Логистический менеджмент и задачи оптимизации в фирме

Содержание:

Введение

Сегодня, когда рыночные отношения во многом уравновесили возможности большинства предприятий, одним из основных управленческих решений становится оптимизация процессов на всех этапах.

Необходимыми условиями в условиях рынка достижения конкурентоспособности для организации служит гибкое приспособление к быстро изменяющейся рыночной конъюнктуре. Значит, для организаций совершенствование деятельности – это, прежде всего, совершенствование управления логистическими процессами.

Таким образом, актуальность темы курсовой работы обусловлена важностью совершенствования логистического менеджмента.

Целью исследования является изучение методических положений и практических рекомендаций по совершенствованию логистического менеджмента, осуществляющих деятельность в сфере транспорта.

Достижение поставленной цели обеспечивается решением следующих основных задач:

- изучить теоретические основы логистического менеджмента;

- провести анализ логистической деятельности на предприятии ООО «Прогресс»;

- разработать мероприятия по совершенствованию логистического менеджмента в ООО «Прогресс.

Объектом исследования является ООО «Прогресс».

Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие в процессе логистической деятельности.

Фундаментальные исследования в области логистики нашли отражение в трудах иностранных специалистов: Д.Дж. Бауэрсокса, Д.Л. Водлоу, Т. Голдсби, У. Детмера, М. Кендалла, Д.М. Ламберта, Дж.Л. Майкла, Г.Р. Нива, М. Ротера, Э. Сигела, О. Тайити, Р.Б. Хендфилда и др.

Весомый вклад в развитие отечественной теории и практики логистического менеджмента внесли Б. А. Аникин, В.В. Борисов, Н.И. Войткевич, А.М. Гаджинский, А.П. Долгов, А.В. Зырянов, М.О. Искосков, Н.П. Карпова, Л.Б. Миротин, Ю.М. Неруш, И.Н. Омельченко, А.В. Парфенов, В.Г. Санков, И.А. Тойменцева, С.А. Уваров, Л.Р. Храмцова, Д.В. Чернова, В.В. Щербаков, И.П. Эльяшевич и многие другие ученые.

Принимая во внимание несомненную теоретическую и практическую значимость данных исследований, следует отметить, что остаются малоизученными работы, которые содержат решение вопросов логистического менеджмента и задачи оптимизации, которые он решает в фирме в транспортных организациях.

Теоретической и методологической основой курсовой работы являются научные работы отечественных и зарубежных учёных, нормативные и законодательные акты РФ, финансовые и статистические данные ООО «Прогресс», результаты научных исследований, публикации в специализированных изданиях и Интернет-сети.

При выполнении работы применялась совокупность экономических и общенаучных методов познания: экономико-статистический, аналитический, расчетно- математический, сравнительный и экспертный методы.

1. Теоретические основы логистического менеджмента

1.1 Понятие и сущность логистического менеджмента

Логистический менеджмент в фирме представляет собой логистическое администрирование, то есть выполнение основных управленческих функций: организации, планирования, регулирования, координации, контроля, контроллинга, учета и анализа для достижения целей логистической системы.

В современный экономический лексикон наряду с понятием «логистика» вошло понятие «логистический менеджмент», одна из трактовок которого представляется как совокупность средств и форм управления снабжением, производством и сбытом для достижения стратегических, тактических и оперативных целей и задач фирмы [27]. Вторая трактовка понятия логистический менеджмент – это персонал фирмы, управляющий логистическим процессом.

Логистический менеджмент в первом понимании представляет собой синергию основных управленческих функций (организации, планирования, контроля, анализа и др.) с логистическими функциями для достижения целей формируемой системы фирмы [28].

Персонал можно разделить на три группы [29]:

- топ-менеджмент – высший управленческий персонал (президент компании по логистике, директор по логистике, интегральный логистический менеджмент, начальник отдела логистики и т.п.);

- средний управленческий персонал – руководители структурных подразделений отдела логистики, логистические менеджеры среднего звена с большим опытом работы, координаторы функциональных областей логистики или ключевых логистических функций, аналитики, ведущие логистические менеджеры;

- управленческий персонал низшего звена службы логистик: логистические менеджеры с небольшим опытом (стажем) работы, инженеры-логисты, аналитики-статистики, вспомогательный персонал.

Известные американские специалисты по логистике и маркетингу Д. Дж. Бауерокс и Д. Дж. Клосс, рассматривая широкий круг вопросов, начиная от ключевых концепций и практических приемов логистики и заканчивая методами внедрения логистического менеджмента в деятельность предприятий, отмечают, что сущность логистического менеджмента состоит «в создании и налаживании таких систем управления потоками материальных ресурсов, незавершенного производства и запасов готовой продукции, которые были бы опорой для выработки оптимальной деловой стратегии хозяйственной единицы» [3, с.56].

Концептуальную сущность логистического управления рассматривали и российские ученые. По мнению C.А. Уварова и В.К. Козлова, логистическое управление представляет собой синтез основных управленческих функций, в частности, планирования, организации, контроля и регулирования потоковых процессов в хозяйственных структурах для достижения общесистемных целей с наименьшими затратами [10, с.109].

Б.А. Аникин ограничивает логистический менеджмент коммерческим посредничеством и сводит его к «определению, принятию и организации выполнения управленческих решений по логистическим операциям в логистических системах коммерческого посредничества» [1, с.45]. При этом логистический менеджмент связывается с логистическими операциями и системами, вместе с тем, имеет место ограниченность коммерческим посредничеством.

Назначение логистического менеджмента состоит в подержании корпоративной стратегии фирмы с оптимальными затратами ресурсов, а также обеспечение системной устойчивости фирмы на рынке за счет сглаживания внутренних противоречий между подразделениями закупок, производства, маркетинга, финансов, продаж и оптимизации межорганизационных взаимоотношений с поставщиками, потребителями и логистическими посредниками [7, с.79].

Логистический менеджмент обеспечивает:

- организацию всех внутренних и внешних связей предприятия; способную адекватно и достаточно гибко реагировать на изменения внешней среды;

- одновременную реорганизацией существующего ресурсного потенциала предприятия с целью усиления взаимодействия между участниками потоковых процессов;

- создание специфической рыночной ниши предприятия; которая обеспечивает потребителей ожидаемыми логистическими услугами [9, с.24].

По самым прагматичным подходом сущность логистического менеджмента определяют следующим образом:

- это совокупность средств и форм управления снабжением, производством и сбытом для достижения стратегических, тактических и оперативных целей и задач предприятия;

- это инструмент управления взаимоотношениями персонала предприятия с внешними партнерами и потребителями продукции (услуг) [13, с.51].

С позиций логистического менеджмента деятельность любого предприятия связана с преобразованием восходящих потоков ресурсов в ожидании блага (материального и нематериального характера) для покупателя / потребителя. Поскольку его деятельность имеет главное предназначение - миссию, которая определяет деловую активность и поведение на рынке, логистический менеджмент позволяет реализовать такую миссию, ради которой персонал и руководство объединяются и осуществляют свою предпринимательскую деятельность. А именно [17, с.364]:

- удовлетворение потребностей и требований потребителя;

- определение места и роли предприятия в системе рыночных отношений;

- реализации предприятием целей своего бизнеса (выживание и рост на конкурентном рынке, доходность и т.д.);

- формирование устойчивого делового имиджа (ответственность перед бизнес-партнерами, покупателями и конечными потребителями, обществом в целом).

Логистический менеджмент - это интегрирующая функция управления, которая координирует и оптимизирует логистические функции (наряду с интеграцией видов деятельности) с другими функционалами предприятия, включая маркетинг, продажи, производство, финансы и информацию. В сферу его влияния все больше входят вопросы, которые раньше решались отдельно подразделениями предприятия [20, с.87].

С позиций предпринимательской деятельности логистический менеджмент направляется на обеспечение выполнения корпоративной стратегии предприятия (приобретение устойчивых конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе) путем оптимизации расходов и потерь материальных, информационных, финансовых, трудовых, энергетических и других видов ресурсов.

1.2 Логистический менеджмент на уровне предприятия и отдельных структурных подразделений (управление закупками)

При построении современных логистических систем на уровне предприятия большое значение имеет место логистического менеджмента в общей структуре управления и определение областей взаимодействия с другими сферами менеджмента. Современная система менеджмента представляет собой композицию организационной структуры управления с функционально ориентированными сферами деятельности (финансы, производство, маркетинг, сбыт, закупки, инновации, персонал), объединенными стратегическими и тактическими целями. При этом очень трудно разделить сферы деятельности логистического и других видов менеджмента, поэтому логистический менеджмент выступает в роли интегрирующего фактора в области управления [12, с.144].

Основной целью логистического менеджмента закупок является надежное и качественное обеспечение производственных подразделений предприятия ресурсами, необходимыми для выполнения заданного производственного расписания с оптимальными затратами [2, с. 74].

При решении задач логистического менеджмента закупок главное внимание должно быть уделено оптимизации общих затрат. Это тем более важно, что затраты на управление закупками по различным отраслям составляют от 40 до 60% в структуре себестоимости производства готовой продукции. Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают собственно цена, затраты на транспортировку и затраты на управление запасами ресурсов (складирование, грузопереработку, хранение).

Для сокращения этих составляющих затрат необходима целенаправленная политика логистического менеджмента, включающая комплекс мероприятий [15, с.297]:

− совершенствование планирования потребности и нормирования расхода ресурсов;

− устранение потерь от брака в производстве и потерь ресурсов при доставке от поставщиков;

− максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных ресурсов;

− исключение по возможности промежуточного складирования ресурсов при доставке их от поставщиков;

− доставка ресурсов от поставщиков как можно большими отправками с максимальным использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными тарифами;

− минимизация уровней запасов ресурсов на всех уровнях складской системы.

Общая стратегия управления закупками на предприятии складывается из учета приоритетов и взаимодействия в основном финансового, операционного и логистического менеджмента. В частности, для финансового менеджмента такими критериями являются минимальные затраты на закупки ресурсов, минимальные потребности в дополнительных инвестициях (например, в складское хозяйство, транспорт), минимальные финансовые риски (связанные с недополучением прибыли, кредитными отношениями), максимальная скорость оборота капитала, вложенного в ресурсы.

Основными требованиями операционного менеджмента являются полное удовлетворение плановых заявок в номенклатуре и объемах поставок, синхронизация сроков их доставки с производственным расписанием, качество ресурсов, отсутствие сбоев в поставках [18, с.13].

Задачами логистического менеджмента закупок являются координация и увязка требований финансового, операционного и других видов менеджмента в разрезе общей логистической стратегии предприятия, связанной с управлением материальными потоками. Оптимизационные решения логистического менеджмента при этом традиционно включают минимизацию общих издержек управления закупками и запасами, оптимизацию доставки ресурсов при использовании концепции Just-in-Time, уменьшение рисков (от несоблюдения параметров поставок) и оптимальный выбор поставщиков [19, с.25].

Стратегия закупок, реализуемая логистическим менеджментом, базируется на анализе рынка поставщиков и установленных временных приоритетах. К числу важнейших приоритетов относятся: конкурентоспособность поставщиков на рынке, возможность предоставления ими ценовых скидок при длительных взаимоотношениях, соответствие поставок логистической стратегии, максимальное снижение затрат на доставку и хранение материальных ресурсов от поставщиков (близость к производственным подразделениям предприятия, отсутствие промежуточного складирования), возможность длительного партнерства [22, с.84].

Таким образом, логистический менеджмент - это функция органов управления специализированных и интегрированных организационно-экономических систем с использованием логистического подхода к целесообразного и целенаправленного интегрированного управления совокупностью внутренних и внешних потоковых процессов в определенных временных и пространственных параметрах среды совокупных производственно-экономических отношений с целью получения их участниками ожидаемых конкурентных преимуществ и выгод.

Одним из необходимых условий повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия и уменьшения риска сбоев в поставках является разработка новых и совершенствование существующих методов управления закупками. Согласно логистической концепции управления закупочная деятельность должна ориентироваться на оптимизацию затрат и улучшение взаимодействия с другими видами деятельности.

2. Анализ логистической деятельности на предприятии ООО «Прогресс»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Прогресс»

ООО «Прогресс» предлагает комплексные решения по доставке генеральных и сборных грузов и обеспечивает качественное выполнение взятых на себя обязательств. Компания разрабатывает оптимальный маршрут перевозки, что, позволяет, несомненно, повысить надежность и рентабельность бизнеса заказчика.

Следующие виды услуг предлагает транспортная компания «Прогресс»:

- прием и отправка сборных грузов любого объема и веса в направлениях: Москва, Нижний Новгород, Ижевск, Санкт-Петербург, Архангельск;

- доставка «от двери до двери»;

- экспедирование грузов в пункте отправления и в пункте назначения (проведение ответственной приемки, пересчета, транспортировки);

- терминальная обработка и складирование грузов, ответственное хранение на складе временного хранения;

- предоставление прямых автомобилей (7-82 м3, 1,5-20 тонн);

- компьютерный мониторинг в режиме реального времени дислокации грузов на всем протяжении пути следования;

- профессиональные сотрудники.

Предприятие является юридическим лицом, в собственности имеет обособленное имущество, которое учитывается на его самостоятельном балансе, от своего имени может приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные личные права, нести обязанности, быть ответчиком и истцом в суде.

Генеральным директором осуществляется общее руководство производственным процессом и принятием решений по всем вопросам, которые связаны с его обеспечением, регулируются взаимоотношения с клиентами и привлекаются новые, заключаются договоры, принимаются решения о приеме нового персонала.

Главный бухгалтер регулирует финансовую деятельность компании и ведет бухгалтерский учет, отвечает за взаимоотношения с банками, финансовыми и налоговыми органами. Менеджерами по перевозкам выполняется текущая деятельность фирмы: обработка поступивших заказов, осуществление поиска поставщиков и покупателей.

По методике PEST анализ макросреды, или среды косвенного воздействия выполнен в табл. 1.

Таблица 1

Факторы дальнего окружения внешней среды и их проявления

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на предприятие
1. Экономические	1.1 Уровень доходов населения	Уровень продаж зависит напрямую от доходов населения.	Оказывает влияние. Уровень доходов граждан на данный момент увеличивается, для ООО «Прогресс» это благоприятно.
	1.2 Замедление роста рынка	Для рынка в период уменьшения продаж нужно пересмотреть приоритеты маркетинга.	Оказывает влияние. На данный момент не наблюдается замедление рост рынка.
	1.3 Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов	Колебания валютного курса нужны не только для определения цен на экспортные товары и продукцию. Также они служат основой формирования рыночной адекватной конъюнктуры.	Оказывает влияние, валютные курсы колеблются сейчас довольно сильно, что мешает сформировать адекватную рыночную конъюнктуру.
	1.4 Инфляция	Инфляция — это обесценение денег, уменьшение их покупательной способности.	Оказывает влияние. Инфляция в России снижается. В феврале 2018г. она составила 2,2% (в прошлом году –4,6%). Повышение цен негативно сказывается на ООО «Прогресс»
	1.5 Уровень безработицы	Процентная доля безработных от общего количества рабочей силы	Уровень безработицы в феврале 2018г. составил 5,1%. На данное предприятие это оказывает малое влияние.
	1.6 Цена рабочей силы	Денежное выражение стоимости специфического товара — рабочей силы - выступает в превращенной форме оплаты труда	Оказывает влияние. От этого напрямую зависит доход ООО «Прогресс»
2. Политические	2.1 Правительственная стабильность		Оказывает влияние. Этот фактор является возможностью укрепления позиции на рынке.
	2.2 Налоговая политика	Изменение законодательства позволяет воспользоваться благоприятными возможностями для завоевания рыночных ниш, расширения сферы деятельности.	Влияет. Налоги ООО «Прогресс» принимают как очередные расходы на единицу продукции, что заставляет их уменьшить предложение своего товара.
Окончание таблицы 1
3. Технологические	3.1 НТП	Правительственная политика как один из основных методов государственного вмешательства в экономику для снижения колебаний бизнес-циклов и обеспечения стабильности экономической системы в краткосрочном периоде	Оказывает влияние. Появление новых видов перевозок, совершенствование технологий продвижения и сбыта.
	3.2 Защита интеллектуальной собственности	Совершенствование производства.	Влияет не сильно.
4. Социальные	4.1 Активность потребителей	Исключительное временное право, а также неимущественные личные авторские права на средства индивидуализации или результат интеллектуальной деятельности	Сейчас довольно высокая активность покупателей, что положительно сказывается на прибыли ООО «Прогресс»
	4.2 Возрастающие потребности населения	Активность потребителей влияет напрямую на доход ООО «Прогресс»	Сейчас наблюдается рост потребностей населения, что положительно сказывается на прибыли.

Таблица составлена по: Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия / Г.Б. Клейнер; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, РАН. Центр. экон.-мат. ин-т. - М.: Дело, 2016. - 568 с.

Анализ среды непосредственного окружения целесообразно проводить, исследуя поставщиков, потребителей, рынок рабочей силы и конкурентов (табл. 2).

Таблица 2

Факторы ближнего окружения и их влияние на компанию

Группа факторов	Фактор	Его проявление и влияние
Покупатели	Возраст	Основные покупатели - люди разного возраста, компании различных форм собственности и размера
	Пол	Не важно
	Образования	Покупатели с разным уровнем образования.
Покупатели	Статус, социальное положение	Не важно
	Спрос	Имеет прямое значение, чем он больше, тем выше прибыль .
	Платежеспособность	Напрямую влияет на доход.
Окончание таблицы 2
Поставщики	Ценовая политика	Оказывает сильное влияние. Поскольку от этого сильно зависит себестоимость продукции. Компания ООО "Прогресс" работает с теми поставщиками, чья политика цен устраивает компанию.
	Уровень качества	Оказывает сильное влияние. Компания ООО "Прогресс" следит за качеством своих услуг, на данный момент компанию качество устраивает.
	Степень удаления	Оказывает сильное влияние. Степень удаления сильное влияние на себестоимость услуг. К сожалению, большинство поставщиков находятся на уделении от фирмы.
	Своевременность исполнения поставок	Оказывает сильное влияние. На данный момент ООО "Прогресс" довольна своими поставщиками.
Конкуренты	Преимущества	Оказывает сильное влияние. Поскольку компания расположена в большом городе, то конкуренция довольно высока, компания ООО "Прогресс" имеет ряд преимуществ, такие как большой ассортимент и высокое качество услуг. Важно следить за преимуществами конкурентов.
	Ценовая политика	Оказывает сильное влияние. Компания ООО "Прогресс" следит за политикой цен конкурентов. На данный момент ценовая политика компании является преимуществом в сравнении с ее конкурентами.
	Рынок сбыта	Оказывает сильное влияние. Компания ООО "Прогресс" следит за рынком сбыта.

1. Таблица составлена по: Аникин Б. А. Коммерческая логистика: Учебник / Б. А. Аникин. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспкт, 2016. — 432 с.

Компания ООО «Прогресс» сбыт своих услуг реализует несколькими способами: внутригородские перевозки, генеральные грузы, доставка сборных грузов.

Заказчиков можно разделить на две группы: физические лица и компании.

От анализа поставщиков очень многое зависит: себестоимость и качество оказываемых услуг, эффективность работы компании.

Поставщиками ООО «Прогресс» являются WipeChart, ООО «Акрополь Снаб», ЗАО «А.Р.К. Групп», ООО «ИНПЛЮС» и другие.

Для стратегического планирования очень важно изучить конкурентов. Это дает возможность найти слабые и сильные стороны конкурентов, и уже на базе этого выстроить свою стратегию.

Основными конкурентами фирмы ООО «Прогресс» являются ООО "Мультитранспорт", ОАО "Севертранс", ООО " Перевозчик 78" и другие.

Далее проанализируем сильные и слабые стороны компании ООО "Прогресс ", а также проявление возможных угроз со стороны внешней среды.

Таблица 3

Матрица SWOТ-анализа

Возможности	Угрозы
1. возможность выхода на рынок с новыми услугами; 2. добавление сопутствующих услуг; 3. рост разнообразия во взаимосвязанных услугах; 4. ускорение рыночного роста.	1. возможность появления новых конкурентов; 2. возрастающее давление конкурентов; 3. изменение потребностей клиентов; 4. рост силы торга у поставщиков и покупателей.
Сильные стороны	Слабые стороны
1. удобное месторасположение; 2. высокое качество услуг; 3. хороший имидж фирмы; 4. обучение персонала.	1. удаленность поставщиков; 2. текучесть кадров; 3. уязвимость по отношению к давлению конкурентов

1. Таблица составлена по: Долгов А.П. Логистический менеджмент. Концепция логистики фирмы / C.А. Уваров, В.К. Козлов. - СпБ: Изд-во СПбГУЭФ, 2014. - 214 с.

На основании SWOТ-анализа для ООО «Прогресс» выбрана стратегия минимизации издержек.

Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на то, чтобы обеспечить более низкие системные издержки на услуги по сравнению с конкурентами. При этом услуги могут продаваться или по более низким ценам, чем у конкурентов, или по сопоставимым ценам.

В фирме ООО «Прогресс» обязанности между работниками четко распределены. При помощи внутренней телефонной линии и локальной сети организована связь между подразделениями.

Работники ООО «Прогресс» имеют соответствующее образование и при необходимости повышают свою квалификацию на курсах.

Очень важен анализ организационной культуры компании. Организационная культура может, как усилить компанию, так и, наоборот, уменьшить ее показатели. Компания ООО «Прогресс» стремится подчеркнуть важность своих работников. При продвижении по карьерной лестнице предпочтение отдается умению хорошо работать в коллективе. В компании ООО «Прогресс» есть неписаные нормы поведения, работники относятся к ним серьезно. Также, персонал хорошо осведомлен об истории компании и к правилам относятся с уважением.

Также в компании есть система поощрения работников, за хорошую и качественную работу выдаются премии. Руководство ООО «Прогресс» стремится организовывать стратегическое управление. Все это сказывается положительным образом на показателях компании. Можно сказать, что ООО «Прогресс» - это предприятие высокой организационной культуры.

Организация логистического менеджмента на предприятии и оценка ее эффективности

Ключевой процесс «Управление снабжением» в ООО «Прогресс» определяет процессы, которые связаны с оценкой, выбором и организацией взаимодействий с поставщиками. Этот процесс определяет следующие цели.

1. Компания должна выбирать только качественных поставщиков (не более 3-х на каждый вид материала или покупные товары) и отношения строить на долгосрочной основе, поддерживая постоянную связь.

2. Компания и поставщик друг с другом должны согласовать свои обязательства, заключив долгосрочные договоры на поставку.

3. Компания должна отслеживать постоянно реальные результаты работы поставщика по сравнению с его обязательствами. Итоги анализа нудно формализовать и учесть в ИС при помощи отслеживания нормативов по времени доставки товаров и точке заказа.

В ООО «Прогресс» действует положение о закупках товаров, работ, услуг для нужд предприятия, которое содержит следующие разделы: общие положения, администрирование и планирование закупок, информационное обеспечение закупок, порядок формирования максимальной начальной цены, требования к участникам закупки, порядок подготовки и проведения процедур закупки, конкурса, порядок проведения аукциона в электронной форме, запроса котировок, порядок проведения запроса предложений, процедура аккредитации, порядок проведения конкурентных переговоров, закупка у единственного поставщика, порядок заключения и исполнения договора, дополнительные элементы и специальные процедуры закупочных процедур, иная информация.

Субъектом управления закупками в ООО «Прогресс» является менеджер по закупкам.

Основные задачи менеджера по закупкам ООО «Прогресс»: снабжение всех подразделений компании необходимыми материалами в заданные сроки требуемого качества; организационно-методическое руководство, координация и контроль работы структурных служб компании по вопросам материально-технического снабжения и рационального использования материальных средств; совершенствование и внедрение новейших методов организации работы, в том числе на базе применения информационных современных технологий; участие в пределах своей компетенции в подготовке и исполнении управленческих решений руководителей компании.

В ООО «Прогресс» процесс поиска поставщиков ведется непрерывно, производится работа с поставщиками не только проверенных годами, прилагается много усилий по поиску новых поставщиков, выбор лучшего поставщика делает не только снабженец, но и руководитель, производится постоянный контроль закупок.

С уже имеющимися поставщиками, проводится следующая работа: анализируется структура поставщиков по каждой группе реализуемой продукции, выявляется поставщик, занимающий наибольший удельный вес в общей структуре, изменяется ли его удельный вес в анализируемом периоде, выявляются причины изменения удельного веса.

В случае выпадения поставщика из структуры поставок по тем или иным объективным причинам и необъективным причинам, принимается решение о поиске нового потенциального поставщика. Анализ структуры поставщиков производится по всем видам реализуемой продукции.

Рабочее место менеджера по закупкам ООО «Прогресс» оборудовано компьютером, факсом, принтером, сканером, копировальным аппаратом. Компьютер подключен к сети интернет, в отделе закупок имеется свой электронный адрес, что позволяет в достаточно сжатые сроки производить обмен информацией, как с поставщиками, так и с отделами предприятия.

Рассмотрим, какую долю занимают поставщики, с которыми взаимодействует ООО «Прогресс» (табл. 4).

Таблица 4

Структура поставщиков ООО «Прогресс» в зависимости от их местоположения

Месторасположение поставщика	Объем поставок в 2017 году		Объем поставок в 2018 году
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
ООО «Раунд-Логистик» г.Коломна	96879	31	131477	36
ООО «Самсон» г.Москва	187508	60	208172	57
ООО "Интеллект" г. С.Петербург	28126,2	9	25565	7
Итого	312513	100	365214	100

Таблица составлено по: отчетность ООО «Прогресс» за 2017-2018гг.

По информации таблицы 4 можно сказать, что в структуре поставщиков наибольшая доля ООО «Прогресс» принадлежит поставщикам, которые расположены в г. Москве. Их доля 2017 году составила 60 %, а в 2018 году уменьшилась на 3 % до 57%. Поставщики, которые находятся в г.Коломне, находятся на втором месте, на их долю в 2017 приходился 31 %. В 2018 доля выросла на 5 % и составила 36%. В структуре поставщиков наименьшую долю в зависимости от их местоположения принадлежит поставщикам, которые расположены г.С.Петербург. В 2017 году их доля равнялась 9 % от всего объема поставок, а в 2018 году 7%.

Теперь рассмотрим структуру поставщиков ООО «Прогресс» в зависимости от того, является контрагент производителем или фирмой-посредником (табл. 5).

Таблица 5

Структура поставщиков ООО «Прогресс» в зависимости от положения в цепи товародвижения

Поставщик	Объем поставок в 2017 году		Объем поставок в 2018 году
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Предприятие-производитель	134381	43	186259	51
Крупнооптовая фирма-посредник	106254	34	109564	30
Мелкооптовая фирма-посредник	71878	23	69390,7	19
Итого	312513	100	365214	100

Таблица составлено по: отчетность ООО «Прогресс» за 2017-2018гг.

В структуре поставщиков наибольшая доля в 2017 и в 2018 принадлежит поставщикам - производителям. В 2018 наблюдается их увеличение на 8% по сравнению с 2017 годом.

В структуре поставщиков наименьшая доля отведена мелкооптовым фирмам - посредникам - 23 % от всего объема поставок в 2017 году и 19 % в 2018 - уменьшение на 4 %.

Уменьшается так же на 4 % доля крупнооптовых фирм-поставщиков.

Рост доли фирм-производителей в общей сумме поставок ООО «Прогресс» - положительная тенденция, поскольку наиболее выгодно работать с поставщиками-изготовителями, так как работа с посредниками приводит к росту издержек и уменьшению доходов, а, значит, перед отделом закупок стоит задача уменьшения количества посредников. Как правило, при заключении долгосрочных контрактов с предприятиями-изготовителями и крупнооптовыми фирмами-посредниками производится централизованный завоз товаров на склад товаров [6, c.237].

За время функционирования на рынке ООО «Прогресс» установило связи с большим числом поставщиков.

Одна из мер по совершенствованию закупочной деятельности состоит в правильном и своевременном составлении заказа поставщикам товара. Выбор поставщика является сложной и ответственной задачей, поскольку во многом от них зависит благополучие фирмы [5, с.75].

ООО «Прогресс» работает с большим числом поставщиков, основная часть которых являются предприятиями - производителями и крупными оптовыми фирмами. также необходимо сказать, что у данных поставщиков специализированный широкий ассортимент.

Далее с целью оценки эффективности закупочной деятельности ООО «Прогресс» проведем анализ поставщиков товаров и найдем оптимального партнёра. Деятельность компании зависит во многом от хозяйственных отношений с контрагентами. В случае недобросовестности или несостоятельности поставщика у потребителя могут быть срывы при выполнении производственных программ или же прямые финансовые убытки. И наоборот, надежный поставщик является гарантией успеха [8, c.70].

Для оценки поставщиков применим бальную шкалу:

0-3 неудовлетворительная работа по направлению,

4-7 относительно удовлетворительная работа,

8-10 полностью или частично удовлетворительная работа [16, с.23].

Рассмотрим оптовые компании ООО «Метрополия», ООО «Карри» и ООО «Орион», которые предлагают запасные части для автомобилей и др. (табл. 6).

Таблица 6

Расчет рейтинга поставщиков запасных частей

Критерий для оценки	Удельный вес критерия	ООО «Орион»		ООО «Карри»		ООО «Метрополия»
		Оценка	Рейтинг	Оценка	Рейтинг	Оценка	Рейтинг
Надежность поставок	0,3	10	3	9	2,7	6	1,8
Цена	0,25	8	2	7	1,75	6	1,5
Качество	0,15	7	1,05	8	1,2	7	1,05
Условия оплаты	0,15	8	1,2	7	1,05	7	1,05
Окончание таблицы 6
Возможность внеплановых поставок	0,1	7	0,7	8	0,8	7	0,7
Предоставление скидок	0,05	9	0,45	7	0,35	6	0,3
Итого	1	х	8,4	х	7,85	х	6,4

Таблица составлено по: отчетность ООО «Прогресс» за 2017-2018гг.

Рейтинг поставщиков запасных частей представлен на рис. 1.

Рис. 1. Рейтинг поставщиков запасных частей

Информация таблицы свидетельствует, что поставщик ООО «Орион» лидирует среди данных поставщиков, его рейтинг составляет 8,4. ООО «Карри» занимает второе место, он также является выгодным поставщиком. Значит, наиболее выгодно предприятию заключение контрактов на поставку продукции в большом объеме и получении скидок у этих поставщиков, и отказаться от услуг ООО «Метрополия», который отстает по показателям цены, надежности, системы скидок, его рейтинг минимальный [21, с.99].

Таким образом, при исследовании поставщиков и составления их рейтинга нами выявлено, что некоторые контрагенты по ряду показателей значительно уступают своим конкурентам: завышенные цены, низкая надежность поставки, внеплановые поставки не предусмотрены, невыгодные условия оплаты, низкое качество товаров.

Для повышения эффективности закупочной работы необходимо отказаться от тех поставщиков, которые в полном объеме и качественно не могут удовлетворить потребности компании, и перезаключить договора поставки с другими контрагентами, зарекомендовавшими себя с лучшей стороны [4, c.56]. В итоге сумма договора каждого из поставщиков увеличится, тем самым будет возможность получить скидку на общий заказ.

Организация работы службы снабжения воздействует на эффективное функционирование предприятия, качество предлагаемых услуг продукции, себестоимость услуг, производительность труда, прибыль.

В табл. 7 представлены показатели, которые характеризуют результаты производственно-хозяйственной деятельности ООО «Прогресс» (приложения 1, 2).

Данные таблицы 7 свидетельствуют о нестабильности деятельности предприятия в 2015–2017гг. Так, выручка от продаж выросла на 4999 тыс. руб. или на 17,447 %. Себестоимость проданной продукции увеличилась в меньшей степени – на 16,68 %, что привело к увеличению абсолютного показателя эффективности – прибыли от продаж – на 300 тыс. руб., что положительно сказалось на рентабельности продаж.

Таблица 7

Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности ООО «Прогресс»

Показатель	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонение
				2018г. от 2016г.	2018г. от 2017г.
Выручка от продаж, т. р.	23659	28658	62929	4999	39270
Себестоимость проданной продукции, т. р.	23474	28173	62565	4699	39091
Прибыль от продаж, т. р.	185	485	364	300	179
Среднегодовая стоимость активов (валюта баланса), т. р.	14279	14459	21126	180	6847
Рентабельность активов, %	1,3	6,4	1,72	5,1	0,43
Рентабельность продаж, %	0,78	5,43	0,58	4,65	-0,2
Среднегодовая стоимость основных средств, т. р.	4736	5044	5178	308	442
Фондоотдача основных средств, т. р.	500	338	1215	162	715
Окончание таблицы 7
Амортизация основных фондов, т. р.	3426	2768	2225	-658	-1201
Коэффициент изношенности основных средств, %	72,34	54,88	39,19	-17,46	-33,15
Среднесписочная численность рабочих, чел.	31	32	32	0	-1
Производительность труда), т. р.	763,19	895,56	1966,53	1070,97	1203,34
Доля основных средств в активах, %	33,17	34,88	26,88	1,72	-6,29

Таблица составлено по: отчетность ООО «Прогресс» за 2017-2018гг.

Выручка от продаж ООО «Прогресс» имеет тенденцию к увеличению. За 3 года объем она выросла более чем в 2,5 раза, причем этот прирост обусловлен повышением производительности труда (на 413 тыс. руб.) при увеличении количества работников (на 6 чел.).

В 2016г. на рубль основных производственных фондов (ОПФ) приходилось 500 тыс. руб. выручки. В 2018г. фондоотдача снизилась, т. е. на рубль ОПФ пришлось 338 тыс. руб. выручки, а в 2018г. показатель фондоотдачи начинает бурно расти и составляет 1215 тыс. руб., что можно охарактеризовать как положительную динамику, так как повышение фондоотдачи ведет к снижению суммы амортизационных отчислений, приходящихся на один рубль готовой продукции амортизационной емкости.

За анализируемый период на увеличение выручки от продаж оказало положительное влияние увеличение производительности труда одного работающего (за 2016-2018гг. ее рост составил 1203,34 тыс. руб.). Среднесписочная численность работающих росла гораздо более низкими темпами в течение рассматриваемого периода (3,23 %), что не могло существенно повлиять на изменение объемов выручки.

В таблице 8 представлены данные для оценки эффективности работы отдела закупок предприятия.

Таблица 8

Показатели эффективности закупочной деятельности ООО «Прогресс»

Показатель	Значение	Оценка («+» -положительно, «-» - отрицательно)
Соблюдение бюджета закупок	Исполнено на 98%	-
Выполнение планов предприятия по марже	Исполнено на 88%	-
Выполнение плана по экономии затрат на закупку и хранение товара	Исполнено на 92%	-
Постановка эффективной закупочной политики предприятия	Рост прибыльности компании, отсутствие претензий от других отделов	-
Организация бесперебойной работы отдела закупок	Отсутствие претензий со стороны других отделов	+
Экономия внутриотдельских расходов	20 тыс. руб.	+
Отсутствие негативных оценок со стороны руководства предприятия и руководства коммерческих служб	Отсутствуют	+
Отсутствие обоснованных претензий к отделу закупок со стороны других подразделений предприятия	Отсутствуют	+

Таблица составлено по: отчетность ООО «Прогресс» за 2017-2018гг.

Положительными сторонами закупочной деятельности компании являются следующие: отсутствие претензий со стороны руководства и отдельных структурных подразделений компании, наличие экономии по расходам отдела закупок. Вместе с тем отрицательно оценивается недовыполнение плана по закупкам, а также отсутствие прибыльности компании.

По данным таблице 9 произведем общую оценку логистической системы предприятия.

Таблица 9

Оценка эффективности логистической системы ООО «Прогресс»

Группа	Наименование показателей	Ед. измерения	Значение
1	уровень бракованных изделий в партии	(%)	0,5
	уровень запасов готовой продукции у поставщика	(%)	60,0
Окончание таблицы 9
	уровень некомплектных и несвоевременных поставок	(%)	2,0
	интервал поставки	дн.	5
2	абсолютная величина логистических затрат	тыс. руб.	60349
	абсолютная величина затрат на содержание запасов и складов	тыс. руб.	400
	абсолютная величина затрат на транспортировку	тыс. руб.	1816
	запасоемкость	%	3,01
3	количество документов, в т.ч. инструкций, циркулирующих между поставщиком и ООО «Прогресс»	шт.	8
	отклонения от нормативных сроков прохождения документов	%	3,0
	скорость прохождения документов	дн.	2
	длительность процедуры заключения контракта с поставщиком	дн.	1

Таблица составлено по: отчетность ООО «Прогресс» за 2017-2018гг.

Судя по показателям, представленным в таблице 9, эффективность логистической системы предприятия не является высокой. Об этом свидетельствуют наличие бракованных товаров в поставках, имеются случаи несвоевременных поставок, закупочный документооборот характеризуется значительным количеством документов.

3. Совершенствование логистических процессов в ООО «Прогресс»

3.1. Документационное обеспечение логистической деятельности на предприятии

Основу успеха компании в условиях рыночной экономики составляет высокий уровень организации производства, основой которого является четкое сознание и реализация каждым сотрудником своей роли и своей ответственности для достижения предприятием конечных качественных результатов.

Вся деятельность компании является взаимосвязанной цепочкой этих процессов. Для управления многочисленными взаимодействующими и взаимосвязанными процессами предлагается их идентифицировать их исходя из требований законодательных актов; задач и целей компании на текущий период; организационной структуры ООО "Прогресс" [14, с.87] (приложение 3).

Определение группы процессов системы управления логистическими процессами в ООО «Прогресс» осуществляется генеральным директором.

За каждым процессом (подпроцессом) закреплен руководитель и владелец.

Владельцем процесса является должностное лицо ООО «Прогресс», которое несет ответственность за эффективность и результативность процесса, а также выделения ресурсов, нужных для того, чтобы планировать и вести процесс.

Руководителем процесса является должностное лицо, которое несет ответственность за текущий менеджмент процесса для достижения запланированных результатов. Руководителем процесса обеспечивается его рабочее функционирование. Руководитель процесса подчиняется владельцу процесса. Полномочия и ответственность владельцев процессов определены должны быть в «Положении о владельце процесса системы логистики». Руководителей и владельцев процессов назначает генеральный директор приказом по ООО "Прогресс".

Логистические процессы подразделяются на [1, с.7]:

– У - управленческие процессы, результатами которых является рост эффективности и результативности процессов логистической системы;

– Б - базовые процессы, которые связаны с обеспечением функционирования жизненного цикла продукта, результатом которых является реализация услуг и удовлетворение требований потребителя;

– О - обеспечивающие (вспомогательные) процессы, результатами которых выступает обеспечение надежного функционирования всех процессов логистической системы.

Предлагаемая нами логистическая система должна периодически оцениваться и анализироваться высшим руководством ООО «Прогресс» для убеждения в том, что система эффективна и удовлетворяет требованиям. Одним из важных элементов анализа служит подготовка отчета для анализа системы логистики. Руководство ООО «Прогресс» должно проводить оценку и анализ системы логистической системы на основе информации, представленной в виде справки по оценке логистической системы с выводами и предложениями по совершенствованию системы.

Информация для анализа логистической системы представляться должны ответственными лицами 2 раза в год текущего года генеральному директору.

В ходе проведенного анализа высшее руководство дает оценку эффективности функционирования в ООО «Прогресс» логистической системы, принимает управленческие решения и разрабатывает рекомендации по:

– совершенствованию организационной структуры управления компанией;

– расширению области действия логистической системы;

– перераспределению ответственности по принципам логистической системы;

– увеличению результативности логистической системы и ее процессов;

– улучшению сервиса в соответствии с требованиями потребителей;

– перераспределению ресурсов обеспечения логистической системы.

Данные рекомендации служат выходными данными анализа логистической системы.

Для решения логистических задач на предприятиях создаются логистические подразделения, которые могут быть объединены в единую службу.

На рис. 2 представлен один из возможных вариантов реализации логистического подхода к организации системы управления материальными потоками (далее – МП).

Рис. 2. Возможный вариант реализации логистического подхода к организации системы логистического менеджмента в ООО «Прогресс»

Нужно сказать, что рекомендации по созданию служб логистики, их структуре и составе в зависимости от численности и решаемых на предприятии задач, в настоящее время отсутствуют.

Учет существующих реалий дают возможность подойти к вопросу по организации службы логистики, места службы в работе предприятия по управлению снабжением, определению ее функциональных обязанностей, принимая во внимание специфические особенности компании, а также чтобы снять основную часть вопросов организационного характера [23, с.12].

Поскольку одной из основных проблем в деятельности ООО «Прогресс» является отсутствие специалиста, занимающегося логистикой, предприятию рекомендовано создать должность специалиста по логистике.

После создания подразделения на специалиста по логистике будут возложены следующие функции:

- планировать и управлять складским хозяйством и оборудованием, производственными, складскими площадями, центрами распределения;

- осуществлять транспортировку по внутренним, внешним и международным направлениям, выбирать вид транспорта, транспортных средств и вариантов их обслуживания;

- снабжать материалами и сырьем; формировать запасы (страховые, подготовительные, производственные);

- маневрировать материальными ресурсами, их сортировать, обрабатывать;

- обрабатывать заказы, прогнозировать спрос; планировать производство, осуществлять связь с центрами распределения; расширять информационную сеть коммуникаций; обновлять банк данных.

3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Для работы персоналу должна выплачиваться заработная оплата труда, которая будет состоящая из оклада и процента от объема продаж. Еще по окончании года или квартала предлагается выдавать премии по результатам работы. Для организации отдела необходимо выделить отдельное помещение со всем необходимым оборудованием. Таким образом, расходы на организацию службы логистики сведены в табл. 10.

Таблица 10

Расходы на организацию службы логистики

Наименование	Количество	Цена, руб.	Сумма, руб.
Заработная плата специалиста по логистике	12	35000	420000
Отчисления на социальные нужды	12		126000
Премии			84000
Офисная мебель	1	25000	25000
Компьютеры и периферийные устройства	1	45000	45000
Канцелярия		1000	1000
Кондиционер	1	15000	15000
Итого			716000

Успешная деятельность любого хозяйствующего субъекта периодически предполагает осуществлять инвестиции. В условиях ограниченности ресурсов одним из актуальных вопросов становится их наиболее рациональное использование, то есть выбор наилучшего варианта для инвестирования. Общепринятый инструмент обоснования любого проекта — инвестиционный анализ [25, с.101].

Как правило, расчет эффективности проекта развития производится по стандартным методикам включает вычисление следующих ключевых показателей эффективности мероприятий:

- экономическая эффективность проекта;

- рентабельность проекта;

- срок окупаемости проекта.

Для достижения конкретной управленческой цели – разработке проекта по построению службы логистики ООО «Прогресс» - проведем анализ целесообразности ее создания.

Расчет выручки от реализации после построения службы логистики производится согласно формуле (1) [26, с.164]:

Вр = Врп + [Врп * (Прв + Срв)/100], (1)

где Вр - выручка от реализации после внедрения службы логистики, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие внедрения службы логистики, %;

Срв - среднегодовой прирост выручки от внедрения службы логистики, %.

Срв = [(Ви / Вб) * 100] – 100, (2)

где Срв - среднегодовой рост выручки от внедрения службы логистики, %;

Ви – выручка последнего периода сравнения, руб.;

Вб – выручка базового периода сравнения, руб.

Среднегодовой рост выручки от реализации предлагаемых мероприятий рассчитаем по формуле (2), за выручку последнего периода сравнения возьмем показатель выручки ООО «Прогресс» за 2018 год, а за выручку базового периода сравнения возьмем показатель выручки за 2017 год:

[(62929 / 28658) * 100] – 100 = 119,59 %

Рассчитаем выручку от реализации после проведения мероприятий по внедрению службы логистики согласно формуле (1):

62929 + (62929 * (10 + 119,59) / 100)) = 144478,69 тыс. руб.

Экономический эффект от внедрения мероприятий – это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от объема перевозок, вызванного предлагаемыми мероприятиями по внедрению службы логистики, и расходами на эти мероприятия [24, с.121].

Э = (Пв – Зр) – Врп, (3)

где Э – экономический эффект от внедрения службы логистики, руб.;

Пв – планируемый показатель выручки от реализации после внедрения службы логистики и только под их влиянием, руб.;

Зр – затраты на реализацию службы логистики, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

Пв = [Врп + (Врп * Прв /100)], (4)

где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после внедрения службы логистики и только под их влиянием, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы внедрения службы логистики, %.

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации мероприятий по внедрению службы логистики по формуле (4):

62929 + [62929 * (10/100)] = 69221,90 тыс. руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий по внедрению службы логистики по формуле (3):

(69221,90 – 716) – 62929 = 5576,9 тыс. руб.

Экономический эффект мероприятий по внедрению службы качества может быть: положительным – затраты на мероприятия по внедрению службы логистики меньше дополнительной прибыли; отрицательным – затраты на эти мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными – затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия по внедрению службы логистики – 716 тыс. руб. увеличили объем перевозок ООО «Прогресс» на 5576,9 тыс. руб.

Эффективность затрат по внедрению службы логистики может быть определена с помощью показателя рентабельности предлагаемых мероприятий [26, с.168]:

Р = (Э / Зр)*100%, (5)

где Э – экономический эффект от внедрения мероприятий по созданию службы логистики, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий по внедрению службы логистики и только под их влиянием, руб.;

Зр – затраты на реализацию мероприятий, руб.

Рассчитаем рентабельности предлагаемых мероприятий по формуле (5):

(5576,9 / 716) * 100% = 778,9 %

Подсчитаем, за сколько окупятся наши предложенные мероприятия, за счет вызванного ими прироста выручки (самоокупаемость).

В = Зр / Э, (6)

где В – время окупаемости затрат по внедрению службы логистики а за счет вызванного ими прироста выручки, годы;

Зр – затраты на реализацию мероприятий по внедрению службы логистики, руб.;

Э – экономический эффект от внедрения мероприятий по внедрению службы логистики, руб.

В = 716 / 5576,9 = 0,13

Следовательно, затраты на совершенствование логистической деятельности очень быстро окупятся, и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий не заставит себя долго ждать. Осуществляемые затраты окупятся за менее чем за месяц и на 1 вложенный рубль в проведение намеченных мероприятий по внедрению службы логистики ООО «Прогресс» получит 1,3 руб. выручки.

Заключение

В представленной курсовой работе была исследована тема «Логистический менеджмент и задачи оптимизации, которые он решает в фирме (на примере ООО «Прогресс)». При изучении выбранной темы была поставлена конкретная цель — раскрыть содержание темы в теоретическом и практическом аспекте и провести анализ полученных материалов и сведений. В процессе изучения и исследования были решены следующие задачи:

- изучены теоретические основы логистического менеджмента;

- проведен анализ логистической деятельности на предприятии ООО «Прогресс»;

- разработаны мероприятия по совершенствованию логистического менеджмента в ООО «Прогресс.

Таким образом, цель исследования, которая заключалась в изучение методических положений и практических рекомендаций по совершенствованию логистического менеджмента, была успешно достигнута.

Логистика как практическая деятельность устойчиво заняла свою нишу в управлении современными предприятиями. Логистика имеет большое значение для клиентов, поставщиков предприятия, его владельцев и акционеров. 

Управление снабжением в ООО «Прогресс» осуществляется менеджером по закупкам. В ООО «Прогресс» реализуется стратегии гарантии поставок, когда будущие потребности предприятия в товарах и услугах гарантированно обеспечены, главное внимание в компании уделяется качеству и количеству поставляемых ресурсов.

ООО «Прогресс» устанавливает связи в основном с местными поставщиками и снабженческо-сбытовыми посредниками. ООО «Прогресс» закупает запасные части, материалы напрямую у поставщиков – изготовителей.

Отрицательными моментами в закупочной деятельности компании являются следующие: наличие бракованных изделий в партии поставки, недовыполнение плана по закупкам товаров, отсутствие практики активного использования менеджерами отдела закупок информационных технологий в своей деятельности.

Для эффективной организации работы предприятия необходимо разработать документы управления логистическими процессами.

Разработанные нами мероприятия по внедрению в организационную структуру службу логистики показали свою эффективность: дополнительно будет получена прибыль в сумме 5576,9 тыс. руб., затраты окупятся за менее чем за месяц и на 1 вложенный рубль в проведение намеченных мероприятий ООО «Прогресс» получит 1,3 руб. выручки.

Теоретические выкладки и практические рекомендации могут быть интересны исследуемому предприятию ООО «Прогресс» для совершенствования логистики.

Список литературы

1. Аникин Б. А. Коммерческая логистика: Учебник / Б. А. Аникин. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспкт, 2016. — 432 с.
2. Аникин Б.А. Логистический аспект инновационных моделей бизнеса / Б.А. Аникин, Н.И. Саламатина, А.Е. Степанов // Вестник машиностроения. - 2018. - № 3. - С. 72-81.
3. Беспалов Р.С. Транспортная логистика. Новейшие технологии построения эффективной системы доставки. – М.: Вершина, 2017. – 382 с.
4. Бородина Ю.А. К вопросу оценки эффективности закупочной деятельности предприятия / Ю.А. Бородина, О.М. Сярдова // Стратегия устойчивого развития регионов России. - 2017. - № 18. - С. 56-58.
5. Бреднева О.Е. Логистический подход к оценке эффективности закупочной деятельности на предприятиях / О.Е. Бреднева // Региональное развитие в России: перспективы, конкурентоспособность, политика: материалы Междунар, науч. форума, 16-18 мая 2015 г. Ч.3. Стратегия управления потоковыми процессами в региональной экономике. Теория и практика социально-экономической географии. Региональные проблемы развития АПК / отв. ред.: А.П. Жабин, Г.Р. Хасаев. Самара: Изд-во Самар. гос. экон. акад., 2015. - С. 75-79/
6. Гаджинский А.М. Основы логистики: Учебное пособие. - М.: Маркетинг, 2016. – 391 с.
7. Гвилия Н.А. Формирование цепей поставок корпораций в условиях глобализации экономики / Н.А. Гвилия, В.Н. Клочков // Инновационная деятельность. - 2017. - № 4-2 (18). - С. 79-84
8. Гуренков И.С. Логистические затраты в цепи поставок промышленных предприятий / И.С. Гуренков, О.М. Сярдова // Наука и образование в жизни современного общества сборник научных трудов по материалам Междунар. науч.практ конф. в 18 частях. - 2017. - С. 68- 70.
9. Долгов А.П. Закупочная деятельность фирмы: стратегия и организация / А.П. Долгов, В.К. Козлов, C.А. Уваров // Логистика сегодня. - 2017. - № 5. - С. 23-28.
10. Долгов А.П. Логистический менеджмент. Концепция логистики фирмы / C.А. Уваров, В.К. Козлов. - СпБ: Изд-во СПбГУЭФ, 2014. - 214 с
11. Зайцев Е.И. Процессная модель формирования цепей поставок / Е.И. Зайцев, А.В. Парфенов, С.А. Уваров // Логистика и управление цепями поставок. - 2018. - № 2 (49). - С. 5-14.
12. Канке А.А. Логистика / А.А. Канке, И.П. Кошевая. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2015. - 353 с.
13. Карпова Н.П. Логистическая координация параметрами закупочной деятельности: дис. канд. экон. наук / Н.П. Карпова. - Самара, 2015. 178 с.
14. Клочков В.Н. Развитие логистических систем / В.Н. Клочков, С.А. Гусев, Ж.А. Золотушкина // Kant. - 2018. - № 3. - С. 86-89.
15. Корпоративная логистика: 300 ответов на вопросы профессионалов / под общ. и науч. ред. д-ра экон. наук, проф. В.И. Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 976 с.
16. Кузнецова М. О рейтинговой оценке поставщиков материальных ресурсов // Логистика. - № 4. – 2017. - С. 23-24.
17. Линдерс М. Управление закупками и поставками / М. Линдерс, Ф. Джонсон, А. Флинн, Г. Фирон. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 703 с.
18. Лукинский В.С. К вопросу о совершенствовании алгоритма управления запасами в цепях поставок / В.С. Лукинский, В.В. Лукинский, А.В. Чепурин // Логистика и управление цепями поставок. - 2018. - № 1 (54). - С. 12-19.
19. Мартынов В. Эффективные поставки через решение логистической задачи // В. Мартынов, В. Демина // ЛОГИНФО. - 2018. - №2. - С. 24-28.
20. Мате Э. Материально - техническое обеспечение деятельности предприятия: пер. с фр. / Э. Мате, Д. Тиксье - М.: Прогресс, 2013. - 214с.
21. Механизм управления качеством работы поставщиков на основе балльных оценок / С.С. Кучерявенко [и др.] // Управление большими системами. Вып. 5. - М.: ИЛУ РАН, 2013. - С. 96-101.
22. Омельченко И.Н. Логистическая система – основа создания эффективно действующих предприятий / И.Н. Омельченко, А.Б. Саврасов // Вестник машиностроения. - 2017. - № 6.- С. 81-86.
23. Парфенов А.В. Процессная модель формирования цепей поставок / А.В. Парфенов, С.А. Уваров // Логистика и управление цепями поставок. - 2018. № 2 (49). - С. 5-14.
24. Разгуляев В.Ю. Выбор оптимальной модели закупок / В. Ю. Разгуляев // Логистика сегодня. - 2018. - № 2. - С. 118-123.
25. Савенкова Т.И. Логистика / Т.И. Савенкова. - М. Омега-Л, 2017. - 256 с.
26. Тойменцева И.А. Логистическая поддержка стратегии развития грузовых автотранспортных предприятий: дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / И.А. Тойменцева. - Самара, 2015. - 181 с.
27. Уваров С.А. Логистика снабжения в системе управления цепями поставок / С.А. Уваров // Логистика и управление цепями поставок. - 2018. - № 3 (50). - С. 31-37.
28. Чернова Д.В. Методика разработки логистической стратегии / Д.В. Чернова, С.А. Степанов // Вестник Самарского государственного экономического университета. - 2017. - № 4 (102). - С. 139-142.
29. Юдакова О.В. Управление закупочной логистикой: проблемы и управленческие решения / О.В. Юдакова, А.А. Токарев // Вестник Самарского государственного экономического университета. - 2018. - № 3 (113). - С. 104-106.

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ООО «Прогресс» за 2016-2018гг.

Приложение 2

Отчет о финансовых результатах ООО «Прогресс» за 2017-2018гг.

Приложение 3

Таблица идентификации процессов, их владельцев и руководителей

Код процесса	Наименование процесса	Владелец процесса	Руководитель процесса
У 1	Планирование	Генеральный директор	Главный бухгалтер
У 2	Управление документацией
У 2.1	Управление законодательной документацией	Генеральный директор	Генеральный директор
У 2.2	Управление нормативной документацией	Генеральный директор	Генеральный директор
У 2.3	Управление документацией по ТБ	Генеральный директор	Генеральный директор
У 2.4	Управление технологической документацией (технологическими инструкциями; технологическими схемами). Регламент организации перевозок	Генеральный директор	Гл. бухгалтер
У 2.5	Управление организационно-распорядительными документами (должностными инструкциями; приказами, распоряжениями, служебными записками, внешней и внутренней перепиской)	Генеральный директор	Гл. бухгалтер
У 3	Внутренний контроль	Гл. бухгалтер	Гл. бухгалтер
У 4	Управление продукцией и услугами несоответствующего качества	Генеральный директор	Менеджер по закупкам
У 5	Управление корректирующими и предупреждающими действиями	Генеральный директор	Менеджер по закупкам
У 6	Метрологическое обеспечение производства	Генеральный директор	Менеджер по закупкам
У 7	Управление финансовыми ресурсами	Генеральный директор	Гл. бухгалтер
У 8	Управление человеческими ресурсами	Генеральный директор	Генеральный директор
У 9	Управление производственной средой	Генеральный директор	Менеджер по закупкам
У 10	Управление охраной труда	Генеральный директор	Генеральный директор
У 11	Управление противопожарной безопасностью	Генеральный директор	Генеральный директор
Б 1	Управление продажами
Б 1.1	Маркетинговые исследования и рекламная деятельность	Генеральный директор	Генеральный директор
Б 1.3	Продажи и сбыт	Генеральный директор	Генеральный директор
Б 2	Управление разработкой новых видов услуг	Генеральный директор	Менеджер по маркетингу
Б 3	Управление закупками	Генеральный директор	Менеджер по закупкам
Б 4	Реализация товаров	Генеральный директор	Старший менеджер
Окончание приложения 3
Б 5	Мониторинг и измерение
Б 5.1.	Входной контроль товаров и услуг	Генеральный директор	Менеджер по закупкам
Б 5.2	Производственный контроль	Генеральный директор	Менеджер по закупкам
Б 5.3	Контроль оказываемых услуг (окончательный)	Генеральный директор	Менеджер по закупкам
Б 6	Хранение и транспортирование	Гл. бухгалтер	Кладовщик
Б 6.1	Процесс складирования	Гл. бухгалтер	Кладовщик
Б 6.2	Транспортирование	Генеральный директор	Менеджер по закупкам
О 1	Управление инфраструктурой
О 1.1	Обслуживание зданий	Генеральный директор	Генеральный директор
О 1.2	Обслуживание технологического оборудования	Генеральный директор	Водитель
О 1.3	Обеспечение и обслуживание производства энергоносителями, газом, теплом, водой	Генеральный директор	Водитель
О 1.4	Информационное обслуживание	Генеральный директор	Гл. бухгалтер
О 1.5	Автоматизация технологических процессов	Генеральный директор	Гл. бухгалтер