Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента ( ПЛАНИРОВАНИЕ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Я выбрала тему «Основные функции в системе менеджмента», так как процесс управления организацией, для достижения хороших результатов при ее деятельности, необходимо запланировать все действия, как на краткосрочную деятельность, так и на долгосрочную перспективу. Организовать работу организации так, чтобы каждый работник, каждая единица ресурсов, и каждый станок работал максимально эффективно. Придать мотивацию каждому работнику, для того, чтобы он, идя на работу, думал не только об индивидуальной выгоде, но и о продвижении организации на все более и более престижные вершины. И проконтролировать, что все указания и установки были безукоризненно выполнены и при их несоответствии, выявить причину, и избавится от нее.

Из моих слов получается, что сам процесс управления, это и есть совокупность всех функции. При этом нельзя убрать любой из-этих функции. Что получится, если, к примеру, забыть про контроль? То начнется хаос, который в итоге разрушить всю систему организации и приведет к ее ликвидации. И так же получится, если из всей системы изъять одну из функции менеджмента. И именно это меня и заинтересовала в этой теме, поэтому я решила выбрать именно её.

В данной работе моей целью я ставлю полное раскрытие каждой из функции менеджмента, так как в каждой из них есть свои особенности, нельзя сказать, что планирование это составление плана и все. Так же нужно упомянуть про все виды планирования и т.д., именно этим я займусь в этой работе.

ГЛАВА I. ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование – Это процесс, при котором определяются цели на кратко, средне и долгосрочные перспективы, а также пути и средства их достижении. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения, связанные с эффективным распределением ресурсов, взаимодействием с внешней средой, формированием внутренней среды, контролем над деятельностью организации и развитием организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, устанавливает главную цель и способы ее достижения, а также дает возможность контролировать ситуацию.^[1]

Наличие цели не означает, что она в обязательном порядке будет достигнута, нужно наличие нужных материальных, финансовых и людских ресурсов. И следует отметить, что от количества этих нужных ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее № млн. тенге. И если у нас будет этого финансового ресурса, то дальше плана на листах мы никуда не уйдем^[2].

Процесс планирования на предприятии разделяется на два основных уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это установление целей и операций предприятия в долговременной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией в настоящий промежуток времени.^[3] Эти два вида планирования, группируют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование исполняется в следующем порядке:

Разрабатывается миссия организации.
Исходя из миссии, разрабатываются стратегические направления деятельности.
Производится SWOT и PEST анализы.^[4]
Нахождение стратегических вариантов.
Выбор стратегии или пути достижения цели.
После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются^[5]:

тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, итог такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;
политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

Планирование и планы

Необходимо различать планирование и планы. План - это детализированный комплекс решений, которые подлежат осуществлению, перечень конкретных событий и их исполнителей.^[6] План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их и их можно расценивать с различных пунктов зрения.

По широте охвата:

корпоративное планирование (для организации в целом);
планирование по видам деятельности;
планирование на уровне конкретного процесса.

По функции:^[7]

производственное;
финансовое;
кадровое;
маркетинговое.

По временному периоду:

долгосрочное планирование - 5 лет и более;
среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;
краткосрочное планирование - до года.

По степени детализации планов:

стратегическое планирование;
оперативное или тактическое планирование.

План-как итог планирования для исполнителей становится директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при длительном планировании итог не может быть определен полностью точно, так как он находится в зависимости от изменения условий хозяйствования и имеет вероятный характер.^[8] Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, технологии и процедуры а также структуры , услуги и работы. К примеру, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

Различают три основные формы организации планирования^[9]:

"сверху вниз";
"снизу вверх";
"цели вниз - планы вверх".

Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным.^[10] Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.^[11]

Планирование базируется на данных, которые были получены в прошедшем времени, но целью планирования считается деятельность компании в перспективе и контроль над этим процессом. Из данного факта следует, что надежность планирования находится в зависимости от правильности и точности информации, которую получают менеджера организации.^[12] Качество планирования зависит от уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития обстоятельств.

Вывод главы I

Планирование – это самая основная часть любой организации и нельзя недооценивать этот процесс и уделять ему мало времени. Именно план и есть будущее организации. Не просто так с этой функцией могут справиться только высококвалифицированные специалисты. Яркий пример этому Ли Якокка, который пришедший в кризисный «Крайслер» сумел выбрать правильный стратегический план и вывел эту организацию на новый уровень. А если бы пришел принимать такие решения какой-нибудь дядя Петя с 3-го подъезда, то скорее всего «Крайслера» бы сейчас не было как компании. Отсюда и выходить важность этой функции и я призываю всех не жалеть времени и средств для составления грамотного плана все перспективы, как долгие так и на краткосрочные, так как жить завтрашним днем всегда тоже нельзя. Нужно приводить в порядок то что происходить сейчас, чтобы в будущем все было на много проще.

ГЛАВА II. ОРГАНИЗАЦИЯ

Организация как функция управления дает возможность менеджерам урегулировать техническую, социально-психологическую ,экономическую, и правовую сторону деятельности предприятия.^[13] Задача данной функции - упорядочить деятельность менеджера и исполнителей. Поскольку в основном всю работу делают люди, то такая функцию менеджмента как организация, позволяет определить, кто именно должен делать конкретное задание из большого перечня заданий и какие для этого потребуются условия и средства.

Через организаторскую деятельность, т.е. через распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление взаимоотношениями в каждой компании. Организация – это средство достижения целей организации.

Так же нужно сказать, что, организация – это вторая функция управления. Из всего множества значений термина «организация» в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;
организация – это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.^[14]

Под организацией понимается процесс:

- Определение рациональных форм разделения труда;
- Распределение работы среди работников, групп работников и

подразделений;

Разработки структуры органов управления;
Регламентация функций, подфункций, работ, операций;
Установление прав и обязанностей органов управления и должностных

лиц;

Подбора и расстановки кадров.

Организация управления основывается на ряде основных принципов:

Принцип разделения труда.^[15] Галвный смысл – все без исключения разновидности работы компании должны быть так определены и сгруппированы, для того чтобы предельно содействовать достижению установленных вопросов. Немаловажно, для того чтобы сгруппированные разновидности работы отвечали возможностям и побуждениям работников, которые станут их осуществлять. С целью преодоления негативных результатов узкой специализации труда, уместно увеличение области труда, замена работ и вовлечение работников к принятию затрагивающих их решений (стратегия участия).

Скалярный принцип. Относится к цепочке прямых должностных взаимоотношений управляющих и подвластных в масштабе целой компании. Всегда должно быть лицо, владеющее высшей господством в организации. Чем отчетливее линия должностной взаимосвязи верховного распоряжающегося с любым с подвластных, тем эффективней процедура принятия постановления и коммуникации.^[16]

Принцип диапазона управления. Для каждой управленческой должности существует максимальное количество работников, которыми в состоянии результативно управлять один управляющий.

Организация взаимодействия и полномочия

Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.^[17]

Организация, как процесс, выражает собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, применяемый в концепции управления, обозначает передачу вопросов и возможностей личности, что берет на себя ответственность из-за их осуществление^[18].

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, - а эту проблему мы рассмотрим позднее, - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Важно осознать, то что передача реализуется только лишь в случае принятия возможностей, и непосредственно обязанность никак не способен являться делегирована^[19]. Руководитель совсем никак не способен размазывать обязаность, передавая ее подвластному. Несмотря на то, должность, на которое возложена обязанность за решение тот или иной-или проблемы, совсем никак не должно осуществлять её собственнолично, оно остается ответственным за неплохое завершение работы.

В случае если предпологаются, что то или иное лицо приобретет обязательство за удовлетворительное осуществление задачи - предприятие обязано гарантировать ему необходимые ресурсы. Руководство реализовывает это посредством делегирования возможностей совместно с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия урезаны проектами, упражнениями, инструкциями и устными распоряжениями руководителей, а кроме того условиями наружной Сферы, к примеру, законами и культурными ценностями^[20]. Границы Формальных способностей нередко нарушаются вследствие правительству и неофициальным учреждениям. В некоторых случаях границы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что следует проанализировать взаимоотношения среди степенями полномочий, какие выражаются в варианте 2-ух единых видов^[21]. Они классифицируются равно как как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, при этом два вида имеют все шансы использоваться в разных конфигурациях.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от руководителя к подчиненному и далее к другим работникам.

Передача линейных возможностей формирует иерархию степеней управления компании. Процедура формирования иерархии именуется скалярным процессом^[22]. Так как возможности распоряжаются народами как правило переходят с помощью скалярного движения, результирующая иерархичность именуется скалярной чередой либо чередой установок. Таким образом, итогом делегирования прямолинейных возможностей считается цепочка установок.

Прежде, чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного аппарата.

Административный аппарат, осуществляет большое количество функций в современных организациях, что все без исключения их нельзя упомянуть^[23]. Но возможно классифицировать штабной аппарат по двум либо трем главным видам, принимая во внимание функции, которые он осуществляет. К трем видам аппарата принадлежат консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который в некоторых случаях рассматривается как вид обслуживающего аппарата. Но необходимо иметь в виду, что в практике крайне редко возможно осуществить резкую границу между данными видами.

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия^[24]. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата^[25].

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности^[26].

Вывод главы II

Организация функция, которая идет после планирования и это совершенно логично. После плана, нужно наладить работу предприятия, обозначить обязанности каждого работника, подобрать именно ту работу, с который работник справляется лучше всего. Прикрепить к каждому отдела своего начальника и так же необходимо правильно подобрать размеры этих отделов, так как один начальник не сможет эффективно руководить сотней человек. Эту функцию так же нельзя недооценивать, как и планирование. Можно имея довольное большое предприятие выбрать линейную организационную структуру и в итоге нигде не успевать, а можно выбрать функциональную структуру, при которой у каждого отдела своя верхушка, которая будет сама решать, как поступать в тех или иных ситуациях.

ГЛАВА III. МОТИВАЦИЯ

Рабов принуждали к труду, как известно, побоями. К современному свободному человеку такой подход, понятно, неприменим. С помощью угрозы наказаний можно заставить в лучшем случае валить лес, дробить камни или копать землю.^[27] Создать новое поколение компьютеров или рассчитать траекторию полета ракеты под воздействием угроз невозможно. Творчеством нельзя, например, даже командовать. Так что же сделать, чтобы люди по собственной воле эффективно трудились?

Ответ на этот трудный вопрос пытаются предоставить многочисленные концепции мотивации. Исходный пункт у всех один, какой бы конкретно способ привлечения к труду каждая из них не предлагала.^[28] Он состоит в том, что человека побуждает к активным действиям необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью понимается нехватка чего-то, которая вызывает состояние дискомфорта).

Необходимость вынуждает людей трудиться, в случаи ее удовлетворение опускается ниже приемлемого уровня. Тогда желание его повысить значительно увеличивает эффективность труда. В то же время удовлетворенная потребность функцию активизации трудовых усилий утрачивает.

Однако, как было замечено, необходимости сами по себе далеко не всегда могут заставить людей преодолеть свою инерцию и что-то делать ради их удовлетворения. Для этого нужен определенный мотив^[29]. Этот мотив может быть каким-то внутренним порывом, с трудом поддающимся логическому осмыслению. Но, он может быть обусловлен и внешними обстоятельствами, мотивирующими человека действовать.

Речь может идти, к примеру , о желании обладать какими-то объектами или, либо напротив , избежать такого обладания; получать удовлетворения от уже имеющегося у него объекта, который человек желает сохранить, или неудобства, которые приносит обладание им, а таким образом, стремление от него избавиться. Так, интересная работа приносит людям наслаждение, и они готовы часто трудиться буквально даром, в противоположном случае они согласны на все, лишь бы ее не делать.

Внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека, получили название стимулов^[30].

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием.

Концепция стимулирования базируется на том, что всевозможные действия сотрудника обязаны обладать для него определенные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Позитивные итоги увеличивают вероятность продолжения желанной линии поведения, отрицательные – уменьшают^[31]. Присутствие этом на похожие стимулы различные люди реагируют по разному и с различной степенью интереса.

В таком случае, необходимо иметь в виду, что стимулирование не замещает административных методов воздействия. Цель стимулирования – не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями.

Таким образом, добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов^[32].

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими.

Суть экономических стимулов состоит в том, что работники в результате исполнения требований, предъявляемых к ним, приобретают конкретные выгоды, увеличивающие их материальное благополучие. Финансовые стимулы объединены этими нуждами, какие довольствуются с поддержкой удобств и услуг, обладающих стоимость. Подобные стимулы могут быть прямыми (финансовая прибыль) либо непрямыми, делающими легче приобретение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Однако исключительно финансовый аспект никак не состоятелен. Как показало исследование , принцип максимизации своей выгоды нельзя абсолютизировать^[33]. Против него действуют стремление к благотворительности, эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление рано или поздно приедается), психология коллективных действий.

Максимизация собственной выгоды может иметь для человека отрицательный результат даже с той точки зрения. Что некоторые цели (например, в политике или личной жизни) могут быть достигнуты путем пожертвования материальной выгодой^[34]. Как сказал Антуан де Сент-Экзюпери, «работая только ради материальных благ, мы сами себе строим тюрьму».

Кроме этого, и действия человека никак не является полностью рациональными. Зачастую, финансовые стимулы в практике изменяются привычками и инстинктивными приспособлениями, к примеру, внутренним неприятием риска. По этой причине финансовое поощрение и не дает такого эффекта, который, представлялось бы, от него можно было ожидать.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные^[35].

Положительное влияние на мотивацию оказывает, к примеру, информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная положительная оценка, продвижение по службе.

Соответствие разных тем, оказывающих большое влияние на поведение людей, сформирует его мотивационную текстуру. Заключительная достаточно устойчива, однако поддается направленному влиянию, к примеру, в ходе обучения. У любого человека она индивидуальна и обусловливается большим количеством условий: завоеванным степенью благополучия, общественным статусом, квалификацией, ценностями и проч^[36].

Для успешного руководства людьми каждый менеджер обязан хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать.

Эффективное стимулирование всегда надлежит быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.

Итоговое вознаграждение связывается с достигнутым результатом (конечным или промежуточным), поэтому оно должно отражать вклад в него сотрудника, быть справедливым, побуждать его в будущем работать еще лучше^[37].

В таком случае, следует отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет конкретной связи. Здесь вмешивается много случайных или субъективных факторов, таких. Например, как способности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние коллег, знакомых, родственников.

Содержательный подход к мотивации^[38]

Исторически первым сложился патерналистский взгляд на мотивацию. Он исходил из того, что люди готовы выполнить свою работу в зависимости от степени удовлетворенности ею и вознаграждения. Однако его величина не увязывалась с результатами и зависела в основном от поведения и срока пребывания в организации. Это снижало текучесть кадров, но не оказывало прямого воздействия на производительность.

Первым роль потребностей в деле стимулирования труда оценил основоположник научного менеджмента Ф.Тейлор^[39]. Он сформулировал классическую теорию мотивации, положившую начало так называемому, содержательному подходу к ней.

В соответствии с ним действиями людей двигает стремление удовлетворять возрастающие потребности, по этой причине они заинтересованы приобретать прибыль. Опираясь на ней, Тейлор основал стимулирующую концепцию оплаты работы. на предлагала повышенное вознаграждение за перевыполнение норм выработки (что и давало возможность более полного удовлетворения потребностей) и пониженное – в случае их невыполнения. Это заставляло большинство людей работать на пределе возможностей.

Другим вариантом содержательного подхода к мотивации стала теория потребностей А.Маслоу^[40]. В ее рамках последние объединялись в группы, находившиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды. Такая форма объясняется тем, что чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

К первому уровнюнужд Маслоу причислил физические (в еде, жилище, покое и проч.). Их удовлетворенность гарантирует люду простое самовыживание и потребует наименьшего степени заработной платы и терпимых обстоятельств работы^[41].

Ко второму уровню были причислены необходимости в защищенности и убежденность в перспективе. Они довольствуются с поддержкой заработной платы, превосходящий минимальную степень, разрещающий покупать страховой документ, осуществлять вклады в пенсионный фонд. Помимо этого, ублаготворению подобных нужд содействует деятельность в верной компании, предоставляющей работникам конкретные общественные обязательства.

На третий уровень Маслоу поместил необходимости в помощи со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности^[42]. С целью их удовлетворение следует содействие в корпоративном творчестве, интерес со стороны управляющего, почтение друзей.

Четвертый уровень формируют необходимости в самоутверждении, признании со стороны находящихся вокруг людей. Они довольствуются посредством получения познаний, покорения авторитетности, популярности, получения публичного признания^[43]. Управление владельцами данных нужд упрощает присваивание им знатных званий, передача наград и проч. Необходимости подобного семейства никак не необходимо спутывать с честолюбием, каким владел знаменитый чеховский персонаж, оказавшийся около конь и никак не видавший, гораздо деться с счастья, если о данном сочинили в печатном издании.

В оконцове, на пятую ступень иерархии Маслоу установил необходимости в самовыражении и осуществлении собственных возможных способностей, при этом сравнительно вне зависимости с наружного известности. С целью их удовлетворения, человек обязан обладать наибольшую независимость творчества, подбора денег постановления важных пред ним вопросов^[44]. Так как, с формированием персоны расширяются её способности, необходимости в самовыражении ни в коем случае никак не имеют все шансы являться целиком удовольствованы.

В концепции Маслоу существует несколько слабых мест. Она не предусматривает личные характерные черты людей; воздействие, что проявляют в необходимости ситуационные условия; требует в строгой очередности присутствие переходе с 1-го степени нужд к иному только лишь в течении внизу наверх; полагает, то что удовлетворенность нужд верхней категории приводит к ослабеванию их влияния в мотивировку.

В ряде случаев положения теории Маслоу уточняют другие сторонники содержательного подхода^[45]. Например, Д.Мак-Клелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей Маслоу, но уже без иерархичности. Автор выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности.

Необходимость в успехе выражается как стремление человека добиваться поставленных целей более результативно, чем прежде. Необходимость в причастности реализуется посредством установления хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Необходимость во власти заключается в желании оказывать воздействие на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, власти таланта и т.п. Менеджерам, например, нужна власть для решения назревших проблем организации. Которые они понимают лучше других и готовы взвалить на себя все связанные с их решением тяготы.

К. Альдерфер в теории ERG выделяет потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу; потребности связи (в поддерживании контактов, признании, обретении поддержки и проч.), охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени; потребности роста (в признании и самоутверждении), в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу^[46].

Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная модель Ф.Герцберга^[47]. Автор показал, что на поведение людей влияет не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем эти состояния друг с другом не связаны, и факторы, влияющие на одно, совершенно не обязательно должны воздействовать на другое.

Исходя из своей модели Герцберг предложил две своего рода шкалы, на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до полного отсутствия удовлетворенности, а на другой – от неудовлетворенности до полного отсутствия неудовлетворенности. Сами же потребности Герцберг разбил на две группы^[48]: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и проч.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, состояние внутренней среды и т.п.).

Герцберг показал, что возможность удовлетворения мотивационных потребностей повышает результативность труда. Но когда они удовлетворены, их воздействие исчезает. В то же время неудовлетворенность этих потребностей не расхолаживает^[49]. С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот: их неудовлетворенность вызывает у людей значительное недовольство и резко снижает стимулы к активной деятельности. Однако удовлетворенность не вызывает трудового подъема, а только формирует предпосылки для него.

Таким образом, «гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появления у них чувства неудовлетворенности своей деятельностью и ее условиями. Это привело Герцберга к неожиданному на первый взгляд выводу, что с помощью заработной платы как таковой стимулировать людей нельзя. Для этого необходимо включение еще и мотивационных факторов.

Хотя Герцберг и другие сторонники данного подхода внесли важный вклад в понимание мотивации и ее факторов, они не учитывали многих обстоятельств, необходимых для объяснения ее механизма^[50]. В первую очередь это относится к психологическим моментам и влияния внешней среды. Указанные недостатки пытались преодолеть авторы процессного подхода.

Процессный подход к мотивации^[51]

Согласно процессному подходу поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, учетом своих возможностей, последствий выбранного типа поведения. В результате их комплексной оценки человек принимает решение об активных действиях или о бездействии.

В рамках процессного подхода, прежде всего, нужно выделить теорию ожиданий В.Врума^[52]. Последний считал, что помимо осознанных потребностей людьми движет надежда на справедливое вознаграждение.

Степень его желательности для человека – валентность. Если вознаграждение желаемо, имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное – валентность отрицательна; если же безразличное – нулевая.

Причем, валентность крайне субъективна и для разных людей неодинакова. Это очень хорошо видно на примере заработной платы, ту или иную величину которой одни считают недостойной, а другие готовы трудиться ради нее с утра до ночи.

Понимание людей о том, в какой мере их действия приведут к конкретным итогам, - ожидание. Оно может относиться к возможности выполнения какой-то работы и возможности получения за нее справедливого вознаграждения^[53]. Ожидание зависит от психологии персоны, ее опыта, проницательности, способности дать оценку обстановке и свои возможности. Оно оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.

Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека к определенной деятельности, интегрирует оценки вероятности того, что: во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов первого рода), во-вторых, его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (ожидание результатов второго рода) и в-третьих, оценку вознаграждения как такового (валентность)^[54].

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж.Адамса. Последний утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его деятельности и достигнутых результатов. Справедливость определяется из сопоставления оценки доходов с предыдущими затратами, а также с оценками аналогичных показателей других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и он к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность^[55].

В случае, если,абсолютно всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, человек стремится активно работать. Если же нарушения обнаруживаются, он начинает «восстанавливать справедливость»: требует повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе, снижает производительность, увольняется. Если же людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.

К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей, автором которой является Э.Лок^[56]. Она исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают целые организации как свои собственные и стремятся к их достижению.

В случае,если миссии реальны, приемлемы для работника , четки, понятны , то чем они выше, тем, в таком случае, упорнее он будет к ним стремится. При этом человек получает удовлетворение от процесса выполнения работы и, несмотря на сложность, сумеет добиться в ней больших результатов. Достижение последних в свою очередь повышает мотивацию, а неуспех ее снижает.

К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что люди получают удовлетворение от участия в делах организации^[57]. В результате они работают не только с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывают свои способности и возможности.

В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать решения о методах выполнения поставленных задач, привлекаются к консультированию по специальным вопросам, участвуют в рационализаторстве и изобретательстве, деятельности специальных творческих групп, получают возможность самостоятельно контролировать свою работу^[58].

На практике все эти формы применяются совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специфики внутренних действий в ней.

Воздействие стимулов на поведение людей рассматривает теория подкрепления, разработанная В.Скиннером. Она предлагает такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления заключается в том, что награждаются действия, имеющие позитивную нацеленность^[59]. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например, прогулов. Необходимо, однако, иметь в виду, что отрицательное подкрепление способно спровоцировать не только желательные, но и непредсказуемые негативные реакции; положительное же – только желанное.

На поведение сотрудников позволительно и не обращать внимания. Тогда происходит так называемое гашение, когда при отсутствии подкрепления отрицательных или положительных действий они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием считается прямое влияние на человека, нацеленное на пресечение неблагоприятных действий, недопущения их в перспективе. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, понижения в должности , санкции, снижения социального статуса в коллективе, и т.п.)

Вывод главы III

Мотивация неотъемлемая часть эффективной работы организации, даже имея плохие условия работы, старое оборудование и т.д., можно хорошо мотивировать работника и он будет работать куда эффективнее, чем немотивированный работник на новом оборудовании. Хорошая мотивация работников это как тайное оружие организации, которое поспособствует достижению задачей и цели куда быстрее, чем это могло бы быть. И это говорит, насколько нужен этот механизм в организации. Но порой это может и сыграть и отрицательную роль в организации. Например: пекарь испек не 100 булок хлеба по плану, а 150, но смог реализовать только 100, а 50 уже начнут портиться, но платить пекарю нужно за эти +50 булок хлеба как премию. И тут конечно нужно смотреть какая специальность у работника.

Глава IV. КОНТРОЛЬ

Контроль, как правило, ассоциируют с властью, «командованием», «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания функции контроля.

Понятие «контроль» (проверка) как вид административной деятельности выходит за рамки понятия «контролирование»^[60]. Кроме того, он включает и активную деятельность менеджера – управление.

Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения управленческих задач.

Эффективный управленческий контроль, создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования^[61]. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения и применить регулирующие меры.

В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными^[62].

Как видно из определения, контроль имеет меньшее отношение к отдаванию приказов сотрудникам, и большее – к процедуре оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды.

Слово контроль» первоначально использовалось в бухгалтерском учете отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением пользуется некоторая часть управляющих и теоретики бизнеса.

Но функцию контроля в классическом менеджменте нужно понимать как тип административной работы, из за которой возможно сохранять компанию в необходимом (правильном) пути, сопоставляя характеристики её работы с определенными стандартами (планами)^[63].

Некоторые компании создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации^[64]. И тот, кто именно обладает современными и точными системами контроля, содержит больше шансов выжить. Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В следствии формируются отклонения с тем, чтобы исправить негативные влияния (результаты), либо усилить действие, если результаты положительные.

Виды контроля^[65]

Различают следующие виды контроля.

1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.

Предварительным контроль именуется вследствие того, что контроль исполняется вплоть до фактического начала работ. Главным орудием реализации Предварительным контроля считается осуществление (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных – контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар^[66]. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации.

В процессе предварительного контроля допустимо обнаружить и предугадать отличия от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль содержит подобные группы, как измерители, образцы, предостерегающие сигналы и т.п., удостоверяющие в в таком случае, указывающие на то, что в организации что-то не в порядке^[67].

Терапевтический контроль дает возможность не только лишь обнаружить отличия с нормативами, но и осуществить корректирующие мероприятия.

2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он – прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

С целью этого для того чтобы реализовать настоящий надзор, агрегату управления нужна обратная связь. Все без исключения системы с обратной связью обладают цели, применяют внешние средства с целью внутреннего использования, наблюдают за отклонениями от запланированных целей, изменяют отличия с целью свершения этих целей.

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем^[68]. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем – в процессе ее выполнения).

Невзирая на то, завершающий надзор исполняется слишком запоздало, для того чтобы отреагировать на проблемы своевременно, он, во-первых, предоставляет руководству сведение для планирования в случае, если аналогичные работы намечаются реализовывать в перспективе, во-вторых, способствует мотивации^[69].

Этапы в процессе контроля

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа.

1. Этап А – установление стандартов.

Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению^[70]. Данные цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На первоначальной стадии следует установить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается деятельность. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.

2. Этап Б – сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами^[71].

В данном стадии руководитель обязан установить, в какой степени достигнутые итоги отвечают его ожиданиям. При этом необходимо принять ещё одно весьма существенное заключение: в какой степени возможны либо сравнительно не опасны выявленные отличия от стандартов. Эта работа более видна и состоит в установлении масштаба отклонений, измерении итогов, передаче данных и её оценке.

3. Этап В – принятие необходимых корректирующих действий.

Надзор хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. По этой причине решение о том, тот или иной вид контроля применить, потребует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учесть ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:

понимают ли сотрудники цели организации?

спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Безусловно, что в будущих контрольных концепциях будут применены новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они формируются, останется тем же.

Вывод главы IV.

Говоря о контроле, все понятно из самого определения. Люди от природы не идеальны и совершают ошибки, и менеджер обязан заметить все ошибки. Если убрать контроль из системы управления, то волны беспредела заставят закрыть организацию. Работники будут приходить, когда захотят и невозможно будет отследить, была ли выполнена хоть какая-то работа этим работником, и как же оплачивать ему зарплату? Так же имеет место быть и воровство. А что касается производственного вопроса, то перед работой необходимо проверить исправность всего оборудования, в самом процессе производства нужно следить, чтобы не получалось брака в работе работников, а после процесса производства проводить контроль, который выявит отклонения от плана. Если забыть один из видов контроля, то организация может повлечь большие потери. Например, при производстве стеклянных бутылок перед работой стоит проверить исправность котельни, которая будет плавить стекло, из которого можно будет придавать форму бутылки. Во время работы необходимо следить, чтобы бутылки получались идеально гладкими, без всяких острых углов и т.д. если что-то не будет соответствовать стандарту, то вся партия будет снята и придется все заново переплавлять, и трать ресурсы. А при контроле эти проблемы выявятся при первой появившейся бутылке, и моментально пойдет реакция на эту проблему.

ГЛАВА V. КООРДИНАЦИЯ

Координация — это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и постоянность^[72]. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальны источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т. д. Большую роль при этом играх технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации^[73].

С поддержкой данной и иных форм связи осуществляется взаимодействие среди подсистемамиорганизации, исполняется маневрирование ресурсами, поддерживается целостность и регулирование абсолютно всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а кроме того операций управляющих.

В обстоятельствах увеличения самостоятельности и ответственности управляющих всех уровней и исполнителей совершается увеличение так называемых неформальных взаимосвязей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, исполняемых на одном уровне административной структуры. В то же время уменьшается потребность в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими».

Совещания^[74]

Одно из основных условий эффективной деятельности организации - слаженность действий менеджеров этой компании. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации^[75]. Она должна быть достаточной, но не излишней.

Согласно этой причине напрочь необходимы стабильные совещания менеджеров. Не так легко правильно подготовить и провести собрание, достичь принятия нужных для деятельность компании заключений. Следует предварительно обеспечить соучастников нужной информацией, организовать бизнес обсуждение вопроса, сдерживать основанную на чувствах перепалку и в то же время никак не преобразовывать собрание в монолог руководителя, и т.д. Это - наука и мастерство, которыми обязан обладать руководитель. Необходимо иметь в виду, что хорошо изобретены и способы провала совещаний, перерастания их в свободное времяпрепровождение, а кроме того способы компании массового принятия решений, интересных кому-либо лично, однако никак не компании. Руководитель обязан быть готов к интенсивной борьбе с подобными попытками.

На отдельных совещаниях проводятся голосования. К настоящему времени теория голосования достаточно разработана, и установлено, что результат голосования во многих случаях зависит от процедуры голосования и методов принятия решения^[76]. Так, председательствующий может спросить «кто за?», а может и по другому: «Есть ли у кого возражения?». В первом случае естественно принять тот вариант, за который подано наибольшее число голосов «за», а при втором – тот, против которого меньше всего возражений^[77]. А как быть, если один вариант имеет много сторонников и заметное число противников, а остальные оставляют участников совещания равнодушными? Этот пример показывает, как важно заранее утвердит регламент совещания.

Типовая процедура подготовки документа^[78]

Координация действий менеджеров происходит и при подготовке документов – планов, приказов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др. Как правило, один из сотрудников – назовем его Исполнителем – готовит первоначальный вариант документа. Он размножается и рассылается на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними из замечаний соглашается, против других высказывает возражения^[79]. Затем собирают т.н. «согласительное совещание», на которое приглашают всех тех, с чьим мнением Исполнитель не согласен. В результате спора по ряду позиций достигается компромисс, и возражения снимаются. Окончательное решение по проекту документа с учетом оставшихся возражений принимает генеральный директор или Совет директоров, т.е. высшая инстанция в данной организации. Именно такова процедура подготовки Законов РФ, государственных стандартов и иных ответственных документов.

Во многих случаях эта процедура заменяется на визирование, при котором вое согласие менеджеры выражают, накладывая на документ визу, т.е. расписываясь (иногда добавляя несколько слов по затрагиваемой проблеме)^[80]. Например, подготовленное для отправки в другую организацию письмо визируют руководители нескольких отделов, и генеральный директор его подписывает от имени фирмы, не вникая в суть (поскольку каждый день он подписывает десятки писем, то вникать некогда). Адресату уходит письмо, на обратной стороне которого указаны фамилия и телефон Исполнителя (поскольку адресат тоже хорошо знаком с процедурой подготовки документов, он понимает, что по конкретным вопросам надо обращаться к Исполнителю, а не к генеральному директору)^[81]. В архиве фирмы остается письмо с визами, так что в случае необходимости легко выяснить, кто составил и одобрил документ).

Поиск компромиссов^[82]

Менеджер должен быть уверен в своей точке зрения и уметь ее отстаивать. Но для блага дела иногда полезно идти на компромиссы, открыто заявляя: «Я с Вами не согласен, я остаюсь на своей точке зрения, но ради блага фирмы, ради возможности совместной работы готов пойти на то-то и то-то». Искусство компромисса – одно из самых сложных, но и необходимых для менеджера.

Вывод главы V.

Главная задача координации — достижение согласованности в работе абсолютно всех звеньев компании посредством определения рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих взаимосвязей может быть самым разным, так как находится в зависимости с координируемых действий. По этой причине для исполнения данной функции могут применяться как различные документальны список источников, так и итоги обсуждения возникающих вопросов в совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т. д. И эта функция последняя в системе менеджмента и поэтому кто-то подумает, что она самая неважная, что будет ошибкой.

ГЛАВА VI. Анализ деятельности предприятия ООО «Макдоналдс»

Все возникло с того что два брата, Дик и Мак Макдоналдс, имели собственный небольшой ресторанчик в Сан Бернандино, штат Калифорния, СОЕДИНЕННЫХ ШТАТОВ АМЕРИКИ. В 1948 г. двери этого ресторана прикрылись для потребителей для того, чтобы на его участке распахнулся новейший ресторан, уже с новейшей концепцией. Эта теория заключалась в быстром сервисе, невысоких стоимостях и огромном товарообороте.
Сегодня «Макдоналдс» обслуживает огромное число гостей каждый день в 25 000 ресторанах, находящихся больше чем в 110 государствах мира и считается самой крупной фирмой в сфере быстрого питания в мире.
Одновременно в компании «Макдоналдс» функционирует более семисот пятидесяти тыс. человек, которые обслуживают гостей ресторанов.
Работа в «Макдоналдс» раскрывает дверь в мир возможностей и людям, которые уже работают в компании, и людям со стороны. К примеру, наиболее пятидесяти процентов менеджеров среднего и высшего звена начинали свою карьеру в ресторане. По сути, одна восьмая доля трудоспособного населения Америки трудилась в «Макдоналдс» в различные периоды.

В «Макдоналдс» ценят разных людей. Кроме того, что в ресторанах работают люди различных культур и национальностей, компания не ставит препятствий при приеме на работу людей с физическими недостатками. «Макдоналдс» принимает на обучение и пожилых людей, которые уже вышли на пенсию, и молодых, которые работают первый раз в своей жизни.

Начиная свою карьеру в «Макдоналдс», любой человек сначала становится работником с должностью «член бригады ресторана». Работая лучше и постепенно нарабатывая новые навыки, работник может подняться до должности инструктора. Следующая ступень - свинг-менеджер. Это менеджер низшего уровня, работающий на одной из позиций - менеджер прилавка или менеджер кухни. Для получения возможности управления в течение всей своей смены производственным отделом ресторана, необходимо достичь уровня свит-менеджера. Следующей ступенью профессионального роста является должность второго ассистента, далее - первого, и в конце концов можно стать директором ресторана. Мы рассмотрим функции менеджмента на примере функционирования одного ресторана.

Рассмотрим некоторые аспекты политики корпорации «Макдоналдс».

.Политика против дискриминации и домогательств.

.Политика нестолкновения интересов. Данная политика направлена на защиту покупателей от того, что может их отвлечь от посещения «Макдоналдс» и на то, чтобы дать работникам возможность эффективно работать.

.Политика « 3 К: контакт, кооперация, координация».

Контакт заключается в том, что люди, работающие на участке, которыми правильно управляют, всегда должны знать, что им делать. Благодаря контакту они знают, что происходит в ресторане в данный момент, какая ситуация может сложиться и как она повлияет на их работу.

Кооперация. Руководитель участка - человек, который создает дух командной деятельности. Он понимает, что деятельность будет двигаться благополучно, если сотрудники помогают товарищ товарищу автоматически, чтобы верно выполнить работу.

Координация - это умение организовать людей, продукты питания и спецоборудование до замены и осуществлять контроль все это во время смены.

Таким образом, компания «Макдоналдс» считается одной с наиболее благополучно функционирующих компаний в мире в настоящее время.

Рассмотрим применения основ менеджмента в своей деятельности, на примере компании ООО «Макдоналдс». Рабочий коллектив компании представляет собой иерархическую структуру с начальным звеном «член бригады ресторана», в которой две ступени занимают разные категории менеджеров. Разберем более подробно реализацию функций менеджмента:

Функция планирования представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. О том, что данная функция имеет место в компании, можно судить по следующим принятым решениям.

Цель компании - максимизация прибыли от деятельности ресторана. Для достижения данной цели руководство компании принимает решение усовершенствовать рекламу своей продукции, проводить определенные акции со скидками для привлечения покупателей. Например, в январе 2012 года компании провела традиционную акцию с понижением стоимости самого ходового товара - чизбургеров и чикенбургеров . Также периодически выпускаются новые виды продукции. Например, в период с июня по август 2012 года ресторан изготавливал сезонные сандвичи со свежими овощами, а осенью - с креветками.

Функция организации реализуется посредством разделения компании на отделения и делегирования полномочий. В фирме «Макдоналдс» данные требование исполняются последующим способом.

Структура персонала ресторана имеет конкретную иерархию. Каждая должностная стадия данной концепции осуществляет конкретные полномочия. Первая стадия - члены бригады ресторана - осуществляют основные работы: изготовление продукта, её реализация, наведение порядка здания ресторана, выгрузка автомобиля с продуктом. Вторая стадия - инструктора - кроме сведений работ, занимаются обучением вновь пришедших сотрудников. Третья стадия - свит-менеджер - осуществляет контроль и несет ответственность за собственную станцию (кухня, зал, прилавок). Последующая стадия - свинг-менеджер - осуществляет контроль и несет ответственность за все, происходившее в ресторане в его рабочий день.

Заключительные этапы, а непосредственно помощники руководителя и руководитель ресторана, занимаются управлением.

Иерархичность никак не ограничивается одним рестораном, однако распространяется на всю компанию Макдоналдс. Таким образом, реализация функции компании дает возможность достигнуть наиболее успешного производства.

Функция координации выражается в установлении рациональных связей (коммуникации). В компании «Макдоналдс» принцип коммуникации является одним из ведущих. Прежде всего, он выражается в необходимой коммуникации между работниками разных станций. Данный принцип проявляется в постоянном диалоге типа «вопрос-ответ» между сотрудниками. Например, если покупатель заказал среднюю порцию картофеля фри, то кассир, принимающий данный заказ должен громко и четко сообщить об этом работнику на станции «картофель фри». В случае если этого не произойдет, время сбора заказа для клиента может увеличиться, что отрицательно отразится в оценочном листе кассира.

Также непрерывный бартер данными совершается между менеджерами, между менеджерами и членами бригады ресторана, по поводу пределов продаж в этот день, определенной подсказки в заказ и др.

Функция контроля проявляется в установке стандартов, изменении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

В процессе контроля есть три этапа:

1)установка стандартов;

2)сопоставление с ними реальных результатов;

3)принятие необходимых корректирующих действий.

В компании «Макдоналдс» разработаны стандарты работы для каждой станции (зал, прилавок, кухня). Стандарты обслуживания для работников на прилавке следующие:

6 ступеней обслуживания:

1) приветствие с улыбкой

2) принятие заказа

3) подсказка

4) оплата заказа

5) сбор заказа

6) приглашение прийти снова;

время сбора заказа - 60 секунд;

Сопоставление реальных результатов с установленными стандартами происходит в ходе работы ресторана. Свит-менеджер на станции контролирует то, чтобы от данных стандартов не было отклонений. Для того чтобы работники стремились не отходить от установленных стандартов, менеджеры проводят оценку с помощью специальных Контрольных листов наблюдений (КЛН). В КЛН отмечают выполнение всех стадий работы, подводят итог в процентном выражении. По нескольким КЛН, накопленным за период в три месяца проводится аттестация.

Если установленные стандарты и требования по работе рабочим не выполняются, то в личное дело может быть записан выговор. При накоплении трех выговоров рабочий увольняется. В то же время за выполнением установленных стандартов со стороны самих менеджеров следят менеджеры высшей ступени и директор.

Функция мотивации выражается в побуждении себя и остальных к работе для свершения индивидуальных целей либо целей компании. В компании «Макдоналдс» для мотивации сотрудников ресторана применяют разнообразные программы. Примером могут быть безвозмездные обеды, состязания между кассирами, осуществление коллективных вечеринок.

Еще один значимым инструментом мотивации сотрудников считается развитие по службе, вместе с повышением в заработной плате. Примером может быть система премий, установленная в ресторане «Макдоналдс». Поквартальная награда согласно результатам оценки рабочих характеристик выплачивается каждые 3 месяца, согласно персональному графику выполнения оценки рабочих характеристик. Величина премии находится в зависимости от оценки рабочих характеристик за минувшие 3 месяца и составляет:

Оценка «4». Исключительные рабочие показатели - 25% от оплаты за отработанные часы;

Оценка «3». Значительные рабочие показатели - 15% от оплаты за отработанные часы;

Оценка «2». Необходимо некоторое улучшение - 10% от оплаты за отработанные часы;

Оценка «1». Неприемлемые рабочие показатели - премия не начисляется.

Вероятность повышения по службе находится в зависимости от качества деятельность члена бригады ресторана, и формируется посредством подведения итогов некоторых КЛН, о которых будем говорить пониже. В случае если итоги КЛН возвышенны, в таком случае ведется обучение по новейшим обязательствам выше занимаемой должности и переаттестация по итогам обучения.

Данные программы являются стимулом для рабочих к повышению качества и эффективности их деятельности в компании.

Итогом использования данных функций для ООО «Макдоналдс» считается успешное достижение установленных целей, а непосредственно, максимизирование доходы. Подобным образом, фирма «Макдоналдс», являясь ярким примером использования функций менеджмента в собственной деятельности, может служить примером процесса управления для иных учреждений. Тем не менее, рассмотрим советы по допустимым улучшениям на примере функции мотивации.

Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Невзирая на то, что я поддерживаю мотивационную политику руководства этой компании, я считаю, в Макдоналдсе имеются собственные минусы. К примеру, в вопросе о повышении, у сотрудника поступившего на работу возникает вероятность служебного роста только лишь через 3 года, из этого следуют последующие трудности: так как данная деятельность не простая происходит дефицит квалифицированного персонала. По этой причине достичь высот по служебной лестнице могут те, у кого в большей степени сформированы коммуникативные свойства, а никак не усердность. При этом для того чтобы стать на ступеньку выше кандидат на новую должность обязан будет выслушать ряд лекций, а затем написать тест, согласно итогам которого будет принято решение о его передвижении в новую должность. Тест состоит в знаниях истории фирмы, рабочих эталонах, управлении персоналом и решении проблем с гостями.

Поэтому я думаю, что нужно немного упростить систему карьерного роста, а именно сократить срок сделать не 3 года, а 1,5-2.

Также имеет смысл увеличение престижа компании как работодателя. Известно, что очень многие молодые люди не хотят работать в ресторанах компании «Макдоналдс» из-за существующих в обществе предубеждений относительно данной корпорации. Компании «Макдоналдс» необходимо проводить различные акции, создавать себе хорошую рекламу для привлечения новых кадров и удержания уже имеющихся. Сейчас мы можем наблюдать развитие компании в данной области: на телевизионных каналах появилась реклама, характеризующая «Макдоналдс» как место работы, в котором приобретаются навыки, необходимые или достаточно полезные в жизни. Увеличение престижа может быть достигнуто за счет работы с каждым сотрудником, которые сами потом создадут рекламу своему работодателю.

Заключение

Подведем итог. Целью этой курсовой работы являлось теоретическое изучение основных функций в системе менеджмента.

Достижение цели предполагало решение следующих задач:

1) Рассмотреть процесс управления и менеджмента, дать определения системе менеджмента и функциям в системе менеджмента;

2) Провести детальный теоретический анализ функций менеджмента.

3) На практическом примере реального предприятия рассмотреть реализацию функций менеджмента

1-ая задача решалась нами в процессе теоретического рассмотрения определений управления и менеджмента, в следствии которого я установила, что базу менеджмента составляет управление работой и людьми в условиях рыночной экономики.

Для решения 2-ой задачи нами была детально проанализирована концепция основных функций менеджмента. Согласно итогам этого теоретического рассмотрения мы пришли к общим заключениям:

Имеются следующие основные функции менеджмента, единые для любых учреждений: планирование, организация, мотивация и контроль, к ним причисляют также подфункцию координации, обеспечивающую согласование и взаимодействие других функции.

При исполнении каждой функции находят решение конкретные задачи. Для функции планирования значимым является постановка целей, формирование плана деятельности. Функция организации - управление выполнением общегрупповых целей. Мотивация - знание и подсчет нужд сотрудников, личных возможностей. Функция контроля - выявление и предотвращение проблем в доброжелательном ключе.

Исходя из проведенного анализа я пришла к следующему заключению - для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе.

Рассмотрев в третьей части курсовой работы систему менеджмента, реализованную в ООО «Макдоналдс», которая является ярким примером применения функций менеджмента в деятельности крупного предприятия, я научилась анализировать функции на практике. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции мотивации, мною была предложена новая система карьерного роста.

Таким образом, можно считать все поставленные в рамках курсовой работы задачи решенными.

Список использованной литературы

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие – 7-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2004. – 336с.;
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 427с.;
Кабанова Л.А., Чернова Н.Ю. Основы менеджмента: теоретические основы профессиональной деятельности [Текст]: Учеб. пособие; научный редактор Соколова С.В. – М.: Академкнига/Учебник, 2006. – 144с.;
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 216с. – (Высшее образование).

Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 323с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 115с. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 324с. ↑
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие – 7-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2004. – 136с. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 235с. ↑
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие – 7-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2004. – 137с. ↑
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие – 7-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2004. – 137с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 119с. ↑
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие – 7-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2004. – 138с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 119с. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 236с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 120с. ↑
Кабанова Л.А., Чернова Н.Ю. Основы менеджмента: теоретические основы профессиональной деятельности [Текст]: Учеб. пособие; научный редактор Соколова С.В. – М.: Академкнига/Учебник, 2006. – 95с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 120с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 121с. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 239с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 122с. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 241с. ↑
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие – 7-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2004. – 139с. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 242с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 121с. ↑
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие – 7-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2004. – 140с. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 244с. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 245с. ↑
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие – 7-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2004. – 141с. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 246с. ↑
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие – 7-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2004. – 142с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 123с. ↑
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие – 7-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2004. – 143с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 124с. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 249с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 125с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 124с. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 250с. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 251с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 125с. ↑
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие – 7-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2004. – 144с. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 251с. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 252с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 126с ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 253с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 126с ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 127с ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 254с. ↑
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие – 7-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2004. – 145с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 128с. ↑
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие – 7-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2004. – 146с. ↑
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие – 7-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2004. – 147с. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 254с. ↑
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие – 7-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2004. – 148с. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 255с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 130с ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 131с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 131с ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 255с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 132с ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 256с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 132с. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 257с. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 258с ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 259с ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 260с ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 134с. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 261с ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 216с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 134с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 135с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 136с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 137с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 138с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 139с. ↑
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие – 7-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2004. – 148с. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 266с. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 267с. ↑
Кабанова Л.А., Чернова Н.Ю. Основы менеджмента: теоретические основы профессиональной деятельности [Текст]: Учеб. пособие; научный редактор Соколова С.В. – М.: Академкнига/Учебник, 2006. – 100с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 140с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 141с. ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 143с. ↑
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие – 7-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2004. – 150с. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 268с. ↑
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие – 7-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2004. – 156с. ↑
Кабанова Л.А., Чернова Н.Ю. Основы менеджмента: теоретические основы профессиональной деятельности [Текст]: Учеб. пособие; научный редактор Соколова С.В. – М.: Академкнига/Учебник, 2006. – 106с. ↑