ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. На сегодняшний день, значимость управления или «менеджмент» обретает общепризнанный характер – управляющие в своей деятельности используют теоретические основы функций менеджмента в учебных заведениях, а кроме того в специализированных курсах, на которых можно получить соответствующие познания с целью применения в практике.
Термин «менеджмент» по сути, является синонимом термина «управление», однако в то же время, они отличаются друг от друга, дифференциации области применения. Управление принадлежит к живой и неживой сфере. К примеру, управление техникой, биологическими процессами, государством, т.е. управление, как понятие, считается наиболее обширным. Термин «менеджмент» ведь применяется только лишь в управлении социально – экономическими системами – совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а также правового обеспечения деятельности.

Однако при изучении менеджмента следует выделить, что он относится к области человеческого знания, ориентирующего реализовывать управление, опираясь на определенные функции, вследствие того работа по достижению целей с помощью других – данное никак не тот или иной – в таком случае единовременный процесс,  а ряд постоянных взаимозависимых операций. Они необходимы для успеха организации, таким образом, каждый из них являются процессом. Их называют управленческими функциями. Любая управленческая функция так же предполагает собой процесс, вследствие того заключается из серии взаимосвязанных действий. Процедура управления считается единой суммой абсолютно всех функций. Менеджмент имеет пять наиболее общих взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация, стимулирование и контроль.

Анализ изученных источников и литературы показал, что в разработке теоретических основ принимали участие многие ученые и специалисты, помимо того, функции управления внедряли практики-менеджеры свои передовые идеи в организации. Таким образом, в качестве примера можно охарактеризовать таких знаменитых специалистов и авторов известных изданий: Майкла Мескона «Основы менеджмента» и Тейлора Фредерика Уинслоу, «Менеджмент», которые внесли существенное вложение в развитии науки управления и функций управления в частности.

Кроме того следует выделить таких авторов как Георгий Лигинчук («Основы менеджмента»), что в собственной труде противопоставляет фигуру ученого или эксперта в области менеджмента, руководителю –практику, имеющего конкретной форой перед теоретиком в силу практических умений и способностей. Кроме этого сам процесс управления в книге автора рассматривается как один из самых увлекательных и сложных видов человеческой деятельности, которым увлекаются огромное количество людей во всем мире. Автор пытается ответить на вопрос: что такое менеджмент – искусство, ремесло или наука?

Автор книг «Менеджмент: учебное пособие», «Основы менеджмента» Владимир Рафаилович Веснин анализирует менеджмент через призму отношений руководителя и подчиненных, в том числе и в рамках осуществления ими основных функций менеджмента.

Владимир Викторович Глухов, автор книги «Менеджмент», в своей работе рассказал про основные разделы менеджмента, как науки практики и искусства управления, привел методы управления как стратегического, таким образом, тактического уровня, дает рекомендации по структурированию организации, подбору персонала и мотивации.

При исследовании и изучении менеджмента нельзя не обойти стороной и Михаила Ивановича и Натальи Юрьевны Кругловых, которые в своем собственном труде «Стратегический менеджмент» детально освещают процесс развития эффективного механизма стратегического управления. Особое внимание в книге уделяется исследованию концепции мотивационных, экономических, организационных и правовых механизмов, как ключевых функций менеджмента.

В целом, что касается современного состояния источников и литературы по менеджменту, возможно, отметить, что на данный момент на российском рынке очень много переводной литературы, много учебников, монографий и просто специальных тематических изданий и тем ценнее работы отечественных авторов, на которые я постарался сделать акцент при написании данной курсовой работы.

Целью моей курсовой работы является исследование основных функций менеджмента.

Предметом исследования курсовой работы является менеджмент.

 Объектом исследования, соответственно, будут основные функции управления, которые используют все менеджеры в любой организации, как для решения текущих задач, так и определения дальнейшей перспективы.

Хронологические рамки исследования: период 2010 – 2011 гг.

Теоретико-методологической и эмпирической базой курсовой работы явились труды таких ученых и авторов как: Г.Г. Лигинчук, В.Р. Веснин, Н.Ю. Круглова, О.С. Виханский, А.И. Наумов, А. Файоль, А.П. Иванов, в том числе электронные варианты книг и популярных публикаций, специализированные Интернет – сайты и др.

Практическая значимость данной курсовой работы заключается в том, что в одном материале собраны и рассмотрены все основные функции менеджмента.

Данная курсовая работа состоит из введения, 2 разделов, заключения и списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

В зарубежной и отечественной литературе существует множество трактовок понятия «менеджмент».

Менеджмент – вид профессиональной деятельности, управленческий труд, который включает: предмет труда (информация), средства труда (организационные и технические) и менеджера, обладающего определенными знаниями и умениями.

Менеджмент – самостоятельная область знаний, требующая освоения, для успешного выполнения профессиональной деятельности менеджера.

Менеджмент – наука, использующая количественные методы и моделирование при принятии управленческих решений.

Менеджмент – искусство управления, требующее личных способностей и творческого потенциала менеджера.

Менеджмент – совокупность общих (планирование, организация, мотивация и контроль) и специальных функций управления.

Менеджмент – это профессионально осуществляемое управление любой хозяйственной деятельностью организации (предприятия, фирмы) в рыночных условиях, направленное на получение прибыли путем рационального использования ресурсов.

Менеджмент – это особая динамическая организация управления, необходимая экономически самостоятельному хозяйственному объекту, гибкая система предприимчивого и инновационного руководства, способная чутко реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкуренции и своевременно перестраиваться с учетом требований внешней среды.

В общедоступном понимании менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Термин «управление» обширнее термина «менеджмент», т.к. используется в различных сферах и видах человеческой деятельности. Термин «менеджмент» используется в управлении социально – экономическими процессами на уровне организации, действующей в рыночных условиях.

Менеджмент – это управление в условиях рыночной экономики.

Менеджмент как тип рыночного управления имеет следующие отличительные черты:

– ориентация на человека;

– ориентация на потребителя;

– полная ориентация на рынок;

– постоянное совершенствование системы управления организацией.

В настоящее время к менеджменту применяют следующие научные подходы.

а) Процессный подход возник в 20 – х годах XX века и существует до настоящего времени. Это первый исторически сформировавшийся аспект. Он был предложен  традиционной управленческой школой. Данный аспект анализирует управление равно как постоянную серию взаимосвязанных управленческих функций, устанавливает управление равно как процедура, в котором деятельность ориентирована на результат достижения целей организации. В соответствии с процессным подходом каждая из управленческих функций также считается процессом.

Процессный подход понимает менеджмент как простое одномерное взаимодействие людей в организации и не предусматривает воздействие на управленческую деятельность внешней среды.

б) Системный подход возник в 50 – е годы XX века и существует в наши дни. Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и управлению. Он предполагает исследование объекта анализа как системы, включающей в себя составные компоненты (подсистемы), без которых невозможно функционирование объекта в целом. При анализе рассматриваются внутренние связи между компонентами и внешние связи объекта. Применение системного подхода к менеджменту помогает увидеть организацию в единстве составляющих её частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром.

Система – комплекс взаимодействующих элементов, составляющих целостное образование с новым свойством, которым не обладает в отдельности ни один из ее элементов.

Признаки системы:

1. Сложность объекта и его целостность.

2. Способность делиться на подсистемы (это не отделы).

3. Быть, как правило, элементом системы более высокого уровня.

4. Способность образовывать единство с внешней средой.

В каждой компании можно выделить систему управления – это совокупность элементов, связанных с информационными связями и процессами, направленных на достижение целей организации.

Система управления включает управляющую подсистему (субъект управления) и управляемую подсистему (объект управления).

в) Ситуационный подход – возник в 60-е годы XX века, существует в наше время. Он основан на предположении, что в менеджменте организации не существует только одного набора принципов, которые могут быть применены во всех ситуациях, т.е. отвергаются всевозможные универсальные принципы менеджмента.

Современный менеджмент, учитывая достижения всех школ и направлений, интегрирует их в процессе управления. Главными факторами нынешней системы взглядов на менеджмент («новая управленческая парадигма») являются следующие:

– отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента,

– использование в менеджменте теории систем,

– применение к управлению ситуационного подхода,

– признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед отдельными работниками организации.

2. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Функция – это, во-первых, роль, которая выполняется субъектом или объектом в конкретной области деятельности. Можно отметить, что она отвечает субъект или объект в данном случае. В ряде точных наук функцией называются отношения между объектами, когда изменение одного из них ведет к изменению другого[1].

Функция менеджмента показывает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом считается формирование управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели.  Единственный сотрудник способен осуществлять ряд функций, ряд сотрудников могу осуществлять одну функцию. Любая роль менеджмента предполагает собой область воздействия конкретного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Все функции менеджмента, возможно, поделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции)[2] .

Основные функции принято считать основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они исследуются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они считаются единственным условием управления социальными и социально – экономическими процессами. Главными функциями менеджмента являются: планирование, организация, мотивация, стимулирование и контроль. Помимо этого основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Основная их особенность в том, что любая основная функция менеджмента предполагает отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

2.1 Планирование как функция менеджмента

Планирование – главная роль менеджмента предлагает собой вид деятельности по развитию средств воздействия, обеспечивающих результат установленных целей. Планирование используется к важным решениям, определяющим дальнейшее формирование фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана составление плана – это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Суть планирования выражается в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности в определенный промежуток: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования: – перспективное

– среднесрочное

– текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально – технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование подразумевает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее[3] .

Стратегическое планирование нацелено на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10 – 20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, устанавливает план формирования, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план обязан аргументироваться обширными исследованиями и фактическими данными. Для того чтобы эффективно конкурировать в современном мире бизнеса, фирма обязана постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества данных об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Так как в условиях естественного формирования рынка представление планов в количественных показателях невозможно, планы проявляются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов[4] .

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

– долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

– стратегических планов: характеристики формирования фирмы в предстоящий промежуток разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы должны быть составлены таким образом, чтобы не только оставаться целостными на протяжении продолжительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости, возможно, использовать их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, имеют все шансы достигнуть конкретного степени преуспевания, не затрачивая особого труда на формальное планирование. Кроме того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, способны понести неудачу из – за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Планирование способно сформировать ряд значительных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование содействует снижению риска при принятии решения. Предназначение планирования служить для формулирования установленных целей, помогать создавать единство общей цели внутри организации.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование в основном составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах основные задачи формулируются на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы учитывают разработку в определенной последовательности мероприятий, нацеленных на достижение целей, запланированных долгосрочной программой развития. План, как правило, включает в себя количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование состоит в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и методы решения задач, использования ресурсов, введения новых технологий. Как правило, планирование осуществляется на год. Планы предполагают подробную конкретизацию целей и задач, установленных перспективным и среднесрочным планами.

Нынешнее составление плана осуществляется путем детального исследования оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Главными звеньями текущего плана считаются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), какие предполагают собой подробную конкретизацию целей и задач, установленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы оформляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Таким образом, можно отметить, что составление плана предоставляет возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и формирования фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

2.2 Организация как функция менеджмента

Кроме того, значимой функцией управления считается функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно – организационное управление и через оперативное управление.

Административно – организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление гарантирует функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно состоит в периодическом или постоянном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы подразумевается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура подразумевает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Главные трудности, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; разделение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления подразумевает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Главной проблемой здесь считается цвеличение эффективности управления.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Классификация организационных структур.

а) Организационная структура по продукту.

Подразумевает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении – производственных отделений, ориентированных на реализацию и сбыт конкретных видов продуктов. При этом подразумевается, что специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Так как производственное отдел само представляет средоточием доходы, оно реализовывает никак не только лишь экономический, однако и эффективный надзор из – за работой компаний в мировом масштабе. Данный надзор зачастую реализуется линией общих либо переплетающихся директоратов расширяется путешествиями управляющего производственного отделы в определенные дочерние компании.

б) Организационная структура по региону.

Подразумевается, то что административная обязанность из – за работа большой фирмой делится среди независимыми подразделениями. Данные отделения согласно содержанию и нраву работы имеют все шансы представлять равно как производственные отделы и являться средоточием доходы и ответственности. Они реализовывают координацию работы дочерних и производственных фирм согласно абсолютно всем типам товаров. Отделение председательствует диспонент, что покоряется напрямую высочайшему начальству и реализовывает собственную работу в близком контакте с абсолютно всеми основными услугами. Некто способен обладать в собственном руководстве распоряжающихся раздельными отделами.

в) Смешанная структура.

Подразумевает совокупность разных видов координационных строений управления.

Наиболее распространено совокупность отраслевого и областного основ присутствие концепции координационной текстуры. Данный состав более распространен. Он отображает единые закономерности формирования хода изготовления в нынешних обстоятельствах, что потребует единого расклада к развитию координационной текстуры компании с учетом охвата абсолютно всех краев, течений и областей работы. В данных обстоятельствах совокупность отраслевого и областного нюансов более подробно удовлетворяет нуждам формирования компании.

Таким образом, организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.[5]

2.3 Контроль как функция менеджмента

Контроль – это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом[6]. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Существует три основных типа контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Подготовительный контроль, как правило, осуществляется в лице конкретных политических деятелей, операций и законов. Прежде всего, вообще, кто-то используется по отношению к рабочему, материальным и экономическим ресурсам.

Текущий контроль исполняется, если деятельность ранее проходит и как правило выполняется в варианте контролирования деятельность подвластного его прямым руководителем. Завершающий надзор исполняется уже после этого, равно как деятельность завершена либо вышло назначенное с целью ее период.

Текущий и окончательный контроль основан на обратной связи. Распоряжающиеся концепции в организациях обладают незамкнутую противоположную взаимосвязь, таким образом, равно как управляющий сотрудник, представляющийся согласно взаимоотношению к концепции наружным компонентом, способен вторгаться в её труд, меняя и миссии концепции, и вид её деятельность.

В ходе контролирования имеется три отчетливо заметных периода: формирование стереотипов и критериев, сравнение с ними настоящих итогов и утверждение требуемых исправляющих операций. В любой стадии реализуется совокупность разных граней.

Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим.

Сопоставляя промеренные итоги с установленными эталонами, руководитель приобретает вероятность, установить, которые воздействия следует совершать. Подобными поступками имеют все шансы являться перемены определенных внутренних неустойчивых концепции, перемена стереотипов либо нейтралитет в труд концепции. С целью этого для того чтобы надзор имел возможность осуществить собственную реальную проблему, т.е. гарантировать результат полнее компании, некто обязан владеть некоторыми значимыми качествами.

Контроль считается результативным, в случае если некто содержит хитрый вид, наставлен в результат определенных итогов, актуален, эластичен, простой и экономичен. Если компании реализовывают собственный предпринимательство в иностранных базарах, роль контролирования обретает вспомогательную уровень трудности. Надзор в интернациональном масштабе считается в особенности сложным занятием с-из-за значительного количества разных сфер работы и коммуникационных барьеров. Эффективность контролирования, возможно, усовершенствовать, в случае если время от времени осуществлять встречи отвечающих управляющих в штаб-квартира-жилплощади компании и из – за рубежом. В особенности немаловажно никак не поручать в зарубежных распоряжающихся обязанность из-за разрешение этих вопросов, какие никак не находятся в зависимости. [7]

С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

2.4 Мотивация как функция менеджмента

При планировании и организации работы менеджер определяет, что именно должна делать организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это делать. Если выбор этих решений сделан эффективно, менеджер получает возможность претворить свои решения в жизнь, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив - это повод, повод для активности [8]. Различные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процедурные. Содержательные теории мотивации в первую очередь пытаются выявить потребности, которые мотивируют людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории субстантивной и процедурной мотивации, необходимо сначала изучить значение основных понятий: потребности и вознаграждения.

Потребностью является сознательное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности устанавливаются генетически, а вторичные - в процессе обучения и накопления жизненного опыта. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить только по поведению людей. Потребности служат мотивом для действий. Потребности можно встретить с наградами. Вознаграждение - это то, что человек считает ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, рекламные акции) и внутренние вознаграждения (чувство успеха в достижении цели), полученные в результате самой работы. Теория мотивации - это особая область знаний, которая последовательно формируется с начала 20-го века.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы[9]. Согласно теории Маслоу, пять ключевых типов потребностей физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Но данная иерархическая состав никак не считается совершенно строгой и жесткой. Массивные концепции мотивировки основываются в нуждах и сопряженных с ними условиях, характеризующих действия людей. Процессуальные концепции анализируют мотивировку в другом проекте. В их разбирается в таком случае, равно как индивид распределяет старания с целью свершения разных полнее и равно как подбирает определенный тип действия. Процедурные концепции не спорят о потребностях жизни, но считается, что действия людей решаются не только выделяться. В соответствии с процедурными доктринами действий человека также считается цель его восприятия и надежды, связанные с этой ситуацией, и вероятные результаты выбранного им типа действия.

Существует три основных процедурных теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Теория ожиданий основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели только тогда, когда он уверен, что его потребности или цели могут быть достигнуты. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания – «результаты –вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко. В рамках концепции правильности подразумевается, то, что общество подвергают индивидуальной балле подход гонорары к потраченным действиям и сопоставляют его с этим, то что, равно как они полагают, приобрели прочие сотрудники из – за подобного труда. Незаслуженное, согласно их анализам, поощрение приводит к появлению эмоционального усилия. В полном, в случае если индивид полагает собственный деятельность неоцененным, некто станет снижать затрачиваемые старания. В случае если ведь некто полагает собственный деятельность переоцененным, в таком случае некто, наоборот, покинет размер затрачиваемых стараний в старом степени либо в том числе и повысит его. Получившая широкую поддержку модель Портера – Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Эффективность работы сотрудника находится в зависимости с вложенных им стараний, его свойственных отличительных черт и способностей, а кроме того балла им собственной значимости. Размер затрачиваемых стараний находится в зависимости с балла сотрудником значения гонорары и решительности в этом, то что оно станет принято.

Согласно модели Портера – Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации.

Стимулирование как функция менеджмента

Стимуляция - это функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и трудовых коллективов, которая обеспечивает работникам повышение результатов их труда. [10]. Данная роль применяется с целью нравственного и вещественного одобрения сотрудников в связи с свойства и числа потраченного работы. Это подразумевает формирование обстоятельств, при наличии которых в результате интенсивной работы сотрудник будет работать наиболее эффективно и наиболее эффективно, то есть будет выполнять более значительный объем работы, чем было согласовано ранее. Тут поощрение работы формирует требование с целью осознания сотрудником, то, что некто способен работать наиболее результативно, и появления стремления, рождающего, в собственную очередность, необходимость, работать наиболее результативно. Т.е. появление работника на наиболее продуктивной работе и реализация этого аргумента (тех) в процессе работы. Хотя стимулы и побуждают людей работать, но их одного недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна базироваться на определенной базе - нормативном уровне трудовой деятельности. Факт вступления работника в трудовые отношения подразумевает, что он должен выполнять определенный круг обязанностей для заранее согласованного вознаграждения. В этой ситуации нет места для стимулов. Здесь масштабы контролируемой деятельности и мотивы избегания связаны со страхом наказания за несоблюдение требований.

Таких наказаний должно быть как минимум два, связанных с утратой материальных благ: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Сотрудник обязан понимать, какие условия ему навязаны, тем или иным лицам будет оказано то или иное поощрение за их внимательное следование, какие наказания последуют в случае их патологии.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролем и стимулированием является условной и подвижной, поскольку работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и рассматривать их как свои собственные нормы поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования — не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

А). Материальное денежное стимулирование.

Деньги — это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

Б). Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

— создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

— возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие — только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

— стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

— улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

-продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека[11] .

Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента.

Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления[12] .

Корпоративность — новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата[13] .

Таким образом стимулирование, как основная функция менеджмента, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия.

3. КОНКРЕТНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Конкретные функции менеджмента — это узко специализированные виды управленческой деятельности по управлению конкретными объектами, организациями[14]. Также можно охарактеризовать как часть общей функции управления, содержащая сравнительно однородный состав задач управления и обосабливаемая в интересах специализации управленческого труда и повышения на этой основе эффективности управления. Они более обособлены, представляют собой самостоятельные области профессиональной деятельности. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства. Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием). Отсюда можно сделать основной вывод, что выполнение конкретных функций зависит от компетентности, гибкости, оперативности, предприимчивости менеджеров и, как следствие, успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность выпускаемого продукта.

Конкретные функции менеджмента группируются по определенным признакам объекта управления. Например, в управлении предприятием такими признаками являются воздействия: на все сферы деятельности предприятия, на отдельные стадии производственного процесса, на отдельные факторы производства. Состав конкретных функций управления в системе управления компанией определяет состав функциональных органов управления.

Структура определенных функций управления находится в зависимости основным способом с масштаба компании и уровня диверсификации работы: нежели более размер компании и многообразнее её работа, этим ранее квалификация клерков и в огромной уровня разграничиваются определенные функции. Таким образом, с функции рационализации изготовления и технологические процессы способен являться удалена роль координации промышленных исследований; роль менеджмента способен являться расчленена в функции: рекламные изучения, рекламное объявление, реализация, послепродажное сервис; никак не исключается, то что рационально отметить определенную функцию взаимосвязи с населением и т. д. В фирмах небольших масштабов отсутствует потребности в ограниченной квалификации клерков и определенные функции укрупняются. Специальная функция управления есть подфункция конкретной функции, ориентированная на достижение определенной цели деятельности, то есть на достижение установленных стратегической программой (планом) конечных результатов деятельности по соответствующей конкретной стратегии (направлению деятельности)[15] .

Состав специальных функций, принадлежащих к той или иной конкретной функции, определяет ответственность конкретного органа управления за достижение тех или иных целей.

Состав специальных функций, принадлежащих к различным конкретным функциям (органам управления) но ориентированных на одну и ту же цель, определяет зоны ответственности функциональных органов управления за достижение данной цели.

Наиболее распространенными конкретными (производственно-хозяйственными или специфическими) функциями являются:

· оперативное планирование и управление производством

· управление технологической подготовкой и научно-техническим развитием производства

· управление технической подготовкой, ремонтным, транспортным и др. видами обслуживания

· прогнозирование и технико-экономическое планирование

· управление трудовыми ресурсами и социальным развитием коллектива

· управление материально-техническим снабжением и сбытом продукции (маркетинг)

· управление капитальным строительством и реконструкцией

· управление финансовыми ресурсами и учет

· управление хозяйственным обслуживанием

Для осуществления непрерывности производственного процесса необходимо скоординировать действия всех конкретных функций, что достигается функцией общего (линейного) руководства предприятием и его внутрихозяйственными подразделениями.

Таким образом, весь комплекс функций управления с/х предприятия можно разделить на функции: общего (линейного) руководства, специализированного (функционального) и технического обслуживания. Соответственно и управленческий персонал разделяется на три категории:

1. линейный персонал (руководители), к которым относятся работники аппарата управления, наделенные правом принятия решений и руководящие коллективами – это руководитель предприятия, его заместители, управляющие отделениями (начальники производств. Участков), бригадиры (зав. Фермами, зав. Ремонтной мастерской и т.д.).

2. функциональный персонал (специалисты) – работники, осуществляющие управление техническими, технологическими и другими отдельными процессами и элементами производства и обеспечивающие подготовку решений для руководителей по своей области деятельности. К специалистам относятся агрономы, зоотехники, экономисты, инженеры и т.д.

3. вспомогательно-технические работники (обслуживающий персонал) – обеспечивают первые две группы своевременной и достоверной информацией для принятия решений, создают условия для реализации основных функций управления (учетчики, агенты – экспедиторы, кладовщики, кассиры, секретари, машинистки и т.д.).

Для выполнения общих функций создается аппарат управления – система взаимосвязанных и взаимодействующих звеньев (отделов) и отдельных работников, наделенных соответствующими полномочиями для осуществления эффективного управления предприятием. Для выполнения той или иной конкретной функции создаются структурные подразделения (службы, отделы, сектора).

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

Заключение

В завершении курсовой работы необходимо отметить, что анализ доступной современной литературы и практики менеджмента позволяет говорить о широком использовании разнообразных определений основных функций менеджмента. Несмотря на некоторые расхождения в названиях функций и в определении их состава наблюдается устойчивая тенденция определять или универсализировать управленческий цикл через последовательное обобщение исходных функций менеджмента.

Теория нашего российского менеджмента как процесса выполнения взаимозависимых функций планирования, организации, координирования и регулирования, мотивации, контроля объединила ряд теорий управления в частности, школу научного управления, административную теорию, бихевиористическую школу, изучающую тенденции поведения людей исходя из развития потребностей и формирующейся теории мотивации. На сегодняшний момент модель, сущность и функции менеджмента уточняются и расширяются, углубляются вследствие применения к менеджменту методологии системного и ситуационного подходов, социологических исследований, экономико-математических методов и моделирования.

Функция менеджмента, как системообразующий фактор, тесно связана с социально-экономическими условиями функционирования развития социально-экономических систем и поэтому многогранно может быть исследовано путем выделения характеристик отдельных его сторон. Все это обусловливает необходимость комплексного подхода к выявлению сущности, содержания и условий использования функций менеджмента.

Здесь также следует отметить, что в настоящее время зарождается новая концепция менеджмента — контроллинг (от англ. control — руководство, регулирование, управление, контроль). Контроллинг — это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления[16].

Согласно «одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе» (т.е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки» (в том числе компьютерной) «основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений»[17].

Таким образом, формирование менеджмента в ХХ в. можно описать формулой: от Файоля к контроллингу. Несмотря на истоки контроллинга прослеживаются с XV — XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и др. странах) в последние десятилетия. В России интерес к контроллингу стал проявляться в начале 1990-х годов.

В данной курсовой работе мы дали определение основным функциям менеджмента, раскрыли их сущность и, соответственно, достигли своей цели, выполнив поставленную задачу.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М., 2006.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М., 2006.

3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. — Т., 2003.

4. Глухов В.В. Менеджмент, — СПб., 2000.

5. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. 3-е изд. Дополн. и перераб., — М, — 2011.

6. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М. — 1998.

7. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент, СПб., — 2001

8. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008.

9. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М., 2010.

10. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. – СПб. 2003.

11. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. — СПб, – 1998.

12. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М., 2009.

13. Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СПб., 2007.

14. Менеджмент. 3-е изд., /Под ред. М.Л. Разу// — М., — 2011.

15. Мескон М. и др. Основы менеджмента. — М., 1995.

16. Орлов А.И., Менеджмент: учебник. М., — 2003.

17. Основы менеджмента. /Под ред. А.А. Радугина // — М., — 1998.

18. www.ru.wikipedia.org

19. www.manager.ru

20. www.aup.ru

21. www.guu.ru

[1] Лигинчук Г.Г. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М., 2009. – с.10.

[2] Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М., 2010. – с. 15.

[3] Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – с.50

[4] Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – с.62

[5] Веснин Р.В. Основы менеджмента. — М., 2006. — с. 30

[6] Веснин Р.В. Основы менеджмента. — М., 2006. – с. 32

[7] Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – с.70

[8] Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СпБ., 2007. – с.25

[9] Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СпБ., 2007. – с.28

[10] Основы менеджмента. /Под ред. А.А. Радугина // — М.: Центр, 1998.

[11] Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СпБ., 2007. — с.39

[12] Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СпБ., — 2007. – с.90

[13] Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. — СПб, Олдис. – 1998. – с.81

[14] Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – с.99

[15] www.aup.ru

[16] Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М.: Финансы и статистика, 1998. – с.259

[17] Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М.: Финансы и статистика, 1998. – с.256