Основные функции в системе менеджмента ( Основные функции менеджмента)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Выбор данной темы обусловлен возрастающей ролью теоретического менеджмента в современном бизнесе. Руководители крупных и средних предприятий в настоящее время активно опираются на труды исследователей в области менеджмента. Также растёт количество учебных заведений, в рамках которых можно получить соответствующее образование. Тем же руководителям, которые заняли управленческие должности, не имея специализированного образования, приходится повышать квалификацию на специализированных краткосрочных курсах.

Целью написания данной курсовой работы является исследование основных функций менеджмента. Для достижения данной цели в ходе работы последовательно рассматриваются общие и конкретные функции менеджмента, формируя таким образом структуру данной работы. Практическая значимость работы состоит в возможности исследования теоретических выводов в учебных заведениях, занимающихся подготовкой специалистов в данной отрасли, а также в возможности практического приложения полученных выводов.

Предметом исследования курсовой работы является система отношений, возникающих в организации в процессе реализации основных функций менеджмента. Объектом исследования, соответственно, будут основные функции управления, которые используют все менеджеры в любой организации, как для решения текущих задач, так и определения дальнейшей перспективы.

Анализ изученных источников и изучение степени их надёжности

Данная тема являлась предметом интереса многих отечественных и зарубежных специалистов. При написании данной работы в качестве базы мною были выбраны труды классиков менеджмента, такие как работы Майкла Мескона «Основы менеджмента» и Тейлора Фредерика Уинслоу, «Менеджмент». Специалисты внесли большой вклад в развитие менеджмента вообще и управленческой науки в частности. Основной темой их исследований были функции менеджмента и их применимость в различных организациях [15, С. 32]. Источники могут быть оценены как надёжные, поскольку результаты исследований активно применялись в управлении менеджерами-практиками и доказали эффективность на практике. При этом, оценивая надёжность использованной в данной работе литературы, нельзя обойти вниманием тот факт, что публикации зарубежных специалистов нуждаются в некоторой адаптации к российским реалиям, тем ценнее труды отечественных авторов.

Также необходимо отметить таких авторов как Георгий Лигинчук («Основы менеджмента»), который в своей работе противопоставляет фигуру ученого или эксперта в области менеджмента, руководителю-практику, который по его мнению обладает определённой форой, поскольку его знания носят практический характер и опробованы в условиях реальной компании. Кроме этого сам процесс управления в книге учёного рассматривается как характерная деятельность миллионов людей, которые никогда не имели отношение к бизнесу и руководящим позициям. Автор пытается ответить на вопрос: что такое менеджмент — искусство, ремесло или наука^[1] [12- C. 56]?

Автор книг «Менеджмент: учебное пособие», «Основы менеджмента» Владимир Рафаилович Веснин рассматривает менеджмент как совокупность взаимоотношений руководителя и подчинённого, в том числе и в рамках реализации ими основных функций менеджмента^[2] [2, С. 76].

Глухов В. В, автор книги «Менеджмент»^[3], в своей работе изложил основные разделы менеджмента, как науки практики и искусства управления, привел методы управления как стратегического, так и тактического уровня, приводит рекомендации по оптимизации организационной структуры, правильному подбору кадров и другим значимым организационным аспектам [4, С.45-78].

При исследовании и изучении менеджмента нельзя не обойти стороной и Михаила Ивановича и Натальи Юрьевны Кругловых^[4], которые в своем труде «Стратегический менеджмент»^[5] подробно освещают процесс формирования эффективного механизма стратегического управления. Особое внимание в книге уделено организационным, мотивационным, экономическим и техническим аспектам менеджмента[9,10].

Теоретико-методологической и эмпирической базой курсовой работы явились труды таких ученых и авторов как: Г.Г. Лигинчук, В.Р. Веснин, Н.Ю. Круглова, О.С. Виханский, А.И. Наумов, А. Файоль, А.П. Иванов, в том числе электронные варианты книг и популярных публикаций, специализированные Интернет-сайты и др^[6].

Данная работа состоит из трёх глав, 7 параграфов, введения, заключения и списка использованных источников.

Глава 1 Теоретические основы менеджмента

В зарубежной и отечественной литературе даются разные определения понятия «менеджмент».

Менеджмент — вид профессиональной деятельности, управленческий труд, который включает: предмет труда (информация), средства труда (организационные и технические) и менеджера, обладающего определенными знаниями и умениями^[7].

Менеджмент – самостоятельная область знаний, которую обязательно должны освоить люди, осуществляющие деятельность по управлению или планирующие заниматься менеджментом профессионально^[8].

Менеджмент — наука, использующая количественные методы и экономико- математическое моделирование в процессе принятия управленческих решений.

Менеджмент — искусство управления, успех которого зависит от личных и творческих качеств менеджера^[9].

Менеджмент – совокупность общих (планирование, организация, мотивация и контроль) и специальных функций управления.

Менеджмент – это профессионально осуществляемое управление любой хозяйственной деятельностью организации (предприятия, фирмы) в условиях рыночной экономики, в организации, направленной на получение прибыли путём рационального использования имеющихся ресурсов

Менеджмент – это особая динамическая организация управления, необходимая экономически самостоятельному хозяйственному объекту, гибкая система предприимчивого и инновационного руководства, способная чутко реагировать на изменение конъюнктуры рынка, условия конкуренции и своевременно адаптироваться к меняющимся условиям внешней среды^[10]

В общедоступном понимании этого слова менеджмент представляет собой умение добиваться поставленных целей с использованием навыков, сил, времени и ресурсов других людей.

Термин «управление» шире термина «менеджмент», поскольку может использоваться применимо к различным сферам деятельности. ^[11]. Термин «менеджмент» применяется к управлению социально-экономическими процессами на уровне организации, действующей в рыночных условиях [2, С.36].

Менеджмент является наукой, предназначенной для управления в условиях рыночной экономики.

Менеджмент как тип рыночного управления имеет следующие отличительные черты^[12]:

— ориентированность на людей;

— нацеленность на решение задач потребителей;

— действие в условиях рынка;

— постоянное стремление к совершенствованию процесса управления организацией.

В настоящее время специалисты в области менеджмента используют следующие подходы^[13]:

• Процессный подход появился в 20-х годах XX века и существует до настоящего времени. Это подход исторически сложился раньше, чем все остальные. Он был предложен классической административной школой^[14]. Этот подход рассматривает менеджмент как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций, определяет менеджмент как процесс, в котором деятельность ориентирована на достижение организационных целей. В соответствии с процессным подходом каждая управленческая функция также должна рассматриваться как организационный процесс [1. С 14-17].

Процессный подход воспринимает менеджмент, как обычное взаимодействие людей в рамках организации, при этом влияние на них окружающей среды не учитывается

• Системный подход появился в 50-е годы XX века и существует в наши дни. Системный подход– это способ мышления по отношению к организации и управлению^[15]. Он предполагает исследование объекта анализа как системы, включающей в себя составные компоненты (подсистемы), без которых невозможно функционирование объекта в целом. При анализе рассматриваются внутренние связи между компонентами и внешние связи объекта [3, С. 45]. Применение системного подхода к менеджменту способствует пониманию организации как совокупности взаимосвязанных частиц составляющих единое целое и увязанных с внешним миром.

Система^[16] – совокупность взаимодействующих элементов, составляющих целостное образование с новым свойством, которым составляющие систему компоненты не обладают.

Признаки системы^[17]:

• Сложность и целостность объекта.
• Способность делить систему на подсистему (это не отделы).
• Система-элемент более высокого уровня
• Способность образовывать связи с внешней средой

В любой организации можно выделить систему управления – это совокупность элементов, объединенных информационными связями и процессами, которые существуют для достижения организационных целей.

Система управления состоит из управляющей и управляемой подсистемы.

• Ситуационный подход – появился в 60-е годы XX века, существует в наше время^[18]. Он основан на предположении, что в менеджменте организации не может быть универсальных принципов управления, применимых в любой ситуации и любая проблема должна рассматриваться и решаться контекстуально.

Современный менеджмент, учитывая достижения всех школ и направлений , создаёт единую концепцию управления. На основе лучшего опыта классиков менеджмента была создана новая управленческая парадигма, которая подразумевает:

• отказ от положений классической школы менеджмента, особенно от теории рационализма,
• использование в менеджменте теории систем,
• применение системного подхода к управлению,
• признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед отдельными работниками организации.

Вывод: сегодняшние эксперты в области менеджмента дают понятию достаточно широкое определение: часть специалистов делают упор на то, что менеджмент является искусством управления людьми, другие, характеризуя понятия акцентируют внимание на прикладной функции менеджмента, как науки , целью которой является обеспечение процесса достижения конкретных организационных результатов. Эволюция школ управления происходила от процессного подхода, где люди рассматривались как некие «механизмы», задачей которых было выполнение соответствующих функций до ситуационного подхода, пропагандирующего полный отказ от универсальных принципов менеджмента взамен на ориентацию на конкретную ситуацию. Современный менеджмент также предполагает значительную социальную ответственность руководителей перед подчинёнными и обществом в целом, поэтому требования к профессиональным личностным качествам менеджера год от года будут становиться всё более серьёзными

Глава 2 Основные функции менеджмента

Функция – роль выполняемая субъектом в рамках определённой сферы деятельности. Другими словами, функция это то, что находится в сфере ответственности субъекта в определённый момент времени. В ряде точных наук функцией называются отношения между объектами, когда изменение одного из них ведет к изменению другого^[19].

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого решения, которое будет способствовать достижению заданной цели. Бывает так, что один работник выполняет сразу несколько функций, а несколько работников выполняют одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом^[20].

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции)^[21] .

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности управления узкой группой работников. Они изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Основные функции менеджмента наиболее полно отражают его содержание как системы. Они являются общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами. Основными функциями менеджмента являются: планирование, организация, мотивация, стимулирование и контроль. Кроме этого основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента является отдельным процессом управления, целью которого служит выработка методов воздействия на персонал с целью достижения организационных целей.

2.1. Планирование

Планирование – основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, направленных на достижение организационной цели^[22]. Планирование неотъемлемая часть процесса принятия значимых для дальнейшей судьбы фирмы решений. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование — это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач [3, стр 49].

Существует несколько форм и видов планов в зависимости от их содержания и задач^[23]:

Формы планирования:

• Текущее
• Среднесрочное
• Стратегическое

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает выбор целей, а затем определяются методы и способы их достижения, а также необходимые для этой цели ресурсы.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее^[24].

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительный период времени не менее 10-20 лет[4, С 50]. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность реализации необходимых для достижения поставленных целей мероприятий с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен предваряться серьёзной аналитической деятельностью и основываться на результатах исследований. Чтобы эффективно функционировать в конкурентной среде, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах[5].

Поскольку в условиях рыночной экономики, ввиду её стихийности составление планов в количественных показателях невозможно, они традиционно формируются в качественных в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов^[25].

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

• Долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.
• Стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. В этом случае перспективы и цели непосредственно связаны между собой, ведь с их помощью осуществляется реализация стратегии.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться единым в течение долгого времени, но и быть достаточно гибкими, с тем, чтобы при необходимости можно было бы внести в них определённые изменения

Некоторые организации, как и индивиды, достигают успеха в своей деятельности, не особенно озадачиваясь планированием. Само по себе оно не является гарантией успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Планирование может создать значимые предпосылки для развития организации. Сегодня бизнес развивается настолько стремительно, что стратегическое планирование часто является чуть ли не единственным возможным способом прогнозирования будущих изменений. Стратегическое планирование является основой для принятия управленческих решений и способствует снижению риска в процессе[6, С 50]. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Стратегическое планирование обладает следующими характеристиками:^[26].

• Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
• Сотрудники, отвечающие за планирование, даже в крупных компаниях занимаются этим не более 10 лет
• Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
• Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
• В большинстве организаций лидеры придерживаются мнения, что процесс планирования может подлежать дальнейшему усовершенствованию.

Среднесрочное планирование^[27] чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производственного оборудования и выпускаемой на предприятии продукции. В этих планах руководство формулирует основные задачи на предстоящий период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предполагают пошаговую разработку мероприятий, которые необходимы для достижения целей, предусмотренных долгосрочным планированием. Этот план содержит различные количественные показатели, в том числе касается и распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях[6].

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычный срок текущего планирования один год. Планы данного уровня представляют собой детализацию поставленных на более высоком уровне стратегических задач [7].

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), в них детализируются поставленные долгосрочными и среднесрочными планами.

Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию [8, С 45].

Таким образом, можно сказать, что планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

2.2. Организация

Также важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении того, в каком порядке будут функционировать её составляющие звенья.

Функция организации реализуется двумя путями^[28]: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление зон ответственности сотрудников, занимающихся управлением и рядовых сотрудников.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление напрямую связано с процессом организационного планирования. [11, С. 50].

Организационный процесс подразумевает под собой два основных аспекта^[29]:

1. Разделение организации на структурные подразделения, каждое из которых отвечает за выполнение определённой функции

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за достижение стоящих перед ним задач.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций^[30]. Организационная структура предполагает, что функции управления делятся на две группы: руководство отвечает за принятие решений, а исполнители за их воплощение. Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: уста­новление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур, которые должны соблюдаться в процессе принятия решения; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей, ради которой это происходит, является повышение эффективности управления[13, стр. 40].

Организация как процесс выполняет функцию координации различных задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Организационные структуры могут классифицироваться различным образом в зависимости от ряда признаков^[31].

• Организационная структура по продукту.

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении, основная цель которых- производство и сбыт определённы видов продукции. При этом предполагается, что специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания, связанные с единой политикой и деятельностью по координации подразделений

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий в масштабе деятельности.. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

• Организационная структура по региону.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность крупной компанией распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В его подчинении находятся сотрудники, работающие в регионах.

• Смешанная структура.

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

Таким образом, организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач^[32].

2.3 Контроль

Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом^[33]. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно расходятся с теми, которые изначально планировались.

Контроль в менеджменте бывает трёх видов: предваритльный, текущий и заключительный^[34].

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, предварительный контроль может реализовываться в отношении финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

Текущий контроль реализуется в ходе выполнения работы. Обычно начальник попросту контролирует, каким образом подчинённый справляется с задачами, которые были ему поставлены. Заключительный контроль реализуется после того, как ответственные за выполнение работы люди либо её завершили, либо закончилось отведённое на выполнение работы время.

Текущий и заключительный контроль основывается на принципе обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в процесс работы, изменяя при этом цели и характеристики.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется совокупность различных мероприятий.

Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые устанавливаются в процессе планирования.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап — измерение результатов обычно обходится руководителям дороже всего. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль был достаточно эффективен, то есть помогал выполнению функций организации, он должен соответствовать ряду признаков.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Если организации работают на зарубежных рынках, функция контроля становится ещё сложнее. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят^[35].

С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и определяет комплекс необходимых для нормального выполнения организаций своих функция мер.

2.4. Мотивация

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должно быть выполнено и кто и когда за это отвечает. Если руководитель принял правильное и грамотное решение, наступает следующий этап- воплощение мер в жизнь при помощи такой функции менеджмента, как мотивация.

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности^[36]. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, которые могут стимулировать людей к выполнению работы определённого вида, особенно при определении объёмов и способов выполнения работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, необходимо дать определения понятиям потребности и вознаграждения, на которых они основаны.

Потребности^[37] — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в процессе обучения и приобретения жизненного общества. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по тому, как люди себя ведут. Потребности человека мотивируют их выполнять действия, направленные на их достижение. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что является ценным для конкретного человека. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели),которые достигаются в процессе выполнения работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы^[38].

Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека^[39]. Потребности высших уровней никоем образом не мотивируют людей до тех пор, пока хотя бы на минимальном уровне не будут удовлетворены потребности более низших уровней. Однако иерархия потребностей не всегда бывает настолько строгой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в несколько ином ключе. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают, что у человека имеются потребности, но по мнению их последователей нельзя определять теорию мотивации исключительно ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности зависит не только от потребностей, но и от того, что люди осознают последствия того или иного выбора.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек будет мотивирован прилагать усилия к чему либо лишь в том случае, если он уверен в том, что вероятность добиться цели достаточно высока. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания – «результаты –вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и получить обещанное вознаграждение. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения люди оценивают не слишком высоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, было бы предоставлено в качестве вознаграждения другим сотрудникам. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к тому, что они испытывают дискомфорт и психологическое напряжение. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он не будет стремиться прилагать усилия в дальнейшем.. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера — Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера — Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации.

2.5 Стимулирование

Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда^[40]. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу — нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт того, что работник преступил к трудовым отношениям, предполагает, что он согласен выполнять работу за определённое вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования нет никакой необходимости. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные с тем, что работники боятся наказания за невыполнение обязанностей.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ может быть минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции могут быть применены, если условия будут нарушены.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования — не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что предполагается в рамках трудовых отношений.

Стимулы могут выполнять два вида потребностей внешние и внутренние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

• Материальное денежное стимулирование.

Деньги — это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которые организация может использовать для мотивации сотрудников.

• Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

— создание необходимых условий для эффективного труда работников. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

— возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие только психическое состояние человека, которое возникает в ходе выполнения работы определённого вида

— стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

— благоприятный моральный климат в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

-продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую воздействовать ими на человека нельзя^[41].

Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента.

Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается корпоративная культура компании^[42].

Корпоративность — новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата^[43].

Таким образом, стимулирование обеспечивает достижение сотрудниками компании значительной эффективности деятельности.

Выводы: функции менеджмента- это система обязанностей и действий управляющих субъектов в конкретной ситуации для достижения поставленных результатов. Выделяют общие и конкретные функции менеджмента: общие касаются управления в целом, конкретные относятся больше к процессу управления специалистами в узкой специальности. К общим функциям менеджмента относятся: планирование, организация, мотивация, управление и контроль. Некоторые специалисты выделяют в качестве отдельной функции стимулирование.

Глава 3 Конкретные функции менеджмента

Конкретные функции менеджмента — это узко специализированные виды управленческой деятельности по управлению конкретными объектами, организациями^[44]. Также можно охарактеризовать как часть общей функции управления, содержащая сравнительно однородный состав задач управления и обосабливаемая в интересах специализации управленческого труда и повышения на этой основе эффективности управления. Они более обособлены, представляют собой особенные области профессиональной деятельности. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства. Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием). Отсюда можно сделать основной вывод, что выполнение конкретных функций зависит от компетентности, гибкости, оперативности, предприимчивости менеджеров и, как следствие, успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность выпускаемого продукта.

Конкретные функции менеджмента могут быть разделены на группы в зависимости от конкретных признаков субъекта управления.. Например, в управлении предприятием такими признаками являются воздействия: на все сферы деятельности предприятия, на отдельные стадии производственного процесса, на отдельные факторы производства. Состав конкретных функций управления в системе управления компанией определяет состав функциональных органов управления. Состав конкретных функций управления зависит главным образом от масштаба организации и степени диверсификации деятельности: чем больше масштаб организации и разнообразнее ее деятельность, тем уже специализация менеджеров и в большей степени дифференцируются конкретные функции. Так, из функции рационализации производства и технологии может быть выделена функция координации технических разработок; функция маркетинга может быть расчленена на функции: маркетинговые исследования, реклама, сбыт, послепродажное обслуживание; не исключено, что целесообразно выделить конкретную функцию связи с общественностью и т. д. На предприятиях малых масштабов нет необходимости в узкой специализации менеджеров и конкретные функции укрупняются.

Специальная функция управления есть подфункция конкретной функции, ориентированная на достижение определенной цели деятельности, то есть на достижение установленных стратегической программой (планом) конечных результатов деятельности по соответствующей конкретной стратегии (направлению деятельности).^[45]

Состав специальных функций, принадлежащих к той или иной конкретной функции, определяет ответственность конкретного органа управления за достижение тех или иных целей.

Состав специальных функций, принадлежащих к различным конкретным функциям (органам управления) но ориентированных на одну и ту же цель, определяет зоны ответственности функциональных органов управления за достижение данной цели.

Наиболее распространенными конкретными (производственно-хозяйственными или специфическими) функциями являются^[46]:

· оперативное планирование и управление производством

· управление технологической подготовкой и научно-техническим развитием производства

· управление технической подготовкой, ремонтным, транспортным и др. видами обслуживания

· прогнозирование и технико-экономическое планирование

· управление трудовыми ресурсами и социальным развитием коллектива

· управление материально-техническим снабжением и сбытом продукции (маркетинг)

· управление капитальным строительством и реконструкцией

· управление финансовыми ресурсами и учет

· управление хозяйственным обслуживанием

Для осуществления непрерывности производственного процесса необходимо скоординировать действия всех конкретных функций, что достигается функцией общего (линейного) руководства предприятием и его внутрихозяйственными подразделениями.

Таким образом, весь комплекс функций управления с/х предприятия можно разделить на функции: общего (линейного) руководства, специализированного (функционального) и технического обслуживания. Соответственно и управленческий персонал разделяется на три категории:

1. линейный персонал (руководители), к которым относятся работники аппарата управления, наделенные правом принятия решений и руководящие коллективами – это руководитель предприятия, его заместители, управляющие отделениями (начальники производств. Участков), бригадиры (зав. Фермами, зав. Ремонтной мастерской и т.д.).

2. функциональный персонал (специалисты) – работники, осуществляющие управление техническими, технологическими и другими отдельными процессами и элементами производства и обеспечивающие подготовку решений для руководителей по своей области деятельности. К специалистам относятся агрономы, зоотехники, экономисты, инженеры и т.д.

3. вспомогательно-технические работники (обслуживающий персонал) – обеспечивают первые две группы своевременной и достоверной информацией для принятия решений, создают условия для реализации основных функций управления (учетчики, агенты – экспедиторы, кладовщики, кассиры, секретари, машинистки и т.д.).

Для выполнения общих функций создается аппарат управления – система взаимосвязанных и взаимодействующих звеньев (отделов) и отдельных работников, наделенных соответствующими полномочиями для осуществления эффективного управления предприятием. Для выполнения той или иной конкретной функции создаются структурные подразделения (службы, отделы, сектора).

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

Выводы: Конкретные функции менеджмента представляют собой деятельность по управлению конкретной организацией или организационным процессом. С точки зрения менеджмента они более конкретны и предполагают больше нюансов, связанных с профессиональной спецификой. Чаще всего, конкретные функции менеджмента реализуются в процессе управления кадрами, материально-техническим снабжением, финансами, логистикой, маркетингом и др. сферами деятельности. Характерными чертами конкретных функций управления являются повышенные требования к подбору кадров.

Заключение

Предметом данного исследования выступили система отношений, возникающих в процессе управления организацией. Структура данной работы была выстроена в соответствие с её целями и задачами.

Первая глава была посвящена рассмотрению процесса эволюции теорий менеджмента. На первом этапе применялся процессный подход, который рассматривал сотрудников в рамках выполняемых ими функций, но не учитывал влияние окружающей среды на управляемую подсистему. Следующим шагом стало появление системного подхода, в его рамках рассматривается влияние внешних сил на организацию. Наконец, современный менеджмент отрицает, универсальные принципы и его приверженцы считают, что необходимо подходить к управлению индивидуально в зависимости от особенностей организации, личностных характеристик сотрудников и других факторов.

Вторая глава касалась рассмотрения основных функций менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль, а также недавно выделенная некоторыми экспертами функция стимулирования. Даётся определение функций менеджмента, рассматривается их прикладное значение.

Наконец, третья глава касается специфических функций менеджмента, связанных с управлением конкретной организацией или отдельными функциями в организации.

В данном исследовании были приведены основные функции менеджмента и раскрыта их сущность, поэтому цели и задачи данной работы можно считать достигнутыми

Список использованных источников

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М., 2006.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М., 2006.

3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. — Т., 2003.

4. Глухов В.В. Менеджмент, — СПб., 2000.

5. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. 3-е изд. Дополн. и перераб., — М, — 2011.

6. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М. — 1998.

7. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент, СПб., — 2001

8. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2016.

9. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М., 2017.

10. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. – СПб. 2003.

11. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. — СПб, – 1998.

12. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М., 2009.

13. Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СПб., 2007.

14. Менеджмент. 3-е изд., /Под ред. М.Л. Разу// — М., — 2011.

15. Мескон М. и др. Основы менеджмента. — М., 1995.

16. Орлов А.И., Менеджмент: учебник. М., — 2003.

17. Основы менеджмента. /Под ред. А.А. Радугина // — М.,

18. www. Aup.ru

1. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М., 2017.-С. 36 ↑

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М., 2015.- С 1234 ↑

3. Глухов В.В. Менеджмент, — СПб., 2014.- С.60 ↑

4. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2016.- С. 234 ↑

5. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М., 2017. ↑

6. Мескон М. и др. Основы менеджмента. — М., 1995. ↑

7. Глухов В.В. Менеджмент, — СПб., 2000. С, 48 ↑

8. Орлов А.И., Менеджмент: учебник. М., — 2003.-С.39 ↑

9. Менеджмент. 3-е изд., /Под ред. М.Л. Разу// — М., — 2011.- С. 145 ↑

10. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. — Т., 2003. ↑

11. Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СПб., 2007. С. -140 ↑

12. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. 3-е изд. Дополн. и перераб., — М, — 2011- С.-134 ↑

13. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М., 2006. С-39 ↑

14. Основы менеджмента. /Под ред. А.А. Радугина // — М., — 1998. ↑

15. Основы менеджмента. /Под ред. А.А. Радугина // — М., — 1998. ↑

16. Введение в теорию управления организационными системами/ Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. – М.: Либроком, 2009. – 264 с. URL http://www.aup.ru/books/m183/ (Дата обращения 22.05.2008) ↑

17. Орлов А.И., Менеджмент: учебник. М., — 2003. С-114 ↑

18. Основы менеджмента. /Под ред. А.А. Радугина // — М., — 1998. С.-250 ↑

19. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М., 2006. – С.-34-35 ↑

20. Орлов А.И., Менеджмент: учебник. М., — 2003. С. 39 ↑

21. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М., 2006.- С. 68 ↑

22. Мескон М. и др. Основы менеджмента. — М., 1995. С-34 ↑

23. Менеджмент. 3-е изд., /Под ред. М.Л. Разу// — М., — 2011. С 78 ↑

24. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. — Т., 2003. С-40 ↑

25. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. 3-е изд. Дополн. и перераб., — М, — 2011. С-38 ↑

26. Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СПб., 2007. С 58 ↑

27. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М., 2009. С-47 ↑

28. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. — СПб, – 1998.С.-37 ↑

29. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. – СПб. 2003. С. 49 ↑

30. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М., 2010. С. 27 ↑

31. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. С 31 ↑

32. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. 3-е изд. Дополн. и перераб., — М, — 2011. С-48 ↑

33. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М. — 1998. С. 51 ↑

34. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. 3-е изд. Дополн. и перераб., — М, — 2011. С. 39 ↑

35. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент, СПб., — 2001 -С 450 ↑

36. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008.-С 21 ↑

37. Глухов В.В. Менеджмент, — СПб., 2000. С. 37 ↑

38. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М., 2010. С.67 ↑

39. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. – СПб. 2003 С. 73 ↑

40. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. – СПб. 2003 –С.18 ↑

41. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. — СПб, – 1998. С. 55 ↑

42. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М., 2009. С.-40 ↑

43. Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СПб., 2007 ↑

44. Менеджмент. 3-е изд., /Под ред. М.Л. Разу// — М., — 2011. С.-55 ↑

45. Мескон М. и др. Основы менеджмента. — М., 1995.- С. 65 ↑

46. Глухов В.В. Менеджмент, — СПб., 2000. С. 56 ↑