Коммерческая деятельность как категория рыночной экономики: содержание, цели, формирование (Основы организации и планирования в коммерческой деятельности)

Содержание:

Введение

Для принятия успешных коммерческих решений в процессе конкурентного соревнования для предприятия жизненно необходимо иметь как стратегические, так и текущие планы развития бизнеса. Это необходимо иметь как с точки зрения имущественного комплекса, так и с точки зрения финансов и менеджмента. Такое планирование интегрированных бизнес-процессов решается, как правило, путем составления на предприятии корпоративных бизнес планов.

И если инвестиционные бизнес-планы в ос­новном предназначаются для того, чтобы способствовать выходу на рынок высоко конкурентных новых видов товаров и услуг, то корпоративные призваны показать менеджменту фирмы перспективы ее развития, необходимый объем привлекаемых ресурсов и уровень отдачи от них, раскрыть значение факторов конкурентного и иных видов риска в ходе осуществления текущих и перспективных проектов.

В этом качестве они являются своего рода наиболее формализованным видом внутрифирменного стратегического (и отчасти оперативного) планирования. Одной из важнейших операционных задач в ходе организации коммерческой деятельности является инвестиционное проектирование.

План коммерческой деятельности фирмы, в конечном счете, должен дать правильный ответ на такие важные во­просы рыночных отношений, как возможная стоимость проекта и планируемые доходы. Каждый предприниматель должен знать, сколь­ко будет стоить новый проект, и принесет ли это дело доходы, а если принесет, то когда и какова степень риска? Ответы на эти вопросы рационального хозяйствования в сложных рыночных отношениях дает правильно составленный бизнес-план.

Актуальность данной темы связана с тем что в ней автором сделано рассмотрение/моделирование конкретного коммерческого кейса, за основу которого взято достаточно типичное предприятие из сферы торгового бизнеса, находящееся в момент рассмотрения на этапе критического анализа своей деловой программы и все более отстающее в вопросах системной модернизации.

Целью работы является всестороннее рассмотрение коммерческой деятельности предприятия и проектирование его развития.

Для достижения данной цели автором работы ставятся в ней следующие задачи:

Дать всестороннее понимание коммерческая деятельность как экономической категории в таких ее содержательных аспектах как целеполагание и орагницационная составляющая

Объектом исследования является коммерческие решения предприятия и основы для их формиования и удучшения.

Субъектом исследования является торговое предприятие – магазин в составе сети продуктовой сети ЗАО «Прод-Лига» - г. Кострома.

Основой теоретической части работы является монографическая и статейная литература по теории коммерческой деятельности и финансового менеджмента на предприятии, представленная в перечне источников данной работы. Базой для написания практической части работы являются законодательные, нормативно – правовые аспекты, данные отчетности предприятия, личные наблюдения автора.

В работе применяются следующие методы исследования: аналитический, экономико-статистический, математический, факторно-описательный и ряд других. Применялись также классические общенаучные методы: а именно такие логико-теоретические приемы, как абстрагирование, конкретизация, обобщение, сопоставление, индукция и дедукция, аналогия, моделирование, системный анализ и структурно-функциональный подход.

Работа имеет практическую значимость в плане анализа коммерческой деятельности предприятия и прогноза ее дальнейшей модернизации.

1 Основы организации и планирования в коммерческой деятельности

1.1 Содержание коммерческой деятельности

Коммерческая деятельность возникла в глубокой древности с появлением товарно-денежных отношений и торговых посредников. В России становление торговли относиться к VIII – IX в.в. Центрами древнерусских городов были рынки. Внутреннюю торговлю вели чаще всего сами производители, без посредников. Развитие же коммерческой деятельности в России связывают с появлением в X – XII вв. торговых посредников (посреднических групп) – прасолов, офеней, коробейников, купцов [26, с.44].

В Древней Руси употреблялись в основном два термина — "купец" (горожанин, занимающийся торговлей) и "гость" (купец, торгующий с другими городами и странами). Первое упоминание о купечестве в Киевской Руси относится к X в. В XII в. в наиболее крупных городах возникли первые купеческие корпорации. Процесс роста купечества был прерван монголо-татарским нашествием и возобновился в Северо-Восточной Руси на рубеже XIII—XIV вв.

Впервые основы коммерческой деятельности европейского типа в России были заложены Петром I, который проявлял много заботы и прикладывал немало трудов для развития и расширения русской торговли.

Несмотря на все свое знание торгового дела, Петр I нередко сам сознавался, "что из всех дел управления торговля представляет наиболее затруднений". Главное проблема как до Петра так и после него (практически весь 18 век и 1 половина 19-го) заключалась в том, что московские люди, несмотря на всеми признанную свою способность к торговой и промышленной деятельности и на свою изворотливость и сметливость, не имели, однако, опытности во внешней торговле, которой до Петра почти никто в Московском царстве не занимался.

Русские торговцы вели внешнюю торговлю вразброд, каждый сам по себе, на свой риск и страх. Оттого силы и средства отдельных русских купцов, как правило, были недостаточны и они не могли выдержать конкуренции иноземных купцов и постоянно оставались в убытке. Иностранные же купцы уже в те времена действовали во внешней торговле большей частью в складчину или компаниями.

В XIX — начале XX вв. коммерческая деятельность была основным объектом занятия российского купечества, являвшегося почетным сословием российского общества. В этот период искусство коммерции в России достигло высокого уровня. Существовал своеобразный кодекс чести купца-коммерсанта, провозглашавший твердость и нерушимость купеческого слова, необходимость неукоснительного выполнения принятых обязательств по торговым сделкам, честное и добросовестное служение своему делу.

Репутация купца в деловом мире ценилась очень высоко. Многие представители российского купечества и предпринимательства внесли большой вклад в развитие и процветание российского государства, известны меценатством и благотворительностью, оставили заметный след в истории отечества (семейства Строгановых, Демидовых, Морозовых, Третьяковых, Мамонтовых, братья Елисеевы, Рябушинские и пр. ).

После октябрьского переворота отношение государственной власти к коммерческой деятельности складывалось по-разному, но в основном было резко отрицательным.

В период "военного коммунизма"(1918-1920гг.) коммерческая деятельность была запрещена. В период НЭПа (1921-1928гг.) произошло оживление коммерческой деятельности в связи с развитием товарно-денежных отношений, хозяйственного расчета. Но по мере свертывания НЭПа административно-командные методы, жесткая централизация управления и планирования стали вытеснять коммерческие отношения, экономические методы хозяйствования.

Во второй половине 60-х годов в связи с попытками осуществить хозяйственную реформу и оживить товарно-денежные отношения интерес к коммерческой деятельности повышается. И наконец, в 1990 г., с началом перехода к (квази)рыночным отношениям, статус и значение коммерческой работы резко повышается.

Не будем забывать, что коммерция – вид торгового предпринимательства или бизнеса, но бизнеса благородного, того бизнеса, который является основой любой по-настоящему цивилизованной рыночной экономики.

Следовательно, коммерческая работа, разворачиваясь в основном в сфере торговли, представляет собой обширную сферу оперативно-организационной деятельности торговых организаций и предприятий, направленной на совершение процессов купли-продажи товаров для удовлетворения спроса населения и получения прибыли.

Акт купли-продажи товаров базируется на основной формуле товарного обращения – смене формы стоимости:

Д – Т → Т¹ – Д¹

Из этого вытекает, что коммерческая работа в торговле – понятие более широкое, чем простая купля-продажа товара, т.е. чтобы акт купли-продажи состоялся, торговому предпринимателю необходимо совершить некоторые оперативно-организационные и хозяйственный операции, в том числе изучение спроса населения и рынка сбыта товаров, нахождение поставщиков и покупателей товаров, налаживание с ними рациональных хозяйственный связей, транспортировку товаров, рекламно-информационную работу по сбыту товаров, организацию торгового обслуживания и т.д.

Простая перепродажа товаров с целью получения прибыли, или иначе «делание» денег из нечего, является по существу спекулятивной сделкой, не представляющей собой полезной коммерческой деятельности (благородного бизнеса).

Итак, коммерческая деятельность – пол совокупности признаков можно определить как предпринимательскую деятельность предприятия или фирмы, направленную на получение прибыли(дохода) [10, с. 89].

1.2 Основные цели и организация коммерческой деятельности

Коммерческим структурам необходимо своевременно и адекватно реагировать на происходящие на рынке изменения, что требует постоянного совершенствования технологии коммерческой работы. При этом очень важна автоматизация в сфере логистики – при выполнении коммерческих операций по оптовым закупкам и оптовой продаже товаров, а также операций, связанных с управлением товарными запасами и формированием ассортимента товаров, контролем исполнения договоров.

Операции, связанные с осуществлением коммерческой деятельности, условно можно разделить на ряд блоков. В каждый из них входят операции, выполняемые на соответствующем этапе коммерческой деятельности. При этом следует отметить, что коммерческая деятельность, осуществляемая структурами, занимающимися оптовой торговлей, в значительной степени отличается от коммерческой деятельности розничных торговых предприятий. Это особенно характерно для операций, связанных с формированием ассортимента и продажей товаров.

Основой успешного осуществления коммерческой деятельности является ее информационное обеспечение. Сюда, прежде всего, следует отнести информацию о спросе и конъюнктуре рынка, об объемах и структуре производства товаров, информацию о самом товаре (его потребительских свойствах, качестве).

Важное значение имеет информация о численности и составе обслуживаемого населения, его покупательной способности. И, наконец, коммерческие структуры, работающие на рынке, должны располагать информацией о потенциальных возможностях конкурентов.

Опираясь на анализ имеющейся информации, можно приступать к следующему этапу коммерческой деятельности — определению потребности в товарах. При этом определяется емкость рынка и его сегментов, обосновывается ассортимент необходимых товаров.

Важным этапом коммерческой деятельности является выбор наиболее предпочтительных партнеров, с которыми должны быть установлены хозяйственные связи. Этому предшествует кропотливая работа по изучению возможных поставщиков товаров (их размещение, ассортимент и объем предлагаемых товаров, условия поставок, цена).

На следующем этапе коммерческой деятельности решается вопрос об установлении договорных отношений с поставщиками товаров. Должны быть согласованы все моменты, связанные с подготовкой проекта договора, с его подписанием. Результатом этого этапа коммерческой деятельности должен быть подписанный договор на поставку товаров, за выполнением которого необходимо наладить четкий контроль [25, с. 264].

На предприятиях оптовой торговли в качестве следующих этапов коммерческой деятельности необходимо выделить:

1. управление товарными запасами;
2. управление ассортиментом товаров;
3. рекламно-информационную работу;
4. оптовую продажу товаров;
5. оказание услуг оптовым покупателям. [18, с.254]

Управление товарными запасами в оптовом звене предполагает их нормирование, оперативный учет и контроль за их состоянием, а также их регулирование в зависимости от конъюнктуры рынка. Они должны формироваться в соответствии со спросом, а их уровень должен обеспечивать бесперебойное удовлетворение потребностей оптовых покупателей. Успешное р управление товарными запасами приносит своевременные коммерческие решения по их нормализации, избегая при этом замедления оборачиваемости товаров и увеличения затрат, связанных с их хранением [4, с. 325.].

Управление ассортиментом товаров также является одной из важных функций коммерческих служб оптовых предприятий. Оно обеспечивает поддержание на складах такого ассортимента товаров, который в наибольшей степени удовлетворял бы запросы оптовых покупателей (магазинов, мелкорозничных предприятий) [12, с. 180].

Успешное осуществление операций по оптовой продаже товаров во многом зависит от эффективности рекламно-информационной работы коммерческих служб. Она должна быть систематической, хорошо спланированной и обеспечивающей успешную реализацию товаров и оказание услуг оптовым покупателям. Это достигается путем выбора рациональных видов и средств рекламы, обоснования целесообразности их применения.

Коммерческая деятельность по оптовой продаже товаров является одним из самых важных этапов работы структур, осуществляющих оптовые операции. От ее успеха зависит экономическая эффективность работы предприятий, занимающихся сбытом товаров. На этом этапе важно правильно выбрать партнера по коммерческой деятельности, успешно провести с ним операции по оформлению продажи товаров, организовать контроль за выполнением условий договора [3, с. 63].

На предприятиях розничной торговли коммерческие операции имеют свою специфику, что особенно касается операций, следующих за оптовыми закупками товаров. Здесь также приходится иметь дело с управлением товарными запасами и управлением ассортиментов товаров. Однако эти операции, в отличие от операций, выполняемых в оптовых звеньях, имеют свою специфику, которая определяется совершенно другими размерами и структурой товарных запасов, сроками нахождения товаров на предприятиях розничной торговли и иными подходами к формированию ассортимента товаров в розничной торговой сети. Свою специфику имеет и рекламно-информационная деятельность предприятий розничной торговли, иной характер имеют и оказываемые ими услуги, так как рассчитаны они на непосредственных потребителей товаров — население [5, с. 307].

Управление коммерческой деятельностью торгового предприятия невозможно без представления о том, в чем заключается суть данной работы. Коммерческая работа по розничной продаже товаров складывается из следующих этапов [2, с. 145]:

1. изучение и прогнозирование покупательского спроса на реализуемые в магазинах товары;
2. формирование оптимального ассортимента товаров в магазине;
3. рекламно-информационная деятельность розничных торговых предприятий;
4. выбор наиболее эффективных методов розничной продажи товаров;
5. организация оказания торговых услуг покупателям.

Коммерческая работа по продаже товаров в розничных торговых предприятиях в отличие от оптовых предприятий имеет особенности.

Розничные торговые предприятия реализуют товары непосредственно населению, т.е. физическим лицам, применяя свои, специфические способы и методы розничной продажи.

Торговое обслуживание населения предполагает наличие специально устроенных и оборудованных торговых помещений, приспособленных для наилучшего обслуживания покупателей, подбора и формирования торгового ассортимента и возможности его оперативного изменения в соответствии с изменившимся спросом населения, постоянного изучения и учета потребительских запросов покупателей, умения предложить и продать товар каждому конкретному человеку. Розничная торговая сеть в отличие от оптовой характеризуется большой территориальной раздробленностью, наличием большого числа небольших по площадям и товарообороту предприятий, и ее деятельность можно отнести преимущественно к сфере малого бизнеса. Согласно установленным критериям численности работающих в предприятиях розничной торговли большая часть предприятий в торговле отнесена к малым предприятиям. От руководителей (менеджеров) этих предприятий требуется большая предприимчивость и инициатива в коммерческой работе по организации сбыта (продажи) товаров населению, умению хорошо обслужить покупателей, противостоять конкурентам и обеспечить нормальную прибыль.

Преимущества магазинов с большой торговой площадью очевидны: высокая скорость товарооборота, более низкие издержки обращения. Например, издержки на зарплату в супермаркетах ниже, чем в обычных магазинах, в среднем на 10—20% [16, с. 86].

В США на долю супермаркетов приходится 2/3 оборота продовольственной торговли, в Западной Европе — больше половины.

Торговля производится по методу самообслуживания. С переходом на самообслуживание меняется состав занятых в розничной торговле: сокращается численность традиционных продавцов, с одной стороны, и возрастает спрос на квалифицированных продавцов-консультантов — с другой; растет удельный вес инженерно-технического состава, конторских служащих, персонала, обслуживающего торговое оборудование, — механиков, ремонтников, наладчиков. Внедрение электронных устройств в торговлю повышает спрос на квалифицированных специалистов-программистов, кассиров-контролеров. В торговле все больше используется труд архитекторов, дизайнеров, художников.

Ассортиментную и внутригрупповую структуру спроса отражают данные о продаже и запасах товаров, а также сведения о неудовлетворенном спросе. Основные первичные данные о внутригрупповой структуре спроса можно получить только на розничных торговых предприятиях. Для этого следует организовать учет продажи товаров и запасов по широкой номенклатуре товарного ассортимента, регистрацию неудовлетворенного спроса и требований покупателей к качеству отдельных видов и разновидностей товаров [14, с. 135].

Важным элементом коммерческой работы по сбыту является формирование оптимального ассортимента товаров в магазине. Установление оптимального ассортимента магазина находится в прямой зависимости от типа и специализации торгового предприятия. В отечественной розничной торговле, как и за рубежом, наблюдаются процессы концентрации торговых предприятий, особенно в крупных городах России, которые происходят одновременно с процессами универсализации и специализации торговых предприятий, созданием небольших смешанных магазинов (палаток) по торговле продовольствием [15, с. 45].

В рыночных условиях ни одно торговое предприятие не может успешно осуществлять сбыт (реализацию) товаров без использования рекламы в том или ином ее виде. Известный лозунг "Реклама — двигатель торговли" верно отражает глубинную сущность рекламы — стимулировать сбыт товаров, двигать торговлю.

В условиях рынка реклама не только двигатель торговли, но и двигатель бизнеса, коммерции.

В розничной торговле для стимулирования сбыта товаров должны использоваться различные виды рекламы — от самых простых — оформление оконных и внутримагазинных витрин, организация рекламных выставок товаров до более сложных — печатной, радиотелевизионной.

1.3 Формирование коммерческих решений

В настоящее время, несмотря на то, что мода (да и реальная потребность тоже) на системное консультирование смело шагнула из столиц в регионы, у нас мало кто толком понимает, что это такое. Есть общее понимание того, что логистика способствует оптимизации движения товарно-материальных (вкл. финансовые) и информационных потоков.

Теория в этом вопросе, несмотря на достаточное уже количество монографической и статейной литературы на этот счет порой достаточно далека от практики. Кроме того, надо учитывать, что реальная логистика, как всякая, более чем даже маркетинг, мультифакторная отрасль прикладного знания и практической деятельности в рамках фирмы, в огромной степени зависит от особенностей самой фирмы и, прежде всего, от ее организационно-структурной «архитектуры» и существующего (или не существующего) в ней уровня корпоративной культуры.

Поэтому, и это подсказывает мне и собственный скромный опыт, на этапе внедрения логистических подходов работы формула логистики нащупывается для каждой фирмы опытным путем и является сугубо уникальной для каждой организационной структуры. Более того, она может быть эффективной только когда она поначалу просто «накладывается» на существующий уровень организации процессов, а потом уже постепенно «увлекает» их за собой.

С точки зрения «добротного» консалтинга, применительно к характеру торгового холдинга (сети) например, оптимальным я бы считал внедрение логистических подходов последовательно на 2-х уровнях.

А) внедрение информационной логистики на уровне головного офиса (на этом этапе вводятся, при необходимости и элементы транспортной логистики);

Б) внедрение производственной логистики на уровне предприятий, входящих в состав холдинга (включая такие ее классические компоненты как снабжение, сбыт, складирование, транспорт /на уровне предприятия/ и наконец производство).

С организационной точки зрения на первом этапе достаточно отдела из 4-5 чел в составе головного офиса и подчиненных ему логистиков /для начала достаточно 1 чел./ на наиболее высокоорганизованных производственных предприятиях. Последние тоже должны находиться в структуре отдела /службы/ логистики подчиняться напрямую головному офису (руководителю своего предприятия только по ограниченному кругу оперативных вопросов/, что особенно важно для последующей операционной интеграции логистических субструктур в рамках системы внутрифирменных компромиссов.

На следующем этапе, когда происходит налаживание и интеграция логистических процессов на уровне предприятий и логистических субструктур, на предприятиях создаются полноценные отделы /группы/ логистики, постепенно переходящие под оперативное руководство топ-менеджеров предприятий, с выведением их из состава службы логистики головного офиса, но с обязательным сохранением за последним методологического контроля (вкл. аттестационные процессы) и некоторых распорядительных функций.

И, наконец, важнейшей составляющей успеха от введения службы логистики в организации является изначальное придание ей статуса равновеликой и равноправной по отношению к таким классическим функциональным направлениям, как маркетинг и финансовый менеджмент, кадровая политика.

Основной задачей управленческого планирования в настоящее время является удовлетворение ряду ключевых функций прогнозирования деятельности предприятия (бизнеса) и управления проектами. Это находит свое непосредственное выражение в таких экспертно-оценочных компетенциях как:

1. Оценка эффективности привлечения займов. Поиск альтернативных форм финансирования направлен на решение компромисса между риском и доходностью, присущего стратегии фирмы и методам финансирования. Рациональная заемная политика направлена на приращение рентабельности собственного капитала за счет привлечения платных заемных средств. На величину чистой прибыли с позиции управления финансами влияют: рациональное использование предоставленных предприятию финансовых ресурсов, структура капитала, цена каждого финансового ресурса. Возможность влияния на прибыль предприятия путем изменения объема и структуры долгосрочных кредитов и займов носит название эффекта финансового рычага (ЭФР):

Заемные средства

ЭФР= ( Рентабельность активов - СРСП ) Собств-ый капитал

где СРСП - средняя расчетная ставка процента по заемным средствам. В зависимости от величины заемных средств и процента интересов кредиторов можно добиться положительного или отрицательного эффекта. [14, с.129]

Экономический смысл положительного эффекта состоит в том, что повышение рентабельности собственного капитала (а значит, и возможного уровня дивидендов, роста курса акций) можно достичь путем расширения заемного финансирования. Первый сомножитель ЭФР, выраженный в скобках, носит название дифференциала. Если процент по интересам кредиторов (СРСП) будет ниже рентабельности активов, то и рентабельность собственного капитала будет повышаться тем быстрее, чем выше удельный вес заемных средств в авансированном капитале фирмы. Второй сомножитель называется плечом рычага. Он участвует в оценке финансовой устойчивости, оптимизации структуры капитала как для нормальных условий функционирования фирмы, так и при реструктуризации долга в условиях банкротства. Зная “правило рычага”, нетрудно прогнозировать возможные последствия привлечения кредитов:

Рентабельность = Рентабельность + ЭФР собственного капитала активов

Классический финансовый менеджмент обычно рассматривает эффект финансового рычага от привлечения долгосрочных кредитов и займов, используя величину рентабельности постоянного капитала (экономической рентабельности), ставку процента по долгосрочным заемным средствам (расходы по проценту уплачиваются из прибыли до налогообложения) и, соответственно, долгосрочные заемные средства в плече рычага. [3, с.129]

2. Расчет продолжительности производственно-коммерческого цикла. Продолжительность производственно-коммерческого цикла зависит от политики управления запасами, отношений с покупателями и поставщиками:

Оборачиваемость запасов в днях = Оборачиваемость + Оборачиваемость дебиторов в днях - Оборачиваемость кредиторов в днях

Чем меньше оборачиваемость запасов и чем выгоднее условия кредитования со стороны поставщиков в сравнении с покупателями, тем меньшие суммы денежных средств отвлекаются из оборота. Сумма первого и второго слагаемых отражает длительность операционного цикла. Замедление деловой активности в условиях инфляции спровоцировало значительный рост длительности операционного цикла. Компенсационным откликом на это явление стало резкое увеличение кредиторской задолженности предприятий. В стабильных экономических условиях продолжительность производственно-коммерческого цикла должна сокращаться за счет повышения оборачиваемости запасов, тщательной и гибкой работы с дебиторами и поиска наиболее выгодных условий кредитования со стороны поставщиков.

Желательно соблюдение “золотого правила” бухгалтера (продавать за наличные, покупать в кредит), а также использование возможностей спонтанного финансирования. [6, с.132]

3. Расчет оптимального уровня денежных средств. Перед менеджером ставится задача определения такого размера запаса денежных средств, при котором цена ликвидности не превышает маржинального процентного дохода по государственным ценным бумагам ( активам, имеющим “нулевую” степень риска). Практика финансового менеджмента наиболее часто использует модели Баумоля и Миллера - Орра. По мере нормализации уровня инфляции, учетных ставок и развития фондового рынка они будут пригодны и в отечественных условиях. Необходимо оценить: а) общий объем денежных средств и их эквивалентов; б) долю денег на расчетном счете наличными и долю в высоко ликвидных ценных бумагах; в) время и объем процедуры конвертации денег и быстрореализуемых активов.

Модель Баумоля предполагает наличие у предприятия максимально-целесообразного уровня денежных средств (денежные расходы стабильны и прогнозируемы), постепенно расходуемых в течение некоторого периода времени. Динамика остатка денежных средств на расчетном счете носит “пилообразный” характер, а формула для расчета суммы пополнения денежных средств выражена квадратным корнем отношения удвоенной величины прогнозируемой потребности за период времени с поправкой ее на расходы по конвертации к ставке возможно приемлемого процентного дохода от краткосрочных финансовых вложений. Модель Миллера - Орра помогает управлять своим денежным резервом в тех случаях, когда невозможно предсказать ежедневный отток или приток денег.

В основе моделирования лежит стохастический процесс Бернулли, в котором поступление и расходование денег от периода к периоду являются независимыми случайными событиями. Логика действий финансового менеджера, управляющего остатком средств на расчетном счете, сводится установлению верхнего и нижнего предела остатка денежных средств: остаток денежных средств на счете хаотически меняется до тех пор, пока не достигнет верхнего предела (оптимума). Как только это произойдет, предприятие покупает высоко ликвидные ценные бумаги в целях снижения запаса денежных средств до нормы (точки возврата). При снижении запаса денег на счете до нижнего предела (нуля), он пополняется до нормального уровня продажей ценных бумаг. При больших ежедневных колебаниях и росте издержек на покупку и продажу ценных бумаг размах вариации увеличивается и наоборот.

При использовании модели Миллера - Орра учитываются такие факторы, как постоянство расходов для покупки и продажи ценных бумаг; ежедневная ставка дохода по ценным бумагам; изменчивость ежедневного движения абсолютной ликвидности

(1.1.)

где:

ИСПДС – искомая сумма пополнения денежных средств (на краткосрочный. депозит в высоколиквидные ЦБ etc) ;

ПП – прогнозируемая потребность за период времени;

Р – расходы по конвертации;

СППД – ставка приемлемого процентного дохода.

Модель, разработанная Миллером и Орром, представляет собой компромисс между простотой и реальностью. денег от периода к периоду являются независимыми случайными событиями.

Сумма пополнения (Q) вычисляется по формуле

(1.2.)

Где: V - прогнозируемая потребность в денежных средствах в периоде (год. квартал, месяц);

с - расходы по конвертации денежных средств в ценные бумаги:

r - приемлемый и возможный для предприятия процентный доход по краткосрочным финансовым вложениям, например, в государственные ценные бумаги.

Следовательно, средний запас денежных средств составляет Q/2, а общее количество сделок по конвертации ценных бумаг в денежные средства (k) равно:

k = V : Q. (1.3.)

Таким образом, модель Миллера – Орра, как и модель Баумоля, также помогает фирме управлять своим денежным резервом в тех случаях, когда невозможно предсказать ежедневный отток или приток денег. [2, с.186-191]

2 Организация и проведение коммерческой деятельности в условиях жесткой конкуренции на примере ЗАО «Прод-Лига»

2.1 Характеристика торгового предприятия

Данная тема рассмотрена на конкретном примере – Торгового предприятия ЗАО «Прод-Лига» (далее в тексте для краткости чаще будет использоваться просто ЗАО «Прод-Лига» или даже просто «ЗАО»).

Офис организации ЗАО «Прод-Лига» находится по адресу г. Кострома ул. Театральная д.2. Предприятие имеет сеть, насчитывающее более 20 магазинов, которые расположены по всему городу.

При размещении магазинов предприятия ЗАО «Прод-Лига» оказывал влияние характер населенных пунктов в том или ином районе города и численность проживающих в них жителей.

Некоторые магазины предприятия размещаются с учетом обслуживания постоянного контингента покупателей, торгующими товарами повседневного спроса. К ним относятся магазины, находящиеся в так называемых «спальных» районах на окраинах города.

Другие магазины являются центральными и предоставляют максимально широкий ассортимент товаров, рассчитанных на разные категории граждан (в зависимости от материального положения).

Предприятие ЗАО «Прод-Лига» образовалось из слияния отдельных организаций: овощторг, хлебторг, винторг, гастроном. Организация начала свою деятельность в 80 - е годы и насчитывала более сотни магазинов. В настоящее время более 75% магазинов прекратили свое существование в виду своей нерентабельности.

Предприятие ЗАО «Прод-Лига» относится к коммерческому предприятию в форме закрытого акционерного общества.

23 марта 2012 года проводилось годовое общее собрание акционеров предприятия. На повестку дня были поставлены следующие вопросы: определение порядка ведения общего годового собрания, избрание членов счетной комиссии, утверждение и дополнение в устав общества, утверждение годового отчета общества за 2011год, утверждение годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчета о прибылях и убытках за 2011 год, утверждения распределения прибыли по итогам 2011 финансового года, утверждение независимого аудитора общества на 2012 год, утверждение количественного состава совета директоров, избрание членов совета директоров, избрание ревизионной комиссии общества.

Основные виды показатели и условия деятельности предприятия

К основным торговым функциям предприятия розничной торговли следует отнести:

1. изучение покупательского спроса на товары;
2. формирование ассортимента товаров;
3. организацию закупок и завоза товаров;
4. оказание торговых услуг покупателям;
5. рекламирование товаров и услуг.

Основные технологические функции заключаются в следующем:

1. приемка поступивших товаров по количеству и качеству;
2. хранение товаров;
3. выполнение операций, связанных с производственной доработкой товаров (фасовка, упаковка, маркировка и др.)
4. внутримагазинное перемещение, размещение и выкладка товаров на торговом оборудовании в торговом зале;
5. продажа товаров (предложение их покупателям, помощь в выборе и др.);
6. выполнение расчетов с покупателями.

Предприятия ЗАО «Прод-Лига» направлены на продажу продовольственных товаров повседневного спроса. В магазинах предоставлен широчайший ассортимент товаров: огромная группа молочной продукции, хлеб и хлебобулочные изделия, кондитерская, бакалейная группы товаров, мясная, рыбная, овощная, виноводочная продукция.

Раньше все магазины предприятия обслуживали потребителей путем традиционных форм торговли - через прилавок. Сейчас наиболее прибыльные магазины перевели на метод самообслуживания. В таких магазинах присутствуют и товары непродовольственного назначения. Ассортимент их представлен по минимуму: шампуни, мыло, зубная паста и щетка, салфетки, туалетная бумага и некоторые другие товары, необходимые для быстрого приобретения, не занимающие много времени при выборе.

Магазины, обслуживающие потребителей через прилавок, спроектированы по отдельным секциям. В отделах осуществляется продажа товаров разной группы: БАКАЛЕЯ, ГАСТРОНОМ, ОВОЩИ, ХЛЕБ, МЯСНЫЕ ПРОДУКТЫ, КАФЕТЕРИЙ. Товары отпускаются в разных отделах в зависимости от условий хранения и свойств товара.

В зависимости от наименования товара, от покупательского уровня фирма применяет к каждой группе товара свою стратегию установления цены.

Основные виды ценовых стратегий, которые применяет предприятие ЗАО «Прод-Лига» следующие:

1. Стратегия высоких цен - это стратегия заключается в получении сверхприбыли путем «снятия сливок» с тех покупателей, для которых новый товар имеет большую ценность, и они готовы заплатить за приобретаемое изделие больше нормальной рыночной цены. Здесь спрос не зависит от уровня цен. Эта стратегия направлена на новинки, на богатых покупателей. Установление максимально высокой цены на эксклюзивные товары.

Магазины самообслуживания «Торговой Лиги» приобретают такие товары в г.Ярославле в торговом центре «МЕТРО». Этот товар закупается небольшими партиями и рассчитан на более богатое население нашего города.

Этот метод ценообразования применяется на товары-новинки и эта стратегия высоких цен оправдана в тех случаях, когда существует гарантия отсутствия в ближайшее время заметной конкуренции на рынке.

2. Стратегия средних цен (нейтральное ценообразование).

Эта стратегия наиболее применима для всех магазинов «Торговой Лиги». Стратегия исключает «войны цен», не приводит к появлению новых конкурентов, не позволяет фирме наживаться за счет покупателей, дает возможность получать справедливую прибыль на вложенный капитал.

Магазины «Торговой Лиги» сосредоточены главным образом на обслуживании покупателей среднего уровня. На все товары повседневного спроса устанавливается средний процент наценки 20-25 %.

1. Стратегия льготных цен. Применяется в конце жизненного цикла товара и проявляется в снижении цены с минимальной наценкой. Эта стратегия применима для недопущения недоброкачественного товара, его просрочки. Также эта стратегия применяется для товаров праздничного назначения. Например, такие товары как пасхальные куличи (после праздника на него уже нет спроса), новогодние шоколадные фигурки и д.р. Стратегия неокругленных цен, или психологических цен. Это, как правило, сниженные цены против какой-нибудь круглой суммы. Например, не 100 рублей, а 99 рублей 90 копеек. У потребителей возникает впечатление, что предприятие тщательно анализирует свои цены, устанавливает их на минимальном уровне. Им нравиться получать сдачу.

Основными конкурентами ЗАО «Прод-Лига» являются на конец 2006г. сети магазинов «Риат-маркет», «Экстра» и «Магнит». В этих магазинах представлен широчайший ассортимент товаров продовольственного назначения, но их методы ценообразования (за исключением сети «Магнит» и, в перспективе «Пятерочка») рассчитаны на более обеспеченные слои населения.

Также конкурентами (хотя и не столь «сетевыми») являются гипермаркеты «БИМАРТ», «ЕВРОПУЛЬС». В этих магазинах покупателей завлекают низкими ценами. Наценка на товары минимальная 10-15%. Кроме того, эти магазины широко торгуют непродуктовыми товарами в формате “Cash & Carry”. Эти магазины получают прибыль на счет своего оборота, а не наценок. Но все-таки «Прод-Лига» имеет много своих постоянных покупателей, от которых зависит процветание фирмы. [5]

Управление предприятием

Все магазины ЗАО «Прод-Лига» подчиняются Генеральному директору. В каждом магазине есть свое руководство, которое может самостоятельно принимать решения, не противоречащие законодательству и внутреннему уставу фирмы.

Руководители для каждого магазина назначаются приказом Генерального директора. Весь персонал магазина подчиняется Генеральному директору и администрации магазина. В штате каждого магазина предусмотрены должности директора, заместитель директора, администратор торгового зала и оператор ПЭВМ (для магазинов самообслуживания), продавец 2 и 3 разряда, грузчик и технический работник. Весь штат магазина подчиняется директору. В магазине имеются должностные инструкции в зависимости от занимаемой должности. Поступающий на работу должен ознакомиться с должностной инструкцией. [5]

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление обеспечивается распределение функций управления по подразделениям. При этом обеспечивается выполнение следующих условий:

• решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;
• все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
• на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления ЗАО изменяется во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Между отдельными подразделениями существуют вертикальные и горизонтальные связи.

Вертикальные связи – это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и главным бухгалтером.

Горизонтальные связи – это связи коопераций равноправных элементов, например связи между кассирами.

Для ЗАО «Прод-Лига» характерна чисто линейная структура управления. Она образуется в результате построения аппарата управления, только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый работник в линейной структуре подчинен и подотчетен только одному руководителю. В линейной структуре разделение системы управления осуществляется по производственному признаку. В линейной структуре соблюдается принцип единоначалия, когда одно лицо сосредотачивает в своих руках руководство всеми операциями и единство – распорядительства, т.е. передача обязательных для исполнения команд, только от одного руководителя. Эта структура особенно эффективна, при небольшом потоке информации, приказов и при сравнительно небольшой численности работников.

Ген. директор

Администратор

магазина

Менеджеры

по закупкам

Менеджеры

по продажам

Главный

бухгалтер

Отдел маркетинга

Расчетный бухгалтер

Кассиры

Старший продавец

Продавец - кассир

Коммерческий комплекс «в магазине» - административный контур

Заместители по орг. вопросам и по коммерции

Секретариат, юрисконсульт, отдел кадров

Рис.2.1. Структура управления ЗАО «Прод-Лига»

Таблица 2.1

Профессионально-квалификационный состав работающих м-на на пр. Строителей [5]

Занимаемая должность на предприятии	Численность	Образование	Профессиональный профиль
Директор	1	высшее	Инженер - энергетик
Администратор	1	высшее	Преподаватель (рус.яз)
Старший продавец	1	высшее	Преподаватель (истории)
Продавец - кассир	5	с/спец.	Юрист, авто-слесарь, инженер - энергетик, механик, химик-технолог.
Менеджер по закупкам	1	с/спец.	Торговля
Менеджер по продажам	1	с/спец.	Торговля
Главный бухгалтер	1	высшее	Экономика
Бухгалтер	1	высшее	Экономика
Кассир	2	с/спец.	Торговля, торговля
Уборщица	1	с/спец.	Швея

Таблица 2.2

Штатное расписание м-на на пр. Строителей [5]

Занимаемая должность на предприятии	Возраст рабочего персонала	Заработная плата (руб.)	Стаж работы на данном предприятии, (годы)
Директор	30	15000	5
Администратор	34	9000	3
Старший продавец	24	8000	3
Продавец - кассир	22,20,22, 21,20	4000	1,2,3
Менеджер по закупкам	34	9000	2
Менеджер по продажам	34	9000	3
Главный бухгалтер	38	10000	3
Бухгалтер	25	8500	1
Кассир	25,25	4000	3,1
Уборщица	45	2000	3

Таблица 2.3

Технико-экономические показатели деятельности ЗАО за ряд лет [5]

Показатель	2016 год	2017год	2018 год
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей (т.р.)	43767	48280	64805
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг(т.р.)	33609	44970	46379
Валовая прибыль(т.р.)	10148	3310	8426
Коммерческие расходы(т.р.)	5122	1870	5061
Прибыль (убыток) от продаж(т.р.)	5026	1440	3365
Прибыль (убыток) до налогообложения(т.р.)	5026	1440	3365
Текущий налог на прибыль(т.р.)	342	306	426
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (т.р.)	4684	1134	2939
Численность рабочих	315	304	269

Из этой таблицы мы видим, что данное предприятие за три рассматриваемых года в целом (не смотря на явное улучшение за 2017г, когда ЗАО отказалось сразу от 3-з убыточных магазинов по итогам «провального» 2016г.) ухудшило свои результаты.

В период с 2016 г. по 2018 г. выручка от продажи товаров увеличилась на 48,9%; себестоимость проданных товаров увеличилась на 38%; валовая прибыль сократилась на – 18,2%; коммерческие расходы уменьшились всего на 3,2%; прибыль от продаж сократилась на – 32,8%; чистая прибыль сократилась на – 35,4%.

Численность работающих в течение данного периода деятельности предприятия сократилась на 15,7% что, на фоне приводимых выше показателей также говорит о снижении общей рентабельности труда по чистой прибыли и о росте удельной (на одного работающего) доле коммерческих (административно-коммерческих de facto) расходов фирмы. [5]

Таблица 2.4

Показательные размеры торговой наценки

Вид товара	Торговая номенклатура	Торговая наценка, %
Мясо и мясные полуфабрикаты:	Мясо-говядина -вырезка	17
	Фарш говяжий	15
	Суповые наборы говядина/свинина	19
Мясные изделия	Колбаса Сервелат	12
	Сосиски	13
	Буженина (свиной окорок)	14
Молоко и молочные продукты	Молоко (Вологда) Сметана Кефир Йогурты Сыры	12 15 17 18 20

Самый относительно рентабельный вид продукции – молочные (особенно молоко и кисломолочные) так как данные быстро употребляются и имеют невысокую стоимость, что способствует ускорению оборота продаж в данном секторе.

2.2 Возможности дальнейшего развития и анализ конкурентов

2.2.1 Анализ конкурентов

Для соотнесения управленческих решений предприятия с его нынешней конкурентной позицией на локальном рынке, исследуем его ближайшую конкурентную среду, частично уже рассмотренную в п.2.1. данной работы.

Находящиеся на этом пространстве торговые предприятия, естественным образом между собой конкурирующие, объединим в следующую таблицу конкурентных позиций – таблица 2.6.

При этом, то что в данном случае мы рассмотрим в качестве показательного примера конкурентного анализа только тех конкурентов ЗАО, которые наиболее представлены в городе своими «сетевыми» возможностями и таким образом представляют собой базовых «территориальных» конкурентов работающих в том же или смежном (по уровню платежеспособного спроса) потребительском секторе совсем не означает, что менее эффективными конкурентами при определенных обстоятельствах могут быть те же «БИМАРТ» и «ЕВРОПУЛЬС». [6]

Таблица 2.6

Конкурентные позиции основных продуктовых сетей г. Костромы*

(по состоянию на середину 2012г.)

N п/п	Название	Выручка от ежемесячного оборота (оценивается с достоверностью в ± 4-7 реальных %) в условных баллах от 1,0 до 10,0 )[1]	Основные конкурентные преимущества и их оценка в баллах (шкала от 1,0 до 5,0)	Слабые стороны и их оценка в баллах ( по шкале от -1,0 до -5,0)	Тенденции развития и их оценка у условных единицах ( по шкале от -5,0 до 5.0)	Совокупный показатель потенциала конкурентоспособности, как ([3]+[4]+ [5]+[6])
[1]	[2]	[3]	[4]	[5]	[6]	[7]
1.	ЗАО «Прод-Лига»	100[2] Оценка: (6)	Широкий ассортимент продукции (для широкого круга потребителей. Слаженный годами коллектив. Нахождение большей части магазинов в традиционных («узнаваемых») местах. В целом сбалансированная ценовая политика. Оценка: (4)	Нехватка крупных, современных торговых площадей. На торговых площадях м-нов ЗАО можно встретить совершенно «не профильных» арендаторов Мало представлены сопутствующие товары. Сравнительная дороговизна некоторых видов товаров. Отсутствие автопарковок Оценка: (-3)	Непрерывное хотя и несколько замедленное развитие ассортимента и его расширение. Слабая работа по расширению и модернизации торговых площадей. Оценка: (-1)	6
2.	ЗАО «Риат-маркет»,	90 (5,5)	Нахождение зачастую вблизи «раскрученных» оыисных торговых комплексов и в районе сосредоточения «беловоротничковых» фирм. Наличие вблизи магазинов системы комплексных обедов. Современные торговые площади обеспечивают достаточно быстрое обслуживание.. Как правило наличие рядом автостоянок и мест придорожной парковки (4)	«Элитарное» ценообразование, недостаток сопутствующих товаров. Магазины отсутствуют в «Спальных» микрорайонах и р-нах частного сектора. (-2)	Хорошая возможность территори ального расширения и роста торговых площадей за счет сравнительно льготной аренды и нового строительства. (2)	9,5
3.	ЗАО «Экстра»	140 (7,5)	Полностью автоматизированный режим работы в исключительно круглосуточном формате. Наличие «эксклюзивного» ассортимента. Компактное размещение в торговых центрах и использование их инфраструктуры. (3)	Отсутствие значительной части ассортимента для мало и среднеобеспеченных слоев. Нестабильная кадровая политика руководства. (-2)	Очень хорошая возможность территориального и ассортиментного развития за счет имеющихся торговых и вводимых площадей. (3)	11.5
4.	Сеть «Магнит»	65 (4)	Комплекс преимуществ федеральной продуктовой сети с опорой на проверенные бренды и готовой технологией «агрессивного» развития. Ориентация на «рядового» потребителя. (4)	Отсутствие стилистической «изюминки». Частая смена как торгового, так и обслуживающего персонала. (-2)	Активное территориальное расширение + просматривается тенденция все большего упора на продажу сопутствующего ассортимента (текстиль и т.п.). (1)	7

* Бальные оценки параметров в колонках 3- 6 устанавливаются экспертным путем с учетом опыта и информации менеджеров ЗАО «Прод-Лига». Кратность (шаг изменения) баллов оценки в колонках № 4-6 равна 1,0.

А теперь подведем итог в форме сводной таблицы (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Интегральные показатели сравнительной конкурентоспособности

основных конкурирующих продуктовых сетей в г. Кострома

ЗАО «Прод-Лига»	«Риат-маркет»,	«Экстра»	«Магнит
6	9,5	11,5	7

Как видим, данные этого экспресс-анализа конкурентных позиций ЗАО «Прод-Лига» показывают, как видим, достаточно неблагоприятную для фирмы картину, как с точки зрения текущего состояния, так и с точки зрения перспектив развития бизнеса. ЗАО как видим, имеет совокупный рейтинг в шесть баллов из 19 возможных (уровень порядка 30%), и даже совсем недавно вышедшая на региональный рынок Сеть «Магнит уже имеет более высокий совокупный рейтинг конкурентоспособности.

При этом одним из важнейших инструментов успешной конкуренции на данном рынке является ценовая конкуренция. И а данном бизнес-плане также обозначены достаточно эффективные предложения в области ценообразования и ценовой политики фирмы.

2.2.2 Необходимые решения в сфере организация бизнес-процессов

I. Базовые рекомендации по системе коммерции

1. Закупки:

А) работа с поставщиками ( с существующими):

«Планирование ликвидности» при планировании закупок. Закупки при этом осуществляются с учетом прогнозируемой динамики ликвидности ассортимента, в свою очередь, учитывающее информацию о состоянии конъюнктуры рынка и тенденций в отрасли, и возможностей стимулирующего влияния ProMotion на уровне фирмы.

Б) ведение базы данных (БД)

В базе данных должна отражаться обратная связь с клиентами, т.е. фиксироваться их пожелания и потенциал их запросов (табл.2.8).

Таблица 2.8.

Предлагаемый формат БД поставщиков

(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	(6)
Предприятие и его контактные реквизиты	Данные о руководителях	Ассортимент закупок	Цифры закупок по месяцам и кварталам с результирующей за год	Пожелания поставщика по организации взаимодействия ( закупок)	Выраженная в количественной форме, перспектива роста /сокращения/ закупок на ближайший отчетный период

1. Сбыт:

Эффективность работы с клиентами может повыситься за счет формирования ассортиментных (запасы на складе) и финансовых (на основе оборота БЕ и «страховых» средств фирмы) резервов на случай, прогнозируемого с достаточной долей вероятности, появления сравнительно крупных, «внеплановых» покупателей, желающих осуществить покупки в период, уже спланированного, текущего финансирования (с понедельника /вторника/ по пятницу). Разумеется, такое отвлечение капитала возможно только в случае предоставления мотивированных аргументов со стороны менеджеров торгового подразделения.

Другим способом стимулировать продажи и, вместе с тем, оптимизировать финансовые потоки, является упрощение процедуры стимулирования менеджеров покупателя. Большая гибкость в использовании поощрения этих менеджеров может помочь «воспитанию» у них привычки заблаговременного оповещения и дисциплинировать график приездов за товаром.

Для этого в системе премирования по 1-у варианту (согл. действ.приказам) может быть предусмотрена «скидка внутри скидки», работающей на премирование менеджера покупателя, которая включается только в случае, если покупатель отказывается от предоставления «полной» скидки ( рис.2.2).

В базе данных должна отражаться обратная связь с клиентами, т.е. фиксироваться их пожелания и потенциал их запросов. Например, существующий формат БД может быть дополнен / расширен/. [6]

2.2.3 Обоснование рентабельности создания нового продуктового магазина круглосуточной торговли

На начальных этапах составления бизнес-планов на те или иные бизнес-проекты достаточно приближенных ответов на основе выпол­нения укрупненных расчетов экономистами-менеджерами. В даль­нейшем требуется проведение специалистами подробных или уточ­ненных расчетов основных планово-экономических показателей. “Содержание бизнес-плана, его состав и степень детализации опреде­ляются взаимодействием таких факторов, как вид и объем выпускае­мой продукции, величина рыночного спроса и предложения, уровень развития и масштабы производства, источник финансирования биз­неса и платежеспособность предприятия и т.п.” [3, 312]

Приведенные показатели бизнес-плана определяют не только со­держание, но и последовательность (то есть процесс) выполнения необходимых плано­во-экономических расчетов. Поэтому для качественной разработки бизнес-планов необходима достоверная исходная маркетинговая, производственная, финансовая и другая планово-экономическая информация. В связи с этим рассмотрим примерную структуру действу­ющих на зарубежных фирмах бизнес-планов, раскрывающих более подробно как исходную информацию, так и разрабатываемые на ее основе плановые показатели.

Для создания нового магазина круглосуточной торговли с рабочим названием «Продукты+» в Самоковском микрорайоне г. Кострома (площадь торгового зала площадью 68 кв.м.) необходимы значительные инвестиции. Из них заемные средства в размере стоимости закупаемого торгового оборудования в размере 1 300 000 руб.

1. Заемные средства привлекаются в форме банковского кредита под 30% годовых при условии выплаты процентов за пользование кредита ежемесячно.
2. Произведен расчет планируемой общей стоимости (и ассортимента)товара, берущегося магазином на реализацию в течение месяца (приложение 3).
3. При дальнейших расчетах плановая торговая наценка принималась равной 15%.
4. Известно что арендная плата должна начисляться из расчета 50 руб./м².
5. Транспортные расходы, которые предполагается осуществлять силами сторонних организаций, прогнозируются, исходя из стоимости услуг транспортных организаций в размере (таблицы 2.9-2.10):

Таблица 2.9

Плановый рост транспортных расходов

Стоимость одной поездки за товаром в Москву	Количество поездок в месяц	Общая сумма транспортных расходов
20 000 руб.	4	80 000 руб.

Также известно, что общая стоимость роста накладных расходов в течение месяца составляет:

Таблица 2.10

Планируемые рост накладных расходов

Канцелярские товары	2 000 руб.
Телефонные переговоры	3 000 руб.
Прочие	1 000 руб.
ИТОГО	6 000 руб.

Стоимость оплаты труда персонала известна на основании данных табл. 2. 2.

Исходя из этих данных мы можем смоделировать расчет эффективности работы коммерческого магазина после его расширения в таблитце 2.11.

Таблица 2.11

Расчет эффективности проекта расширения магазина «Продукты+» (по состоянию на начало 2019г.)

Наименование статьи	Порядок исчисления (метод расчета)	Значение (руб.)
1. Стоимость товара, взятого на реализацию		10 628 915
2. Совокупная наценка		1 287 456
5. Товарооборот за месяц	ст.1 + ст.2	11 810 310
6. Издержки
6.1. Аренда помещения	100 м2 * 50р/ м2	50 000
6.2. Фонд з/пл. за месяц		120 450
6.3. Начисления на з/пл.	п.5.2. * 20,5%	24 542
6.4. Транспортные расходы		80 000
6.5. Накладные расходы		6 000
6.6. Расходы на рекламу		10 300
Размер процента, уплачиваемого ежемесячно за пользование кредитом	сумма кредита*(70% -годовая ставка- /12 мес.) 5,8%	7 540
6.7. ИТОГО ИЗДЕРЖКИ		330 146
7. Налоги (относятся на расходы)
7.1.НДС	Совокупная наценка от продаж * 0,2 / 1,2 (где 1,2 – k возмещения)	470 909
7.3. Налог на содержание объектов жилищного и социального назначения, налог на милицию, за пользования автодорогами (в сумме = 5,2% от оборота)	(Совокупная наценка без учета 5% налога с продаж - НДС) * 0,015	250 593
7.4. ИТОГО НАЛОГИ		620 902
8. Балансовая прибыль	ст.2 - ст.6.7.- ст.7.4.	336 333
9. Налог на прибыль (30%)		100 180
10. Чистая прибыль	ст.8 - ст.9	236 153
11. Срок окупаемости кредита (кредит = 1 300 000 руб.)	величина кредита чистая прибыль (= в месяцах)	6 мес.

Таким образом, на основании расчета прогнозируемой эффективности ведения бизнеса мы можем сделать вывод, что приводимые расчеты показателей эффективности и рентабельности проекта, показывают абсолютную ликвидность рассматриваемого проекта с точки зрения рентабельности продукции и инвестиций.

Этот вывод убедительно подтверждается и полученной цифрой чистой прибыли в течение первого месяца работы, демонстрирующей абсолютное итоговое значение финансовых результатов проекта и определяющей его инвестиционную привлекательность.

Данное обстоятельство тем более показательно ввиду того, что приводимые расчеты строились, исходя из исключительно консервативных прогнозов в отношении результатов движения потока наличности.

Расходы же, и в частности отчисления в бюджет, обсчитаны в максимальных размерах, без учета возмещения НДС и возможных законных схем минимизации налогообложения.

Заключение

Данная работа выполнена на актуальную тему и посвящена анализу и проектирования в сфере планирования и организации коммерческой деятельности торгового предприятия. В работе рассмотрены как теоретические так и практические аспекты коммерческой деятельности. В практической части работы приведены конкретные рекомендации для улучшения и развития коммерческой деятельности фирмы.

Из приведенного в гл.2 работы анализа возможностей развития фирмы ЗАО «Прод-Лига» как бизнеса в целом можно констатировать следующее:

Системные подходы в коммерческой деятельности, дают наиболее релевантное представление о ресурсном потенциале предприятия. Но наиболее полноценного эффекта в ходе применения указанного подхода можно добиться, последовательно проецируя на реальные бизнес-процессы.

Максимальные возможности для системного аудита бизнеса имеются там, где руководство предприятия способно соответствующим образом сформулировать задачу анализа и непрерывно планировать достижения на основе реалистических прогнозов.

Современные методы анализа и планирования коммерческой деятельности вполне применимы в практике современного малого бизнеса и являются вполне надежными инструментами для долгосрочной оценки перспектив и выработки адекватных решений;

При этом, как мы знаем систематическое и системное корпоративное бизнес-планирование в среднем торговом бизнесе это все еще terra incognita, Америка, требующая своих Колумбов.

Коммерческим структурам необходимо своевременно и адекватно реагировать на происходящие на рынке изменения, что требует постоянного совершенствования технологии коммерческой работы. При этом очень важную роль играет компьютеризация выполнения коммерческих операций по оптовым закупкам и оптовой продаже товаров, а также операций, связанных с управлением товарными запасами и формированием ассортимента товаров, контролем исполнения договоров.

Государство, как известно «крайне озабоченное» поддержкой малого и среднего бизнеса, пока что делает в этом направлении только декларативные заявления, но в основном ограничивается в этих вопросах некоторой работой по упрощению налогообложения (УСН, ЕНВД и пр.).

С логистической точки зрения это все внешний уровень информационной логистики (как довести и подать информацию) следующий, замыкающий информационный контур уровень, это научить бизнес этой информацией пользоваться.

А для этого нужно, прежде всего, уметь правильно ее распределять. И этому могут научить отнюдь не теоретики.

Литература и источники:

1. Аникин Б.А. Логистика на уровне фирмы. М.: ИНФРА-М., 1999.

Бланк И. А. Торговля и менеджмент - Киев: Украинско-финский институт менеджмента и бизнеса. 1997.

Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики. 1998.

1. Ибрагимова Р.С. Стратегический маркетинг. Учебное пособие. Кострома. КГУ. 1998.
2. Источники ЗАО «Прод-Лига»» 2009-2012 гг.
3. Источники ИКЦ «ГЕРМИОН»
4. Материалы консалтингового центра Некоммерческого партнерства Костромской коммерческий союз (НП «ККС»). г. Кострома. 2008-2012гг.
5. Мескон М. Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. Академия народного хозяйства при Правительстве РФ. М.: Дело. 1997.

Основы предпринимательской деятельности Под. ред. проф. Власовой - М.: Финансы и статистика, 1999 .

Панова Г.С. Анализ финансового состояния коммерческого предприятия. - М.: Финансы и статистика, 1999/

1. Российский статистический ежегодник (статистический сборник) 2011 год. Официальное издание. Москва, Государственный комитет Российской Федерации по статистике, 2011.
2. Сажина М.А. и Чибриков Г.Г. Экономическая теория М.: НОРМА, 2000.
3. Томпсон А.А. Стрикланд А.Дж. Стратегический маркетинг. Искусство разработки и реализации стратегий. М.: Банки и биржа., Изд. ЮНИТИ., 1998.
4. Уткин Э. А. Финансовое управление - М.: Ассоциация «Тандем», издательство «ЭКМОС», 2011.
5. Финансовый менеджмент / Под ред. Е.С. Стояновой.- М.: Перспектива, 2003.
6. Финансы предприятия / Под ред. Н.В. Колчиной.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
7. Чернов В.А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности.- М.: Финансы и статитстика, 2001.
8. Чечевицына Л.Н., Чуев И.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности.- М.: Маркетинг, 2001.
9. Шамхалов Ф.И. Прибыль – основной показатель результатов деятельности организации // Финансы. 2000. № 6.

1. Оценивается и как фактор «узнаваемости» заведения ↑

2. ЗАО по предложению менеджеров фирмы взято за 100% ↑