриваются как отдельные экономические центры. Основная, матричная фирма покупает и продает дочерние компании в соответствии со своей стратегией роста.

10. Многие крупные организации используют сложную композитную структуру, состоящую из структур различных типов.

11. В рамках любой структуры акцент может делаться на децентрализацию власти, чтобы дать подчиненным лидерам право сами принимать важные решения. Потенциальными преимуществами такой схемы являются улучшение взаимодействия и обмена информацией между руководством на разных уровнях (то есть вертикально), повышение эффективности процесса принятия решений, усиление мотивации менеджеров, улучшение подготовки менеджеров на разных уровнях. Децентрализованные структуры обычно полезны, когда окружающая среда организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией с разнообразными продуктами и быстро меняющимися технологиями. Целесообразность внедрения таких структур также возрастает с увеличением размера организации и ее сложности.

12. Если изменения в среде происходят относительно медленно, а организация относительно невелика, тогда может быть предпочтительнее иметь централизованную структуру управления. Преимуществами централизованной структуры являются экономически эффективное использование персонала, высокая степень координации и контроля за специализированной деятельностью и снижение вероятности того, что подразделения начнут расти за счет организации в целом.

13. Чтобы воспользоваться специализацией, необходима эффективная интеграция организаций. Для интеграции организаций, работающих в устойчивой среде и использующих массовые технологии производства, методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, являются иерархическими структурами управления. Организации, работающие в более изменчивой среде и использующие различные технологические процессы и технологии для производства отдельных продуктов, часто считают более уместными для интеграции путем установления индивидуальных отношений, организации работы различных комитетов и проведения междисциплинарных совещаний. [7]

3 Контроль

Контроль - это процесс, который обеспечивает достижение целей организации. Необходимо выявлять и решать проблемы до того, как они станут слишком серьезными, а также могут быть использованы для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит в установлении стандартов, изменении фактических достигнутых результатов и внесении корректировок, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов.

Управление - это критическая и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которая должна быть принята во внимание в первую очередь, заключается в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый лидер, независимо от его звания, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих служебных обязанностей, даже если никто специально не дал ему указание сделать это.
Контроль - это самый фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивация не могут быть полностью рассмотрены в отрыве от контроля. Действительно, практически все они являются неотъемлемой частью общей системы управления в этой организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными типами контроля: предварительными, текущими и окончательными. В форме реализации все эти типы управления схожи, поскольку они имеют одну и ту же цель: обеспечить, чтобы фактические полученные результаты были максимально приближенными к требуемым. Они отличаются только временем реализации. [8]

Предварительный контроль обычно осуществляется в виде определенных политик, процедур и правил. Прежде всего, он применяется к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже выполняется и обычно выполняется в виде контроля над работой подчиненного его непосредственным начальником. Окончательный контроль выполняется после завершения работы или времени, отведенного для этого, истек.
Текущий и окончательный контроль основан на обратной связи. Системы управления в организациях имеют открытую обратную связь, поскольку исполнительная власть, которая является внешним элементом в отношении системы, может вмешиваться в ее работу, изменяя как цели системы, так и характер ее работы.

3.1 Процесс контроля

В процессе контроля существует три различных этапа: разработка стандартов и критериев, сравнение с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется множество различных мер.

Первым этапом процесса контроля является установка стандартов, то есть конкретных, измеримых целей с временными границами. Для управления требуются стандарты в виде показателей эффективности объектов управления для всех его ключевых областей, которые определены в процессе планирования.

На втором этапе сравнения показателей эффективности с указанными стандартами определяется шкала допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от указанных стандартов должны инициировать активацию системы управления, иначе она станет неэкономичной и нестабильной. [9]

Следующий этап - измерение результатов - обычно самый неприятный и дорогостоящий. Сравнивая результаты измерений с определенными стандартами, менеджер может определить, какие действия необходимо предпринять.
Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменения стандартов или невмешательства в работе системы.

3.2 Поведенческие аспекты контроля

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как и все другие этапы управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен учитывать поведение людей.

Конечно, тот факт, что контроль оказывает сильное и прямое воздействие на поведение, не должен вызывать удивления. Менеджеры часто сознательно делают сознательный контроль над ситуацией, чтобы влиять на поведение сотрудников и фокусировать свои усилия на достижении целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают, что процесс управления может быть использован, чтобы оказать положительное влияние на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях управления, чтобы вызвать непреднамеренные нарушения в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными эффектами видимости системы управления.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно разработанные системы управления могут привести к тому, что поведение сотрудников будет ориентировано на них, т. Е. Люди будут стремиться соответствовать требованиям контроля, а не достигать своих целей. Такие последствия могут также привести к выдаче неправильной информации.

Проблемы, возникающие в результате воздействия системы управления, можно избежать, установив приемлемые стандарты контроля, установив двустороннюю связь, установив жесткие, но достижимые стандарты мониторинга, избегая чрезмерного контроля и вознаграждения за достижение определенных стандартов контроля.

3.3 Характеристики эффективного контроля

Поведение людей, конечно, не является единственным фактором, определяющим эффективность контроля. Для того, чтобы контроль выполнял свою истинную задачу, т. Е. Для достижения целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
Контроль эффективен, если он является стратегическим, направленным на достижение конкретных результатов, своевременность, гибкость, простоту и экономичность.

Когда организации осуществляют свою деятельность на внешних рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.
Контроль в международном масштабе особенно затруднен из-за большого числа различных сфер деятельности и коммуникационных барьеров. Эффективность мониторинга может быть улучшена, если вы периодически проводите встречи ответственных менеджеров в штаб-квартире организации и за рубежом. Особенно важно не налагать ответственность иностранных менеджеров на решение тех проблем, которые от них не зависят. [10]

Заключение

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и все они нуждаются в общении, обмене информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организация. Из-за этого, а также потому, что эти две характеристики связывают все четыре функции управления, обеспечение их взаимозависимости, коммуникации и принятия решений часто называют процессами соединения.

Принятие решений - это выбор того, как и как планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В наиболее общих терминах это основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинной степени проблемы является наличие адекватной и точной информации. Единственный способ получить такую ​​информацию - это общение.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее семантический смысл между двумя или более людьми.

Список использованных источников

1. Моляков Д.С., Шохин Е.И. Теория финансов предприятий: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 112 с.
2. Палий В.Ф., Палий В.В. Финансовый учет: Учебное пособие: В 2 ч. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2016. – Ч.1, 2.
3. Теплова Т.В. Финансовые решения: Стратегия и тактика: Учебное пособие / Ин-т "Открытое общество". – М.: Магистр, 2014. – 263 с.
4. Финансы и кредит: Учебное пособие для вузов / А.М. Ковалева, Н.П. Баранникова; Под ред. А.М. Ковалевой. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 512 с.
5. Лапуста М.Г. Финансы фирмы: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2015. – 264 с.
6. Шатунов А. Постановка финансового менеджмента на предприятии: предмет и цели управления. / Рынок ценных бумаг. – 2014. - №9. – с. 26-32.
7. Лайком К. Управление финансами предприятия / Журнал для акционеров. – 2015. - №2. – с.33-35.
8. Финансы предприятий: Учеб. пособие для вузов / под ред. Колчиной. – М.: ЮНИТИ, 2015 г. – 447 с.
9. Финансы, деньги, кредит: Учебник для вузов / С.И. Долгов, С.А. Бартенев и др.; Под ред. О.В. Соколовой. – М.: Юрист, 2015. – 783 с.
10. Финансы, денежное обращение и кредит: Учеб. для вузов / Балабанов И.Т., Белоглазова Г.Н. и др.; Под ред. М.В. Романовского; Санкт-Петербургский университет экономики и финансов. – М.: Юрайт, 2015. – 544

Приложение А

Цикл управления

Принятие решения

Постановка задачи (определение цели)

Выбор методов управления

Анализ и оценка результатов решения

Контроль за исполнением и корректировка решения

Организация, координация и корректировка решения

Приложение Б

Основные функции управления