Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (New York Pizza)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. В современных условиях высокой конкуренции на рынке, а также тенденцией к глобализации и интеграции экономики, руководители все чаще обращают свое внимание на внутренние процессы предприятия. Все организации, независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и осуществляют свою деятельность в определенной среде, носящей название – культура. Она оказывает достаточное влияние на определение смысла существования, действуя как извне, так и внутри организации. Отсюда одним из факторов повышения эффективности и производительности труда является совершенствование организационной культуры на предприятии – ценностей, норм и отношений, которые принимаются и разделяются большинством сотрудников.

Зарубежными учеными давно уже замечено, что успешные и процветающие компании характеризуются высоким уровнем организационной культуры. Она оказывает влияние как на потенциал одного работника, так и всего предприятия в целом.

Организационная культура является одним из локомотивов в реализации стратегических планов, поставленных перед предприятием, а в случае неудач – одним из ее главных тормозов. По мнению многих ученых именно организационная культура, наряду с персоналом, - это самое значимое конкурентное преимущество организации.

Рассмотрение организационной культуры является интересной, актуальной в условиях всевозрастающей конкуренции и требующей детальной проработки темы. Особое значение она имеет для такого предприятия, которое имеет широкую сеть распространения, где территория охвата составляет порядка десяти регионов, ведь распространенность заведения подразумевает под собой не только успешную экономическую деятельность бренда, но и наличие особой и идентичной атмосферы в каждом отдельно взятом заведении.

Организационная культура к настоящему моменту достаточно изучена зарубежными учеными, однако в силу национальных особенностей российского менталитета, который развивается в собственном русле, организационная культура российских предприятий заслуживает собственного анализа.

Цель данной работы: разработка основных направлений совершенствования организационной культуры в New York Pizza и методов ее диагностики.

Цель может быть реализована посредством решения следующих задач:

1. Изучить теоретические аспекты организационной культуры.

2. Провести диагностику уровня организационной культуры и выявить проблемы в управлении организационной культуры в New York Pizza.

3. Разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры в целях повышения эффективности работы предприятия.

Объектом исследования выступает сеть кафе быстрого питания New York Pizza.

Предмет исследования – диагностика и управление совершенствованию организационной культурой.

Методология исследования основана на сочетании методов: анализа, аналогии, компетентностного и междисциплинарного подходов.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты организационной культуры

1.1. Сущность и функции организационной культуры

В нынешних условиях ускорения рыночной экономики высокий уровень организационной культуры является не столько предметом гордости организации, которая позволяет привлекать высококвалифицированных кадров, сколько оргкультура позволяет создать в компании определенное экономическое и социальное пространство, которое является залогом максимальной производительности, успешности компании, а также стимулом для сотрудников быть приверженным к такой компании. Будет логичным предположить, что практически каждый руководитель и менеджер понимает значение высокоразвитой организационной культуры для компании, но далеко не все занимаются целенаправленным ее построением и совершенствованием^[1].

Приступая к вопросу формирования и развития организационной культуры, необходимо рассмотреть само понятие организационной культуры, т.к. оно имеет субъективный характер. Любой руководитель, менеджер среднего звена и рядовой сотрудник имеет свои представления о том, что входит в организационную культуру и какой именно она должна быть. Прежде чем заниматься формированием и развитием оргкультуры, для серьезной и эффективной работы необходимо иметь определенные знания и практические навыки^[2].

Начало истории изучения оргкультуры зарубежными исследователями можно соотнести с исследованием группы ученых под руководством Элтона Мэйо и его «Хоторнским экспериментом» в 1930х годах^[3]. Ученый исследовал влияние нематериальных факторов на производительность труда на фабрике «Вестерн Электрикс» и пришел к выводу, что на производительность влияют скрытые психологические и социальные факторы, которые ранее не учитывались. Выводы Э. Мэйо содержали положения о важности наличия общих ценностей, объединяющих людей, «осмысленной жизни» работников в организации; о том, что в организациях помимо формальной организационной структуры имеется некая социальная структура, влияющая на поведение и мотивацию рабочих^[4].

В 1950-е годы известный американский социолог М. Далтон провѐл исследования в десятках крупных и средних фирмах США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге ―Человек, который управляет.

В 1978 году выходит в свет книга Чарльза Хенди «Боги менеджмента», где исследования посвящены проблемам организаций, причем основное внимание автор уделяет психологическим и философским аспектам их деятельности. Ч. Хенди предпринята попытка определить основные типы организационной культуры и дать им подробную характеристику.

В начале 1980-х годов Уильямом Оучи и его коллеги из Стэндфордского университета разработали теорию, которая впоследствии получила название «Теория-Z»^[5]. Согласно теории Z ключевая задача руководителей разного ранга состоит в создании такой среды, в которой сотрудники предприятия самостоятельно решали бы возникающие проблемы. Для этого руководители должны обеспечить возможность инициативы, движения информации снизу вверх, организовывать совместные обсуждения с сотрудниками возникших ситуаций и предложенных ими решений.

В середине 1990х Роберт Куинн и Ким Камерон публикуют книгу «Диагностика и изменение организационной культуры», в которой приводится разработанная ими методика оценки организационной культуры «OCAI» (которая будет использоваться для оценки культуры компании ООО «Открытие-2» в рамках данной диссертации) и Психометрический анализ методики оценки управленческих навыков (MSAI)^[6].

В настоящее время выделяют три различные школы, изучающие оргкультуру, и каждая по-своему интерпретирует ее сущность, отличаясь направлениями исследований.

Первая – «поведенческая школа». Ее представители Ричард Сайерт и Джеймс Марч в книге «Бихевиоральная теория фирмы» в анализе оргкультуры рассматривали закономерности создания общих ценностей, понятий, правил и норм поведения персонала в процессе своей трудовой деятельности в организации. Приверженцем бихевиоральной, или поведенческой школы, можно также считать Девида Хемптона. («Организационное поведение и практика менеджмента»).

Вторая школа – «школа эффективности». В центре ее внимания было исследование влияния оргкультуры на эффективность деятельности организации. Представители: Роберт Уотерман и Томас Питерс («В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки»), Аллан Кеннеди и Терранс Дил («Корпоративные культуры: Обряды и ритуалы корпоративной жизни»).

Представители третьей школы («моделирования») рассматривали орг. культуру как самостоятельный объект исследования. Исследователи предпринимали попытки классифицировать виды культур, разрабатывали методики ее оценки, модели формирования. Авторы: Эдгар Шейн («Организационная культура и лидерство»), Роберт Куинн и Ким Камерон («Диагностика и изменение организационной культуры»), Чарльз Хэнди («Боги менеджмента»),.

Столь пристальное внимание организационная культура заслуживает за свой высокий вклад, который она оказывает на эффективность деятельности организации, как в целом, так и на большинство ее частей^[7]. Рассмотрим, какие именно функции выполняет организационная культура.

Юрий Старцев в книге «Менеджмент» приводит следующие функции^[8]:

Регулирующая функция. Организационная культура формирует определенные шаблоны поведения и контролирует их соблюдение внутри персонала. Сюда можно отнести стандарты поведения, нормы, формальные и неформальные правила, с помощью которых оргкультура регулирует поведение людей как внутри организации, так иногда и за ее пределами. Это приводит к упорядоченности и однозначности во всех процессах хозяйственной деятельности компании.

Функция интеграции. Общая система ценностей и норм позволяет каждому члену компании ощутить себя частью единого целого, определить свою ответственность и роль в компании. У сотрудников появляется чувство общности, которое их сплачивает, появляется свой уникальный имидж организации.

Охранная функция. Особая система ценностей, правил и норм служит препятствием для проникновения отрицательных ценностей и неблагоприятных тенденций из внешней среды.

Управление качеством. Влияние уровня и качества организационной культуры на качество рабочей среды и труда, микроклимата внутри организации, что в итоге сказывается на конечном результате (или продукте организации).

Функция замещения. В случае наличия сильной оргкультуры она позволяет заместить формальные отношения и механизмы, в том случае, если они отсутствуют или их недостаточно, на неформальные, которые вытекают из отличительных особенностей внутриорганизационных взаимоотношений. В таком случае происходит существенная экономия управленческих издержек.

Функция адаптации. Новые сотрудники, недавно пришедшие в организацию, но еще не обладающие ее культурой, могут легко и без затруднений «войти» в социальную и производственную системы компании и сложившуюся в ней систему отношений, что в итоге приведет к усилению их лояльности к организации.

Развивающая и образовательная функции. Высокий общий образовательный уровень в организации оказывает влияние на желание сотрудников повысить свой собственный образовательный уровень. Оргкультура способствует улучшению «человеческого капитала» и социальной стабильности внутри компании.

1.2. Методы диагностики уровня организационной культуры

Существуют различные методы для анализа и оценки организационной культуры. Выбор метода зависит от целей и возможностей, которые ставит перед исследователем руководство компании. Сбор данных осложняется человеческим фактором. Если не найти правильного подхода к сотрудникам организации, они могут оказать сопротивление или исказить результаты^[9].

Изучение организационной культуры становится необходимым, важным и актуальным процессом в тот момент, когда компания находится в поиске понимания своих сильных и слабых сторон^[10]. При этом исследование культуры зачастую сопряжено с определенными рисками, наиболее существенными из которых являются следующие: не соответствующее действительности представление о культуре по завершению анализа и отсутствие готовности в компании принять положение дел и собственный уровень культуры. Принятие решений на основе неверных данных может привести к непредвиденным, негативным обстоятельством для коллектива компании и ее дальнейшей деятельности.

Подобные ложные представления возникают в тех случаях, когда исследование проводится лишь наполовину, во внимание не берутся результаты некоторых проведенных методов сбора данных или же им дается неправильная оценка. И, как уже говорилось ранее, один из самых серьезных рисков – это неготовность компании воспринять организационную культуру в соответствии с реальностью. Исследователю необходимо заранее предупредить компании о тех последствиях, к которым может привести некорректное отношение к сложившейся культуре^[11].

Простой формулы для изучения и оценки организационной культуры не существует. Охватить все аспекты культуры вряд ли получится, поэтому четко сформулированная цель поможет составить корректный и грамотный ряд вопросов. Попытки оценить культуру организации могут привести к осознанию, что единой системы понятий в компании не существует, отдельные группы респондентов обладают различными ценностями и представлениями о культуре, привести которые к единому знаменателю невозможно. Кроме того, организационная культура динамична, она видоизменяется в зависимости от множества факторов. В любом случае, анализ культуры должен быть осмысленным и обоснованным с точки зрения руководства компании^[12].

Оценка культуры в организации основывается на определенных концепциях^[13]:

беседы с группами дают более достоверный результат, так как культура обладает коллективным разумом;
осознание культуры гораздо важнее для ее конечного потребителя, т.е. для носителя культуры, нежели для исследователя;
проблема, назревшая в организации (для решения которой и потребовалась помощь исследователя), может быть связана лишь с одной сферой культурных представлений;
область применения знаний о собственной культуре может быть различной, однако практическое применение в основном направлено на достижение стратегических целей компании;
основа культуры редко подвергается изменению^[14].

Чаще всего видоизменяются лишь некоторые ее представления. Эдгар Шейн предлагает для оценки культуры использовать следующие десять последовательных шагов^[15]:

1. Получение разрешения руководства. Руководство компании должно осознавать, что для анализа культурных представлений и измерений степени их значимости необходимо глубокое вмешательство в жизнь организации, а значит необходимо согласие руководства компании.

2. Сбор групп для проведения опроса. Совместно с руководством компании необходимо составить групп, с которыми будет проходить исследование культуры. Они могут быть совершенно различными по количеству человек, гендерному соотношению, должностной иерархии. Во время работы можно будет выяснить, какие различия и ограничения действительно имеют место в коллективе. Например, насколько присутствие руководства сдерживает дискуссию, или насколько присутствие мужской половины коллектива ограничивает инициативу женщин в ходе обсуждения.

3. Выбор места проведения интервью. Даже выбор места влияет на успешность проведения групповых интервью. Помещение должно быть просторным и комфортным для участников, не вызывающим скованности и замкнутости (например, кабинет начальника лучше не использовать – подобное место может вызвать у некоторых сотрудников противоречивые чувства или страх). На стенах должно быть достаточно места для плакатов или флип-чартов.

4. Постановка цели. Данный шаг направлен на то, чтобы донести до группы цель собрания. Желательно, чтобы цель озвучивал руководитель или лидер коллектива – таким образом, вероятность открытости и лояльности участников становится выше. Затем необходимо представить исследователя, неважно, является ли он сторонним лицом для компании или входит в состав сотрудников специализированного отдела^[16].

5. Пояснение важности культуры и ее возможных проблем. Беседа направлена на то, чтобы каждый из участников группы понял и принял тот факт, культура проявляется в виде озвученных ценностей компании, однако непосредственной оценке подвергаются культурные представления коллектива на глубинном уровне сознания. Все участники должны понимать – оценивать будут историю их компании, которую они создают всем коллективом организации. Культура базируется на прошлом фирмы.

6. Поиск артефактов. Чтобы полноценно описать культуру, необходимо выяснить, на каких артефактах она основана. Для этого можно обратиться к новичку в организации и попытаться выяснить о его ощущениях и эмоциях в первые дни работы, что его настораживало и что притягивало внимание. Если большая часть группы не принимает активного участия в обсуждении, необходимо принять дополнительные меры. Исследователь может вмешаться в ход беседы и направлять ее вопросами. Например, уточнить у группы, какой дресс-код существует в организации, как обустроены рабочие места, как в организации относятся к опозданиям и т.п^[17]. При этом исследователь не должен сам акцентировать внимание на том, что важнее, а что нет. Это должны сделать члены группы в процессе обсуждения. В ходе этой беседы должен быть составлен список артефактов, впоследствии на него будут опираться члены группы для выявления их глубинных представлений о культуре внутри организации.

7. Поиск ценностей. Артефакты для коллектива – это принятые в компании нормы и правила. Чтобы найти ценности организации, провозглашаемые на всех уровнях должностей, необходимо выяснить, почему сотрудники поступают так, а не иначе. Исследователь интересуется причиной действий коллектива, связанных с каким-либо артефактом, а в ответ он слышит убеждения, позволяющие сформулировать систему ценностей в компании. Например, это могут быть утверждения о том, что подчиненные и начальство равны или в решении проблемы клиента сотрудники пойдут на любые трудности. Однако даже сформулированные ценности необходимо подвергнуть критике^[18]. Требуется выяснить, действительно ли они не вызывают отторжения у какой-либо части коллектива. Итоговый список ценностей позволяет перейти к следующему пункту – поиску невыраженных культурных представлений.

8. Выявление невыраженных культурных представлений. Данный шаг направлен на то, чтобы выявить, насколько обозначенные ценности поясняют сформированные ранее артефакты. Зачастую может возникнуть ситуация, что некоторые ценности даже противоречат им. Этот пункт можно считать отработанным и закрытым только в том случае, если у группы появится ощущение, что практически все представления уже найдены, а сотрудники ясно понимают и признают их смысл^[19]. Восьмой шаг может быть наиболее затратным по времени, так как требует выявления истинных представлений, которые не лежат на поверхности, а становятся понятными только в том случае, когда удается зацепить противоречие между объявленной ценностью и артефактом. Например, в компании утверждается стремление к инновациям, однако в ходе обсуждения сотрудники приходят к выводу, что их деятельность скорее обуславливается страхом наказания за некорректно совершенную рабочую деятельность, чем стремлением к нововведениям.

9. Положительные и отрицательные культурные представления. Для выполнения этого пункта необходимо разделить коллектив на небольшие подгруппы. Перед группами ставится две равнозначные задачи: уточнить заявленные представления и по возможности дополнить их, а также классифицировать культурные представления в соответствии с их положительным или отрицательным значением для исполнения нового порядка работы в организации^[20]. Необходимо изучать представления именно с точки зрения «добра и зла» для деятельности компании. Это связано с тем, что для участников гораздо сложнее отыскать именно положительные представления, в то время как негативные всплывают в памяти сами по себе. Однако развитие организации строится, базируется именно на положительных представлениях, несмотря даже на то, что в момент исследования группа это может и не признавать.

10. Анализ и итоговый отчет Здесь на общем собрании необходимо прийти к консенсусу согласно тому, какие из представлений на текущий момент жизни организации являются наиболее существенными и важными. Кроме того, обозначенные представления должны соотноситься с задачами, которые руководство компании ставит перед сотрудниками. Зачастую эти моменты могут вызвать споры и дебаты, поэтому здесь исследователю в некоторых случаях придется вновь разбиться на подгруппы с целью обсуждения наиболее острых вопросов. Впрочем, в некоторых организациях к консенсусу удается прийти довольно быстро. И уже далее на общем собрании необходимо определить, какие из выбранных представлений обладают позитивным настроем для развития организации и достижения ее целей^[21].

На изучение и диагностику организационной культуры в свое время оказала значительное влияние разработанная ими типология, включающая в себя основные характеристики культур. Типология позволяет описать качественные и количественные стороны культуры и проанализировать ее изменение в течение жизни компании. Типология базируется на сопоставлении конкурирующих культурных представлений. Создание конструкции таких ценностей первоначально основывалось на исследовании критериев эффективности компании^[22].

Камерон и Куинн выделили 39 критериев, названных индикаторами, определяющих уровень эффективности. Эти индикаторы расположены по оси Х и Y, тем самым разделяя организационную культуру на сегменты^[23].

В соответствии с различными подходами и измерениями, организационная культура делится на четыре вида в соответствии с ценностями, понятием эффективности, стиле управления и др.: иерархическая, рыночная, клановая и адхократическая^[24]. Иерархическая культура определяется плавной и размеренной жизнью организации. Руководители здесь поступают рационально и выверено, нововведения не приветствуются. Такое место работы чрезвычайно консервативно и формализовано. В организации существует ряд непреложных и незыблемых правил, которым обязан подчиняться весь коллектив беспрекословно. Деятельность компании предсказуема и заранее запрограммирована.

Организация, основой для которой является рыночная культура, прежде всего, стремится достичь поставленных целей. Все действия ориентированы на конкретный результат. В такой компании царит дух соперничества внутри коллектива. Руководители являются жесткими и требовательными, конкурентоспособными лидерами. Для подобной организации важна только победа и успех – это важные ценности для всего коллектива. Организация определяет себя как хорошего конкурента на рынке, с которым необходимо считаться.^[25]

Клановая культура в организации базируется на традициях и сплоченности коллектива. Место работы больше походит на дом, где каждый сотрудник является членом семьи, дружного коллектива. Руководители здесь не являются жесткими и беспринципными, они скорее выступают в роли наставников. Моральный климат здесь является основой для плодотворной рабочей деятельности. Организация считает себя успешной, если видит лояльность потребителей в ответ на дружеское отношение и заботу о них. Компания приветствует командное выполнение поставленных задач.

Адхократическая культура определяется творческим настроем сотрудников. Они готовы много работать даже в неурочное время ради выполнения общих целей. Руководители поощряют инициативу, положительно относятся к нововведениям и инновациям. Компания стремится предоставлять уникальные услуги и товары, которых ранее не было на рынке. Эксперименты здесь не пугают, а вызывают должное восхищение. Компания стремится развивать в сотрудниках чувство свободы^[26].

Таким образом, клановая культура – это преданность, доверие и сплоченность. Адхократическая культура – это новаторство, индивидуальность, динамика. Иерархическая культура – это формальные правила, механизмы контроля. Рыночная культура – это результат, конкуренция, лидерство.

Глава 2. Диагностика уровня организационной культуры в New York Pizza

2.1. Организационная характеристика New York Pizza

Бренд New York Pizza был основан американцем Эриком Шогреном в 1996 г. в г. Новосибирске. Компания представляет собой сеть пиццерий, широта охвата которой насчитывает более 40 ресторанов в таких городах, как: Новосибирск, Кемерово, Новокузнецк, Москва, Бердск, Бийск, Барнаул, Тюмень, Нижневартовск, Сургут, Стрежевой и Пятигорск. Общая численность персонала составляет более 500 человек. В настоящее время компания имеет 17 собственных ресторанов под руководством владельца бренда (далее «Основная сеть»), а также компания активно занимается франчайзингом, предлагая инвесторам готовые решения бизнеса.

New York Pizza – одна из крупнейших отечественных сетей общественного питания в Сибирском федеральном округе.

Смежные компании ООО «Открытие» и ООО «Открытие-2» (далее «Открытие») являются франчази-партнерами бренда New York Pizza и являются собственниками 7 ресторанов во главе с одним генеральным директором, среди которых 2 ресторана представлено в формате «фуд-корт» (на территории торгово-развлекательных центров).

Организационная структура представлена в приложении 1.

New York Pizza является не единственной сферой деятельности для владельца компании «Открытие», одной из сфер бизнеса в его распоряжении также является компания по производству овощей и полуфабрикатов ООО «Мультименю», являющаяся поставщиком продукции для обширной территории Сибирского федерального округа, в том числе и для всех партнеров сети New York Pizza. Поэтому компания имеет возможность содержать в своем штате собственного маркетолога и менеджера по кадрам.

Достаточно широкая локальная сеть ресторанов в руках одного собственника (7 действующих ресторанов в г. Новосибирске и г. Бедске, 3 на стадии строительства, заявка франчайзеру на открытие дополнительно 2-х новых ресторанов) позволяет проводить ряд самостоятельных маркетинговых и рекламных мероприятий, не зависящих от основной сети.

2.2. Оценка уровня организационной культуры New York Pizza

Для повышения эффективности работы предприятия необходимо развивать и совершенствовать организационную культуру, как один из факторов успешной деятельности сильной и стабильной компании на рынке.

Но прежде чем приступать к совершенствованию культуры, необходимо ее исследовать и провести интерпретацию полученных данных.

Эмпирическое исследование проводилось в двух смежных компаниях: ООО «Открытие» и ООО «Открытие-2», представляющих собой 7 ресторанов сибирской сети быстрого питания New York Pizza.

Адрес нахождения организации: 630091 г., г. Новосибирск, ул. Фрунзе, 4.

Основная миссия компании: «Обеспечить гостей вкусной и здоровой пищей, приготовленной из качественной продукции».

Исследование организационной культуры в компании Открытие было проведено с помощью нескольких методов и методик, а именно:

1. тестирование

Тест Морозова на определение уровня организационной культуры
Собственный тест, разработанный автором диссертации
Методика OCAI

2. Беседа Выборка.

В исследовании приняло участие 63 человека из 7 подразделений New York Pizza в должности от управляющего заведением до технического персонала, в возрасте от 18 до 32 лет, с небольшим преимуществом женщин по отношению к мужчинам.

Этапы исследования.

1. На начальном этапе происходит знакомство исследователя с персоналом, структурой компании, моделью бизнеса, проводится беседа с топ-менеджментом компании. В течение необходимо времени исследователь поочередно проводит несколько дней в каждом обособленном подразделении. Время проведения: конец апреля – начало мая 2016 г.

2. Следующим этапом происходит непосредственно исследование организационной культуры. Исследователь проводит собрание с коллективом каждого ресторана, где важно преподнести роль исследователя как «внешнюю» по отношению к компании, т.е. инициатива должна исходить из уст независимого человека, а не со стороны начальства. Это позволит избежать социальной желательности в ответах и получить более объективную картину. Середина мая 2016 г.

3. Третьим этапом выступает сбор полученных данных, их обработка, анализ и интерпретация. Поиск путей совершенствования текущего состояния организационной культуры. Формирование результатов исследования в доступной форме для менеджмента компании. Середина мая 2016 г.

4. Завершающим этапом будет представление результатов менеджменту, знакомство с путями преодоления кризиса, в случае его наличия, а также разъяснительная беседа с локальным управленческим звеном подразделений, поясняющая роль сильной и высокоразвитой организационной культуры. Июнь 2016 г.

Использованные в ходе исследования методики: Основным инструментом анализа явились тесты, ведь исследование такого феномена, как «культура» невозможно исследователю пощупать или измерить зрительно. Любая экспертная оценка, как бы грамотно она не была построена, не позволит объективно понять положение дел: исследователь выступает как внешний по отношению к организации субъект, чтобы понять истинную картину оргкультуры необходимо стать полноценным членом коллектива, что не представляется возможным в условиях ограниченных временных ресурсов. Тест же позволяет отобразить внутреннее отношение членов организации к ее аспектам.

1. «Уровень организационной культуры» Первым был представлен тест И. Д. Ладанова «Уровень организационной культуры». Методика направлена на исследование организационно-деятельностной сферы компании, а также характеристику ее оргкультуры. Респондентам предъявлялось 29 утверждений, где требовалось выразить степень своего согласия по 10-бальной шкале, где 10 баллов выражали полное согласие, а 0 баллов – полное несогласие. Утверждения представляли собой четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

Все 29 утверждений являются важными, поэтому ответы респондентов ниже 5 баллов по какому-либо пункту могут говорить о неблагоприятном положении дел в конкретной области трудовой деятельности или в межличностном общении работников. Вовремя принятые меры могут предотвратить погружение компании в кризисное состояние. Из этого следует, что реорганизацию организационной культуры следует начать с анализа показателей, в приведенных в методике суждений. Состояние культуры в коллективе можно понять через следующие еѐ аспекты (шкалы): коммуникации, работа, мотивация, управление и мораль. Деление на шкалы позволяет разграничить, в какой сфере деятельности присутствуют тенденции к ухудшению состояния оргкультуры.

Результаты тестирования приведены в таблице 1.

Таблица 1

Распределение средних баллов по суждениям

Суждения	Средние баллы
1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	9
2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	9,4
3. Наша деятельность четко и детально организована	9,2
4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников	9,2
5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности	7,4
6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций	8,4
7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения	8,8
8. Рвение инициатива у нас поощряется	8,4
9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности	8,4
10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций	8,6
11. Наши работники участвуют в принятии решений	7,6
12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	9
13. Рабочие места у нас обустроены	8
14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	8,8
15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	8,2
16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	8,8
17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	8,6
18. У нас поощряется двухсторонняя коммуникация	8,2
19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения	9,2
20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	8,4
21. Работа для меня интересна	9,4
22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству	7,8
23. Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки	5,4
24. Рвение к труду у нас всячески поощряется	8,2
25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная	5,8
26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления	8
27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками	8,7
28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	8,2
29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию	7,8

Ниже приведены средние показатели по шкалам (таблица 2):

Таблица 2

Результаты теста «Уровень оргкультуры»

Общий балл	232	высокий
Работа	7,6	мажорное
Коммуникации	9,3	великолепное
Управление	7,1	мажорное
Мотивация и мораль	8,3	мажорное

По результатам проведенного исследования уровень оргкультуры компании «Открытие» составил 232 балла из 290 возможных (таблица 3). Уровень оценивается как «высокий». В целом все показатели имеют высокие значения, однако из общей тенденции выделяется «Управление». Это говорит о том, что в компании нет проблемных мест и радикально заниматься реорганизацией оргкультуры в сложившихся условиях смысла нет.

Результат	Значение	Полученные данные
290	Макс. количество баллов	Общий балл
261-290	Очень высокий уровень (ОК)
175-260	Высокий уровень
115-174	Средний уровень
114 и ниже.	Имеющий тенденцию к деградации
0	Минимально возможный результат

Анализ результатов по секции «Работа» оценивается в 7,6 баллов из 10 возможных. Согласно методике, результат соответствует «мажорному» уровню: результаты не выдающиеся, но беспокоиться нет необходимости. Возможными причинами достижения не самых максимальных результатов – специфика работы: работа в общепите очень активная, физически изнурительная, а также связанная с общением с людьми, что неминуемо связано со стрессом. Благоприятным фактором является то, что для сотрудников создаются все необходимые условия на рабочем месте, существуют регламентированная процедура обучения новых сотрудников и в каждом ресторане присутствует вся необходимая для работы информация в виде доступных и понятных «флаеров» и баннеров на стенах заведения.

Анализ результатов по секции «коммуникации» составляет 9,3 балла из 10, что можно считать выдающимся. Этому способствует ряд факторов: вопервых, практически весь штат персонала представляет собой молодежь (средний возраст составил 24 года, стандартное отклонение ± 2,5 года), а это приводит к тому, что дистанция власти минимальная, между начальником и подчиненным устанавливаются неформальные отношения. Во-вторых, в New York Pizza четко налажена процедура карьерного роста, все сотрудники одной должности являются равными, а критериями для повышения выступают опыт работы в компании и профессиональные заслуги, которые можно измерить количественно и доступно. В-третьих, опять же работа в общепите является командной, где выход из строя одного из ее звена (даже малейшее опоздание на 15 минут) может подвести весь слаженный механизм.

Сотрудники это осознают и стараются не подводить друг друга, а иногда и с радостью помогают на других рабочих местах, когда они свободны от их текущей работы. Анализ секции «управление»: средний балл – 7,1 из 10. Относительно низкий балл получен, в том числе и из-за пусть малого, но наличия конфликтов на рабочих местах, и из-за малой вовлеченности сотрудников в принятие решений. Это специфика работы франчайзинга: деятельность всей сети планируется Основной сетью (головной офис в Новосибирске), порой, не учитывая особенности удаленных ресторанов.

Например, большая часть заведений представлена в Сибирском федеральном округе, однако есть и рестораны в Москве, где ситуация на рынке может коренным образом отличаться от общей картины. Помимо стратегических решений (ввод новых позиций меню), рекламных кампаний, Основная сеть также проводит и внутрикорпоративные мероприятия (например, «Лучший сотрудник ресторана»), которые не всегда устраивают персонал конкретных заведений.

Анализ секции «мотивация и мораль» набрала средний балл 8,3 из 10, что является высоким результатом. Мотивация персонала представлена материальной и нематериальной составляющей.

Зарплата каждого сотрудника складывается из окладной части, и премиальной: мотивация = нематериальная + премиальная (оклад + премия).

Премиальная часть зависит от достигнутых результатов, от выручки всего ресторана и выполнения конкретных «планов по мотивации на месяц» (например, план по продаже конкретного напитка в установленном объеме). Окладная часть зависит отработанного времени и от категории сотрудника, а она, в свою очередь, от стажа и навыка. При этом размер заработной платы является открытой информацией, и работник имеет возможность сравнить свою зарплату с зарплатой своего коллеги. Такое сравнение, если оно не в пользу первого, является достаточно сильным стимулом для дальнейшей работы.

Если говорить о нематериальной мотивации, то к ней можно отнести постоянные конкурсы внутри одного заведения (лучший кассир, самый быстрый кухонный работник, самый высокий средний чек и проч.), внутри сети Открытие (лучший ресторан из 7, лучший менеджер ресторана) и внутри всей сети New York Pizza (победой в различных конкурсах может выступать, например, поездка на Алтай, если это индивидуальный конкурс). Лучшей мотивацией в компании Открытие являются соревнования между ресторанами своей сети (7 шт.): звание лучшего подразделения и наличие в нем «звезд» играет большую значимость, чем материальная заинтересованность.

Проанализируем более детально проблемные моменты в ответах респондентов на каждое из утверждений. Мы уделим внимание лишь тем суждениям, средний балл которых среди респондентов является средним или ниже среднего (6 баллов и ниже). В нашем случае это: Пункт 23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки. Суждение набрало средний балл 5.4 балла, что оценивается как «заметное уныние». Суть вопроса заключается в следующем: по большей части работники ресторана выполняют строго свою функцию – кассиры обслуживают гостей, а кухонные работники – занимается приготовлением блюд, в отличии, например, от менеджеров, которые в равной степени могут работать на обеих станциях.

Иногда случается, что в час-пик кухонный работник не успевает выполнять заказы, и тогда происходит конфликтная ситуация с участием кассира, который должен в установленный срок отдать заказ посетителю. Проблема в том, что каждый считает, что он действует правильно и быстро, а его коллега работает нерасторопно (или сообщает недостоверную информацию посетителям касаемо времени приготовления в конкретный момент времени).

Вторым слабым местом оказалось следующее: Пункт 25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная (5.8 баллов). Как уже говорилось выше, сфера общественного питания имеет свою специфику. Во-первых, распределение нагрузки в течение дня не равномерно, час-пик приходится на обеденный перерыв (12:00-15:00) и на вечернее время (17:0020:00). Во-вторых, ресторан должен быть доступным для посетителей в течение максимального количества времени, ведь график у каждого посетителя уникален. Учитывая эти два фактора, наиболее оптимальной была выбрана следующая модель: ресторан открыт для гостей с 9:00 до 00:00.

Так как рестораны (6 из 7) работают не круглосуточно, то работать в 2 смены в течение одного рабочего дня не целесообразно, таким образом, рабочий день составляет в среднем 15 часов в сутки. Ради нескольких часов активной нагрузки (6 активных часов из 15 возможных) нет смысла из экономических соображений держать в штате дополнительные кадровые единицы. Это приводит к тому, что в течение рабочей смены есть моменты, когда работник вообще не занят делом, но есть и другие часы, когда даже не хватает помощи менеджеров, и сотрудники не могут присесть хотя бы на одну минуту.

Общая картина уровня оргкультуры (по методике И. Д. Ладанова) изображена на рисунке 2.

Рисунок 2. Уровень оргкультуры компании

Методика OCAI: Диагностика организационной культуры Камерона и Куинна

Объем выборки второго метода был существенно ниже: опросник был предъявлен только менеджменту подразделений, а именно управляющим (менеджерам ресторанов) и администраторам (менеджерам смены).

Количество респондентов, принявших участие: 22 человека.

Методика оценки основана на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». На основании этой рамочной конструкции вырисовываются четыре доминирующих типа оргкультуры. Эти четыре типа являются основой для инструмента OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument).

В результате исследований Джона Кэмбелла и его коллег, на основании которых и была построена методика OCAI, были выделены два наиболее важных индикатора, а также сформулированы 4 стержневые ценности, которые представляют собой противоположные допущения. Методика направлена на оценку эффективности организационной культуры и выделения тех ее аспектов, которые следует изменить, и рассматривает те аспекты, которые выступают фундаментов культуры компании. Оценка строится по двум положениям: текущее состояние и предпочтительное.

Респондентам предлагалось ответить на 6 суждений, каждое из которых предполагало четыре варианта ответов. Необходимо было распределить 100 баллов оценки среди этих четырех альтернатив в той степени, как они отражают текущую картину в компании. Далее аналогичную процедуру необходимо было проделать в отдельной графе для «Предпочтительного состояния». Полный текст методики представлен в приложении В. В первом этапе находим средние показатели среди респондентов.

Полученные в ходе исследования данные по 6 высказываниям отображены в таблице 4.

Таблица 4

Средние показатели методики OCAI компании

КОД	Текущее состояние	Предпочтительное состояние
	1. ВАЖНЕЙШИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
A	21,5	30,3
B	18,6	27,1
C	28,2	29,6
D	26,3	22,5
	2. ОБЩИЙ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ
A	22,3	29,5
B	16,4	24,3
C	34,3	23,5
D	24,6	22,5
	3.УПРАВЛЕНИЕ НАЕМНЫМИ РАБОТНИКАМИ
A	34,3	33,7
B	17,1	20,3
C	33,1	28,4
D	28,6	20,5
	4. СВЯЗУЮЩАЯ СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
A	20,7	32,8
B	18,6	22,9
C	22,9	29,5
D	24,3	21,7
	5. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
A	25,4	28,3
B	21,1	23,3
C	34,7	24,8
D	27,1	24,2
	6. КРИТЕРИИ УСПЕХА
A	27,1	23,3
B	15	16,4
C	18,4	25,8
D	36,4	17,5

Далее необходимо было найти средние значения ответа А по всем 6 суждениям, в итоге мы найдем значение клановой составляющей оргкультуры. Затем проделать такую же операцию со значениями ответа Б (адхократический тип культуры), В (рыночный) и Г (бюрократический). Наши показатели отображены в таблице 5.

Таблица 5

Соответствие значений типам культуры

Тип культуры	Текущее состояние	Предпочтительное состояние
Клановая	25,2	29,7
Адхократическая	18,3	21,9
Рыночная	28,6	26,9
Бюрократическая	27,9	21,5

Вторым этапом обработки является вычерчивание «организационного профиля». Полученные значения отображаются на диаграмме, соединяются точки и получается профиль исследуемой компании. То же самое проделываем с графой «предпочтительно» для выявления различий между желаемым и реальным состоянием компании. Профиль компании Открытие изображен на рисунке 3.

Рисунок 3. Организационный профиль компании Открытие

Доминирующий тип. Квадранты, которые получили наибольший балл, отображают тип культуры, имеющий тенденцию к подчеркиванию в компании. Тенденции обнаруживают доминирующие базисные допущения, ценности и стиль в компании.

В нашем случае в текущем состоянии преобладает рыночный тип культуры. Все действия коллектива ориентированы на конкретный результат. Руководители являются жесткими и требовательными, конкурентоспособными лидерами. Для подобной организации важна только победа и успех – это важные ценности для всего коллектива. В предпочтительном профиле доминирующим типом выступила клановая культура.

Такая культура базируется на традициях и сплоченности коллектива, сама организация воспринимается как «дом», в котором все сотрудники являются членами семьи, дружного коллектива. Начальник выступает больше как наставник, чем жесткий руководитель. В такой компании приветствуется командное выполнение поставленных задач. Различия. Анализ площади наибольшего различия профилей организации для нынешней культуры и предпочтительной будущей позволит сформировать карту путей изменения.

Соответствие текущего и ожидаемого состояния рыночного типа культуры примерно совпадают. Наибольшее же различие представляет оценка бюрократического типа. Нынешнее положение оценивается почти в 28 баллов из 100, а желаемое – в 21. Сейчас главной задачей, которая ставится перед компанией – это реализовать поставленный план по месячной выручке в указанной манере и указанными средствами, вне зависимости от обстоятельств рынка, погодных условий или внутренней жизнедеятельности компании.

Высшее руководство (территориальный управляющий, управляющий деятельностью NYP компании Открытие) являются жесткими и требовательными. Ресторан же больше похож на живой организм, нежели механизм: сотрудники устраиваются на работу и увольняются, одни неформальные лидеры сменяются другими, ресторан испытывает моральный «подъем» и «упадок». Поэтому более логичным, как было выяснено в ходе бесед с коллективами ресторанов, было бы лишь обозначить план, а методы и условия реализации предоставить на усмотрение менеджерам ресторана, т.к. они лучше знакомы со спецификой лично их ресторана.

Менее выраженными, но не менее важными являются различия в оценке кланового (~25 сейчас против ~30 желаемых) и адхократического (~18 сейчас против желаемых ~23) типах культуры. Как уже было отмечено, клановый тип культуры является доминирующим в предпочтительном профиле оргкультуры, а это: преданность, доверие, сплоченность. Касаемо адхократического типа культуры: сотрудники ресторанов Открытие отдали бы предпочтение творческому настрою, работе сверхурочно для достижения общих целей. Достаточно высоко оценивается возможность того, чтобы руководитель поощрял нововведения и инновации.

Сила культуры организации. Определяется количеством предпочтений, отдаваемых тому или иному типу культуры. В текущем состоянии наиболее сильный тип является рыночный (28%), самый слабый – адхократический (18%). В предпочтительном состоянии – самым сильным типом является клановый тип (30%), самым слабым – бюрократический (21%). Согласованность. Этот параметр показывает, является ли акцент на одном конкретном типе культуры согласованным в различных аспектах культуры: стратегия, стиль лидерства, система вознаграждений, подходы к управлению и доминантные характеристики (напомним, опросник Камеруна и Куинна содержал 6 вопросов, посвященных каждому указанному аспекту).

Четыре из шести аспектов полностью согласованны, есть лишь небольшие различия в «связующей сущности организации», где в текущей культуре наиболее соответствующей является «бюрократическая», а также в «критериях успеха»: предпочтительной оказалась рыночная культура. В целом, согласованность составляет 75%. Как считают авторы методики, компании, в которых наблюдается высокая согласованность, больше характеризуется как «высокопроизводительные».

Совместимость с рядом общих тенденций. Камероном и Куинном были выявлены усредненные профили по организациям различных групп индустрии:

сельское хозяйство/ лесная промышленность/ рыболовство;
не классифицируемые;
финансы/страхование/ недвижимость;
производственные предприятия;
горнодобывающая индустрия;
строительство;
общественная администрация;
сфера услуг;
розничная и оптовая торговля;
транспорт/связь/электричество, газ и санитария.

Сферу общественного питания обычно принято выделять в отдельную группу, но нередко ее относят к сфере услуг и производственным предприятиям (отдельной сферы общественного питания в классификации Камерона и Куинна нет). Для сферы услуг и производства такие профили изображены на рисунке 4, а соотношение сферы услуг, со сферой производства и полученным нами текущим профилем компании Открытие на рисунке 5.

Рисунок 4. Профили индустрии производства и услуг

Рисунок 5. Соотношение профилей

Анализируя сравнение профилей на рисунке 3 можно сделать вывод, что индустрия общественного питания (на примере текущего профиля компании Открытие) больше похожа на сферу услуг и отличается от нее незначительно. Столь незначительное отклонение текущего профиля компании Открытие от обобщенного профиля сферы услуг говорит нам, что критичных проблем и острой необходимости радикально вносить коррективы в организационную культуру компании Открытие нет необходимости, можно лишь ограничиться рекомендациями для ее усовершенствования. Если же были бы различия между профилем компании и среднего для индустрии, то это означало бы либо наличие какого-то уникального конкурентного преимущества, либо, что реальнее, несоответствие окружающей среды, в которой работает компания.

Глава 3. Разработка направлений совершенствования организационной культуры New York Pizza

Как показало исследование оргкультуры компании Открытие, существуют «проблемные зоны», которые снижают субъективную удовлетворенность от труда. К ним относится текучесть кадров, неадекватная нагрузка на рабочем месте, трудность принятия профессиональных обязанностей, наличие конфликтов с руководством, отсутствие интереса к продвижению по службе и низкая оценка уровня существующей оргкультуры в компании.

В связи с этим возникает необходимость совершенствования организационной культуры в компании ООО «Открытие» и ООО «Открытие2». Разработка рекомендаций по совершенствованию оргкультуры компании Открытие предполагает решение следующих задач: Во-первых, необходимо принять меры по снижению текучести кадров, путем разработки необходимой мотивации на рабочем месте; Во-вторых, необходимо внести коррективы в систему обучения сотрудников, путем увеличения времени стажировки и закрепления за ним ответственного лица; В-третьих, необходимо нивелировать конфликты на рабочих местах, путем смены ролей в организации;

В-четвертых, необходимо увеличить интерес к продвижению по службе и повышению общей морали, путем организации нематериальной мотивации; В-пятых, следует повысить субъективное восприятие и оценку организационной культуры компании ее сотрудниками, путем введения и развития элементов организационной культуры других, успешных компаний.

С целью совершенствования оргкультуры ООО «Открытие/Открытие 2» рекомендуется разработать соответствующее положение о снижении факторов внутренней напряженности в компании, а также воспитания персонала в духе определенных традиций компании и активного отношения к ее развитию. Последняя задача имеет особую важность. Именно постоянный и целенаправленный процесс работы с персоналом компании предопределяет успех формирования оргкультуры. Ведь любые регламенты, правила и прописанные на бумаге процедуры так и останутся формальностью, если они не станут частью мышления и основой для профессиональной организационной деятельности сотрудников компании. Идеология принятого организационного поведения в компании должна учитываться и при приеме на работу новых сотрудников, что в будущем позволит им быстрее «войти» в коллектив и добиться максимального результата.

Совершенствование организационной культуры мы рекомендуем провести в два этапа: нивелирование «проблемных» зон и, собственно, рекомендации по совершенствованию культуры. Прежде чем вносить коррективы в сложившуюся культуру, необходимо устранить факторы, вносящие раздражение в коллективе компании.

Согласно проведенному нами исследованию, к таким факторам относится:

1. Текучесть кадров. Здесь же можно указать и сопутствующую ей проблему: низкий интерес в продвижении по службе. Не редок случай, когда сотрудник отсутствует на рабочем месяце 1-1,5 месяца (многие сотрудники берут отпуск за свой счет в периоды низкой загруженности ресторана, как, например, январь или июль), а после их возвращения они обнаруживают, что персонал ресторана обновляется до 50%.

Коллективу в очередной раз требуется определенное количество времени, прежде чем он станет командой, а это сопровождается низкой согласованностью действий, наличием большого количества конфликтов и низкой отдачей на рабочем месте. Одной из причин текучести кадров является долгий процесс повышения должности сотрудников. Пример иерархии компании New York Pizza представлен на рисунке 6.

Рисунок 6. Иерархия должностей в компании New York Pizza

Основными должностями в компании New York Pizza являются кассиры, кухонные работники (повара) и менеджеры смены. В зависимости от стажа работы в компании, владения знаниями и навыками сотрудник может повысить свою т.н. «категорию», от которой прямым образом будет зависеть его оклад. Для компании, с одной стороны, квалифицированные кадры являются залогом успешной и стабильной работы. С другой же стороны, повышение категории сотрудника связано с повышением затрат фонда оплаты труда (ФОТ), а значит и снижением удельной чистой прибыли. Процедура повышения категории строго регламентирована и доведена до сведения всех сотрудников, однако, на деле, повышения случаются очень редко, руководство самостоятельно не напоминает сотрудникам о такой возможности – из экономических соображений.

В итоге сотрудник, отработав определенный период времени, но, не добившись повышения, просто увольняется. С нашей точки зрения, суммарные затраты на повышение заработной платы работников гораздо ниже тех издержек, которые терпит организация, когда тот или иной опытный работник покидает свою должность, и компания вынуждена терпеть гораздо большие затраты на временное замещение кадра, на поиск и подбор новой единицы персонала и на ее обучение.

Поэтому для преодоления данной проблемной зоны мы рекомендуем компании Открытие периодически проводить аттестацию персонала. Возможно, стоит пересмотреть регламентируемую частоту ее проведения, однако даты аттестаций должны быть доведены до персонала, либо располагаться в доступном для сотрудников месте.

Также можно ввести квартальные премии, которые работник сможет получить не только за текущий месяц, но и только в том случае, если он доработает необходимый срок (например, 3 или 6 месяцев). Это снизит уровень увольнений путем невыхода на работу.

2. Профессиональные обязанности на раннем этапе работы нового сотрудника. Достаточно высокий процент респондентов (59%), ответивший, что это одна из основных проблем на этапе вхождения в компанию.

Рекомендуется увеличить период стажировки сотрудника с 40 часов до 80. Рекомендуется закрепить за каждым новым работником ответственное лицо (инструктор или менеджер смены), который будет лично отвечать за ход обучения и за помощь в преодолении трудностей в этот период. Также рекомендуется набирать сотрудников и обучать их «впрок», а не тогда, когда в срочном порядке этого требует обстановка (увольнение одного из действующих сотрудников). Тем более, для этого есть необходимая информация: примерно на одинаковое количество человек обновляется ежемесячно каждый отдельный ресторан.

3. Конфликты менеджмента ресторана с высшим менеджментом компании Открытие. На это жаловались практически 2/3 опрошенных респондентов в должности «менеджер смены» и «менеджер ресторана». Основные спорные моменты касаются распределения выделенного бюджета на различные статьи затрат, а также решения, касающиеся расширения или сокращения штата.

Рекомендуем предоставить большие полномочия директорам подразделений (менеджеру ресторана) с наделением их личной ответственности за принимаемые решения. Никто не знает внутреннюю жизнь ресторана лучше, чем его управляющий, поэтому не все решения высшего руководства (территориальный управляющий и управляющий всей деятельностью NYP) воспринимаются позитивно.

4. «Конфликты на рабочем месте допускаются с учетом всех реальностей обстановки». Чаще всего конфликты случаются между кассирами и работниками кухни.

Рекомендуется с установленной периодичностью проводить временную смену рабочей «станции» сотрудника: например, раз в неделю кассир должен отработать смену на кухне, и наоборот. Это поможет понять всю специфику и сложность работы своих коллег и приведет к снижению конфликтных случаев.

5. Трудовая нагрузка не оптимальна. Оптимальность была оценена на 58%, что считается очень низким показателем. Причем следует учитывать, что так ответили практически все респонденты всех ресторанов, принявших участие в исследовании.

Рекомендуется принять в штат на не полный рабочий день дополнительные единицы, которые позволили бы разгрузить основной персонал. Это не составит для компании больших затрат, зато позволит сотрудникам не испытывать стресс во время аврала.

Также рекомендуется детально анализировать почасовую выручку ресторана, чтобы более качественно планировать позиционирование ресторана на предстоящую неделю. Необходимо заранее подготавливать ресторан к часам пик: пополнять необходимые запасы, формировать заготовки в требуемом количестве.

6. Низкая субъективная оценка уровня организационной культуры (ОК) компании Открытие. Далее мы предлагаем ряд мер, по повышению не только уровня ОК, но и степени ее осознания и разделения членами компании. Руководству сети ресторанов, прежде всего, необходимо поставить конкретные цели по совершенствованию и модернизации организационной культуры. Поставленные цели должны соответствовать имеющимся ресурсам компании. Для достижения поставленных целей требуется сформулировать ряд задач, выполнение которых будет работать на идеальный, предполагаемый результат – решение текущих проблем организационной культуры ООО «Открытие».

Для совершенствования организационной культуры в сети ресторанов NYP можно рекомендовать следующие шаги:

1. Необходимо установить и зафиксировать стандартный процесс приема новых сотрудников в компанию, единый для всех ресторанов сети. При этом новичок еще до официального трудоустройства должен выступить сторонним наблюдателем в течение одного рабочего дня пиццерии. При наличии возможности рекомендуется прикрепить новичка в опытному сотруднику, тем самым первые дни для нового сотрудника пройдут в дружеской и спокойной атмосфере – он будет чувствовать себя защищенным. Таким образом, сотрудник будет иметь точное представление о своем рабочем дне. Также за заслуги в работе необходимо поощрять сотрудников грамотами, дипломами, другими проявлениями публичного морального поощрения.

2. Необходимо создавать список корпоративных мероприятий на следующий год и придерживаться этого плана. Мероприятия должны быть идентичны для всех ресторанов и проводиться практически в одно время.

Таким образом, даже если сотрудник переходит из одного ресторана сети в другой, он будет включен в единую организационную культуру, и процесс адаптации пройдет значительно быстрее. Важно привлекать на корпоративные мероприятия новых сотрудников, чтобы дистанция внутри коллектива сокращалась. Рекомендуется проводить подобные мероприятия в стенах ресторана, чтобы работа рассматривалась сотрудниками не только как место тяжелого труда.

3. Также современная организационная культура предполагает наличие так называемых тимбилдингов (анг. Team building, командообразование) – спортивных мероприятий, походов, пикников. Атмосфера сплочения и единства всегда царит на подобных мероприятиях.

4. Важно, чтобы сотрудник понимал свою значимость для компании и участвовал в ее жизни, в принятии решений не только на уровне своих функциональных обязанностей, но и касательно деятельности ресторана, к которому он прикреплен. В связи с этим рекомендуется проводить ежедневные «пятиминутки» - небольшие собрания, где обсуждаются основные рабочие вопросы, ставятся задачи на день. Кроме того, на подобных пятиминутках необходимо освещать новости компании и сети ресторанов, для того чтобы поддерживать в сотрудниках ощущение причастности к «большой семье» коллектива NYP. Если исключить из пятиминуток сообщения о жизни компании, то можно сузить мир сотрудника до одной пиццерии, тем самым ограничивая его понимание корпоративной культуры.

5. Один раз в месяц или квартал (в зависимости от организации отчетной деятельности в компании) требуется проводить масштабное общее собрание. В ходе этого мероприятия руководитель ресторана знакомит коллектив с результатами работы за прошедший месяц (общие цифры и данные), также обозначает цели и задачи на следующий отчетный период. Также на общем собрании планируется проведение корпоративных мероприятий.

6. Важно предоставлять сотрудникам возможность высказаться на собраниях, донеси свое мнение до руководства. Сотрудники могут предложить качественные, оригинальные и эффективные идеи по улучшению работы компании. Несколько собраний в течение года может посетить один из представителей топ-менеджмента компании. Это повысит у сотрудников уверенность в их важности для организации. Кроме того, подобные встречи помогут решить вопрос недовольства среди сотрудников того факта, что сеть диктует идентичные для всех ресторанов условия работы.

7. Организация конкурсов мастерства среди работников одной должности внутри компании, поощрение за лучший результат. Можно ввести популярную традицию «лучшего сотрудника» ресторана. Главное – публично поздравить такого сотрудника с победой.

8. Для тех сотрудников, кто отработал определенное количество времени в компании, можно ввести систему скидок на производимую продукцию.

9. Учитывая специфику работы предприятий общественного питания, когда у всего коллектива отсутствует общий выходной день, можно привлечь сотрудников других подразделений внутренней сети для подмены на один день коллектива выбранного ресторана, с целью организации коллективных мероприятий: поход на природу, командная игра в волейбол или баскетбол, поход в боулинг и прочее.

10. Расширение выпуска сувенирной продукции для сотрудников компании (значки с символикой, блокноты, ручки, сумки и прочее).

11. Создание Дня рождения компании, с предоставлением выходного для всего персонала, и его коллективное празднование.

12. Необходимо разработать новые методы материальной и нематериальной мотивации персонала.

13. Провести коллективные соревнования между ресторанами сети «Открытие», где ресторан-победитель получит приз, которым сможет довольствоваться каждый член команды. Такие соревнования приведут к сплочению коллектива.

14. Менеджерам ресторанов необходимо в установленной периодичности отвлекаться от управленческих задач и хотя бы в течение половины рабочего дня помогать работникам на станциях: это вызовет уважение сотрудников, а также покажет, что руководитель в свое время также когда-то работал на подобной должности, и каждый рано или поздно сможет дослужиться до высоких должностей.

15. Необходимо сформировать систему двухсторонней связи внутри ресторана. Сотрудникам следует предоставить осознание того, что компания прислушивается к их идеям и мнениям. Например, такую форму обратной связи можно организовать во время ежемесячных собраний, где в конце выступления менеджер ресторана молча выслушивает мнения или жалобы сотрудников, фиксирует их для себя и делает выводы. Такая форма, где руководитель молча выслушивает своих подчиненных, позволит работникам чувствовать себя более раскрепощенно. Помимо такой обратной связи, необходимо уделить также внимание заслугам работников, ведь чаще всего работники узнают только о недостатках своей работы. Чередование положительной и отрицательной обратной связи позволит работникам воспринимать информацию объективно и адекватно.

Это лишь одни из возможных рекомендаций по улучшению организационной культуры в компании, однако ими ограничиваться не следует.

Заключение

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами предприятия и получающих выражение в заявляемых предприятием ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Клановая культура – это преданность, доверие и сплоченность. Адхократическая культура – это новаторство, индивидуальность, динамика. Иерархическая культура – это формальные правила, механизмы контроля. Рыночная культура – это результат, конкуренция, лидерство.

New York Pizza – одна из крупнейших отечественных сетей общественного питания в Сибирском федеральном округе.

Исследование организационной культуры компании New York Pizza позволяет отметить следующее:

1. Сотрудники отмечают высокий уровень нагрузки на рабочем месте, условия труда оставляют желать лучшего. Необходимо искать возможности хотя бы частично разгрузить персонал в час-пик.

2. Оценка уровня сферы управления имеет средние показатели. Необходимо создать условия, в которых работники почувствуют свое участие в жизни ресторана.

3. Несмотря на особенность заведений сферы общественного питания текучесть кадров могла бы быть ниже. Нужно искать различные пути удержания кадров.

4. Нет ярко выраженного интереса к продвижению по карьерной лестнице. Необходимо создать наглядность того, что каждый сотрудник может повысить свою категорию (а, следовательно, и зарплату) и затем повысить свою должность.

5. Низкая субъективная оценка уровня оргкультуры и ее фактическая развитость согласно проведенным методикам говорит о тот, что сотрудники не осознают присутствие и значение ОК.

Для совершенствования организационной культуры в сети ресторанов NYP можно рекомендовать следующие шаги:

1. Необходимо установить и зафиксировать стандартный процесс приема новых сотрудников в компанию, единый для всех ресторанов сети.

3. Также современная организационная культура предполагает наличие так называемых тимбилдингов.

4. Ежедневные «пятиминутки» - небольшие собрания, где обсуждаются основные рабочие вопросы, ставятся задачи на день.

5. Один раз в месяц или квартал (в зависимости от организации отчетной деятельности в компании) требуется проводить масштабное общее собрание.

6. Важно предоставлять сотрудникам возможность высказаться на собраниях, донеси свое мнение до руководства.

12. Необходимо разработать новые методы материальной и нематериальной мотивации персонала.

15. Необходимо сформировать систему двухсторонней связи внутри ресторана.

Список литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Аксеновская Л. Н. Уровни развития организационной культуры и проблема их измерения (ордерный подход) / Л. Н. Аксеновская. // От истоков к современности: 130 лет организации психологического общества при Московском университете. – М.: Когито–центр, 2015. – т. 5 – С. 120–122.

Базылев, И. А. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы [Текст] : учеб. / И. А. Базылев // Управление персоналом. - 2014. - № 9. - С.31-35.

Басенко В. П. Организационное поведение : учебное пособие : [для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации"] / В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. – Москва : Дашков и К°, 2014. – 380 с

Бердинская, И. В. Организационная культура: коммуникационные парадигмы [Текст] : учеб. / И. В.Бердинская// Вестн. Моск. ун-та. Сер.10. Журналистика. - 2015. - № 5. - С.7-11.

Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c.

Емельянов, Ю. Организационная культура как «формула успеха» бизнес-организации [Текст] : учеб. / Ю. Емельянов, А. Хачатурян // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 5. - С.22-34.

Иванова, С. В. Организационная культура: традиции и современность [Текст] : учеб. / С. В. Иванова // Управление персоналом. - 2015. - № 7. - С. 98.

Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. С. Камерон, Р. Э. Куинн. — СПб: Питер, 2001.— 320с.

Клещев, А.Г. Развитие организационной культуры фирмы [Текст] : учеб. / А. Г. Клещев, О. Ю.Бороздина, З. В. Брагина. - Кострома, 2014. - 136 с.

Козлов В.В. Управление организационной культурой. – М.: Инфра-М, 2014. – с. 105

Мызрова, К. А. Организационная культура : учебное пособие / К. А. Мызрова. – Ульяновск : УлГУ, 2016. – 194 с.

Нив Г. Р. Организация как система : принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга : пер. с англ. / Генри Нив ; [науч. ред.: Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер]. – 3–е изд. – Москва : Альпина Паблишер, 2014. – 368 с.

Организационная культура : учебное пособие / Автор– составитель О. Е. Стеклова. – Ульяновск : УлГТУ, 2014. – 110 с.

Организационная культура : учебник / С.А. Шапиро. – М. : КНОРУС. 2016. – 256 с.

Организационная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Г. Смирнова [и др.] ; под ред. В. Г. Смирновой. – М. : Издательство Юрайт, 2016. – 306 с.

Семенов, Ю. Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. - М.: Логос, Университетская книга, 2016. - 367 c.

Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О. Г. Тихомирова. – М.: ИНФРА–М, 2014. – 151 с.

Шапиро С.А. Организационная культура : учебник / С.А. Шапиро. – М. : КНОРУС, 2016. – 256 с.

Элвессон М. Организационная культура / Пер. с англ. – Х.: Изд–во Гуманитарный Центр, 2015. – 460 с.

Юхнева Е.А. Формирование эффективной организационной культуры [Текст]: Е. А. Юхнева, Н. А. Юхнева / Учебное пособие – Киров : Изд–во ВятГУ, 2016. – 122 с.

Приложение 1

Организационная структура ООО «Открытие» и ООО «Открытие-2»

Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c. ↑
Семенов, Ю. Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. - М.: Логос, Университетская книга, 2016. - 367 c. ↑
Козлов В.В. Управление организационной культурой. – М.: Инфра-М, 2014. – с. 105 ↑
Басенко В. П. Организационное поведение : учебное пособие : [для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации"] / В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. – Москва : Дашков и К°, 2014. – 380 с ↑
Нив Г. Р. Организация как система : принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга : пер. с англ. / Генри Нив ; [науч. ред.: Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер]. – 3–е изд. – Москва : Альпина Паблишер, 2014. – 368 с. ↑
Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. С. Камерон, Р. Э. Куинн. — СПб: Питер, 2001.— 320с. ↑
Элвессон М. Организационная культура / Пер. с англ. – Х.: Изд–во Гуманитарный Центр, 2015. – 460 с. ↑
Старцев Ю.Н. Конкурентоспособность предприятия как сфера противоречия между техникой и персоналом / Сборник статей международной н.-практ. конференции «Мир в эпоху модернизации и глобализации: политические, экономические и социокультурные аспекты». Пенза: Приволжский дом знаний, 2014. С. 112-114. ↑
Аксеновская Л. Н. Уровни развития организационной культуры и проблема их измерения (ордерный подход) / Л. Н. Аксеновская. // От истоков к современности: 130 лет организации психологического общества при Московском университете. – М.: Когито–центр, 2015. – т. 5 – С. 120–122. ↑
Мызрова, К. А. Организационная культура : учебное пособие / К. А. Мызрова. – Ульяновск : УлГУ, 2016. – 194 с. ↑
Организационная культура : учебное пособие / Автор– составитель О. Е. Стеклова. – Ульяновск : УлГТУ, 2014. – 110 с. ↑
Организационная культура : учебник / С.А. Шапиро. – М. : КНОРУС. 2016. – 256 с. ↑
Организационная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Г. Смирнова [и др.] ; под ред. В. Г. Смирновой. – М. : Издательство Юрайт, 2016. – 306 с. ↑
Организационная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Г. Смирнова [и др.] ; под ред. В. Г. Смирновой. – М. : Издательство Юрайт, 2016. – 306 с. ↑
Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О. Г. Тихомирова. – М.: ИНФРА–М, 2014. – 151 с. ↑
Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О. Г. Тихомирова. – М.: ИНФРА–М, 2014. – 151 с. ↑
Шапиро С.А. Организационная культура : учебник / С.А. Шапиро. – М. : КНОРУС, 2016. – 256 с. ↑
Шапиро С.А. Организационная культура : учебник / С.А. Шапиро. – М. : КНОРУС, 2016. – 256 с. ↑
Юхнева Е.А. Формирование эффективной организационной культуры [Текст]: Е. А. Юхнева, Н. А. Юхнева / Учебное пособие – Киров : Изд–во ВятГУ, 2016. – 122 с. ↑
Шапиро С.А. Организационная культура : учебник / С.А. Шапиро. – М. : КНОРУС, 2016. – 256 с. ↑
Юхнева Е.А. Формирование эффективной организационной культуры [Текст]: Е. А. Юхнева, Н. А. Юхнева / Учебное пособие – Киров : Изд–во ВятГУ, 2016. – 122 с. ↑
Базылев, И. А. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы [Текст] : учеб. / И. А. Базылев // Управление персоналом. - 2014. - № 9. - С.31-35. ↑
Бердинская, И. В. Организационная культура: коммуникационные парадигмы [Текст] : учеб. / И. В.Бердинская// Вестн. Моск. ун-та. Сер.10. Журналистика. - 2015. - № 5. - С.7-11. ↑
Емельянов, Ю. Организационная культура как «формула успеха» бизнес-организации [Текст] : учеб. / Ю. Емельянов, А. Хачатурян // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 5. - С.22-34. ↑
Иванова, С. В. Организационная культура: традиции и современность [Текст] : учеб. / С. В. Иванова // Управление персоналом. - 2015. - № 7. - С. 98. ↑
Клещев, А.Г. Развитие организационной культуры фирмы [Текст] : учеб. / А. Г. Клещев, О. Ю.Бороздина, З. В. Брагина. - Кострома, 2014. - 136 с. ↑