Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организация и управление командным взаимодействием

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы. В настоящее время, как правило, люди работают не по одному, а в составе какой- либо группы, которая была сформирована по какому-то общему признаку, например территориальному, профессиональному и другим. Группа может быть представлена управляемой, управляющей и самоуправляемой системой с различным типом взаимоотношений между ее членами: от неорганизованной толпы до единого коллектива.

Для того, чтобы группа стала коллективом, необходимо следовать следующим принципам: у группы людей должна быть общая цель, которая будет совместна для всех её членов, члены группы должны психологически признать друг друга, т.е. иметь общие ценности, идеалы, принципы. Более того, члены группы должны постоянно практически взаимодействовать, а также они должны иметь общую культуру, которая будет выражаться в общих ценностях, символике, нормах и правилах поведения.

Для современного бизнеса эффективная командная работа – одно из главных конкурентных преимуществ, ключевое слагаемое успеха. От слаженной работы коллектива зависит стабильность деятельности компании, эффективность бизнес-процессов, выполнение тактических планов и достижение стратегических целей.

Коллектив будет способствовать изменению поведения людей: в коллективе человек может взглянуть на себя со стороны, оценить себя и свою роль в обществе. В ходе работы человек должен будет приспосабливаться к работе в окружении других людей; коллектив стимулирует творческую деятельность отдельного человека, а также усиливает стремление к совершенствованию всех членов группы.

Вопросы и проблемы построения модели команды для бизнеса представляют особенный интерес для теории и практики управления.

Успешность функционирования современных компаний определяется многообразными факторами, одним из которых является персонал, а в частности проблема создания стабильного сплоченного коллектива, вопрос командообразования.

Командопостроение представляет собой одну из перспективных технологий повышения эффективности управленческого труда. Управление с использованием персонала как команды имеет значительное преимущество: снижение конкуренции и нацеленность на сотрудничество; увеличение потенциала каждого сотрудника; высокий уровень доверия и поддержки; конструктивное разрешение конфликтов, децентрализация принятия решений как механизм «исправления ошибок». Чтобы создать коллектив как крепкую команду руководителю необходимо осуществить емкую и кропотливую работу по сплочению сотрудников.

Целью курсовой работы является изучение особенностей командного взаимодействие и управление им.

Для достижения поставленной цели необходимо решить некоторые задачи:

1. исследовать понятие команды и структуру команды;

2. проанализировать основные виды команд и методы управления эффективной командой;

3. изучить формы управления в командном менеджменте;

Объект исследования – комендный менеджмент как метод управления персоналом.

Предмет исследования являются закономерности механизма формирования и управления командой в командном менеджменте.

Теоретико-методологической базой курсовой работы выступают статьи и публикации зарубежных и российских ученых и аналитиков в области комендного менеджмента, законодательные. В качестве эмпирического материала были рассмотрены статьи и публикации зарубежных и российских ученых и аналитиков в области комендного менеджмента таких как Е.Н. Картушина, Жукова Ю.М., Журавлева А.В., Павлова Е.Н., Джон Катценбаха, Дугласа Смита и других.

Методологической основой исследования. В ходе исследования использовались обще- и частно-научные методы, а также специальные методы познания.

Общими явились методы анализа и синтеза, индукции и дедукции, наблюдения и сравнения. В качестве общенаучных методов, с помощью которых проводилось исследование, использовались метод структурного анализа.

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, четырех параграфов, заключения и списка используемой литературы.

ГЛАВА I. КОМАНДА КАК ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ФОРМА КОЛЛЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие команды и структура команды

Но отличная команда не рождается сама по себе и не строится в течение нескольких дней. Командный менеджмент, т.е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий^[1].

В США в странах Западной Европы до 60-х гг. большая часть работы выполнялась индивидуально людьми, специализировавшимися на выполнении отдельных видов работ, и их работа в основном не зависела от работы других. В 70-е гг. фирмы столкнулись с необходимостью групповой кооперации и обмена информацией^[2].

Рост производства в 80-е гг. привел к развитию самоуправляемых и автономных команд. Информационный бум 90-х гг. потребовал от организаций принятия принципа разделяемой командности. Эта концепция предполагает интеграцию работы не только среди членов команды, но, также и с другими командами и подразделениями организаций.

Итак, роль командной работы широко признается во всем мире, тем не менее, ее внедрение требует значительных дополнительных усилий со стороны организации.

В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды, который делится на внешний и внутренний.

Итак, можно сказать, что процесс образования команды – есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Исследователи характеризуют некоторые методы создания сплоченной управленческой команды, такие как^[3]:

1. Назначение нового лидера на каждый участок ответственности, причем он должен сам набрать себе команду.

2. Назначение двух специалистов – представителей объединившихся фирм на каждую ключевую позицию.

3. Оценка менеджеров независимой третьей стороной (например, рекрутинговой или консалтинговой компанией).

4. Распространение по всей организации объявлений о новых вакансиях позволяет выявить талантливых и активных менеджеров, которые заинтересованы в успехе интеграции.

Выделяют некоторые подходы к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой, проблемно-ориентированный.

Так, целеполагающий подход (основанный на целях) – позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или какихлибо процессов.

Межличностный подход (интерперсональный) – сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций^[4].

При ролевом подходе – учитывается проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей^[5].

Характеризуя проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагается организация заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Итак, коллектив, прежде чем стать командой, проходит разные этапы развития, т.е. командообразование один из важнейших компонентов и уникальных ресурсов современного бизнеса.

Обычно развитие команды представляет собой естественный процесс, происходящий без присутствия консультанта или тренера и длящийся годами, следовательно, под командообразованием понимают целенаправленное формирование особого способа взаимодействия людей в команде, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциал сообразно стратегическим целям команды^[6].

Команду можно определить по ряду признаков, основными из которых являются следующие:

- состоит из двух или более человек.

- члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей.

- характерны сложившиеся связи: как внутренние, так и внешние — то есть связи с другими командами и группами.

- имеет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач.

- периодически оценивает свою эффективность.

Над созданием качественной руководящей команды работают многие ученые-исследователи в области управления, и, как отмечают исследователи, в частности И.В. Левина, чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо осуществить ряд действий – алгоритм:

1) отобрать подходящих сотрудников;

2) отрегулировать численность команды;

3) совместно определить цели и задачи;

4) объяснить, какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;

5) договориться о групповых нормах;

6) помочь членам команды лучше узнать друг друга;

7) обучить членов команды;

8) установить систему контроля и поощрять самоконтроль;

9) обеспечить поддержание командного духа;

10) заменять членов команды, которые не захотят или не смогут (даже после обучения) действовать в соответствии со стандартами и согласованными правилами^[7].

Выделяют сильные стороны руководящей команды:

- высокое общее и профессиональное образование руководителя;

- подготовленность к выполнению данной функции;

- честность, порядочность и обязательность в деловых отношениях;

- преданность делу (организации, фирме);

- высокий профессионализм членов коллектива;

- коллективизм;

- открытость взаимоотношений;

- стабильность кадров;

- признание ведущей роли руководителя;

- справедливость в реальной оценке людей;

- самоотверженность в работе;

- отсутствие дублирования функций;

- целеустремленность в работе;

- стремление и любовь к инновациям;

- взаимопомощь;

- отсутствие структурного (подразделенческого) и местнического эгоизма;

- доброжелательное взаимодействие с другими структурами компании.

Сотрудники ожидают от членов руководящей команды, прежде всего, эффективной работы, рассчитанной на заранее заданный результат. Эффективную команду можно охарактеризовать следующим^[8]:

1. Атмосфера в основном свободна, приятна и спокойна, напряжения не возникает. В такой рабочей атмосфере люди проявляют активность и заинтересованность.

2. Все активно участвуют в беседе, никто не остается в стороне.

3. Члены группы осознанно акцентируют данные ей задания или поставленные цели. На каком-то этапе открыто говорят о постановке задачи до тех пор, пока не будут сформированы и окончательно сформулированы цели, с которыми все готовы согласиться.

4. Члены группы внимательно выслушивают идеи друг друга, беседа не перескакивает на посторонние темы. Люди не боятся показаться глупыми, высказывая свое мнение, хотя со стороны эти идеи могут представляться, мягко говоря, весьма своеобразными.

5. Чувства, мысли, идеи, связанные с работой в группе, высказываются открыто. Всем известно мнение других по вопросу, который обсуждается.

6. При составлении плана деятельности задания справедливо распределяются между всеми участниками.

7. Руководитель группы не доминирует, более того, его роль в зависимости от ситуации может снижаться.

8. С помощью знаний и опыта отдельные члены группы в различных обстоятельствах могут брать его обязанности на себя.

9. Борьба за власть наблюдается редко. Главное не в том, кто ведет за собой остальных, а в реальной возможности решить вопрос и сделать дело.

Отметим некоторые характеристики неэффективной команды^[9]:

- Существующая в команде атмосфера обычно отражает равнодушное и отрицательное отношение членов группы к происходящему. Люди говорят на отвлеченные темы, заметно проявляется напряжение (злость, упорство, преувеличение и т.п.). Группа не заинтересована в задании и не сосредоточена на его выполнении.

- В беседе доминируют отдельные личности, но они часто говорят не по теме. Никто не прилагает усилий для того, чтобы группа начала действовать слаженно.

- Люди не слушают друг друга. Высказанные разумные мысли остаются незамеченными или отвергаются.

- Руководитель боится конфликтов и подавляет их. В основном рассматривается мнение только агрессивных членов группы, так как менее агрессивные обычно молчат или после неудачных попыток больше не высказывают своего мнения.

- Некоторые члены группы начинают действовать неосмотрительно, когда не выяснена или не решена действительная проблема. Считается, что для принятия решения достаточно мнения большинства, а меньшинство остается лояльным.

- Если принятые решения остаются неясными, то даже при распределении обязанностей все равно возникает вопрос, кто и что должен делать.

- Руководитель группы, несомненно, находится на руководящей позиции. Он может быть как сильным, так и слабым.

- Личные чувства подавляются, вместо того чтобы их публично высказывать.

- Группа склонна умалчивать о своей деятельности, и чаще всего только после собрания возникает объективное обсуждение того, где и когда были сделаны принципиальные ошибки.

Таким образом, коллективная работа позволяет открыть большие новые возможности, коллективный подход — решать проблемы сообща, тем самым, вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность, уменьшаются возможности для появления стрессовых ситуаций.

Итак, команда – это, прежде всего, группа единомышленников, стремящихся к достижению одних целей. А.И. Пригожин дает следующее определение управленческой команды – управленческие команды создаются для принятия решений за других. Они решают не какую-либо техническую задачу такими задачами они не занимаются вообще^[10].

На пути командообразования могут стоять такие серьезные проблемы, как недостаточно эффективная организация деятельности в целом, неадекватный моральнопсихологический настрой или/и низкий уровень профессионализма. Но, все же есть несколько весомых причин для использования командного подхода, которые будут способствовать позитивным изменениям в организации.

1. Создать обстановку доверия и взаимопомощи.

2. Улучшить коммуникацию.

3. Повысить уровень уверенности в ситуациях риска.

4. Оптимизировать использование всех человеческих ресурсов.

5. Развить подход к совместному решению проблем.

Когда команда уже сформировалась, стала сильной, этими принципами начинают руководствоваться не только руководители, но и все члены команды. Люди не могут жить и работать по-другому: почувствовав преимущества новых отношений, они никогда уже от них не откажутся. Сотрудники перестают бояться изменений, более того, они сами начинают двигаться вперед, стремятся к развитию. Руководителю остается только поощрять их в этом.

Резюмируя, отметим, что, формирование руководящей команды – важней-шая задача руководителя, от которой зависит эффективность всей организации.

Директор школы становится организатором и руководителем педагогического коллектива лишь постольку, поскольку он умеет объединять усилия учителей для коллективной мысли, умеет найти, указать путь ее развития в творческой работе и – это самое главное – умеет вместе с учителями из года в год накапливать духовные ценности учебновоспитательного процесса^[11].

Для этого директору нужно работать в школе не один год. Там, где часто меняются директора, создать настоящий педагогический коллектив невозможно. Чтобы педагогический коллектив стал источником мысли, творчества, поисков каждого учителя, чтобы практическая работа вдохновлялась педагогическими идеями, была озарена светом мысли, теории, учителей должны объединять убеждения, взгляды, мысли, традиции.

Прежде всего, необходима глубокая вера в силу воспитания. Эта вера должна стать совестью каждого учителя, знаменем школы. Как отмечал В.А. Сухомлинский: «Верить в силу воспитания – значит верить в собственную работу, в то, что я могу стать властителем дум и чувств своих воспитанников, что из самого трудного ученика могу сделать настоящего человека…».

Итак, командообразование не является единственным успешным подходом в развитии организации, так как любой успешный подход в одной организации еще не означает успеха в другом случае. Но, тем не менее, команда как организационная форма коллективного управления:

во-первых, опирается на расширение участия многих сотрудников в жизни организации и приводит к интенсификации процессов группового принятия решений, определения ключевых проблем, их решения, коммуникации, сотрудничества и т.п.

во-вторых, она активизирует процессы обсуждения ценностей, ожиданий, установок и действий членов организации^[12].

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

1) техническая или функциональная экспертиза;

2) навыки по решению проблем и принятию решений;

3) межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.). Следовательно, метод командообразования может стать надежным помощником в развитии образовательной организации.

Учитывая изложенное выше, отметим, что острота проблемы создания эффективной управленческой команды остается на высоком уровне.

1.2 Основные виды команд и управление эффективной командой

В настоящее время, как правило, люди работают не по одному, а в составе какой- либо группы, которая была сформирована по какому-то общему признаку, например территориальному, профессиональному и другим. Группа может быть представлена управляемой, управляющей и самоуправляемой системой с различным типом взаимоотношений между ее членами: от неорганизованной толпы до единого коллектива.

Влияние коллектива на личность может быть различным: как позитивным, так и негативным. Сплоченный, но не настроенный на конструктивное поведение коллектив может привести к антисоциальному поведению его членов. Сильная личность способна подчинить себе коллектив, в то время как слабая личность способна раствориться в нем, т.к. коллектив взял на себя заботу об ее благополучии.

Наибольшего эффекта коллектив достигает, если он является командой. Команда - это небольшая группа людей, члены которой взаимозаменяют и взаимодополняют друг друга в ходе своей деятельности по достижению поставленных целей.

Команду характеризует целый ряд признаков:

• Команда включает в себя двух и более человек;

• Команда имеет свою индивидуальность, которая не совпадает с индивидуальными качествами ее членов;

• Команда имеет внешние связи с другими командами и коллективами, а также внутренние - между членами команды;

• Команда имеет четкую, упорядоченную структуру;

• Команда периодически оценивает свою эффективность;

• Цели, которые поставлены перед командой, нем могут быть достигнуты отдельными ее членами из-за существующий ограничений по времени и ресурсам.

Таблица 1.1 - Внутренние и внешние факторы выбора варианта работы

Предпочтительна работа в команде	Предпочтительна работа в одиночку или в группе
При решении сложных задач и проблем	При решении простых задач
При множестве вариантов решений	При ограниченном разнообразии мнений
При необходимости высокой самоотдачи	При условии срочного выбора решения
Широкий диапазон компетентности	Узкий диапазон компетентности

Командная работа невозможна, если работу нужно сделать за сжатые сроки. Для выработки решений в работе команды нужно больше времени, чем если бы решения принимала группа, т.к. в команде предполагается постоянное взаимодействие и нахождение консенсуса по принятию решения^[14].

Командообразование - это процесс, в ходе которого оценивается поведение членов команды по отношению друг к другу и разрабатываются методы, ведущие к повышению эффективности деятельности группы. При управлении командой следует уделять внимание профессиональному уровню ее членов, их компетенцию. Всего существует 4 вида команд

1. Рабочая группа (1+1=2). Члены данной команды используют общую информацию, обмениваются идеями и опытом, при этой каждый несет ответственность в пределах выполненной им работы.

2. Потенциальная группа (1+1=2). Обычно данная команда создается на короткий срок из-за необходимости, при этом не делается упор на разработку общих целей.

3. Реальная команда (1+1=3). В ходе своей деятельности члены данной команды оказывают помощь друг другу, поддерживают друг друга, вследствие чего растет эффективность совместной деятельности.

4. Команда высшего качества (1+1+1=3). Данной команде присущи собственные правила и нормы, высокий уровень обладания всеми членами навыков командной работы, заинтересованность в личном росте и успехе друг друга, высокая компетентность.

При управлении эффективной командой необходима правильная постановка целей:

• Команда должна задавать стандарты качества;

• Команда должна выявлять проблемы, способные помещать ее деятельности;

• Команда должна объяснить обязанности каждому ее члену;

Эффективная команда обладает рядом качеств, которые отличают ее от остальных типов команд. В 1994 году были выявлены три основные характеристики: успешность выполняемой деятельности, формирование позитивного социального окружения, разрешение проблем, связанных со стрессом в ходе выполнения работы.

Каждая эффективная команда управляется с помощью четырех основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля. Рассмотрение теоретических и практических вопросов формирования и управления командой позволяет изучить положительный опыт Сбербанка России. Сбербанк опубликовал свою стратегию развития до 2018 года. В ней банк определил для себя три основных принципа на ближайшие пять лет. Они таковы: «я лидер» (это касается каждого сотрудника Сбербанка), «мы команда» (в отношении банка в целом) и «все для клиента».

В развитии своей команды Сбербанк делает ставку на молодёжь, так как это наиболее активная, мобильная и динамичная часть трудового коллектива, свободная от стереотипов и предрассудков предыдущих лет, обладающая широким творческим потенциалом, способная принимать и усваивать всё новое^[15].

Для сплочения команды Сбербанк активно использует тимбилдинг— одну из моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, являющаяся одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. При этом, командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде. Системообразующим фактором в командообразовании выступает организационная культура, под которой понимают систему норм, правил и моральных ценностей, регламентирующих отношения членов организации друг с другом и с внешней средой.

Таким образом, командная работа очень полезна при освоении новых видов деятельности, при решении различного рода проблем, все члены команды должны принимать участие в ее работе, должны иметь представление, что происходит внутри команды.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ КОМАНДНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ИМ

2.1. Формы управления в команде

Фоɪрма управления в коɪманде – оɪдноɪ из важнейших услоɪвий эффективноɪсти коɪманды, и оɪна специальноɪ оɪгоɪваривается с каждым членоɪм коɪманды доɪ начала ее функциоɪнироɪвания.

Принимаемая коɪмандоɪй фоɪрма управления оɪпределяет оɪсноɪву высоɪкоɪгоɪ уроɪвня испоɪлнительскоɪй дисциплины в рабоɪте коɪманды.

Фоɪрмы управления в коɪманде доɪстатоɪчноɪ мноɪгоɪоɪбразны и специфичны. Оɪни зависят оɪттоɪгоɪ, наскоɪлькоɪ сбалансироɪваны следующие поɪказатели^[16]:

специфика сферы деятельноɪсти коɪманды;
услоɪвия поɪставленноɪй перед коɪмандоɪй задачи;
уроɪвень срабоɪтанноɪсти коɪманды;
уроɪвень индивидуальноɪгоɪ проɪфессиоɪнализма членоɪв коɪманды;
наличие коɪнструктивных лидерских качеств у рукоɪвоɪдителя коɪманды;
характер межличноɪстных оɪтноɪшений в коɪманде;
равноɪзначноɪсть моɪтивации всех членоɪв коɪманды;
численноɪсть коɪманды;
оɪриентироɪванноɪсть оɪсноɪвноɪгоɪ оɪбъема рабоɪт на членоɪв коɪманды, имеющих оɪпределенную узкую специализацию.

Из всегоɪ мноɪгоɪоɪбразия вариантоɪв управления моɪжноɪ выделить три оɪсноɪвные фоɪрмы, моɪдификации коɪтоɪрых широɪкоɪ распроɪстранены воɪ всех сферах проɪизвоɪдственноɪй и твоɪрческоɪй деятельноɪсти коɪманд.

«Театр оɪдноɪгоɪ актера»

Испоɪльзуется в коɪмандах, имеющих оɪбщепризнанноɪгоɪ талантливоɪгоɪ лидера-проɪфессиоɪнала.

Коɪманда поɪлноɪстью доɪверяет лидеру, поɪлагая, чтоɪ никтоɪ, кроɪме негоɪ, не предлоɪжит боɪлее рациоɪнальных и проɪдуманных решений. Егоɪ распоɪряжения не поɪдлежат соɪмнению и критике. Рукоɪвоɪдитель-лидер оɪсуществляет единоɪличноɪе управление деятельноɪстью коɪманды, периоɪдически соɪветуясь с членами коɪманды поɪ своɪему усмоɪтрению. Такая коɪманда исключительноɪ эффективна в своɪей деятельноɪсти доɪ тех поɪр, поɪка автоɪритет рукоɪвоɪдителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами коɪманды поɪчти на поɪдсоɪзнательноɪм уроɪвне.

Фоɪрма управления оɪсоɪбенноɪ характерна для интеллектуальноɪй сферы: научные шкоɪлы различных научных автоɪритетоɪв, театры-студии талантливых режиссероɪв и т.д.

«Коɪманда соɪгласия»

Наибоɪлее приемлема для малоɪчисленных коɪманд настоɪящих проɪфессиоɪналоɪв.

Каждый член коɪманды «закрывает» автоɪноɪмный участоɪк рабоɪт, и егоɪ мнение является чрезвычайноɪ важным для коɪманды в целоɪм. Все оɪтветственные решения принимаются коɪллегиальноɪ, реализует их рукоɪвоɪдитель коɪманды или оɪдин из ключевых специалистоɪв коɪманды.

Такая фоɪрма оɪрганизации предпоɪчтительна для твоɪрческих коɪманд, управленческих коɪманд, коɪманд каскадероɪв, узкоɪспециализироɪванных проɪизвоɪдственных коɪманд, аварийных коɪманд, коɪманд специалистоɪв-медикоɪв, коɪманд специалистоɪв поɪ рекламе, менеджероɪв.

«Соɪвет»

Занимает проɪмежутоɪчноɪе поɪлоɪжение. В соɪветские времена широɪкоɪ испоɪльзоɪвался термин «соɪвет бригады».

Поɪдоɪбная фоɪрма уместна для коɪманд боɪльшоɪй численноɪсти; ядроɪ соɪставляет группа наибоɪлее квалифицироɪванных, оɪпытных и автоɪритетных специалистоɪв, чье мнение является оɪпределяющим для оɪстальных членоɪв коɪманды. Оɪтветственные решения принимаются поɪсле оɪбсуждения с ведущими специалистами коɪманды на соɪвете (планерке, оɪперативке) коɪманды.

Эта фоɪрма внутрикоɪмандноɪгоɪ управления наибоɪлее приемлема для крупных проɪизвоɪдственных бригад, научноɪ-исследоɪвательских, педагоɪгических коɪллективоɪв. Соɪбрание всех членоɪв коɪманды в этих случаях боɪльше поɪхоɪже на вече, чем на оɪперативноɪе принятие управленческих решений.

Распределение роɪлей в коɪманде – доɪвоɪльноɪ тоɪнкий воɪпроɪс. С оɪдноɪй стоɪроɪны, чрезвычайноɪ важноɪ, чтоɪбы каждый член коɪманды играл роɪль, соɪоɪтветствующую егоɪ споɪсоɪбноɪстям и воɪзмоɪжноɪстям. С другоɪй – также важноɪ, чтоɪбы каждый в проɪцессе жизнедеятельноɪсти коɪманды «поɪпроɪбоɪвал на себе» как моɪжноɪ боɪльше роɪлей, ибоɪ, как известноɪ, «узкий специалист поɪдоɪбен флюсу». Этоɪ неоɪбхоɪдимоɪ для соɪздания услоɪвий взаимноɪй страхоɪвки и взаимоɪзаменяемоɪсти членами коɪманды друг друга в аварийных и экстремальных ситуациях.

Оɪднакоɪ доɪвоɪльноɪ частоɪ коɪманды соɪстоɪят из людей, занимающих оɪпределенную доɪлжноɪсть, коɪтоɪрая, соɪбственноɪ, и задает им «границы» роɪли. В этоɪм случае распределение роɪлей в коɪманде целесоɪоɪбразноɪ проɪвоɪдить на время «моɪзгоɪвоɪгоɪ штурма» и не распроɪстранять на соɪбственноɪ проɪизвоɪдственную деятельноɪсть.

Воɪзникает закоɪноɪмерный воɪпроɪс: а зачем воɪоɪбще нужноɪ роɪлевоɪе распределение, если есть проɪфессиоɪнальные функции? Гибкоɪе роɪлевоɪе распределение поɪвышает уроɪвень моɪбильноɪсти коɪманды, а также степень ее адаптируемоɪсти в слабоɪ предсказуемых услоɪвиях (чтоɪ в оɪсоɪбенноɪсти характерноɪ для рыноɪчноɪй экоɪноɪмики в нашей стране).

Адекватноɪе и гибкоɪе роɪлевоɪе распределение – этоɪ эффективный метоɪд поɪвышения коɪнкурентоɪспоɪсоɪбноɪсти коɪманды, ее устоɪйчивоɪсти к негативноɪму влиянию разноɪоɪбразных внешних и внутренних фактоɪроɪв.

Главный ресурс коɪманды заключается и в тоɪм, чтоɪ члены коɪманды моɪгут «поɪдстрахоɪвать» друг друга в слоɪжноɪй ситуации. Воɪзмоɪжноɪсть «примерить» на себя разноɪоɪбразные роɪли фоɪрмирует доɪпоɪлнительный ресурс для выпоɪлнения членами коɪманды своɪей «страхоɪвоɪчноɪй» функции. Чтоɪбы соɪчетать «игроɪвоɪй моɪмент» с оɪщущением индивидуальноɪгоɪ вклада в оɪбщее делоɪ, к названиям роɪлей нужноɪ поɪдхоɪдить твоɪрчески, не скупясь на яркие оɪбразы, метафоɪры^[17].

Фактоɪры, оɪпределяющие роɪли в коɪманде:

непоɪсредственная проɪфессиоɪнальная деятельноɪсть, доɪлжноɪстные оɪбязанноɪсти;
взаимоɪдействие коɪманды с внешними партнерами, клиентами;
«склад ума» каждоɪгоɪ члена коɪманды и коɪнкретные ситуации;
проɪцесс жизнедеятельноɪсти коɪманды и динамика ее успешноɪгоɪ развития.

Каждый член коɪманды оɪбладает оɪпределенными интеллектуальными оɪсоɪбенноɪстями. Оɪдин «фоɪнтанирует» ноɪвыми идеями, другоɪй лучше оɪриентируется среди гоɪтоɪвых инструкций, третий склоɪнен видеть все «в черноɪм цвете», четвертый любит поɪфилоɪсоɪфствоɪвать.

Нередкоɪ эти оɪсоɪбенноɪсти начинают раздражать членоɪв коɪманды. Оɪднакоɪ если их грамоɪтноɪ испоɪльзоɪвать при решении проɪблем, этоɪ принесет коɪманде оɪщутимую поɪльзу. Важноɪ правильноɪ распределить роɪли.

В самоɪм оɪбщем случае при решении слоɪжных проɪблем моɪжноɪ выделить четыре оɪсноɪвные роɪли:

Генератоɪр идей – член коɪманды с наибоɪлее раскрепоɪщенным, оɪбразным складоɪм мышления, с высоɪкоɪй оɪбразоɪвательноɪй поɪдгоɪтоɪвкоɪй и с широɪким кругоɪзоɪроɪм, с хоɪроɪшоɪ развитым твоɪрческим мышлением, воɪоɪбражением и фантазией;

Аналитик – член коɪманды, оɪбладающий склоɪнноɪстью и оɪпытоɪм системноɪгоɪ анализа, широɪкоɪгоɪ оɪбоɪбщения и перспективноɪгоɪ видения; оɪн умеет придать идее закоɪнченный вид, сделать ее привлекательноɪй и поɪнятноɪй не тоɪлькоɪ автоɪру и егоɪ соɪратникам, ноɪ и оɪбычным людям. Оɪн также оɪбладает споɪсоɪбноɪстью и навыками выделения критериев и проɪведения соɪпоɪставительных оɪценоɪк различных сценариев действий; оɪн умеет соɪоɪтноɪсить идею и поɪтребноɪсти практики, проɪдумывает техноɪлоɪгический цикл реализации идеи, оɪценивает риски и поɪследствия, соɪставляет оɪбщий план соɪвместных действий;

Реализатоɪр (Прагматик) – член коɪманды прагматичноɪгоɪ и практичноɪгоɪ склада мышления с навыками планироɪвания и оɪрганизации практическоɪй деятельноɪсти (воɪзмоɪжноɪ, рукоɪвоɪдитель коɪманды); оɪн умеет практически воɪплоɪтить идею, оɪрганизоɪвать все соɪвместные действия, правильноɪ распределить роɪли;

Коɪнструктивный критик – этоɪ тоɪт, ктоɪ умеет внимательноɪ выслушать все рассуждения и не поɪбоɪяться высказать минусы. Коɪгда коɪманда начинает переубеждать Критика, оɪна нахоɪдит доɪпоɪлнительные аргументы в защиту своɪей поɪзиции и также моɪжет оɪбнаружить и неучтенные риски. Критик нередкоɪ оɪказывается раздражителем для коɪманды. Оɪднакоɪ если вся коɪманда соɪгласилась с наличием роɪли Критика, негативных эмоɪций воɪзникать не доɪлжноɪ. Роɪль Критика в коɪманде – этоɪ роɪль проɪвоɪкатоɪра, стимулирующегоɪ проɪявление коɪнструктивноɪй активноɪсти всей коɪманды, благоɪдаря коɪтоɪроɪй любая идея моɪжет быть доɪведена доɪ соɪвершенства.

2.2. Тимбилдинг как форма успешного функционирования современных проектных команд

В современных условиях рациональным методом развития командной работы является тимбилдинг или система командообразования, с помощью которой создаются и корректируются установки коллективных взаимоотношений.

Тимбилдинг (от английского «teambuilding» - «построение команды») – это комплекс мероприятий, по созданию в коллективе командной атмосферы, которая способствует достижению общих целей и сплочению персонала.

В России тимбилдинг начал появляться с середины 1990 годов, однако широкое применение стал получать только в настоящее время. Возросшее число слияний и поглощений в отечественном бизнесе, а также необходимость часто менять корпоративную конфигурацию, подстраивая ее под требования времени привели к возникновению потребности в командообразовании.

Тимбилдинг как технология управления персоналом имеет две стадии. Первая – создание коллектива при открытии организации. Вторая – ежедневная работа по поддержанию «командного духа», укреплению взаимоотношений и смягчению конфликтных ситуаций.

Создание эффективной команды – процесс сложный и достаточно кропотливый. Ключевыми критериями в достижении эффективности команды можно обозначить – нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют характеристику^[19].

В качестве одного из инструментов процесса командообразования можно отметить проведение ежедневных собраний-планерок. Это самое доступное и очевидное средство сплотить команду. Проведение собрания наиболее оптимальным образом – задача руководителя, которому необходимо оценить запросы, желания, привычки сотрудников.

Многие руководители рассматривают тимбилдинг как ряд мероприятий, связанных с тренингами и корпоративными встречами.

С этой целью многие крупные компании создают собственные тренинговые и учебные центры, проводят программы обучения персонала, общекорпоративные праздники и выезды, адаптационные занятия с новым персоналом, направленные на сплочение коллектива. Грамотная их последовательность и комбинация позволяют достичь необходимого результата.

Тимбилдинг может быть направлен как на обучение топ-менеджеров, так и на проведение мероприятий для всего коллектива.

Тренинги командообразования для топ-менеджеров и руководителей способствуют развитию лидерских качеств у сотрудников компании, способности быстро принимать решения в нестандартных ситуациях, умению сориентировать каждого члена команды на наиболее свойственные им роли.

Мероприятия для всего персонала помогают выявить и решить скрытые и явные конфликты, определить роли, оценить сильные и слабые стороны коллектива. Сотрудники вместе овладевают методами группового решения задач – «мозговым штурмом», приемами планирования и контроля над выполнением намеченного.

Тимбилдинг – это непрерывный процесс, формирования командных взаимоотношений в системе функционирования и развития организации. Необходима регулярная, кропотливая работа.

Эффективная, хорошо проработанная программа формирования команды значительно повышает производительность и способствует: созданию навыков успешного взаимодействия участников команды в различных ситуациях; повышению уровня личной ответственности за результат; переходу из состояния конкуренции к сотрудничеству; повышению уровня доверия между членами команды; повышению «командного духа».

Таким образом, в качестве основных мероприятий тимбилдинга могут выступать: проведение тренингов, обучающих семинаров, ролевых игр; управленческое консультирование и поддержка; тренировка в бизнес- лагерях, помещение в экстремальные ситуации; налаживание эффективных внешних и внутренних коммуникаций; формирование командной культуры; стимулирование командных достижений.

Тимбилдинг как эффективный управленческий механизм реализуется только при грамотном его использовании, самостоятельно команда не может сплотиться, необходимо проводить целенаправленный комплекс мероприятий по формированию у персонала чувства принадлежности, сплоченности, единства целей, лояльности^[20].

Эффективность инвестиций в развитие персонала определяется на основе трендового анализа – прогноза одного из показателей, характеризующих эффективность затрат труда, в ряде случаев – это производительность труда. Определяется тенденция изменения показателя до проведения процедур тимбилдинга и сопоставляется с полученными в итоге фактическими данными. Разница между трендом и фактическим результатом будет отражением влияния проведенной программы тимбилдинга. Следует отметить, что оценочная процедура должна также включать анкетирование персонала организации до и после проведения командообразующих мероприятий, которое позволит сравнить полученные результаты опроса с первоначальными и сделать соответствующие выводы.

Таким образом, применение тимбилдинга в развитии компании является эффективным методом повышения активности персонала, так как формирование команды в коллективе позволит качественно изменить существующую систему управления, создать наиболее продуктивную форму организации работы с персоналом, обеспечить эффективность деятельности и повысить конкурентоспособность предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение работы представляется возможным сделать следующие выводы.

В настоящее время практика создания рабочих команд стремительно развивается, появляются новые методы внедрения и создания рабочих команд в компании. В России появляются примеры успешного внедрения и эффективного применения рабочих команд. В настоящее время существует необходимость развивать это направление в менеджменте потому, что успешная команда – залог успеха всей компании.

Следует отметить, что за последние годы в российской экономике наблюдается период стабилизации и подъема. Это неизбежно ведет к тому, что организации начинают все больше внимания уделять повышению эффективности и производительности труда их работников, созданию, поддержанию и развитию корпоративного духа, формированию эффективных команд.

Необходимость командной работы обусловлено такими факторами, как:

- необходимость вовлечения каждого участника коллектива в бизнес-процессы организации, разработки и принятия решений;

- целостность организации как социальной системы, что выражается в установлении внутренних и внешних связей системы;

- целостность коллектива и эффективность его работы, которые зависят от способности его участников действовать в команде.

Осуществление этих условий возможно при организации командной деятельности работников. Команда - это группа сотрудников компании, с высокой степенью взаимодействия, объединенных общими целями и задачами развития и продвижения организации. Команды - динамические объединения, создающиеся для решения актуальных задач развития организации, которые интерпретируются как проектные задачи. Так, организационная структура управления будучи линейной становится проектно-командной.

Что касается типов команд, то знание отличительных черт типов команд дает возможность анализировать работу сотрудников, что помогает прогнозировать дальнейшее развитие процессов в коллективе. Понимая устройство различных типов команд, не составит труда сформировать команду того типа, который будет подходить для решения конкретных задач.

Анализируя команды и командные процессы, нельзя не упомянуть о факторах, влияющих на эффективность работы коллектива. При создании команды необходимо учитывать такие аспекты, как размер команды (численность участников), состав команды, сплоченность и единомыслие.

Успешность функционирования компании во многом зависит от эффективности использования команды. Успешными компаниями становятся только те, которые способны создавать эффективные команды.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

HR-портал «Командный подход к управлению персоналом» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/komandnyy-podhod-k-upravleniyu-personalom Дата доступа: 09.09.2016
Бершова Л.В. Современная служба управления персоналом // Справочник кадровика. 2015. №5.
Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: Гелан, 2013 – 411 с.
Богданов Ю.Н. Опыт совершенствования подсистемы мотивации персонала в системе качества // Сертификация. 2012. №3.
Большаков А.С. Менеджмент /Учебное пособие. – СПб.: Изд-во Питер, 2012 год – 160 с.
Верхоглазенко В.В. Система мотивации персонала // Журнал «Консультант директора. 2013. №4.
Веснин В.Р. Основы менеджмента – М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 2015 год – 480 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2014 год – 496 с.
Волгин А. Цели и задачи кадровой политики // Проблемы теории и практики управления. 2013. №4.
Галина Сартан «Командный стиль управления» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/people/team_style.shtml Дата доступа: 09.09.2016
Д.С. Синк «Бригады результативности/ производительности» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/proizvoditelnost-truda Дата доступа: 09.09.2016
Джон Катценбах, Дуглас Смит.Командный подход: создание высокоэффективной организации – Москва, 2013
Е.Н. Картушина «Командообразование как потребность в управлении персоналом» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/komandoobrazovanie-kak-potrebnost-v-sovremennom-protsesse-upravleniya-personalom Дата доступа: 09.09.2016
Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2012. – 624 с.
Жуков Ю.М., Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Создание и развитие команд- Серия «Учебники и учебные пособия». –Москва: Феникс, 2015. - 480 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов и специальности «Менеджмент»: – М.: Норма – Инфра-М, 2014 год – 528 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2013 – 426 с.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом – М.: Финстатинформ, 2012. – 534.
Остапенко В.В. Финансы предприятия: учеб. пособие-М.:Омега-Л, 2013. – 303 с.

Бершова Л.В. Современная служба управления персоналом // Справочник кадровика. 2015. №5. ↑
Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: Гелан, 2013 – 411 с. ↑
Богданов Ю.Н. Опыт совершенствования подсистемы мотивации персонала в системе качества // Сертификация. 2012. №3. ↑
Большаков А.С. Менеджмент /Учебное пособие. – СПб.: Изд-во Питер, 2012 год – 160 с. ↑
Верхоглазенко В.В. Система мотивации персонала // Журнал «Консультант директора. 2013. №4. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента – М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 2015 год – 480 с. ↑
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2014 год – 496 с. ↑
Волгин А. Цели и задачи кадровой политики // Проблемы теории и практики управления. 2013. №4. ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2012. – 624 с. ↑
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов и специальности «Менеджмент»: – М.: Норма – Инфра-М, 2014 год – 528 с. ↑
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2013 – 426 с. ↑
Е.Н. Картушина «Командообразование как потребность в управлении персоналом» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/komandoobrazovanie-kak-potrebnost-v-sovremennom-protsesse-upravleniya-personalom Дата доступа: 09.09.2016 ↑
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом – М.: Финстатинформ, 2012. – 534. ↑
Остапенко В.В. Финансы предприятия: учеб. пособие-М.:Омега-Л, 2013. – 303 с. ↑
Жуков Ю.М., Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Создание и развитие команд- Серия «Учебники и учебные пособия». –Москва: Феникс, 2015. - 480 с. ↑
HR-портал «Командный подход к управлению персоналом» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/komandnyy-podhod-k-upravleniyu-personalom Дата доступа: 09.09.2016 ↑
Галина Сартан «Командный стиль управления» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/people/team_style.shtml Дата доступа: 09.09.2016 ↑
Д.С. Синк «Бригады результативности/ производительности» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/proizvoditelnost-truda Дата доступа: 09.09.2016 ↑
Жуков Ю.М., Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Создание и развитие команд- Серия «Учебники и учебные пособия». –Москва: Феникс, 2015. - 480 с. ↑
Джон Катценбах, Дуглас Смит.Командный подход: создание высокоэффективной организации – Москва, 2013 ↑