Основные функции менеджмента(Планирование)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Основы менеджмента играют основную роль в сфере любого предприятия. Основные функции менеджмента – это разработка, создание максимально эффективного управления и контроль социально-экономических систем.

Важная цель менеджмента достичь максимальной эффективности производства, лучшего использования ресурсного потенциала предприятия, предприятия, компании.

Тема данной курсовой работы будет как раз про основные функции в менеджменте.

Цель данной курсовой работы будет раскрытие основных принципов и свойств всех функций менеджмента.

Задачей будет сравнение данных функций менеджмента с выбранным мною компании, найти плюсы и минусы, а также дать решение и рекомендации по совершенствованию функций менеджмента.

При написание курсовой работы я буду использовать нынешнюю документацию ООО «МАНИТ» и буду отталкиваться от научной литературы, таких авторов как Ерманенко М.С., Гурков И.Б., Герчикова И.Н. и других.

Данную курсовую работу я разделю на три пункта:

1) раскрытие основных функций менеджменты;

2) функции менеджмента на примере компании ООО «МАНИТ»;

3) рекомендации по совершенствованию функций менеджмента на компании ООО «МАНИТ».

Также в конце курсовой работы я напишу заключение, в котором сделаю анализ и вывод по проделанной мною работы.

1. Функции менеджмента

Функция в менеджменте является особым видом управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента – это непрекращающееся последовательность всех управленческих деяний трудящегося по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей субъекта управления. Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

П

Планирование

Контроль

Организация

Мотивация

Схема 1. Цикл управления.

Анри Файоль в начале двадцатого века выделил пять исходных функций административного процесса [15, с. 21]:

1) предвидение – изучает будущее, устанавливает программу действий;

2) согласование – связывает, связывает, сочетает все действия и усилия;

3) распорядительство – приводит в действие персонал предприятия;

4) организация – строит двойной организм предприятия (материальный и социальный);

5) контроль – наблюдает, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

В течение нескольких десятков лет содержание и названия некоторых функций претерпело существенные изменения в сравнении с Анри Фойлем. Это обусловлено изменениями в экономике и социальной структуре общества. Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности трудящегося. Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами.

Важная задача администраторов – добиться реальных конечных результатов деятельности. Администратор должен постоянно контролировать цели и результаты их приобретения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.

Социально-экономические и в особенности производственно-хозяйственные системы являются многоцелевыми.

.

1.1 Планирование

Планирование является одной из самой важной, главной и первоначальной функцией менеджмента. Планирование – вид деятельности по формированию средств воздействия, которое обеспечивает достижение поставленных целей т является залогом к дальнейшему развитию предприятия. [9, с. 35]

Вся суть планирования заключается в развитии целей предприятия и всех подразделения в отдельности на определенный период: обозначение хозяйственных вопросов, способы их приобретения, нахождение материальных, трудовых и финансовых ресурсов для выполнения поставленных задач. Планирование дает способ заблаговременно предвидеть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия или другого структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов.

Виды планов:

1) исходя из от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и другие;

2) исходя из от структуры предприятия: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Формы планирования:

1) перспективное;

2) среднесрочное;

3) текущее (бюджетное, оперативное).

Планирование понимает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов приобретения целей. Исходя из от направленности и характера рассматриваемых задач различают следующие виды планирования: стратегическое или перспективное, среднесрочное и тактическое или текущее.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на пять лет, так как именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах образуются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры нужных ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации, и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

Стратегическое планирование ориентировано на длительное существование предприятия и охватывает срок около пятнадцати лет. Оно предусматривает подготовку общих целей предприятия на перспективу, определяет программу развития, содержание и алгоритм осуществления мероприятий по достижению намеченных целей с учетом средств и обеспечения нужными ресурсами.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными, чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, предприятие должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Из-за того, что в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в важнейших показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется организация перспективных направлений развития предприятия с учетом нужд и ресурсов.

Стратегическое планирование исполняется в виде:

1) долгосрочных планов, где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» осуществляется в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных;

2) стратегических планов, показатели развития предприятия на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться предприятие. Здесь перспективы и цели связаны между собой для разработки тактики.

Стратегические планы должны быть сделаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение большого количества времени, но и должны быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Тем более, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Предприятие, создавшая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Планирование может устанавливать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для предприятия. Современный темп изменения и роста знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование дает возможность снижению риска при принятии решения и служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри предприятия.

Для стратегического планирования нужен небольшой плановый отдел корпорации, дополняется планированием на низших уровнях. Возраст функции планирования даже в больших предприятиях насчитывается менее девяти лет. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежеквартально.

Квартальный стратегический план обычно связывается с квартальным финансовым планом. В большинстве предприятие считают, что функция планирования может быть улучшена.

Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы базируется на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка.

Текущее (оперативное) планирование заключается определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Однако это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для предприятия и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.

Оперативные планы образуется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план предприятия. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности предприятия и служит средством координационной работы всех звеньев предприятия. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется объединение между перспективными, текущими и другими видами планирования. Составлением бюджета занимаются различные службы, редактируют их администраторы, утверждает начальство.

В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Бюджет предприятия охватывает все стороны её деятельности и базируется на оперативных планах отделов и предприятий предприятия, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев предприятия.

1.2 Организация

Организация также является одной из важных функций менеджмента, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования предприятий. Организация как процесс представляет собой функцию по координации немалых задач.

Функция организации воплощается двумя путями: через административно-организационное и оперативное управление. Административно-организационное управление рассчитывает определение структуры предприятия, формирование взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между трудящими аппарата управления.

Оперативное управление дает функционирование предприятие в соответствии с утвержденным планом, которое заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием. [6, с. 102]

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

2) делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя обязанность за их осуществление.

Под организационной структурой предприятия представляется ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые потом определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на получение решений между руководящими трудящего предприятия, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия.

Пример основных проблем, возникающие при разработке структур управления:

1. распределение ответственности между руководителями;
2. выбор конкретных схем управления и алгоритм процедур при принятии решений;
3. организация информационных потоков;

4) уста­новление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

5) выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления подразумевает уточнение функций подразделении, определение прав и долг каждого руководителя и сотрудника, уничтожения многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей является повышение продуктивности управления. Организационная структура должна прежде всего на установление четких координацией между отдельными подразделениями предприятий, распределение между ними ответственности и прав. В ней складываются различные требования к совер­шенствованию систем управления, проявляющиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура предприятия и ее управление постоянно изменяется, улучшается в соответствии с разными условиями. Наилучшим факторами, вызывающими нужду проведения структур­ной перестройки предприятия, являются следующие:

1) систематическое использование новых методов организации и управления произ­водством на основе активного использования компьютерной техники;

2) интенсивное использование наиболее передовых технологий;

3) ускоренная вырабоика новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции.

Классификация организационных структур.

Принимает создание в структуре предприятия самостоятельных хозяйственных подразделении – производ­ственных отделений, ориентированных на производ­ство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом считается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями.

Организационная структура по региону.

Полагается, что управленческая ответственность за деятельность транснациональной компании (ТНК) распределяется между независимыми подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру работы могут появляться как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они исполняют организацию деятельности дочерних и производственных предприятий по всем видам продуктов. Во главе подразделение сидит распорядитель, который подчиняется лично высшему руководству и исполняет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

Функциональные службы производственных отделений разом держат тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них распоряжения по всем вопросам исполнения единой политики и координации деятельности в рамках предприятия в целом. Ибо производственное отделение само идет центром прибыли, оно исполняет не только финансовый, но и оперативный контроль над деятельностью предприятий во всемирном плане. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов прикладывается поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

Смешанная структура.

Под смешанной структурой подразумевают сочетание различных типов организационных структур управления. Особенно распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура особенно распространена. Это отражает целые закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к установлению организационной структуры предприятия с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В таких условиях комбинация отраслевого и регионального аспектов преимущественно полно исполняет потребностям развития предприятия.

1.3 Контроль

Контроль как одна из основных функций менеджмента связывает все виды управленческой деятельности, объединенные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления, изучения информации о процессах и результатах деятельности, работой по диагностике и оценке процессов развития и приобретения поставленных целей.

Контроль является системным наблюдением за осуществлением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, снабжение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль применяются для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии.

Процесс контроля получается из установки стандартов, изменения фактически приобретенных результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля администратор находит проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по исправлению отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля:

1) предварительный;

2) текущий;

3) заключительный.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы, подчиненного его непосредственным начальством.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль базируется на обратных связях.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применим по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Управляющие системы в предприятиях носят разомкнутую обратную связь, так как руководящий, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. В процессе контроля есть три четко различимых пункта: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и получение нужных корректирующих действий. На каждом пункте используется комплекс различных мер.

Первый пункт процесса контроля является установка стандартов, то есть конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые выявляются при планировании.

На втором пункте сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. Сообразно с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Измерение результатов обычно является самым хлопотным и дорогостоящим. Если сравнивать изменения в результате с заданными стандартами, администратор получает возможность выявить, какие действия необходимо совершать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог исполнить свою истинную задачу, то есть обеспечить достижение целей предприятия, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Результативность контроля можно улучшать, если иногда проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире предприятия и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят. Как упоминалось, в связи с развитием общества и системы производства, появились новые функции. И сегодня к основным функциям прибавилась мотивация, стимулирование, гуманизация и корпоративность.

Контроль является продуктивным, если он имеет тактический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда предприятие осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является преимущественно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров.

1.4 Мотивация

Мотивация – одна из важных функций менеджмента которая объединена с процессом побуждения себя и других рабочих к деятельности через формирование мотивов поведения для реализации личных целей предприятия. Благодаря изучению поведения субъекта в труде можно дать некоторые общие объяснения мотивации и позволяет воплотить прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

При планировании и организации работы руководство выявляет, что конкретно обязано исполнить данное предприятие, когда, как и кто, по его мнению, должен это исполнить. Если выбор всех этих решений сделано продуктивно, руководство имеет возможность реализовывать свои решения в дела, используя на практике общие принципы мотивации.

Мотив – это побудительная основание, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей субъекта, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности субъекта влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации сперва стараются выявить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при выявлении объема и содержания работы. Чтобы выявить смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основных понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что рабочий считает для себя ценным. Администраторы используют внешние и внутренние вознаграждения, приобретенные посредством работы. Теория мотивации предлагает собой специальную область знаний, которая образовалась последовательно с начала двадцатого века.

Потребности – это осознанное нехватка чего-либо, вызывающее инициативу к действию. Первичные потребности приобретены генетически, а вторичные образуются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно наблюдать лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Содержательные теории мотивации в первую очередь пытаться определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Содержательные теории мотивации основываются на потребностях и связанных с ними факторах, выявляющих поведение людей.

Согласно теории Анри Маслоу, пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) создают иерархическую структуру, которая как доминант выделяет поведение субъекта. Нужды высших уровней не мотивируют субъекта, пока не удовлетворены, хотя бы, частично потребности нижнего уровня. Но эта иерархическая структура не бывает абсолютно суровой и строгой.

Самая продуктивная мотивация получается, когда люди надеется, что их старания по-любому позволят им достичь цели и приведут к получению хорошего, ценного вознаграждения. Мотивация слабеет, если шансы успеха или ценность награды оценивается людьми плохо.

Процессуальные теории подразумевают мотивацию в другом плане. В них анализируется то, как человек распределяет свои усилия для получения разных целей и как подбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но подразумевают, что поведение людей определяется не только ими. Сообразно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и вероятных последствий выбранного им типа поведения.

Есть три общих процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера – Лоулера. Теория ожиданий базируется на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в высокой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или получения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания и валентности.

Что касается модели Портера – Лоулера, которая получила широкую поддержку базируется на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия трудящимися справедливой награды.

Благодаря модели Портера – Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а совсем обратно, как считают сторонники теории человеческих отношений.

В рамках теории справедливости полагают, что люди подвергают субъективной оценке отношение награды к потраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они полагают, получили другие трудящиеся за подобную работу. Не совсем справедливо утверждать, что награда приводит к возникновению психологического напряжения. В общем, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он полагает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Результативность труда, трудящего основывается от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий основывается от оценки трудящего ценности награды и уверенности в том, что она будет получено.

Стимулирование является одной из функции, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает трудящегося в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения трудящегося в зависимости от качества и количества затраченного труда. Тем более, эта функция дает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия.

Под стимулированием понимают создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности трудящийся будет трудиться более продуктивно и более производительно, то есть выполнит огромный объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда дает условия для осознания трудящего, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более эффективно. То есть выявление у трудящего мотивов к более продуктивному труду и воплощению этого мотива в процессе производства. Хотя стимулы и побуждают работника трудится, но их одних еще недостаточно для продуктивного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности.

Тот факт вступления трудящего в трудовые отношения подразумевает, что он за заранее оговоренную награду обязан сделать некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Тут работают мотивы избегания, объединенные со страхом наказания за неосуществление предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть, как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений.

Трудящийся обязан знать, какие требования к нему применяются, какую награду он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют, если их нарушат. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, так как трудящийся с мощной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования образуется как бы из административно- правовых методов управления, но не подменяет их, так как стимулирование труда продуктивно в том случае, если органы управления могут добиваться того уровня, за который им платят.

Основной целью стимулирования является не только побудить субъекта работать вообще, а побудить его делать больше того, что обусловлено трудовыми отношениями. По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние.

К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от приобретения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе производства и другие. Также их называют моральными стимулами.

Внешним вознаграждением является тем, что предоставляется предприятием в заменах выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Также их называют денежными и материально-социальными стимулами.

К системам стимулирования труда относят материальное денежное стимулирование.

Деньги являются наиболее очевидный и используемым способом, которым предприятие может вознаградить сотрудников.

К материально социальным стимулам относят:

1) создание четких условий высокопродуктивного труда. К ним относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих монотонных шумов, достаточную освещенность, темп, режим труда и другие;

2) возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному рабочему процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие только психическое состояние субъекта, являющееся следствием однообразия работы;

3) стимулирование свободным временем. В результате нехватки свободного времени многие трудящиеся трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки;

4) улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, полезно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности начальства, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к трудовым задачам, стоящим перед коллективом и тому подобному.

Стимул является наиболее действенных способов, во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно трудящийся становится причастен к принятию важнейших решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет субъекта работать продуктивнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

Морально-психологические стимулы основаны на мотивацию субъекта как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, то есть напрямую ими нельзя воздействовать на субъекте.

Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента. Гуманизация затрагивается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности субъекта. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура предприятия, культура управления.

Корпоративность является новой функцией менеджмента, которая включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы предприятия, её социально-психологического климата.

Подводя итоги вышесказанному, можно сделать вывод. Функции менеджмента играют главную роль в системе организации, они являются определяющими и при формировании структуры управления организации, поэтому функции занимают особое место в системе организации и играют ключевую роль в его формировании.

2 Практическая часть.

2.1 Общая характеристика ООО «МАНИТ»

Компания ООО «МАНИТ» основана в 2003 году в городе Казань и действует на основание Устава. Данное предприятие является юридическим лицом по российскому праву: имеет обособленное имущество, приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности, может быть истцом и ответчиком в арбитраже, суде, третейском суде, вправе совершать любые не противоречащие законодательству, Уставу и Учредительному договору сделки на территории России и зарубежных государств.

В соответствии с уставом компания «МАНИТ» имеет право заниматься следующими видами деятельности:

1) посреднической и торгово-закупочной;

2) выпуском и реализацией товаров народного потребления;

3) рекламной деятельностью;

4) маркетингом, проведением выставок, аукционов, лотерей;

5) внешнеэкономической деятельностью;

6) консалтингом;

7) другими видами коммерческой деятельности не запрещенной действующим Российским законодательством.

На территории города Казани располагаются шесть магазинов предприятия, занимающихся продажей широкого ассортимента продовольственных товаров.

На предприятии трудятся 41 человек из которых 24 – продавцы, работающие по графику 2 через 2. Магазины работают круглосуточно.

Продукция закупается на оптовых базах города Казани. В наличие у предприятия носятся трехтонный грузовик и микроавтобус для закупки и развоза продукции по магазинам. В магазинах предусмотрены подсобные помещения для хранения товара, однако, при нехватке места для товаров предприятие дополнительно арендует складские помещения (обычно заготавливая перед праздниками).

2.2 Реализация основных функций менеджмента в ООО «МАНИТ»

2.2.1 Планирование

Планирование является первоначальной стадией процесса управления. Что касается рассматриваемого нами предприятия, то основной целью компании является получение прибыли полученной в результате удовлетворения потребностей потребителей в определенных товарах или услугах.

Данную цель можно разложить на несколько составляющих:

1) пла­ни­ро­ва­ние рос­та при­бы­ли;

2) пла­ни­ро­ва­ние из­дер­жек пред­при­ятия, и их у­мень­шение;

3) уве­ли­че­ние до­ли рын­ка, уве­ли­че­ние до­ли про­даж;

4) улуч­ше­ние со­ци­аль­ной по­ли­ти­ки предприятия.

В разработке планов и их последующая реализация принимает участие весь руководящий состав ООО «МАНИТ»: генеральный директор, начальник отдела кадров, коммерческий директор, главный бухгалтер.

Следует обратить внимание, что в ООО «МАНИТ» отсутствует долгосрочное планирование, которое является непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Краткосрочные планы составляются период в 6 – 12 месяцев. Это говорит о скрупулезной работе в деятельности руководства.

2.2.2. Организация

Чтобы планы были осуществлены руководство организации должно, найти продуктивный способ сочетания планов, с наилучшим результатом. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Чтобы добиться максимального успеха в данном процессе, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

Организационная структура ООО «МАНИТ» построена по линейно-функциональному типу. У начальника охраны носятся в подчинении лица, охраняющие подсобные помещения и непосредственно магазины в количестве 8 человек.

Коммерческий директор решает вопросы по снабжению и сбыта товаров, координации деятельности работы магазинов. У него в подчинении имеется начальник отдела снабжения, работая напрямую с закупкой товаров, и заместитель, роль которого является координацией всех заведующими магазинов и складов. Заведующие магазинов и складов занимаются нынешними вопросами деятельности своих структурных подразделений. Дополнительно, в обязанности коммерческого директора входит отслеживание изменения тенденций на рынке, поиск актуальных товаров, поиск новых ниш на рынке в целях расширения сферы деятельности, а также отслеживание действий конкурентов.

Требования к персоналу определены тарифно-квалификационными справочниками, положениями об отделах и структурных подразделениях, должностными и рабочими инструкциями.

Рассматривая функции трудящегося коммерческой службы ООО «МАНИТ», можно прийти к выводу, что функциональное разделение труда соответствует должностным обязанностям указанных исполнителей. Среди отделов коммерческой службы присутствуют функциональные и линейные связи. Вопросами по управлению персоналом занимается отдел кадров во главе с начальником отдела кадров и двумя инспекторами по труду.

В компании «МАНИТ» осуществляются следующие функции управления персоналом:

1) подбор и расстановка кадров;

2) составление плана потребности в персонале;

3) оформление приема, перевода;

4) увольнения трудящегося;

5) осуществление контроля за верным использованием персонала;

6) ведение учета личных дел;

7) оформление документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений.

Функции, как профессиональное обучении, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.п. в компании не выполняются, что явно влияет на экономическую эффективность его работы.

Финансовая служба во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности компании, в том числе и составлением текущих финансовых планов. В подчинении главного бухгалтера находятся два бухгалтера.

Следовательно, организационная структура ООО «МАНИТ» в принципе соответствует ее целям и задачам, что показывает об эффективности работы управления фирмой в плане организации. Как и любая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:

1) негибкая структура организации;

2) четко определенные задачи для всех структурных подразделений;

3) власть проистекает из иерархических уровней в организации;

4) иерархическая система контроля;

5) командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;

6) содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

Стоит отметить, что исполнение функций, в области управления персоналом, оставляет желать лучшего. Также существенным недостатком руководства, является упущение отдела маркетинга, который обычно необходим в рыночных условиях.

2.2.3 Мотивация

При планировании и организации работы руководитель определяет, что именно должна исполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если был выбран правильный ход этого решения, то руководитель может воплотить их в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Основными методами мотивации персонала является материальными и нематериальными. По поводу материальных методов, то сначала следует обратить внимание на организацию заработной платы.

В данной компании организация заработной платы имеет слегка упрощенный характер.

Рядовые трудящиеся, продавцы магазинов, трудящиеся складов, охрана и младший обслуживающий персонал, носят строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, а также получают премии по результатам работы всего предприятия в целом. Такая же схема оплаты труда применяется к трудящему бухгалтерии, заведующим магазинов и отдела кадров.

Руководители служб (коммерческий директор и его заместитель, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник отдела охраны) помимо должностного оклада носят процент от прибыли.

Следственно, материально заинтересованными в улучшении показателей работы ООО «МАНИТ» являются руководящие трудящиеся. Экономическая ответственность трудящегося ООО «МАНИТ» используется, путем прямого уменьшения заработной платы виновных трудящегося на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.

А насчет нематериальных форм мотивации, то здесь совсем все плохо. Единственным проявлением данных форм является вынесение благодарности персоналу ООО «МАНИТ» за достигнутые результаты, а также звание «Лучший трудящийся года».

Делая вывод, мотивация, как функция управления, в данной компании исполнена плохо, что следственно выражается в высокой текучести. Безусловно, оказывая пагубное воздействие на результаты работы ООО «МАНИТ».

2.2.4 Контроль и координация

В ООО «МАНИТ» реализуется две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль используется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия приобретенных результатов. Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете. Производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли предприятия на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Приведенные выше функции планирования и организации способствуют в осуществлении предварительного контроля.

В компании «МАНИТ» предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет кропотливого анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые нужны для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Наиглавнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет. Бюджет является механизмом предварительного контроля. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль, за деятельностью продавцов осуществляется заведующими магазинов, за деятельность заведующих – заместителем коммерческого директора.

Формой проявления текущего контроля является выявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и т.п. Руководители функциональных служб еженедельно предоставляют генеральному директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы. В результате работы по отчетам решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Приказ представляет собой чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее неукоснительному, обязательному исполнению.

Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

На данной компании заключительный контроль осуществляется непосредственно завершения работы. Здесь происходит анализ и сравнение запланированного размера прибыли с полученным, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.п.

В результате рассмотрения основных функций менеджмента на ООО «МАНИТ» можно прийти к выводу, что на общем плане наиболее «хромающими» из них являются мотивация и планирование, чему мы и уделим более пристальное внимание в третьей части данной работы, попытавшись дать рекомендации по устранению существующих недостатков.

2.3 Рекомендации по совершенствованию

2.3.1 Совершенствование функции планирования.

На данной компании неплохо поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования, но отсутствует долгосрочный, стратегический. Это приводит к тому, что у ООО «МАНИТ» нет четко выраженной стратегии для дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия, как таковая.

Формулировка миссии является важной частью перехода предприятия к стратегическому управлению. Миссия организации дает субъектам внешней среды общее видение о том, какой образ имеет компания, какое у нее будущее, какова ее философия и тому подобному.

Приведем пример миссии для ООО «МАНИТ»:

«ООО «МАНИТ» - это организация, первостепеннейшая цель которой – удовлетворение потребности наших клиентов в высококачественных товаров наравне с высококачественным обслуживанием, чтобы каждый покупатель чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого нашего сотрудника".

Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Стратегическое видение необходимо руководству организации для того, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития. Хорошо обоснованное видение – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства.

Приведем пример стратегического видения:

«Все силы нашей компании будут направлены на то, чтобы стать самой широкой сетью магазинов в городе Казани, доступных по ценам для всех его жителей и соответствующих по сервисному обслуживанию его элите».

2.3.2 Совершенствование мотивации.

Совершенствование функции мотивации в данном случае, будет являться решающим фактором, влияющим на экономические результаты деятельности предприятия, прежде всего потому, что большое значение в увеличении объема продаж, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствованию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозможно без непосредственного участия и рядовых трудящегося в улучшении этих показателей. Этому может поспособствовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.

Также нужно в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда. Для продавцов магазинов, представляющих собой лицо организации, от которых непосредственно обусловливается, как покупатели будут покупать, помимо основного оклада предлагаю ввести следующие виды выплат:

1) индивидуальные комиссионные с объемов продаж;

2) индивидуальная премия за вклад в общую прибыль;

3) групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год;

4) групповая система долевого участия в прибыли.

Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следующим образом:

1) общая схема долевого участия в прибыли;

2) часть групповой премии;

3) вознаграждение за сверхурочную работу;

4) предложение о долевом участии в бизнесе.

Что касается нематериальных форм мотивации, то стоило бы уделить внимание построение собственной организационной культуры, включающей в себя все эти факторы.

В данный момент организационную культуру, существующую в данной организации можно отнести к типу «собирателей колосков», когда все в организации держится исключительно на авторитете руководителя.

В рамках построения организационной культуры можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми бы очень ценилось трудящими именно этого предприятия. Например, присвоение звания «Лучший трудящийся месяца», «Лучший трудящийся года», «Лучший руководитель», «Самый любимый руководитель», ввести приз «покупательских симпатий», исходя из данных книги отзывов и предложений, а также проведения опросов посетителей магазинов. Все это закрепить какими-либо символическими подарками от предприятия.

Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.

Основанием моих вывод и решений является замечательный пример другой подобной торговой организации, которая является «Бахетле», которая является одной из лучших торговых предприятий на республике Татарстан. Именно ссылаясь от организации «Бахетле» можно сделать вывод что в предприятии «МАНИТ» следует поработать над планированием организации и его мотивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении хочу отметить, что на предприятии в принципе удовлетворительно исполняется оперативное и краткосрочное планирование.

Однако отсутствует конкретного долгосрочного и стратегического планирования. Что, несомненно, несет за собой плохое воздействие на экономическую деятельность компании. Но в проделанной курсовой работе мы дали конкретные рекомендации по улучшению планирования в компании ООО «МАНИТ».

Функция организации на предприятии ООО «МАНИТ» выполняется конкретно ее целям и задачам. Но хочется отметить один недостаток – это отсутствие отдела маркетинга.

Функция контроля и координации на компании ООО «МАНИТ» реализовано прекрасно.

Функция мотивации на данной компании выполняется очень слабо. Здесь практически полностью отсутствует организация заработной платы и организационная культура.

Можно сказать, что реализация всех функций менеджмента на практике не так уж и обычно. Для этого нужно проделать углубленную и скрупулезную работу в каждой функции менеджмента. Однако при достижении наивысшей оценки данных функций компания несомненно станет успешным в своем городе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алесинская Т.В. Менеджмент организации. –М.: ТРТУ, 2006. - 304 с.

2. Баскалюк В. Д. Планирование деятельности предприятия: Учебное пособие. –М.: КНЕУ, 2002. - 252 с.

3. Баштанский В.Л. 1000 дней менеджмент в жизни. –М.: ПЕР СЭ, 2001. - 28 с.

4. И.Н. Герчикова. Менеджмент. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 512 с.

5. Глухов В.В. Менеджмент. –СПб.: Питер, 2008. - 608 с.

6. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. –М.: ТЕИС, 2004. - 239 с.

7. Догиль Л.Ф. Предпринимательство и малый бизнес. –Минск: БГЭУ, 2000. – 301 с.

8. Ермошенко М. Л. Менеджмент: Учебное пособие. - К.: Национальная академия управления, 2006, - 655 с.

9. Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. / Под редакцией А.Я. Кибанова. –М.: "ПРИОР", 2000, - 407 с.

10. Кибанова А.А. Организация управления персоналом на предприятии. –М.: ГАУ, 1996, - 204 с.

11. Котлер Ф.К. Маркетинг. Менеджмент. –СПб.: Питер, 2001, - 296 с.

12. Лазановский П. Д. Менеджмент: теоретические основы и практикум. –К.: Новый Мир, 2003, - 303 с.

13. Мескон М.Х. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000, - 704 с.

14. Захаров Д.К. Формирование системы управления. –М.: ПЕР СЭ, 2001, - 159 с.

15. Файоль А. Общее и промышленное управление. –М.: ТРТУ 2002 г.