Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

орпоративная культура организации: характеристики и особенности формирования в современных условиях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы обусловлена тем, что в современных условиях развития социально-трудовых отношений организационная культура занимает особое место. Каждая компания стремиться был уникальной, иметь свой стиль и имидж. Именно поэтому, руководство многих современных организаций вне зависимости от сферы и направлений деятельности, уделяют большое внимание вопросам организационной культуры.

Вообще, организационная культура считается частью компании, ведь от того, насколько она будет эффективно выстроена, зависит множество социально-значимых показателей в компании, такие как производительность труда и прочее. Именно поэтому, для руководства организаций, организационная культура занимает важное место.

При грамотно выстроенной организационной культуре компании, часто улучшается и атмосфера в коллективе, развиваются неформальные взаимоотношения между сотрудниками. Хорошо выстроенная организационная культура – залог успеха организации.

Объектом исследования – ЗАО «Фармленд»

Предметом исследования – изучение особенностей организационной культуры в ЗАО «Фармленд»

Целью работы является исследование перспектив развития организационной культуры в ЗАО «Фармленд».

Задачи работы:

1.Изучить теоретические основы формирования организационной культуры фирмы;

2.Рассмотреть современное состояние организационной культуры ЗАО Фармленд;

3.Разработать рекомендации, направленных на улучшение организационной культуры ЗАО «Фармленд».

Научную основу работы составили периодические издания и литература, а также труды и работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам организационной культуры, таких как Белткова И.П, Горькова И.А., Кармышев Ю.А Коновалова В.Ги тд.

Практическая значимость работы заключается в возможности применения опыта компании ЗАО «Фармленд» на деятельность других компаний в условиях рынка.

Работа состоит из введения, содержащего в себе предмет, объект, цели и задачи работы, трех глав, отражающих специфику работы, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы формирования организационной культуры фирмы

1.1. Основные понятия, назначение, цели и задачи формирования организационной культуры фирмы

Теория организации призвана детально рассматривать взаимодействие организационных процессов внутри той или иной компании, выявлять недостатки и предлагать альтернативные пути преодоления возникающих проблем. [1,c.77]

Организационная культура в деятельности современных организаций можно назвать основой и опорой для эффективного развития не только в настоящее время, но и в долгосрочной перспективе.

Организационная культура компаний строится на основе целевого вектора развития фирмы, который может быть самым разнообразным.

Цели организации

Рисунок 1. Цели организации

Как можно заметить из данных рисунка 1., все цели в организации подразделяют на две большие группы:

1.По отношению к самой организации выделяют:

А)Внешние;

Б) Внутренние ;

По глобальности и срокам действия:

А) Стратегические;

Б).Тактические;

В) Оперативные; [2,c.81]

Помимо целей, принято выделять и характерные признаки организации, которые графически отображены в таблице 1

Таблица 1 - Признаки организации

Признак	Характеристика
Обособленность	Замкнутость внутренних процессов. Наличие границ
Внутренний центр	Координация деятельности участников
Саморегулирование деятельности	Принятие самостоятельных решений Творческое преломление внешних команд
Цель	Объединение участников
Организационная культура	Совокупность норм, традиций определяющих поведение

Различные ученые, которые занимаются исследованием механизмов взаимодействия внутри компаний, в своих научных трудах предлагают самые разнообразные трактовки понятия «организационная культура». Обобщив данные понятия, дадим свое определение:

Организационная культура призвана осуществлять некоторое регулирование поведения людей в организации не мерами принуждения и контроля, а характером, порядком, укладом жизнедеятельности. [3,c.81]

Организационная культура состоит из взаимосвязанных между собой элементов, которые схематично представим на рисунке 2.

Рисунок 2. Основные элементы организационной культуры

Как можно заметить из данных рисунка 2., все элементы организационной структуры управления можно условно поделить на три большие группы:

1.Внутренняя культура организации;

2.Внешняя культура организации;

3.Культура управления.

Помимо всего прочего не стоит забывать и о том, что в теории организации принято выделять различные уровни организационной культуры. Данные уровни более предметно будут представлены графически на рисунке 3.

Рисунок 3. Уровни организационной культуры

В настоящее время большое значение для эффективной деятельности организации имеет грамотное управление персоналом предприятия. Современные специалисты по кадрам решают множество задач, направленных на сплочение коллектива, создание духа единства и благоприятного фона труда.

Основные цели организационной культуры

повышение конкурентоспособности и эффективности функционирования компании

выживание организации в конкурентной среде

Рисунок 4. Основные цели организационной культуры

Организационная культура имеет свои специфические особенности формирования, речь о которых более предметно пойдет в следующем параграфе.

1.2. Основные принципы и функции формирования организационной культуры фирмы

Как уже было сказано раннее в предыдущем параграфе, организационная культура является одним из ключевых элементов в системе организации. [4,c.90]

Организационная культура в современных организациях призвана выполнить ряд важнейших взаимосвязанных между собой функций, которые более наглядно представим на рисунке 5.

Интегрирующая

Охранная

Регулирующая

Адаптивная

Ориентирующая

Воспитательная

Коммуникационная

Рисунок 5. Функции организационной культуры

Как можно заметить из данных рисунка 5., к функциям организационной культуры принято относить:

1.Регулирующая;

2.Охранная;

3.Адаптивная;

4.Воспитательная;

5.Коммуникационная;

6.Коммуникационная.[5,c.90]

Являясь системным процессом, организационная культура в современных организациях состоит з взаимосвязанных элементов, которые в свое время выделили ученые Ф. Харрисон и Р. Моран. Данные элементы организационной культуры представим наглядно на рисунке 6.

Рисунок 6. Характеристики организационной культуры Ф. Харрисона и Р. Морана

Как и любое системное явление или процесс, организационная культура в современных организациях строится на ряде принципов, соблюдение которых можно существенно улучшить эффективность данной культуры. Более наглядно, данные принципы представим на рисунке 7

Рисунок 7. Принципы создания организационной культуры

Значительное влияние на организационную культуру имеет управленческая культура самого руководителя организации. Именно руководитель является лидером компании, и именно он задает векторы ее развития.

Личностные и волевые качества руководителя организации могут иметь как положительное влияние на развитие культуры среди сотрудников, так и отрицательные. Поэтому высшее начальство должно в полной мере осознавать ответственность и значимость стиля руководства и поведения внутри организации.

1.3. Основные алгоритмы и элементы формирования организационной культуры фирмы

Организационная культура в деятельности компании начинает формироваться с самого начала возникновения и развития финансово-хозяйственной деятельности организации. На начальных этапах происходит формирование базовых признаков и черт, на последующих этапах, данные черты дорабатываются, какие-то уходят, прибавляются новые.[6,c.77]

Субъектами управления организационной культурой выступают руководители организации, специалисты службы управления персоналом, также неформальные лидеры и просто авторитетные сотрудники.

Как уже говорилось, руководитель – элемент организационной культуры. Руководитель должен обладать лидерскими качествами, поскольку его функция – воздействовать на сотрудников, побуждать их действовать для выполнения цели. Однако, быть руководителем не означает быть лидером. Зачастую позицию лидера занимает наиболее активный сотрудник, который предлагает новые идеи и подходы, а функция руководителя - это преимущественно решение организационных вопросов. Руководитель должен стремиться к тому, чтобы быть не формальным, а подлинным лидером. Лидерство предполагает участие в процессе совершенствования организационной культуры, что в свою очередь, способствует эффективной деятельности организации по достижению стратегических целей.

Практика показывает, что со сменой руководителя изменяется также и организационная культура. Каждому руководителю присущ свой подход к управлению людьми, свой стиль управления, конкретные методы и формы воздействия. Лидер задает тип организационной культуры – каков лидер, такова и организационная культура. Поэтому следует учитывать стиль управления.

Организационная культура формируется в процессе функционирования организации и включает различные аспекты деятельности руководителя:

1. Контроль со стороны руководителя в различных ситуациях.

2. Разрешение конфликтных ситуаций.

3. Методы и формы обучения сотрудников, оказание помощи в работе.

4. Система критериев для поощрений и должностного роста, на которые опирается руководитель. [7,c.90]

5. Критерии подбора, найма, продвижения и увольнения сотрудников.

6. Вовлеченность в церемонии. Придерживаясь определенного стиля управления, руководитель использует различные инструменты и формы власти, оказывая влияние на подчиненных, и тем самым поддерживая организационную культуру. Принятый стиль управления может повышать удовлетворенность работой и стимулировать производительность труда сотрудников. Тем не менее, не существует единственно верного стиля управления, а преимущества каждого рассматриваются для конкретной организации и ситуации.

Руководитель является ведущим и организующим звеном в системе управления организации, именно поэтому важнейшей функцией руководителя является создание, изменение и поддержание организационной культуры. Личность руководителя и стиль управления сотрудниками определяют направления формирования и специфику организационной культуры.

По нашему мнению, наиболее значимыми для организационной культуры являются следующие качества руководителя:

1.психофизиологические особенности, характер и тип личности;

2.нравственные ценности, психологические умения, состояние психологического здоровья, образованность и воспитанность;

3.коммуникативные навыки, уверенность в себе, решительность, умение убеждать и оказывать влияние;

4.личная мотивация руководителя;

5. имидж.

Таким образом, подводя небольшой итог по первой главе можно сказать о том, что в ней были исследованы теоретические аспекты организационной культуры и ее элементы.

Глава 2. Современное состояние организационной культуры ЗАО «Фармленд»

2.1. Экономическая характеристика деятельности фирмы

Аптечная сеть «Фармленд» начала свою деятельность в ноябре 1997 года с открытия небольшой аптеки в городе Мелеузе Республики Башкортостан. В настоящее время «Фармленд» занимает 6 место в рейтинге аптечных сетей России (DSM Group, по итогам 2018 года). Теперь «Фармленд» - не просто несколько филиалов в разных уголках Республики Башкортостан, а более 600 аптек и аптечных пунктов. Основными ценностями ЗАО «Фармленд» являются:

1.подлинность;

2.новаторство;

3.вдохновение;

4.преданность идее;

Организационная структура управления компании отображена на рисунке 8

Рисунок 8. Организационная структура управления ЗАО «Фармленд»

Начнем исследование деятельности ЗАО «Фармленд» с исследования внешней среды.

ЗАО «Фармленд» также имеет свою внешнюю среду. В структуру факторов, влияющих на развитие внешней среды ЗАО «Фармленд» можно отнести две большие группы факторов:

1.Факторы, оказывающие прямое воздействие

2.Факторы, оказывающие косвенное воздействие

Факторы внешней среды

Рисунок 9. Факторы внешней среды ЗАО «Фармленд»

К факторам, оказывающим прямое воздействие на деятельность ЗАО «Фармленд» можно отнести:

1.Государство

2.Общественные институты

3.СМИ

4.Конкуренты и тд.

К факторам, которые оказывают косвенное влияние на деятельность ЗАО «Фармленд» можно отнести:

1.Экономические факторы

2.Социально-политические

3.Международные и тд.

Данные факторы внешней среды ЗАО «Фармленд» могут оказывать как позитивное, так и негативное влияние на деятельность ЗАО «Фармленд

Внутренняя среда ЗАО «Фармленд» заключает в себе потенциал, который дает ей возможность функционировать, а следовательно, существовать, выживать и развиваться в определенном промежутке времени.

На основе раннее рассматриваемых методов и инструментов стратегического планирования, составим таблицу сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ЗАО «Фармленд»

Таблица 2.- SWOT-анализ ЗАО «Фармленд»

Сильные стороны

1.Постоянные потребители

2.Квалифицированный персонал

3.Разнообразие товаров и услуг и т.д.

Слабые стороны

1.Отсутствие четкого плана стратегического развития

2.Неэффективная система управления и т.д.

Возможности

1.Модернизация действующей системы управления

2.Расширение сфер влияния и освоение новых рынков сбыта

Угрозы

1.Политическая и экономическая нестабильность общества

2.Увеличение конкуренции на рынке

Как можно заметить из данных таблицы 2., деятельность ЗАО «Фармленд» достаточно эффективна и сбалансирована. Безусловно, имеются и слабые стороны и угрозы, но сильных сторон и возможностей для развития больше.

Рассмотрим динамику финансовых показателей ЗАО «Фармленд» и отобразим их графически.

Начнем исследование деятельности ЗАО «Фармленд» с изучения динамики показателей оборотных и внеоборотных активов. Схематично, данные отобразим на рисунке 10

Рисунок 10. Динамика оборотных и внеоборотных активов ЗАО «Фармленд» за 2014-2018 годы в тыс.руб

Из данных рисунка 10 можно заметить, что за последние годы увеличивается объем оборотных активов и снижается объем внеоборотных активов. Рассмотрим показатели выручки и чистой прибыли компании ЗАО «Фармленд»

Рисунок 11. Динамика выручки ЗАО «Фармленд» в тыс.руб

Из данных рисунка 11 можно заметить, что за последние годы в ЗАО «Фармленд» можно наблюдать существенный рост выручки компании с 448 890 тыс.руб в 2015 году, до 1 023 457тыс.руб в 2018 году

Исследуем динамику показателя чистой прибыли компании. Данные отобразим на рисунке 12

Рисунок 12. Динамика чистой прибыли ЗАО «Фармленд» в тыс.руб

Данные рисунка 12. аналогично с данными рисунка 11 показывают повышенный тренд. Выручка компании за рассматриваемый период увеличивается с каждым годом.

Исследуем динамику показателей запасов ЗАО «Фармленд» за рассматриваемый период. Данные отобразим на рисунке 13

Рисунок 13. Динамика запасов ЗАО «Фармленд» в тыс.руб

Данные рисунка 13. свидетельствуют о том, что компания имеющиеся ресурсы и прибыль тратит на развитие материально- технической базы. Данное обстоятельство может позитивно сказаться, когда в компании наступят кризисные времена.

Немаловажное значение в системе исследования финансовых ресурсов компании представляют собой пассивы. Отобразим динамику пассивов компании за рассматриваемый период на рисунке 14

Рисунок 14. Динамика пассивов компании ЗАО «Фармленд» в тыс.руб

Данные рисунка 14 говорят о существенном увеличении объемов пассивов компании за рассматриваемый период времени. Пассивы компании увеличились с 14 145 тыс.руб в 2016 году до 28 499 тыс.руб в 2018 году

Исследуем динамику показателей краткосрочных и долгосрочных обязательств компании. Данные отобразим на рисунке 15

Рисунок 15. Динамика краткосрочных и долгосрочных обязательств компании ЗАО «Фармленд» в тыс.руб

Из данных рисунка 15 можно проследить тенденцию к росту как краткосрочных обязательств, так и долгосрочных обязательств компании ЗАО «Фармленд» за период с 2016 по 2018 годы.

Далее рассмотрим показатели затрат за аналогичный период и отобразим их на рисунке 16 Данные рисунка представлены в тыс.руб

Рисунок 16. Анализ структуры затрат предприятия ЗАО «Фармленд» за 2013 – 2017 годы в тыс.руб

Подводя небольшой итог по исследованию расходных статей бюджета компании можно сказать о том, что они увеличиваются пропорционально доходам предприятия.

2.2. Анализ системы управления фирмы

Рассмотрим динамику численности персонала компании ЗАО «Фармленд». Данные отобразим в таблице 3.

Как можно заметить из данных таблицы 3, динамика численности персонала в ЗАО «Фармленд» увеличивается за последние годы на 110, 4 % прироста от предыдущего сравнительного периода

Таблица 3 - Динамика кадрового состава ЗАО «Фармленд»

Показатель	2014 год	2018 год	% прироста
Численность персонала	31 304	36 100	110.4
Принято персонала	1949	2199	171.4
Уволено	270	347	123.4
По собственному желанию	156	199	135.2
По выходу на пенсию	114	148	160.7

Основу кадрового состава персонала в ЗАО «Фармленд»» составляет женский персонал. Динамика процентного соотношения мужчин и женщин, работающих в данной организации отражены на рисунке 17

Рисунок 17. Кадровый состав мужчин и женщин в ЗАО «Фармленд»

Как можно заметить из рисунка 17, основную массу кадрового состава организации в ЗАО «Фармленд» представлена людьми в возрасте от 25 до 45 лет.

Рисунок 18 Возрастной состав персонала в ЗАО «Фармленд»

Основной целью механизма стратегического управления персоналом ЗАО «Фармленд» является создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества.

Немаловажное значение в стратегическом управлении в ЗАО «Фармленд» занимает организационная культура, которая базируется на ряде признаков, с которыми должен работать менеджер по персоналу. Также личность самого менеджера играет большую роль для развития организационной культуры.

Успешная работа с кадрами складывается из двух слагаемых, относящихся к специалисту по персоналу:

во-первых, это компетенция менеджера,

во-вторых, это его мотивация. Только человек с большим желанием управления человеческими ресурсами может иметь реальное влияние на организационную культуру.

Обусловлено это тем, что создание общей культуры в организации – это сложный процесс, требующий немалых усилий и не малых знаний. Так менеджер по персоналу должен знать следующие принципы создания организационной культуры

Таблица 4 -Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия ЗАО «Фармленд»

Лицо, принимающее решение	Оценка качества принятия решений	Пояснения
Директор	3	Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов
Главный бухгалтер	3	Решения шаблонны, не рассматриваются другие альтернативы
Начальник отдела кадров	3	Решения шаблонные, опираются на указания директора
Персонал	3	Не проявляют самостоятельности, опираются на указания директора

Личностные и волевые качества руководителя организации ЗАО «Фармленд» могут иметь как положительное влияние на развитие культуры среди сотрудников, так и отрицательные. Поэтому высшее начальство должно в полной мере осознавать ответственность и значимость стиля руководства и поведения внутри организации.

2.3. Исследование сложившейся организационной культуры фирмы

Создание и развитие организационной культуры в компании базируется на четырех основных принципах:

1.долгосрочности развития культуры,

2.ее обширности и всеобъемлимости,

3.отражении в культуре ценностей фирмы для ее участников,

4.положительного или отрицательного эффекта от культуры.

Также немаловажное значение для управления организационной культурой ЗАО «Фармленд» имеют такие факторы, как компетенция и мотивация менеджера по персоналу, личность самого руководителя организации.

Организационная культура компании формируется и развивается как результат взаимодействия определенных характеристик организации, а именно:

1. Индивидуальная инициатива отмечает степень ответственности и полномочий, степень свободы и независимости служащих.

2. Направленность организации - в зависимости от основной стратегии организации, а также целей, которые стоят перед компанией и средств, необходимых для достижения этих целей.

3. Интеграция – степень координации деятельности между подразделениями.

4. Поддержка со стороны руководства – методы и инструменты, с помощью которых управляющие строят взаимоотношения с подчиненными.

5. Идентификация – восприятие и уважение сотрудниками ценностей организационной культуры, а также их восприятие во внутренней среде организации.

6. Контроль – определенные правила и установки, которые помогают регулировать деятельность сотрудников, степень прямого надзора и контроля.

7. Система вознаграждений – при каких условиях и в каком размере происходит поощрение сотрудников, а также продвижение по карьерной лестнице.

8. Коммуникации – степень взаимодействия и общения между работниками, степень иерархии в организации.

9. Особенности и различия в культуре филиалов одной организации.

Формируя организационную культуру, руководитель должен ориентироваться, в первую очередь, на миссию организации, ведь она определяет основные стратегические направления.

3. Разработка рекомендаций, направленных на улучшение организационной культуры ЗАО «Фармленд

Продуктивное, системное развитие организации ЗАО «Фармленд» может быть обеспечено при учете:

1.обоснованных методов и форм использования соответствующих функций;

2.условий функционирования, сложившихся в конкретный период;

3.изменений во внешней и внутренней среде организации;

4 способов адаптации к этим изменениям и т.д.

Из наиболее острых проблем в системе организационной культуры ЗАО «Фармленд за следует отметить такие как:

1.уход квалифицированных специалистов,

2.низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала,

3.недостаточная квалификация персонала и отдельных руководителей,

4.неудовлетворительный морально-психологический климат,

5.низкий уровень мотивации работников, и как следствие, недостаточная инициативность работников, конфронтация администрации и персонала и тд.

Существенным недостатком в совокупном механизме разделения труда ЗАО «Фармленд» является отсутствие специализированной службы, специфика которой в том, что она структурирует и решает спорные моменты в разделении трудовых обязанностей на предприятии и разрабатывает меры по обеспечению эффективности производства.

Помимо вышеназванных проблем в деятельности компании ЗАО «Фармленд» за одной из существенных продолжает оставаться и высокие расходы компании при транспортировке грузов, хранению и сортировки продукции. Именно поэтому, руководство компании в последнее время большое внимание уделяет механизму снижения себестоимости произведенной продукции.

Все мероприятия по совершенствованию организационной культуры и снижению расходов в ЗАО «Фармленд» можно условно объединить в несколько укрупненных групп:

1.Повышение технико-экономического уровня производства: внедрение новой техники и технологии, механизация и автоматизация производства;

2. Внедрение новых видов материальных ресурсов и улучшение использования применяемых;

3.Улучшение материально-технической базы

4. Совершенствование управления, организации производства и труда;

5.Улучшение социально-психологического климата в коллективе за счет системы стимулирования персонала и тд.

Для того, чтобы более детально рассмотреть эффект от предложенных мероприятий, составим таблицу, в которой все более детально распишем

Таблица 5. Мероприятия по повышению эффективности

Мероприятие	Цели и задачи	Эффект
Стабилизация системы премирования и стимулирования работников	Установление справедливой системы вознаграждения сотрудников за выполненную работу	Нахождение баланса меду системой мотивации различных категорий работников
уравнивание премий и материальных стимулов между различными категориями работников	Снижение уровня недовольства и напряженности между сотрудниками	Повышение уровня мотивации работников
Улучшение условий труда	Повышение уровня социализации работников	Увеличение производительности труда
Организация корпоративных мероприятий	Снижение напряженности в коллективе	Улучшение микроклимата в коллективе

Реализация вышеназванных направлений требует определенного уровня затрат на их реализацию.

Таблица 6 Затраты предприятия на внедрение рекомендаций

	Стоимость в руб	Количество в шт	Всего затрат
Обустройство рабочего места	5 000	30	150 000
Оплата внешнего обучения	30 000	2	60 000
Уравнивание премий	5 000	100	500 000
Организация корпоративных мероприятий	30 000	2	60 000
ИТОГО	-	-	770 000 рублей

Рассчитаем эффект от вложений и полученных результатов в таблице 7

Таблица 7 Расчеты от предполагаемых мероприятий

Мероприятие	Затраты	Эффект
Стабилизация системы премирования и стимулирования работников	Не требуется финансовых затрат. Необходимо пересмотреть существующую систему мотивации сотрудников	Улучшение атмосферы в коллективе
уравнивание премий и материальных стимулов между различными категориями работников	Затраты на реализацию составят 500 000 рублей	Увеличение объемов реализации товаров и услуг
Улучшение условий труда	Обустройство рабочего места 150 000 рублей	Увеличение производительности труда
Организация корпоративных мероприятий	60 000 рублей	Улучшение микроклимата в коллективе

Грамотное использование производственных мощностей компании ЗАО «Фармленд» приводит к повышению эффективности использования трудовых ресурсов и экономии сырья (повышается эффективность его использования, уменьшаются потери, а также время на обработку).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении работы подведем общий итог и сделаем выводы:

Организационная культура представляет собой систему ценностей, идей, обычаев, распространенных в организации, которые взаимодействуют с формальной структурой, формируют нормы поведения. Организационная культура призвана осуществлять некоторое регулирование поведения людей в организации не мерами принуждения и контроля, а характером, порядком, укладом жизнедеятельности

Все элементы организационной структуры управления можно условно поделить на три большие группы:

1.Внутренняя культура организации;

2.Внешняя культура организации;

3.Культура управления.

формирование базовых признаков и черт, на последующих этапах, данные черты дорабатываются, какие-то уходят, прибавляются новые.

К функциям организационной культуры принято относить:

1.Регулирующая;

2.Охранная;

3.Адаптивная;

4.Воспитательная;

5.Коммуникационная

Высокая производительность труда, гибкость и способность обслуживать покупателей на самом высоком уровне – это те факторы, которые сегодня составляют основу для конкурентных преимуществ организации на рынке, что не может достигаться без эффективного управления человеческим капиталом. Говоря о человеческом капитале и его значительной роли в любой организации, чаще используется концепция управления человеческими ресурсами, чем управление персоналом.

В компании ЗАО «Фармленд» проявляется чёткое взаимодействие авторитарного и демократического стилей управления. Благодаря этому достигается достаточно высокий уровень качества работы и обслуживания клиентов. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми.

Из наиболее острых проблем в системе организационной культуры ЗАО «Фармленд за следует отметить такие как:

1.уход квалифицированных специалистов,

2.низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала,

3.недостаточная квалификация персонала и отдельных руководителей,

4.неудовлетворительный морально-психологический климат,

5.низкий уровень мотивации работников, и как следствие, недостаточная инициативность работников, конфронтация администрации и персонала и тд

2. Внедрение новых видов материальных ресурсов и улучшение использования применяемых;

3.Улучшение материально-технической базы

4. Совершенствование управления, организации производства и труда;

5.Улучшение социально-психологического климата в коллективе за счет системы стимулирования персонала и т.д.

Таким образом, подводя общий итог по всей работе можно сказать о том, что организационная культура является важнейшим элементом в системе деятельности ЗАО «Фармленд».

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1.Аширов Д. А. Организационное поведение / Д.А. Аширов. - М.: Проспект, ТК Велби - 2015. - 360 c.

2. Зайцев Л. Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2015. - 464 c.

3. Игошина С. Д. Резник. И. А. Игошина Организационное поведение / С. Д. Резник. И. А. Игошина Игошина. - М.: ИНФРА-М - 2016. - 256 c.

4.Казначевская Г.Б. Менеджмент. - Ростов на/Д: Феникс - 2015. - 352 с.

5.Карташова Организационное поведение / Карташова, Л.В. и. - М.: ИНФРА-М - 2017. - 219 c.

6. Карташова Л. В. Организационное поведение / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 384 c.

7. Красовский, Ю.Д. Архитектоника организационного поведения / Ю.Д. Красовский. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 334 c.

8. Козлов В.В., Руденко Н.Ю. Теоретические и методические аспекты управления организационной культурой инновационной фирмы // Социально-экономические явления и процессы. - 2012. - № 1. - С. 82 - 88.

9.Козлов В.В., Одегов Ю.Г., Сидорова В.Н. Организационная культура. - М.: КноРус - 2013. - 272 с.

10.Коновалова В.Г. Управление организационной культурой. - М.: Проспект - 2014. - 72 с.

11.Коротков Э.М. Менеджмент. - М.: Юрайт - 2013. - 640 с.

12.Маслов Д. В. Кадры решают все? : о корпоративной культуре и принципах менеджмента //Менеджмент сегодня. - 2013. - N 2. - С. 84-110.

13.Моргунов Е. Организационная культура: единство или множественность // Управление персоналом. - 2014. - N 6. - С. 26-30.

14.Теория организации: учебник по специальности "Менеджмент организации" / под ред. В. Г. Алиева. - 4-е изд., доп. и перераб. – М. : Экономика - 2014. - 429 с.

15.Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: НИЦ ИНФРА-М - 2014. - 151 c.

16.Фатиев Н. И. Организационная культура и парадоксы ее развития // Вопросы культурологии. - 2014 - N 11. - С. 77-82.

17. Цацин Р.М, Напеденина А.Ю., Баранова И.А., Муравьев В.В., Алябьева Т.А., Топилин Д.Н. Организация культура // Международный журнал экспериментального образования.- 2016.- № 4.- С. 51-63.

18. Черезов Р.Т, .Тоцкая Я.О., Пшеничная Д.А., Куницкая Е.В. Организационная культура в современных организациях // Университет Наук. - 2017.- № 17. - С. 327-337.

19. Якушев Р.Ю, Манушкина Н.А. Эффективная система управления организацией // В сборнике: Достижения Вузовской науки: сборник статей Международного научно-практического конкурса : в 3 ч..- 2018. - С. 175-179.

20.Якушев Р.Ю, Тебекин А.В. Управление организацией [Электронный ресурс] : монография / А.В. Тебекин, В.Б. Мантусов. — Электрон. текстовые данные. — М. : Российская таможенная академия - 2016. — 312 c.