Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организация процесса обучения персонала на предприятиях ГИРБ

Содержание:

Введение

Сегодня отмечается стремительное развитие индустрии туризма, которая все больше набирает обороты. Такие профессии, как ресторатор, отельер, менеджер по туризму и схожие, – одни из наиболее динамично развивающихся сфер. Культурная столица за 2018 год приняла 15 млн. туристов. Связано это с Чемпионатом мира по футболу, но в другие года статистика показывает не менее 5-7 млн. в год посетивших в целях туризма гостей. Проблема заключается в том, что подготовка кадров для индустрии гостиничного бизнеса, к сожалению, не достигает желаемого уровня. Особенно это касается молодых специалистов, недавно окончивших университеты или же не так давно начавших развиваться в данной сфере. Они имеют, как правило, минимальный набор теоретических знаний, не говоря уже о практических.

В процессе интенсивного развития индустрии гостеприимства и внедрения инноваций в России актуальными становятся вопросы обеспечения гостиничных предприятий квалифицированными кадрами, которые могли бы обеспечить долгосрочную конкурентоспособность предприятий сферы индустрии гостеприимства. Динамичное развитие гостиничного бизнеса в условиях жесткой конкуренции определяет новые требования к подготовке кадров.

В настоящее время весьма актуальны проблема уровня подготовки кадров в гостиничной деятельности, так как основу качественного сервиса составляет хорошо подготовленный и квалифицированный знающий стандарты, умеющий грамотно контактировать с гостями, а также считывать потребности гостя. Но на сегодняшний день большинство молодых специалистов не обладают самыми поверхностными навыками для работы в сфере гостеприимства, такими как: свободное владение английским языков, не говоря уже о наличии знаний 2,3 языков для работы в гостиницах категории 4-5*, особенно в международных гостиничных сетях где основной контингент — это иностранные гости.

Помимо этого, не достаточный практический опыт и знание рынка индустрии гостеприимства. Не соответствие персонала гостинцы ведет к снижению потока гостей.

Профессиональное обучение - это процесс развития определенных навыков с помощью специальных методов обучения. Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и навыков современным требованиям производства.

Подготовка кадров в настоящее время имеет особое значение для большинства организаций. Это связано с тем, что работа в рыночной среде предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, его знаниям и навыкам, в то время как они, как правило, теряют свою эффективность в условиях современной меняющейся экономики.

Ресторан - это предприятие с широким ассортиментом блюд комплексного приготовления, с высоким уровнем сервиса. Есть миллионы больших, средних и маленьких ресторанов по всему миру, от быстрого питания до высокой кухни. Ресторанный бизнес сегодня занимает одно из ведущих мест, в сфере услуг и является не только одним из самых прибыльных видов экономической деятельности, но и одним из самых рискованных.

Обучение персонала очень важно для любой компании. В борьбе за жизнеспособность ресторанного бизнеса рестораторам приходится решать целый ряд проблем. Одной из наиболее актуальных проблем является Управление персоналом ресторана, так как наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала является одной из важнейших составляющих успеха ресторанного бизнеса.

Управление персоналом - это важная сфера жизни любой компании, которая может значительно повысить ее эффективность. Система управления персоналом обеспечивает постоянное совершенствование методов работы с персоналом с использованием достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта.

Актуальность курсовой работы заключается в установлении организационных, экономических, социально-психологических и правовых отношений между субъектом и объектом управления. Эти отношения основаны на принципах, методах и формах воздействия на интересы, поведение и деятельность сотрудников с целью максимального их использования.

Целью выбранной курсовой работы является организация процесса обучения персонала на предприятиях гостиничного и ресторанного бизнеса.

Для достижения этой цели необходимо определить и решить следующие основные задачи:

изучить обучение персонала ресторана на этапе открытия;
выявить потребности в обучении при подборе ресторана;
проанализировать организацию процесса обучения сотрудников ресторана;
рассмотреть эффективность обучения в ресторане.

Объектом исследования является: ресторан «Самобранка» при гостинице Marriott Grand Hotel Moscow.

Предметом исследования является организация процесса обучения в гостинице Marriott Grand Hotel Moscow ресторан «Самобранка».

Методами исследования были использованы монографии, учебные пособия, статьи, интернет-ресурсы, а также зарубежная литература.

1. Особенности обучения персонала в ресторанном бизнесе

1.1 Обучение персонала ресторана на этапе открытия

Чтобы соответствовать стандартам обслуживания, прежде всего, нужно их знать в совершенстве. Для этого на предприятии создана эффективная система обучения и развития персонала, которая позволяет обучать вновь принятых сотрудников, повышать квалификацию работающих сотрудников. Эффективная работа системы контроля качества позволяет контролировать выполнение стандартов качества сотрудниками на любом этапе их деятельности. Наконец, работа отдела кадров крайне важна для формирования лояльности и корпоративной культуры, нетерпимой к браку в работе, не допускающей нарушения стандартов и поддерживающей высокое качество обслуживания наших гостей.

Главная задача каждого сотрудника ресторана - добиться того, чтобы гость покидал ресторан в хорошем настроении, был доволен обслуживанием и, конечно же, возвращался снова. В решении этой задачи особая роль отводится официанту, так как именно он в большинстве случаев общается с посетителем ресторана. Я бы выделила такие ключевые личностные качества официанта, как терпение, внимательность, коммуникабельность, доброжелательность, стрессоустойчивость, физическая выносливость, быстрота, четкая дикция. Среди профессиональных качеств, следует отметить знание правил сервировки, рецептурных особенностей основных блюд, сочетаний блюд и напитков, владение тонкостями этикета.

Успех ресторана зависит от фактора персонала, можно сказать, на 100%. Ведь все процессы в ресторане-от встречи и обслуживания гостей, приготовления пищи, поддержания особой атмосферы в ресторане-выполняются, и регулируются сотрудниками. Именно поэтому наличие подготовленного, мотивированного и лояльного персонала, который не только обладает солидными знаниями технологии приготовления пищи, стандартов качества обслуживания гостей, но и строго придерживается их в своей практической деятельности, является необходимым условием успешного функционирования ресторанного бизнеса.

Любая подготовка должна быть всесторонней. Вы не можете научить персонал общаться с гостями, но и не повлияете на технику представления меню и винной карты. Не рекомендуется прививать навыки продаж, но и не предоставлять механизм для борьбы с возможными возражениями и сопротивлениями. Пренебрегать тимбилдингом - это все равно, что сознательно обречь себя на частые кадровые перестановки, поскольку плохие взаимоотношения внутри коллектива вряд ли будут способствовать благоприятному микроклимату в учреждении.

Во-первых, нужно получить представление о методике проведения тренингов. Тренинг - это развитие навыков, которое состоит из четырех этапов:

первый этап-это мини-лекция или рассказ о технологии в целом;
второй этап-это тематическое упражнение для отработки одного простого элемента этого навыка;
третий-это метафорическая игра, групповое обсуждение или "мозговой штурм" и позволяет проработать элементы уже в комплексе;
четвертый этап-это моделирование с помощью ролевой игры ситуации, которая близка и реальна.

Прежде всего, следует организовать обучение персонала, направленное на адаптацию новых сотрудников.

Wellcome-тренинг подходит для всех новых сотрудников ресторана и влияет на общие правила жизни в ресторане. А тренинг для официантов INTRO уже содержит правила сервировки стола, работы с подносом, правила обслуживания гостей и т.д.

Следующим этапом обучения персонала ресторана является организация обучения по меню. Для того чтобы изучение меню было действительно эффективным, рекомендуется проводить его в два этапа: сначала общая ориентация меню, а затем – второй этап – детальное изучение состава и особенностей подачи каждого блюда.

После этого необходимо провести аттестацию персонала ресторана, чтобы проверить, насколько освоен тот материал, который содержался в тренинге для официантов.

Затем нужно провести тренинг по продажам для официантов. Вас интересует тот факт, что официанты не только записывают и выполняют заказы гостей, но и увеличивают доход вашего ресторана?

Далее-вспомогательный тренинг. Необходимо провести качественное обучение администраторов ресторанов. Именно администраторы ресторанов являются теми самыми людьми, которые отвечают за поддержку обучения официантов. Это ежедневные мини-тренинги для официантов и тренинги выходного дня, где запоминаются и отрабатываются изученные ранее правила работы официантов.

Кроме того, есть еще одна неотъемлемая часть обучения персонала ресторана – это обучение инновациям. Это необходимо, когда вводится специальное предложение, или запускается новая акция, или меню полностью обновляется.

Посттренинговая поддержка, то есть мониторинг деятельности персонала, покажет, насколько полно сотрудники используют полученные в ходе тренинга модели профессионального поведения. Затем, если будет обеспечиваться регулярное обучение поддержки, можно будет оценить изменение уровня обслуживания. Обычно эффективность тренинга измеряется через неделю, месяц и три месяца после тренировки. Полученная прибыль также может проявиться раньше-в увеличении выручки и среднего чека, большей удовлетворенности гостей, повышении лояльности к вашему заведению, заметном улучшении обслуживания и ухода линейного персонала, стабилизации отношений внутри коллектива.

Лояльность гостей, в свою очередь, напрямую зависит от создаваемого ими настроения. В результате результат обучения превращается в стабильно растущую прибыль кафе или ресторана.

1.2 Выявление потребности в обучении при подборе ресторана

Потребность в повышении квалификации и, соответственно, в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние, возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

Выявление потребности в обучении в индустрии гостеприимства имеет особое значение в силу следующих причин:

текучесть кадров. В индустрии гостеприимства традиционно высока текучесть кадров, много сотрудники являются студентами и устраиваются на подработку, а не на постоянную работу. Из-за большого набора работников на линейные должности необходимость проводить обучение возникает постоянно;
отсутствие опыта работы. В рестораны и гостиницы на многие линейные должности(официантов, горничных и т.д.) принимают на работу людей без опыта работы, выпускников колледжей и Вузов;
отсутствие у работников профильного образования. В ресторанах в данный момент очень небольшой процент сотрудников имеют профильное образование, в основном это сотрудники кухни. В гостинице работает большое количество технических сотрудников на низких должностях, часто вообще без профессионального образования;
обучение в связи с продажей индивидуального продукта. У каждой ресторанной сети или ресторана есть свое уникальное блюдо или напиток, каждая гостиница имеет свой подход к обслуживанию или предлагает уникальный набор услуг;
развитие персонала для повышения по карьерной лестнице. В индустрии гостеприимства поощряется в должности сотрудник обычно проходит прямо на предприятии.

Выявление потребностей в обучении представляет собой комплекс научно-исследовательских и аналитических мероприятий. Данный комплекс позволяет выявить пробелы в системе компетенций, необходимых персоналу для эффективной реализации стратегических и тактических целей организации. Определение потребностей в обучении-это метод, который позволяет четко определить, кого и чему нужно обучать в компании. Наличие этого этапа в учебном процессе позволяет оптимизировать затраты сил и средств. Только по результатам этого этапа можно выработать четкие цели и задачи для всех участников корпоративного учебного процесса.

Пример процесса анализа потребностей в обучении.

Оценка потребностей в обучении и планирование учебных программ являются неотъемлемой частью процесса организации обучения персонала.

Для того чтобы определить содержание и методы обучения, которые могут способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественные (чему учить, какие навыки развивать) и количественные (сколько сотрудников разных категорий нуждаются в обучении).

1.3 Разработка обучающих программ

Автор данной работы рассматривает два основных подхода к формированию программ в зависимости от уровня зрелости системы менеджмента и обучения в организации. Реактивный метод формирования программы позволяет эффективно разрешать проблемы, с которыми сталкивается компания, а проактивный метод позволяет создавать достаточное и надежное ресурсное обеспечение будущим стратегическим прорывам компании.

Также автор разбирает 10 моделей анализа потребности в обучении и формирования учебных программ для персонала. Кроме того, автор обращает внимание на основные факторы влияющие на эффективность программ обучения и предлагает методику причинно-следственного анализа программ обучения.

Когда перед вами стоит задач повысить квалификацию персонала, то первое, что сбивает с толку – это вопрос, как соединить экономические показатели и гуманитарные подходы к развитию человека. Одно дело – развивать человека, другое дело - развивать того же человека для конкретных бизнес-задач.

Очень часто провайдеры обучения занимаются тем, что подбирают из своего арсенала «убойных» тем, те, которые на их взгляд будут полезны вашим руководителям и сотрудникам. И нередко польза от таких мероприятий остается довольно сомнительной. Вроде бы все участники с горящими глазами выполняли яркие и интенсивные упражнения, но вот экономика предприятия в результате не приобрела ничего, или ничего стабильного.

Поэтому первым по важности делом при формировании учебных программ для персонала становится вопрос соединения бизнес-задач и с задачами обучения.

Например, это можно сделать с помощью модели сбалансированных показателей, применяемой по отношению к задачам компании.

Напомню, что система сбалансированных показателей представляет собой четыре уровня постановки задач:

финансовые задачи;
клиентские задачи;
процессные задачи;
ресурсные задачи.

Соответственно, в каждой категории обучаемого персонала можно выделить эти четыре уровня задач, по отношению к которым можно выстроить систему обучения.

Возьмем, к примеру, руководителя среднего звена, допустим, в области продаж. У него есть четкие финансовые задачи – это или объем продаж, или объем маржи. Допустим, ему нужно поднять уровень собираемой маржи на 15%.

Чтобы достичь этих задач, он должен воздействовать на своих клиентов, коими являются старшие менеджеры по продажам или супервайзеры. По отношению к ним он должен поставить цели руководящего плана, которые соотносятся с основными функциями руководителя:

В области принятия решения, руководитель должен принять такие решения, которые помогут его подчиненным достичь указанных показателей маржи.
В области организации руководитель должен организовать процесс достижения этой цели.
В области распределения и постановки задач руководитель распределяет задачи между своими подчиненными и ставит им таким образом, чтобы те могли их выполнить точно и в срок.
В области мотивации руководитель должен замотивировать своих подчиненных именно на данный уровень роста маржи.
В области контроля руководитель должен обеспечить выполнение поставленных целей и своевременно вмешиваться при отклонениях от промежуточных целевых показателей.

В качестве процессной перспективы у руководителя выступают его индивидуальные методы управления, из которых складывается его стиль управления. Владение достаточным набором лидерских стилей и умелый выбор их в конкретной ситуации позволяет сформировать оптимальный метод руководства для достижения поставленной задачи.

И, наконец, в качестве ресурсной перспективы выступают индивидуальные компетенции руководителя, которые необходимы для реализации указанных выше стилей лидерства и для выполнения указанных выше функций руководителя.

Как видно, задача формирования обучения после такого структурного анализа простой организационной задачи становятся гораздо более очевидными.

При этом красной нитью через программу обучения может проходить именно задача повышения маржи на 15%, вокруг которой можно выстроить комплекс необходимых упражнений.

Факторы, влияющие на эффективность программы обучения

Исследования в области управления знания показали, что от 80% до 92% результата обучения зависят от трех факторов:

готовность тренера – его уровень квалификации, мотивации и ответственности;
готовность участников – соответственно, их уровень квалификации, мотивации и ответственности;
цель и содержание тренинга, их соответствие бизнес-задачам участников.

Также на результат обучения влияет время – насколько точно подобрано количество времени на обучение и насколько грамотно оно распределено между темами, теорией и практикой и т.д.

И, кроме того, на результат обучения влияет среда, в которой проводилось обучение – качество помещения, микроклимат помещения, средства обучения и т.д.

В приложение 1 приведен пример анализа одного неудачного тренинга, проведенного внутренним тренером компании. Этот анализ выполнен в форме таблицы, которая отражает цель тренинга, проблему, полученную в результате тренинга, анализ ее возникновения и меры по профилактике.

1.4 Разработка системы оценки обучения

В условиях современного бурно развивающегося рынка и появления новых технологий профессиональные навыки сотрудников быстро устаревают, поэтому способность организации постоянно повышать свою квалификацию является одним из важнейших факторов ее долгосрочного успеха.

Самая первая форма обучения персонала на рабочем месте-знакомство с рестораном-это задача администратора. Первый день на новом месте всегда труден для любого сотрудника. Необходимо максимально комфортно ознакомить стажера с новым местом работы и постараться ненавязчиво ввести его в коллектив.

Для этой цели вы можете использовать несколько инструментов: лист первого дня, учебные пособия, программу обучения сотрудников (или программу адаптации), листы наблюдения и тестовый лист.

Первый дневной лист представляет собой подробный алгоритм действий администратора и обучаемого, в котором указывается последовательность действий в первый день нового сотрудника на рабочем месте.

Во время экскурсии администратор знакомит с подразделениями ресторана, их работой и взаимодействием друг с другом, показывает раздевалку, туалет, место для отдыха и питания персонала, где сотруднику разрешено или не разрешено находиться, аптечку первой помощи.

Учебник - это стандартный носитель информации. Стандарт - это хорошо отточенное, систематически повторяющееся действие, направленное на оптимизацию работы каждого сотрудника в отдельности и компании в целом. Стандарты необходимы для того, чтобы гость, посетивший несколько заведений сети, не почувствовал разницы в качестве обслуживания.

Программа обучения сотрудников (или программа адаптации). Программа обучения для нового сотрудника содержит перечень тем, которые сотрудник должен изучить самостоятельно (при наличии соответствующих учебных пособий и по согласованию с наставником).

Листы наблюдений. Наблюдательные листы - это перечень вопросов, на которые стажер (сотрудник зала) должен ответить, наблюдая за работой конкретного ресторанного подразделения. Ответив на все вопросы данной анкеты, стажер сможет получить представление о специфике данного направления работы. Помимо надзора, стажер выполняет обязанности, которые позволяют новому сотруднику понять, как работает отдел. Стажеру дается 2 часа на изучение и заполнение каждой формы. Формы проверяются, и наставник и администратор помечаются.

Аналогичные списки наблюдений создаются для всех существующих ресторанных секторов, например, зала, бара, кухни (раздачи). При прохождении пунктов "супервизия" или" исполнение обязанностей", новичок "прикрепляется" к наставнику той кафедры, с которой встречается стажер. Например, при прохождении" супервизии " работы официанта администратор, ответственный за обучение стажера, выбирает наставника из числа работающих официантов и знакомит с ним стажера. Стажер не должен отвлекать официанта от работы, но если возникнут вопросы, он сможет получить ответы, когда официант будет свободен. То же самое относится и к заполнению формы "выполнение обязанностей".

Кредитная карта. В тестовом листе наставник или администратор отмечает прохождение стажером стандартов обслуживания, в том числе "5 шагов безупречного обслуживания"; барные продукты; методы продаж; тест на барные блюда; ассортимент барного меню; ассортимент кухонного меню.

Следующей формой обучения является профессиональное обучение, которое включает в себя 2 этапа: изучение стандартов компании и практическое обучение навыкам работы.

Учебные пособия должны содержать всю информацию, относящуюся к работе данного подразделения, это поможет изучить стандарты работы в кратчайшие сроки. В пособии описаны основные характеристики должности, стандарты компании, общие для всего персонала, виды и цели использования: посуда, Столовые приборы, столовое белье, правила эксплуатации используемого оборудования и инвентаря, правила сервировки, правила общения с гостями и др. Например, правило "всегда использовать и применять улыбку во время рабочей смены" является строго обязательным и прописано в должностной инструкции.

Одна из главных обязанностей официанта-встречать и провожать гостей, принимать от них заказы, создавать приятную и уютную атмосферу. Казалось бы, простое дело-подать меню. Но и здесь есть свои правила-меню подается по возрастным категориям: от пожилой женщины до молодого мужчины. Если есть компания только мужчин, меню подается от старшего до младшего. Если в компании только дамы, то меню должно подаваться по часовой стрелке. Исключение составляют дети, их всегда подают первыми.

Как сказано выше даже встреча гостей не такое уж простое дело, а дальше еще сложнее. Для повышения продаж и составления благоприятного впечатления о заведении, необходимо не просто подать меню, а предложить гостям напитки и помочь с выбором блюд. Для этого официант должен досконально знать меню ресторана, как кухни, так и бара. Конечно, в процессе работы все продукты запомнятся, но для качественного обслуживания их необходимо знать уже при первом выходе в зал. Поэтому необходимо создавать учебные пособия по меню кухни и бара, данные учебные пособия могут включать в себя следующие разделы.

Таблица 1

Разделы учебного пособия

Фото меню блюд	Безалкогольные и слабоалкогольные напитки
Десертная карта	Дополнительные
Коктейльная карта	Винная карта
Меню крепкого алкоголя
Каждая страница учебного пособия по меню блюд и/ или десертные карты может содержать след. инф-ю:
Раздел меню	Название блюда
Блюда	Красочное описание
Ингредиенты	Соус
Гарнир	Оформление(тарелка, украшения, сервировка)
С чем сочетается	О чем спрашивать гостя;
Учебное пособие по коктейлем может содержать следующую информацию:
Название коктейлей;	Фото;
Ингредиенты;	Посуда;
Разновидность коктейлей;	Метод приготовления;
Вкусовые особенности и крепость( например: женский, легкий, фруктовый и т.д.)

Тот же принцип может быть использован для создания всех других учебных пособий, которые используются для обучения из меню.

Для поваров, помимо руководств по санитарным нормам и стандартам кухни, существуют также книги рецептов приготовления пищи (технологические карты с подробным описанием и фотографией блюда). По их словам, повара в процессе обучения (и позже) готовят блюда на кухонных станциях.

Обучение стажера включает в себя систему тестирования. Более того, очень удобна тестовая система, в которой тестовая форма повторяет страницу учебника, только пустую.

Тесты по пище и напиткам сдаются обучаемым не в конце обучения, а постепенно - по модулям, в ходе всех этапов обучения. Например, после первой учебной смены стажер должен сдать тесты по первым двум разделам меню питания и первому разделу меню напитков. До тех пор, пока они не пройдут первую серию тестов, им не разрешается продолжать свои исследования. Таким образом, от смены к смене стажер изучает все меню ресторана.

Официант и бармен - это те штатные единицы, которые занимаются продажами на предприятиях общественного питания, поэтому процент прохождения ими письменных тестов должен быть очень высоким. В этом случае при прохождении тестов на знание меню можно взять следующие проценты: для официантов-100% знание меню блюд и 90% знание меню напитков; для барменов-100% знание меню напитков и 90% знание меню блюд.

Для поваров создаются тесты на знание стандартов кухни и тесты по санитарии. Помимо теоретических знаний, необходимо проверить, насколько хорошо обучаемый овладел определенными рабочими навыками. Для оценки навыков обслуживания можно использовать КЛН^[1], а для проверки поваров-КПБ^[2].

Аттестация. После прохождения обучения, стажер проходит финальную аттестацию. Аттестация проходит в виде беседы тренинг-менеджера и управляющего со стажером по всем пунктам бланка. Если стажер ответил на все вопросы верно и выполнили все задания правильно, его аттестация засчитывается, и сотрудник может работать самостоятельно.

Но на этом обучение нельзя прекращать. Должен быть постоянный контроль использования сотрудником полученных знаний. Если нет контроля, то обучение автоматически становится неэффективным, так как после сдачи аттестации, полученные знания не применяются на практике.

Выводы по 1 главе:

По первой главе можно сделать следующие выводы, что:

Эффективность работы ресторана во многом зависит от уровня сервиса, который он предлагает. Поэтому строгое соблюдение стандартов обслуживания во всех наших ресторанах является обязательным требованием, которое распространяется на все категории сотрудников: руководителей ресторанов, менеджеров, линейный персонал. Во многом эффективность обучения зависит от выявление потребностей в обучении представляет собой комплекс научно-исследовательских и аналитических мероприятий.

Также можно сделать вывод, что для эффективности обучения персонала прибегают к таким методам как: тестирования, аттестация, повышение квалификации.

2. Процесс обучения персонала в ресторане «Самобранка» при гостинице «Marriott Grand Hotel Moscow»

2.1 Планирование обучения в ресторане «Самобранка»

На основе этой анкеты проводится собеседование, в ходе которого формируется впечатление о работнике, о его возможных навыках, мотивации к работе. В зависимости от желаемой должности для сотрудника создается «новая папка сотрудника». Так сказать, личное дело сотрудника. В этой папке записывается весь процесс обучения и отмечаются определенные успехи. Для менеджера существует «первый рабочий день нового сотрудника».

Это своеобразная памятка руководителю, где он отмечает проведение всех необходимых инструктажей и тренингов, отмечает осведомленность сотрудника о зарплате, планировании отпуска, ресторанной дисциплине, графике работы, etc.at в конце первого дня в этой папке записываются результаты опроса сотрудника и его наставника о проведенном дне и проверке знаний. В дальнейшем результаты всех тестов и график личных встреч с руководством записываются в эту папку, но об этом чуть позже.

Каждый сотрудник назначается наставником во время обучения, официанты готовятся метрдотелем, бармен-менеджером, а менеджер находится под наблюдением директора. Они составляют программу обучения,

Каждый тренер-это сертифицированный специалист, который хорошо выполняет свою работу. Каждый сотрудник наставник должен помнить о нескольких важных критериях обучения:

всегда убедитесь, что ваш ученик знает, чего вы от него ждете... то, что вы хотите увидеть, результаты и т. д.;
расскажите своим ученикам, почему они выполняют каждое задание и получают каждый навык;
покажите их и расскажите столько раз, сколько потребуется;
повторение-мать учения;
используйте реальные примеры, когда можете.

Это создает связь между наставником и обучаемым, они обсуждают весь план обучения, рассказывают ему о предстоящих тренировках и тестах. Основная первоначальная цель тренинга-выяснить ожидания работника от работы, а также ожидания руководства от стажера.

2.2 Организация процесса обучения сотрудников в ресторане «Самобранка»

Система обучения персонала в ресторане «Самобранка» происходит на рабочем месте сотрудника. Корпоративная программа является значимым элементом в развитии корпоративной культуре.

Процесс обучения начинается с менеджера по работе с персоналом, который ищет новых сотрудников в ресторан «Самобранка». Менеджер проводит небольшую беседу, мини-опрос, в общих чертах рассказывает и показывает ресторан новому сотруднику, ее отделы и функционал, знакомит с кадрﮦовой политикой, условиями трﮦуда, прﮦавилами внﮦутрﮦенﮦнﮦего трﮦудового рﮦаспорﮦядка, офорﮦмляет кадрﮦовые докуменﮦты. Затем он передает его непосредственному руководителю.

Руководитель, то есть менеджер отдела знакомит с персоналом, проводит вводный курс, а затем передает его тренеру отдела, который проводит инструктажи, контролирует работника, рассказывает и показывает стандарты и правила отдела, контролирует работу сотрудника.

На рабочем месте новому сотруднику предоставляют полную информацию на бумажном носители, где прописаны правила и стандарты гостиницы «Marriott Grand Hotel Moscow» так как ресторан «Самобранка» при гостинице, а также история гостиницы, ее отделы, расписание отделов, системы лояльности.

Новому сотруднику предоставляется таблица, которую сотрудник заполняет в течение 90 дней испытательного срока, когда эта таблица заполниться полностью, сотрудник предоставляет его тренеру, который по этой таблице делает проверку знаний и навыков сотрудника. А также в гостинице новый сотрудник обязан пройти 2-х дневный тренинг под названием «Ориентация», где тренинг менеджер рассказывает более подробно об отеле, показывает гостиницу полностью, и дает сотрудникам разные ситуационные задания, для закрепления материала.

Процесс обучения, методы, график и поощрения сотрудников. Методы для многих вакансий отличны друг от друга, мы рассмотрим планирование обучение бармена и план обучения на старшого официанта, он же в будущем наставник.

Бармен, король бара, ответственный за напитки, коктейли, вина, алкоголь.

Но только ли умение разливать коктейли важно для бармена? Бармен должен уметь грамотно общаться, уметь продавать свой товар гостям, а также следить за порядком не только своего бара, но и внешнего вида. Ведь как и официант он тоже своего рода лицо ресторана, и по его работе так же складывается впечатление о заведении.

Обучение бармена в самом начале состоит из трёх этапов:

Обучение с наставником - теоретические вопросы;
Отработка практических навыков – наблюдение, работа в баре с наставником;
Систематическое усовершенствование – пост – тренинг.

Все эти этапы очень важны, они предоставляют и теорию, и практику, что существенно влияет на успешное обучение.

Работа с наставником проходит каждую смену, пока бармен не пройдёт аттестацию его не допустят к самостоятельной работе.

За время смены наставник должен:

До начала смены рассказать сотруднику план сегодняшнего обучения, проверить униформу.
Обсудить общие вопросы интересующие стажёра. 1.5 часа.
Обучать во время всей смены, обсуждение различных ситуация процессе наблюдения.
После смены (ролевые игры, анализ работы смены с участием наставника и менеджера, подготовка к следующей смене). – 1,5 часа.
Вот нескольку пунктов которые используют наставники во время обучения: Вы – преподаватель. Занимаясь подготовкой нового члена команды, ведите себя естественно.
Не используйте стажера в качестве подручного. Не стоит ожидать, что стажер пройдет аттестацию, если вы не приложили усилий по его подготовке.
Обеспечивайте обратную связь по системе F.A.S.T. («Часто», «Точно», «Конкретно» и «Своевременно»).
Ваша униформа, навыки и отношение к работе должны быть на все сто! НЕ ОСТАВЛЯЙТЕ стажера одного, какова бы ни была причина.
Обменяйтесь со стажерами номерами телефона.

Помните о необходимости рассказывать стажеру о каждом этапе смены, ведь увлечься работой и забыть о следующих этапах так легко.
За время стажировки бармена, в программу входят 7 основных смен которые должен пройти бармен:

В первые три смены бармен должен усвоить следующие моменты в работе:

организация работы в баре – наблюдение и помощь в организации работы.
подготовку фруктов и смесей. (Заготовки).
обязанности по уборке, поддержание чистоты, наблюдение и помощь.
наблюдение за работой в баре – помощь при необходимости.
тетрадь списания.
обязанности при передаче смены в баре.
изучение барного оборудования.
внешняя привлекательность напитков.
изучить и обсудить необходимость соблюдения рецептов.

В последующие смены бармен изучает:

винную карту ресторана.
виды пива.
изучение остального алкоголя из барного меню (Виски, , текила, ликёры.)
а так же учится работать в команде.

В заключении бармена обучают самой отвественной частью его работы – работа с кассой:

Оплата наличными, оплата кредитной картой.
Правила пользования дисконтными картами.

В процессе обучения бармен проходит некоторые тесты, а в самом конце финальную аттестацию. Это мы разберём чуть позже.

Как можно заметить процесс обучение довольно интенсивный, включает себя множество предметов для изучения и огромное количество вопрос стажёра своему наставнику, а как же Росинтер обучает наставников?

Наставники это доверенные лица, которые своим упорным трудом заслужили за собой некоторые привилегии, а так же право обучать стажёров.
Обучением наставника напрямую занимается менеджер, изначально заметив потенциал менеджер помечает это в специальном бланке.

Бланк определения потенциала, ссылаясь на то, что будет больше работы и ответственности. Да и сам процесс обучения довольно сложен. Ведь по сути вы должны будете делать всё всегда лучше других, это войдёт в ваш список обязанностей. Конечно на первый взгляд перспектива не очень привлекательна, «Определение потенциала – это сочетание наблюдения за результативностью в настоящее время и определение результативности в будущем».

Также руководство компании «Marriott Grand Hotel Moscow», мотивирует своих сотрудников.

Требования к мотивации напрямую зависит от общей атмосферы в коллективе, хорошее ли общение, присутствует ли поддержка и взаимовыручка, “чувство локтя”. Если судить на примере исследуемого мною ресторана, коллектив был сплочённей некуда. Одним из главных стимулов было уважение и признание руководства, это давало возможность карьерного роста, повышению уровня оплаты труда, возможность само реализоваться. Всё это компания могла предложить ответственным и эффективным сотрудникам. Для каждого находился свой стимул:

чувство важности.
повышение зарплаты.
ощущение успеха.
комфортные условия труда.

Руководители всегда поощряют своих лучших сотрудников. Выписывают премии, выдают награды за определённые успехи, мелочь а приятно. Корпоративный дух в коллективе регулярно поддерживается совместными развлечениями, акциями, иногда даже конкурсами.

2.3 Проведение обучающих мероприятий в ресторане «Самобранка»

Обучение персонала не ограничивается одним наблюдением или постоянным обсуждением работы с наставником. В программе обучения присутствует много обучающих мероприятий, в которые входят постоянные тренинги, ролевые игры между персоналом, проба меню ресторана и т.д.
Рассмотрим же мероприятия, которыми пользуется руководство компании.

Тренинг - метод активного обучения, направленный на развитие знаний, умений и навыков и социальных установок. Очень популярный метод, тренинги используют во всех сферах обучения, какие же тренинги используют в ресторане «Самобранка».

Первый и один из самых важных тренингов является “FOOD SAFETY”.

Так называется тренинг, который рассказывает о правильном хранении пищи, подготовке и приготовлению пищи, а также хранение готовой продукции. Его проходят все сотрудники ресторана, повара, бармены, официанты, менеджеры, работники склада.

В нём рассказывается обо всём, что связано с продуктами:

правильная приёмка продуктов;
образцы разрешённых термометров;
температурные нормы для хранения продуктов;
правила обращения с аллергенами;
инструкции по санитарным нормам;
охлаждение продуктов;
цветная кодировка, предотвращение перекрёстного заражения;
правила мойки оборудования.
Маркировка.

Проводится данный тренинг регулярно, и каждому новому сотруднику.

5 шагов сервиса. Небольшой но немаловажный тренинг, который никогда не пропускают официанты и бармены, потому – что он рассказывает, как правильно обслужить гостя, а для них заработать денег. Тренинг содержит в себе краткий курс о обслуживания гостей, который состоит из 5 пунктов:

Приветствие гостя. (Хостес).

Встретить гостя у входа.
Вежливо по приветствовать. (Доброе утро/день/вечер. Добро пожаловать…!)
Проводить к столу.
Рассказать о специальных предложениях и акциях (Обратите внимание на наше новое специальное предложение.)
Пожелать гостю приятного отдыха.

Шаг №1. (Официант).

Поприветствовать гостя в течении 1 минуты с момента его посадки.
Вежливо представиться. (Доброе утро/день/вечер, меня зовут….!)
Спросить у гостя:

-Могу ли я принять у вас заказ? Если гость не готов к заказу блюд, предложить ему помощь в выборе. Если гостю не требуется помощь, предложить ему сделать заказ на напитки, пока он смотрит меню.

-Пока вы выбираете, что будете из напитков?
В случае отказа от напитков, предупредить его, что вернетесь к нему в течении 5 минут.

-Хорошо, я вернусь к вам в течении 5 минут.

Повторить заказ, чтобы он был точным.
Принести заказанные напитки. Перейти к основному заказу.
Готовность напитков на баре: 3 минуты.

Официант: Забирает на баре напиток и приносит гостю на стол в течении 1 минуты.

Так выглядит 1 шаг, как можно заметить он описывает всё детально и доступно, а так же в нём обговариваются временный рамки при обслуживании, остальные шаги:

Шаг №2. Заказ на закуски, Основные блюда.
Шаг №3. Заказ на десерты.
Шаг №4. Расчёт.
Шаг №5. Прощание.

Описаны так же подробно и очень полезны для работы не только официантов, но и барменов. Но к сожалению эти шаги имеют очень объективный вид, ими не всегда следуют, а зачастую попросту игнорируют. Это не из - за халатного отношения к работе. Всё потому – что это работа с людьми, а все люди разные, для всех единой системы не напишешь. Для того что бы научить персонал работать в разных ситуациях, часто проводят мини тренинги, вот некоторые из них:

сервировка стола. Обучают грамотной сервировкой стола.
красочное описание. Обучают красочно предоставлять блюда гостям.
чек – бэк. Обучают умением вести обратную связь с гостем.
решение конфликтных ситуаций. Из названия всё ясно.
способы увеличения среднего чека.
телефонный этикет. Ведь не только же с глазу на глаз общаться.
впечатление о визите, прощание.

Это лишь малая часть тех тренингов проводимые для персонала.

Очень часто, в ресторане проводят прогон меню для персонала. Персонал обязан знать, что он пытается продать, не одно красочное описание потом не поможет, если блюдо окажется не тем, что ожидал гость от ваших слов.
Во время прогона персонал не только пробует, он изучает способы приготовления и даже грамовку, иногда заранее придумывает красочное описание.
Сотрудники, которые продают. Этот тренинг как, обобщение всего пройденного материала. Он обучает, общению с гостями, “вкусные слова” эффективной работе, избегание конфликтов, даёт уйму полезных советов, и разбирает огромное количество ошибок. Очень часто во время этого тренинга, персонал так же проходит аттестацию.

По мере прохождения всех тренингов и других обучающих мероприятий, руководство записывает все успехи своих новых сотрудников в “Папку нового сотрудника” о которой было рассказано ранее, а своих бывалых сотрудников в “План Индивидуального Развития”, развитие потенциала сотрудника не останавливается на окончании стажировки. В этот план также записывают:

Компетенции, требующие развития. Над чем поработать сотруднику?
Например навыки общения.
Планируемые действия. Какие конкретно действия помогут сотруднику достичь развития данной компетенции?
Критерии достижения. Как именно можно определить, что сотрудник достиг поставленной цели?
Сроки. К какому сроку сотрудник должен завершить запланированные действия?
Ресурсы. Требуется ли сотруднику помощь / участие?
Регистрация успехов.

За всеми успехами следят, а неудачи фиксируют.

2.4 Оценка эффективности обучения в ресторане «Самобранка»

Ранее при рассмотрении обучения персонала я обговаривал о некоем тестировании персонала, пришло время разобрать какие же тесты проходят обучающиеся сотрудники в ресторане «Самобранка».

Рассмотрим для начала поваров, официантов и барменов, все они в начале пишут одни и те же тесты.

Тест по нумерации столов – маленький тест, в котором определяется знание сотрудника нумерацию и расположение посадочных столов в ресторане. Этот навык существенно облегчает координирование официантов на позициях.

Тест «5 шагов сервиса» - обязательный тест по ранее описанному тренингу, он определяет детально ли сотрудник запомнил и разобрал предоставленные стандарты обслуживания.

Тест по Основам работы в зале – из название, становится ясно какие именно навыки оцениваются у сотрудника. Пример предоставлен в приложение 2.

Тест по напиткам – Тест, в котором сотрудник описывает грамовку и красочное описание всех напитков представленных в барном меню.

Тест по барной посуде – Барная посуда весьма разнообразна, сотрудникам нужно знать их названия, и для каких напитков используется тот или иной бокал (Приложение 3).

Так скажем итоговым тестом среди тестов является “Финальная аттестация”.

Часть вопрос предоставляемая из этого теста:
Примечание: Для сдачи теста допустимо не более чем три неправильных ответа.

С каким дополнительно соусом подается лепешка Фокачча пикатная?
Какая существует степень проварки пасты в концепции Самобранка?
Сколько в порции чесночного белого хлеба кусков?
Перечислите все разновидности формы пасты, существующие в меню?
К каким блюдам подается Томатный соус (мафия-гриль)?
К какому напитку необходимо предложить лимон?
Свежемолотый перец в ОБЯЗАТЕЛЬНОМ порядке предлагается к…..?
Чем досервировывается стол перед подачей закуски на несколько гостей?
Чем досервировывается стол перед подачей пасты?
Какие соуса, которые хранятся на станции официанта, необходимо предложить гостю при заказе мяса?
Для того, чтобы гость получил блюда в соответствии со стандартом, что должен сделать официант перед тем, как принести блюдо на стол?
Перечислите все 5 шагов сервиса?

Оценка персонала не ограничивается обычными тестами, руководство должно своими глазами увидеть работу своего сотрудника, например для официантов существует оценивающий тренинг, в котором руководство проводит мониторинг официанта при работе с тремя столами. Во время мониторинга проверяется всё дом мелких деталей, общение с гостем, правильность подачи блюд, скорость подачи, красочное описание, идеальное знание 5 шагов. В нем каждый пункт оценивается баллами, если официант набирает проходной балл тест засчитан и он официально оканчивает стажировку, но иногда этот тест проводят для профилактики.

Выводы по 2 главе:

Процесс обучения, когда его начинать, как начать планировать весь метод обучения. Все начинается с процесса найма. Все кандидаты, желающие занять определенную должность, должны заполнить форму самопрезентации. На основе этой анкеты проводиться собеседование, в которой и складывается впечатление о сотруднике, о его возможных навыках, мотивации для работы.

Для мотивации сотрудников руководители всегда поощряют своих лучших сотрудников. Выписывают премии, выдают награды за определённые успехи, мелочь а приятно. Корпоративный дух в коллективе регулярно поддерживается совместными развлечениями, акциями, иногда даже конкурсами. А также в этой главе были выделены наблюдения по обучению персонала не ограничивается одним наблюдением или постоянным обсуждением работы с наставником. В программе обучения присутствует много обучающих мероприятий, в которые входят постоянные тренинги, ролевые игры между персоналом, проба меню ресторана и т.д.

В дополнение выводов можно сказать, что обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать эффективность работы персонала.

Заключение

В заключение работы можно сделать следующие выводы, что в результате рассмотрения процесса обучения и повышения квалификации персонала, должен носить непрерывный характер и проводиться в течение трудовой деятельности работника.

Руководство ресторана должно наиболее эффективно использовать новейшие технологии в обучении персонала. Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были заинтересованы в этом процессе.

Руководству необходимо увеличить мотивацию, а также благоприятные условия для обучения. Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает эффективность работы персонала. Методы обучения работников ресторана довольно эффективны, неплохо развита сама система, обучение доступно и интересно, оно прекрасно подойдет не только опытных работников, которым нужно просто вникнуть в политику компании.

Однако для новичков в этой индустрии, или для человека вообще не имеющего опыта работы, процесс обучения может показаться довольно напряженным, которому можно будет быстро обучиться. Сам процесс обучения важен и руководство постоянно занимается его развитием, однако количество людей успешно поднимающих свою квалификацию благодаря этому обучению довольно, мало, все приходит с опытом.

Оценка эффективности так же довольно завышена, очень часто требования к обслуживанию слишком завышены, а обязанности только увеличиваются. Постоянные промежуточные оценки полезны компании, они позволяют решить следующие задачи:

четко обозначить критерии оценки, чтобы сотрудники понимали, чего от них ожидают;
вовремя отреагировать в случае возникновения каких-либо сложностей и обсудить с сотрудником пути решения;
положительно стимулировать сотрудников, которые добились хороших результатов (выделив их сильные стороны) и содействовать дальнейшему улучшению их работы.

Но рядовой персонал редко приветствует это на позитивной манере, возможно руководству стоит использовать в целях дальнейшего совершенствования системы обучения следующее:

увеличить затраты на обучение персонала;
заключить договор на обучение вне рабочего места с фирмой, имеющий больший опыт и более квалифицированные кадры;
рассмотреть вопрос о заключение договора с консалтинговой фирмой в большей степени удовлетворяющей потребностям организации;
обратить особое внимание на разработку программ обучения менеджеров среднего звена и увеличить их долю в общем, количестве обучающихся.

В дополнение можно сказать, что обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать эффективность работы персонала.

Список используемой литературы

Аверин А.Н. Профессиональная подготовка кадров. Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2017. – 311 с.
Богачева А.М., Соколова Е.Л. Система развития персонала и ее структурные элементы // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. - 2018. - №6. С. 15-18
Дюжева, М. Б. Перспективы подготовки кадров для гостиничных предприятий [Текст] / М. Б. Дюжева // Омский научный вестник. - 2017. - № 3. - С. 144-147.
Егоршин А.П. Управление персоналом : учебник/ А. П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2018. - 189с.
Любанова, Т.П. Сборник бизнес-планов. Методика и примеры: предпринимательская деятельность, экономическое обоснование инженерных решений в курсовом,
Никольская Е. Ю. Повышение качества профессионального обучения специалистов индустрии гостеприимства // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2014. №10. С. 115-120.
Родионова Н. С. , Субботина Е. В. , Агаева Н. Ю. Современное состояние ресторанного бизнеса: учебное пособие. Воронеж, 2013
Фатыхов Д.Ф., Белехов А.Н. Охрана труда в торговле, общественном питании, пищевых производствах в малом бизнесе и в быту: Учеб. пособие для нач. проф. образования. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИРПО; Изд. Центр «Академия», 2010.

Интернет ресурсы:

http://rudocs. exdat.com/docs/index-281377.html? page=2
<http://myunivercity.ru/>
https://hrtime.ru
https://uklider-chita.ru

Приложения

Приложение 1

Анализ неудачного тренинга

Цель тренинга:	Развитие эмоциональной компетентности лидера
Проблема:	Часть участников покинула тренинг, не дождавшись его второй части, сославшись, что больше не могут себе позволить так бессмысленно растрачивать свое время.
Факторы:
Факторы:	Причины	Профилактические мероприятия
Готовность тренера	Тренер не смог преодолеть сопротивление группы Тренер не смог объяснить участникам смысл проводимых упражнений Тренер отказался участвовать в упражнениях сам таким образом, что потерял свой авторитет в глазах большинства участников Тренер не смог адекватно ввести участников в тему Тренер (женщина) не смогла решить гендерный конфликт и не удержала свой авторитет	Отправить тренера на тренинг для тренеров с проработкой навыков работы со сложной группой, методического планирования тренинга, работы с руководителями Отправить тренера на коучинг по развитию имиджа и харизмы
Готовность участников	Участники не замотивированы менять свое поведение в том направлении, которое им предлагал тренер Участники обладают сравнительно низким эмоциональным интеллектом Участники не понимают важность своего развития для целей бизнеса	Провести мотивационное выступление более опытным внешним тренером Включить в программу тренинга мотивационный блок Провести совещание с участием первых лиц компании с разъяснением стратегической и тактической необходимости в развитии эмоционального лидерства в компании
Цель и содержание тренинга	Первый день тренинга был заполнен упражнениями без их достаточно глубокого и структурированного анализа Упражнения не имели прямого отношения к практической деятельности участников В тренинге преобладали метафорические упражнения и метафорическая форма подачи материала	Переработать программу тренинга: Сделать краткое теоретическое введение в начале Встроить упражнение на снятие напряжение в первой четверти Уменьшить количество упражнений на осознание, но увеличить время на анализ результатов каждого упражнения Проводить упражнения на практическом материале участников
Время	Время на тренинге было распределено нерационально Тренинг проводился на следующий день после «разгромного совещания» у первого лица компании	Перераспределить время в ходе тренинга с упором на анализ упражнений Проводить данный тренинг до стратегических совещаний
Среда	Тренинг проводился в помещении без окон Во время тренинга в здании проводился ремонт Во время обеда и перерывов участники решали свои проблемы на своих рабочих местах	Проводить тренинг на внешней качественно подобранной площадке

Приложение 2

Форма самопрезентации (анкета)

Данная форма предоставлена ниже.

КЛН - контрольные листы наблюдения. ↑
КПБ - карты приготовления блюд на станции. ↑