Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационные структуры(Понятие и сущность проектирования)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом.

Актуальность темы курсовой работы «Организационные структуры» заключатся в том, что правильно подобранная организационная структура создает условия для воплощения предприятием собственной деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и меняется под действием особенностей стратегии компании, его внутренней сложности и изменений во внешней среде.

Организационные отношения, которые складываются между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, характеризуют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а еще набор координационных и информационных взаимосвязей, порядок распределения функций управления сообразно разным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Построение структуры управления организацией представляет собой главную составную часть общей функции управления - организовывания, для которой очень важной задачей выступает создание необходимых условий для исполнения всей системы планов организации. Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления затрудняются совершенствование управления и повышение эффективности производства.

В новых условиях в большинстве случаях невозможно оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления; в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами.

Простота и четкость функционирования организационной структуры

должны обеспечить ее понимание средой, уменьшать издержки и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Лучшая организационная структура создает подходящие условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию стабильной и в то же время дозволяет удачно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Организационное проектирование достаточно широко рассмотрено в литературе. Данную тему изучают такие российские ученые как: Т.А. Акимова, В.Г. Алиева, Б.З. Мильнер, М.Г. Миронов, В.И. Подлесных, С.В. Рогожин, Т.В.Рогожина, В.Н. Родионова, Э.А. Смирнов, В.Л. Семиков, О.Г.Туровец и др.

Целью курсовой работы является ознакомление с понятием, этапами методами организационных структур.

В задачи курсовой работы входит ознакомление с понятием организационного проектирования; основными подходами и методологическими принципами построения организационных структур; этапами и методами организационного проектирования; оценкой эффективности организационных проектов.

Для достижения указанной цели установлены следующие задачи:

- выявить требования к построению действенной организационной структуры,

- рассмотреть разновидности организационных структур;

- изучить проектирование организационных структур;

- рассмотреть интеграционные процессы и делегирование полномочий.

1 Понятие организационного проектирования и требования к построению организационных структур

1.1 Понятие и сущность проектирования

Проектирование рассматривается как процесс составления описания, нужного для создания еще не существующего объекта, алгоритма его функционирования либо алгоритма процесса. Но надлежит иметь в виду, что проектирование не сводится лишь к созданию идеи построения объекта, оно подразумевает еще надобность предвидеть последствия, к коим приведет появление объекта, и найти меры сообразно реализации проекта [2, с.25].

Проектирование связано с инженерной деятельностью, коия нацелена на создание новых объектов, методов, теорий, которые совершенствуют среду, окружающую человека. Предметом проектирования могут быть модели машин и приборов, шахты, корабли, новые материалы, системы управления, организационные системы.

Этот процесс охватывает деятельность не лишь конструкторов, архитекторов и остальных работников проектного профиля, однако и тех специалистов, кто стремится внести изменения в работу производственных систем, в экономическую деятельность[2, с.38].

Целью проектирования считается постановка начала изменениям в окружающей человека искусственной среде. Результатом же проектирования считается описание будущего объекта и тех конфигураций, которые возникнут после его появления.

Принципиальной особенностью современной науки считается стремление представить проблему формирования и улучшения производственных систем как научную задачу организационного проектирования.

Как процесс, организационное проектирование представляет собой упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения, либо усовершенствования их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектирования в низовом звене народного хозяйства - на предприятии, в учреждении - выступает система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

В этих условиях целью организационного проектирования становится разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом - комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной систем.

1.2 Подходы и методы проектирования организационных структур

Проектирование организационных систем выступает как социалное действие. Высокий динамизм конфигураций, происходящих в сфере общественных взаимоотношений, привел к возрастанию роли организационного фактора в современном индустриализованном мире при иных одинаковых критериях повышающего эффективность функционирования создаваемых систем. Это придает необыкновенную значимость проектированию организационных систем, либо способу формальной организации целостных систем. На современном этапе становления общества ни одно из целостных образований, будь то экономика, политика, образование, наука, культура и т. п., не в состоянии встроиться в имеющиеся структуры в отсутствии проектирования его организационной системы. Иначе говоря, всевозможные нововведения структурного и процессного характера настоятельно просят подготовительного проектирования их организации.

Можно отметить 4 подхода к решению задачи проектирования организационных структур: нормативно-функциональный, организационного прогнозирования, функционально-технологический и системно-целевой.

Нормативно-функциональный подход (способ аналогий) базируется на обобщении опыта управления передовыми ПХС (производственно-домашними системами), использовании организационных форм и устройств управления, которые оправдали себя в похожих критериях (цели, характер продукции, вид технологии и т. п.). Другими словами, данный подход базируется на способе аналогии и прототипов, на допущении, что высоким результатам деятельности обязательно подходит разумная организационная структура, однако это никак не всегда так.

Нормативно-функциональный подход, ориентирующийся на положительный опыт организации управления, не содержит фактически способа проектирования рациональной структуры управления. Он оправдан в силу общности принципов и способов управления. Использование стандартных структур явилось главным шагом на пути введения основ научно аргументированного построения организационных структур и способствовало унификации организационных структур управления в конкретных отраслях экономики.

По последнего времени нормативно-функциональный подход имел наибольшее распространение и был положен в базу методических рекомендаций сообразно построению организационных структур ПХС. Но в настоящее время смысл данного подхода снижается. Причина содержится в том, что он нацелен на типовую номенклатуру функций управления и структурных управленческих подразделений. В критериях значительного разнообразия видов организаций и определенных условий их деятельности возможности этого подхода ограничены.

Функционально-технологический подход к построению организационных структур базируется на рационализации потоков инфы и технологии ее обработки. Для определения характеристик организационной структуры: численности управленческого персонала, количества уровней управления, степени централизации, структуризации и спектра управления и др. — предполагается определить корреляционные зависимости данных характеристик от внутренних и наружных причин и рационализировать функции сообразно вертикали и горизонтали. Но рассчитанные на базе данных зависимостей характеристики направляют на некоторый сложившийся уровень организации управления в отрасли. При данном подходе можно достаточно полно учесть особенности определенной организации. Он универсален, однако вместе с тем сложен, ориентируется на устойчивую номенклатуру сформировавшихся функций правления, подчинение организационной структуры схеме документооборота в ПХС. Это ограничивает возможности применения предоставленного способа.

В критериях действующего предприятия пробы совершенствовать организационную структуру будут наталкиваться на стремление управленческих работников сберечь сформировавшуюся, обычную для них схему документооборота, коия не всегда разумна. В критериях проектирования нового объекта внедрение функционально-технологического подхода вызовет серьезные проблемы из-за отсутствия инфы, нужной для его реализации.

Способ организационного моделирования представляет собой исследование формализованных математических, графических, других отображений распределения возможностей и ответственности в субъекте управления, что считается основанием для построения, анализа и оценки разных разновидностей организационных структур сообразно связи их переменных. В управленческой практике обширно используются последующие разновидности организационных моделей[12, с.76]:

-математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, обрисовывающие организационные взаимосвязи и отношения в виде систем математических уравнений либо же с помощью машинных имитационных языков;

-графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и иные графические и табличные отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения.

До последнего времени способы построения управления, характеризовались чрезвычайно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия[12, с.115].

С точки зрения общества главное предназначение большинства производственных организаций определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Совместно с тем соотношение меж системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным. В единой системе обязаны рассматриваться и разные способы формирования организационных структур управления. Данные способы имеют разную природу, любой из их в отдельности не позволяет решить все фактически принципиальные проблемы и должен использоваться в органическом сочетании с другими.

Процесс организационного проектирования состоит в очередности приближения к модели разумной структуры управления, в котором способы проектирования играют дополнительную роль при рассмотрении, оценки и принятия к фактической реализации более действенных вариантов организационных решений.

Можно назвать несколько главных типов организационных моделей: математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, обрисовывающие организационные взаимосвязи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств; графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных взаимосвязей; натурные модели организационных структур и процессов, содержащиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях; математико-статистические модели зависимостей меж исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Существуют взаимодополняющие методы:

Способ аналогий состоит в использовании организационных форм и устройств управления, сообразно отношению к проектируемой организации. К способу аналогий относится выработка стандартных структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический способ состоит в обследовании и аналитическом исследовании организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и остальных работников. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для раскрытия и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, переработка полученных экспертных оценок статистико-математическими способами.

Способ структуризации целей предугадывает выработку системы целей организации, подключая их количественную и качественную формулировки. При его применении чаще всего выполняются следующие этапы:

-исследование системы (дерева) целей, представляющей собой структурную базу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из окончательных итогов;

-экспертный анализ предлагаемых разновидностей организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых любому подразделению, определения взаимоотношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из связей их целей и т.п.;

-составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные итоги, за достижения которых устанавливается ответственность[1].

Способ организационного моделирования представляет собой исследование формализованных математических, графических, машинных и остальных отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся основанием для построения, анализа и оценки разных разновидностей организационных текстур сообразно связи их переменных.

Процесс проектирования организационной структуры управления обязан быть основан на совместном применении охарактеризованных выше методов[1, с.58].

1.3 Этапы и принципы построения организационных структур

Организация предстает собой социальную группу, структура которой базирована на разделении труда и характерной для каждой отдельной организации. Объединение действий отдельных членов в организации считается сознательной и прогнозируемой. Структура взаимосвязей меж ее членами и меж отдельными частями может целенаправленно формироваться и преобразовываться. Потому важная проблема организации - выбор рациональной организационной структуры управления[8, с.36].

Удачное развитие и функционирование каждой системы управления часто находится в зависимости от научной аргументированности ее организационной структуры. Рассматривая компанию как систему, нужно учесть все ее подсистемы, их взаимодействие меж собой и отнощения с внешним окружением[8, с.89].

Таковым образом, организация представляет собой совокупность элементов, соединенных для достижения целей и исполнения миссии, обладающая конкретной степенью замкнутости и взаимодействия с наружным окружением и внутренней средой. Выработка программы начинается с постановки глобальной цели и выработки дерева целей (5-7 уровней). Последующим шагом определяются нужные и имеющиеся ресурсы путем суммирования ресурсов нижестоящих уровней. И в заключении организовывается работа предприятия путем согласовывания всех элементов в единую систему.

Такая структура действует до тех времен, покуда есть программа, пока не достигнута цель. А потом данная конструкция преобразовывается для исполнения новейших задач.

Внутренняя среда всякой организации создается под действием переменных, которые оказывают конкретное воздействие на исполняемые здесь процессы. Именно они предопределяют структуру предприятия, нужные ресурсы и культуру, которые отображают положение и основные черты внутренней среды.

Внутренняя среда организации связана с наружной, представляя собой ее органическую составляющую, получая из нее все нужное для того, чтоб осуществлять свое предназначение - и предлагая ей результаты собственных усилий сообразно преобразованию ресурсов в продукцию и услуги.

Структура управления гарантирует выполнение единых и определенных функций управления, бережёт подходящие вертикальные и горизонтальные взаимосвязи и разделение элементов управления[7, с.25].

Организационная структура управления - это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть метод организации элементов в систему, совокупность стабильных взаимосвязей и взаимоотношений меж ними. Она представляет собой ориентированность задач, ролей, возможностей и ответственности, создает условия для воплощения предприятием собственной деятельности и достижения поставленных целей.

Организационная структура управления - одно из главных понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением меж ними полномочий.

Весь управленческий процесс проходит в рамках данной структуры. В ней участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной квалификации.

Организационная структура управления выступает не только основой существования количественно конкретной системы управления, однако и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Вместе с тем, организационная структура управления считается более консервативным элементом системы управления, т.е. изменения организационной структуры управления затрагивают интересы целых коллективов, а также объективными требованиями хранения стойкости системы.

Для действенного управления организацией необходимо, чтоб ее структура подходила целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, кой считается основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Организационная структура - это схема, состоящая из подразделений и отдельных должностных лиц компании, находящихся сообразно уровням значимости и ответственности, содержащая связи меж ними и порядок подчиненности.

2 Виды организационных структур

2.1 Критерии выбора структуры управления

Отбор способа решения той либо другой организационной проблемы находится в зависимости от ее характера, а еще от возможностей для проведения соответствующего исследования.

В построении любой организации есть 3 основных этапа. К ним относятся: а) определение характера исполняемой работы; б) распределение работы меж отдельными позициями менеджмента; в) классифицирование позиций менеджмента, возведение на данной базе закономерных групп управления.

На этапе определения характера исполняемой работы надлежит эту стадию разбить на конкретные этапы и виды работ. К примеру, постановка задач, расчет нужного для их решения объема работ, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка.

На этапе возведения организации нужно провести анализ:

- деятельности, определение той работы, коия должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

- решений: какого вида решения будут приниматься, и какое участие в данном будет принимать тот либо другой менеджер;

- отношений, т.е. определение того взноса в общее дело, кой должен внести менеджер;

- лиц, с коими менеджер должен взаимодействовать;

- влияния, оказываемого на менеджера иными лицами, принимающими решения.

Этап распределения дел меж отдельными позициями менеджмента включает в себя:

- определение норм, стереотипов. К примеру, расчет возможного объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня; тех. приемы в рамках научных способов управления (к примеру, анализ рабочего времени, исследование способов и организации труда и т.п.); введение полного сотрудничества всех лиц, которые действуют в рамках организации.

Классифицирование позиций менеджмента, возведение на данной базе логических групп. Тут принципиально, чтоб составляющие управления были сгруппированы сообразно виду исполняемой работы, а не по иным аспектам. Этот метод популярен как «принцип ориентации» (по А. Файолю)[1, с.91].

Распределение производственных обязанностей и создание логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), т.е. обществ людей, исполняющих некую аналогичную работу, перед единым руководством начальника отдела (подразделения).

Ниже рассмотрим принципы, которые были сформулированы А. Файолем:

Единство управления. Оно значит, что, независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий полную и безусловную ответственность за деятельность всего предприятия должен нести 1 человек.

Скалярный способ передачи полномочий. Полная и безусловная ответственность значит право не только управлять, однако и передавать, делегировать часть полномочий иным лицам сообразно линии руководства.

Единство подчинения. У любого работника может быть лишь один руководитель.

Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны подходить уровню ответственности. Если на лицо возлагаются конкретные обязанности, то его нужно наделить и надлежащими возможностями для исполнения данных обязанностей[1, с.47].

Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда событий и характера исполняемой работы.

Коммуникации, система связи. Как формальные, этак и неформальные линии взаимосвязи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.

Принцип ориентирования. Организации должны строиться в согласовании с характером возложенных на них задач и не находиться в зависимости от субъективных факторов.

Принцип избирательности. Управление обязано получать только ту информацию, коия выходит за рамки плана и считается исключительной, т.е. подходящей, либо же - неблагоприятной для ведения бизнеса. Таковым образом, можно удалить излишнюю, негодную к использованию информацию.

Дифференциация работы. Разные виды работ имеют различные характеристики, что нужно учитывать при создании организации. К примеру, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, нежели полуквалифицированные повторяющиеся операции.

Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить издержки.

Контроль над осуществлением операций. Предоставленная функция должна быть поручена четко обозначенному для данной цели аппарату. Определенная часть администрации обязана следить за каждодневным ходом исполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.

Планирование должно постоянно предшествовать исполнению работы.

Гибкость. Структура организации должна быть гибкой, чтоб суметь вносить в нее коррективы в взаимосвязи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности; появлением новейших технологий и ресурсов. Внесение существенных изменений, естественно, требует подготовительного многостороннего исследования.

Доступность всех уровней организации. Любой работник организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания либо предъявить рекламации соответствующему руководителю.

Место и роль подразделений в организационной структуре. Создание отделов (подразделений) путем группирования подобных производственных функций и служащих дозволяет достигнуть наиболее действенного управления, нужной гибкости управления фирмой в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Способы распределения обязанностей сообразно отделам. Они находятся в зависимости от положенных в их базу признаков.

- сообразно принципу деления на равные сообразно объему группы. Данный способ используется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели нужно определенное число людей.

- сообразно функциональному признаку. Это более известный способ создания отделов по производству, менеджменту, кадрам, финансовым вопросам и т.д. Их число находится в зависимости от потребностей самой организации.

- сообразно территориальному (региональному) признаку. Данный метод наиболее распространен в тех случаях, когда предприятие, являясь юридическим лицом, самостоятельным хозяйственным субъектом, созданным в установленном законодательством распорядке, исполняет свою деятельность на территории различных районов. Все виды операций компаний на данной территории могут быть поручены региональному управляющему сообразно сбыту.

- на основе выпускаемой продукции. Данный метод в настоящее время приобретает все наибольшее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где иной способ привел бы только к усложнению структуры организации.

- на базе интересов покупателя. В особенности принципиально в тех секторах экономики, где покупатель считается ключевым фактором, его интересы оказывают главное воздействие на структуру организации, что в особенности типично для службы сервиса.

В крупных сообразно масштабам деятельности фирмах употребляются все или некоторые из вышеприведенных методик. В качестве примера можно привести организацию производства сообразно цехам одного предприятия: при выпуске относительно простой в научно-техническом отношении продукции может быть ее производство в одном цехе, т.е. любой цех выпускает свою продукцию (деление сообразно продуктовому показателю); технологически сложная продукция выпускается в нескольких цехах, составляющих этак именуемую “технологическую цепочку” с последовательно-параллельной передачей полуфабрикатов и комплектующих изделий из цеха в цех до цеха сборки (технологический принцип).

В предоставленном случае функция сбыта исполняется сообразно географическому признаку, однако может быть организована и сообразно признаку выпускаемой продукции или в согласовании с запросами потребителей. Это находится в зависимости от того, какому фактору отдается предпочтение.

Функции управления деятельностью компании реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, общественные, психологические и остальные отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся меж подразделениями и работниками аппарата управления компании, характеризуют его организационную структуру.

При формировании структур управления во внимание принимаются последующие вопросы:

- стратификация, т.е. конструкция организации и отдельных ее слоев, система показателей дифференциации; другими словами, количество необходимых уровней управления;

- формализация, т.е. как формальным должно быть взаимодействие (чем более бюрократичен стиль, тем наиболее формальной и системной должна быть внутренняя структура);

- централизация, т.е. иерархия доведения принятых решений, круг вопросов, которые должно решать высшее руководство;

- сложность организационной структуры, т.е. как сложным обязано быть управление с организационной точки зрения; простая иерархия, с точным распределением прав и обязанностей проще для осмысливания, чем структуры управления матричного вида.

Таковым образом, создание организационной структуры проистекает как итог взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий. Главным делом нужно выяснить, чем руководствуется предприятие, принимая решение о выпуске конкретной продукции.

Непременно, организационная структура любого предприятия находится в зависимости от манеры управления его руководителя. Впрочем, данный фактор считается полностью индивидуальным, а кроме того, любой руководитель способен создать такую структуру управления, коия бы отвечала цели создания более благоприятного режима для осуществления руководства.

Организационная структура находится в непосредственный зависимости от финансового состояния компании. Можно привести очень много случаев, когда планы создания хорошей организационной структуры не были реализованы на предприятиях конкретно по фактору неимения ли

В зависимости от стадии становления фирмы (становление, развитие, стабилизация, кризис) потребуются различные подходы к построению организационной структуры. В особенности принципиально контролировать ситуацию на шаге перехода от одной стадии к иной и на шаге функционального подъема и становления фирмы.

Хорошо построенная организационная структура дает возможность улучшить численность персонала и количество подразделений, адаптировать взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их, устранить двойное и тройное подчинение, разделить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура считается основой возведения действенной системы управления.

Важными принципами формирования организационной текстуры компании считаются:

-принцип целевой совместимости и сосредоточения, кой содержится в разработке целенаправленной системы управления, направленной на заключение единой задачи - организации изготовления той продукции, в которой в это время нуждается покупатель;

-принцип непрерывности и надежности, кой означает создание таковых условий производства, при каких достигается устойчивость и беспрерывность данного режима производственного процесса;

-принцип планомерности, пропорциональности и динамизма, кой нацеливает систему управления на решение не только текущих, но и долговременных задач становления компании с помощью долгосрочного, текущего и оперативного планирования;

-демократический принцип распределения функций управления, базирующийся на способах и правилах общественного деления труда, сообразно коим за любым функциональным подразделением компании закрепляется определенная часть управленческой работы. При этом обязательно соблюдение последующих требований: подготовка управленческого решения и ответственность за его реализацию возлагается на ту службу, коия лучше всего осведомлена о состоянии дел на соответственном объекте и больше всего заинтересована в реализации и высокой эффективности принятого решения;

-принцип научной обоснованности управления, исходящий из того, что средства и способы управления должны быть научно аргументированы и выверены на практике. Его соблюдение может быть только на базе постоянного сбора, переработки и анализа разной информации, с внедрением новой техники и математических методов;

-принцип эффективности управления, допускющий разумное и действенное внедрение ресурсов производства, выпуск конкурентоспособной продукции;

-принцип сопоставимости собственных, коллективных и государственных интересов, кой определяется общественным характером производства;

-принцип контролирования и испытания выполнения принятых решений, допускающий исследование определенных мероприятий сообразно вскрытию недостатков, препятствующих исполнению производственных заданий.

В организационной структуре реализуются разные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех либо других принципах

Выбор типа и вида структуры управления исполняется в зависимости от определенных условий, в каких находится организация, поэтому исполняется с учетом ситуационных факторов. К ним относятся: стратегия становления организации, ее габариты, технологии, характеристика окружающейсреды.

Стратегия предопределяет структуру управления, коия должна подходить намеченным ею изменениям. Ежели стратегия намечена на наибольшее ограничение издержек, организации подойдет иерархическая структура, ежели же приняла план инновационного пути становления, ей нужно будет ввести гибкую структуру управления. Изучения показывают, что стратегия предопределяет характер структуры в первую очередность для организации в целом.

На отбор структуры управления огромное воздействие оказывают габариты организации. Чем больше людей действуют на предприятии, тем наиболее возможно использование иерархической структуры, при которой при поддержки соответственных механизмов поддерживаются координация и контроль их деятельности.

На многих передовых предприятиях структуры управления построены в согласовании с принципами управления, сформулированными еще в истоке ХХ века. Более совершенную формулировку данных основ отдал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

-принцип иерархичности уровней управления, при котором любой нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

-следующий из него принцип соотношения возможностей и ответственности работников управления месту в иерархии;

-принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников сообразно исполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий равномерность исполнения тружениками собственных обязанностей и скоординированность разных задач;

-следующий из него принцип обезличенности исполнения работниками собственных функций;

-принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная и другие.

2.2 Типы организационных структур

Одним из простейших типов организационных структур управления считается линейная структура. Она отражает двухуровневое разделение труда, состоящее из руководителя и исполнителя (рисунок 1).

Рисунок 1. Линейная организационная структура управления

На сегодняшний день линейные структуры используются весьма редко и зачастую лишь в пределах задач малого и среднего бизнеса.

Линейные организационные структуры управления представляются как частные случаи более общего типа организационных структур – линейно-функционального.

При функциональной организационной структуре управления (рисунок 2) руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и несут ответственность за выполнение соответствующих функций. Они также непосредственно отдают распоряжения производственным подразделениям по различным вопросам, но только тем, которые находятся в их компетенции.

Рисунок 2– Функциональная организационная структура управления

Линейно-функциональная организационная структура строится за счет сочетания в себе линейных и функциональных принципов организации взаимосвязи между управленческими и производственными системными элементами (рисунок 3).

При этом группировка звеньев возможна не только по управленческим функциям, но и по цепочке создания ценностей с различной степенью самостоятельности как в текущей, так и в оперативной и стратегической деятельности.

Рисунок 3 – Линейно-функциональная структура управления

Необходимо отметить, что возможно выделение временных проектно-стратегических групп для реализации сложных программ стратегического развития. Например, линейно-штабная организационная структура управления предприятием, которая основана на принципах линейно-функциональной структуры управления.

Дивизиональная организационная структура управления является разновидностью иерархического типа организационных структур. В 1920-е годы – период создания и активной разработки данного вида структур, а пик признания и использования на практике произошел в 1960-70-е гг.

Дивизиональная организационная структура получила в крупных предприятиях. В них наблюдаются относительно обособленные структурные подразделения, которые наделяются достаточно большими правами для осуществления деятельности даже до юридической самостоятельности (рисунок 4).

Рисунок 4. Дивизиональная структура управления

К существенным основаниям для выделения структурных подразделений можно отнести следующие:

- производство различных товаров и услуг в диверсифицированных организациях;

- ведение деятельности на географически изолированных территориях;

- работа с различным уровнем покупателей.

В данном случае централизованными являются общие штабные функции; часть стандартной операционной деятельности; функции разработок и исследований, берущие в учет особенности проведения таких работ в компании [4, с.126].

Специфика дивизиональной организационной структуры управления заключается в сочетании децентрализованного управления с централизованной координацией.

Дивизиональная структура управления, в свою очередь, делится на 3 следующих типа:

– региональная;

– продуктовая;

– потребительская.

Проектными организационными структурами управления (рисунок 5) называются временные структуры, которые создаются для решения конкретных задач. Концепция проекта является основным принципом построения данной структуры. Под проектом, в данном случае, принято подразумевать любо изменение целенаправленного характера в системе [2, с.99]. Это может быть, например, и производство нового изделия, и внедрение новейших технологий, и процесс модернизации производства и т.д.

Рисунок 5. Проектная организационная структура управления

Матричные (также известны как проектно-матричные) организационные структуры управления основываются на принципах закрепления двойного подчинения (приложение 1).

Данная организационная структура считается наиболее сложной из всех, использующихся в практической деятельности.

Эти организационные структуры по вертикали иллюстрируют управление структурными подразделениями предприятия, а по горизонтали – процесс управления отдельными программами и проектами, для реализации которых на определенный временной промежуток привлекаются ресурсы и специалисты из различных подразделений предприятия.

Формальное наличие у сотрудника одновременно двух начальников, с равными относительно друг друга правами. Данная система двойного подчинения основывается на комбинации двух начал – проектного и функционального.

Для полного понимания сущности видов организационных структур управления считаем недостаточным только рассмотрения их характеристик. Также необходимо проанализировать преимущества и недостатки, организационных структур, которые наиболее часто встречаются в практике.

В связи с тем, что “линейность” представлена в каждом виде структур, этот вид не рассматривается как объект детального рассмотрения. Наряду с этим, такой вид организационной структуры как проектный – по своей сути содержится в матричном принципе построения организационных структур, поэтому эти подходы описаны как “матричная структура”.

Рассмотрим следующие принципы построения организационных структур: функциональный, дивизиональный и матричный.

Среди преимуществ функциональной структуры управления можно выделить следующие:

Централизация. В ситуации, когда функциональный руководитель несет ответственность лишь за одну производственную функцию, за выполнение производственного процесса в целом отвечает генеральный директор предприятия. Также распределяются и в принятии решений полномочия.

Функциональная организационная структура – в большей степени по отношению к другим организационным структурам управления централизованная. И в то же время она является наиболее легкой в построении – за счет однозначности цепочки звеньев команд и формальных линий коммуникации.

Профессионализм. Функциональная организационная структура управления, стимулируя профессиональную специализацию сотрудников, обеспечивает их квалификационный рост, облегчает задачу координации деятельности специалистов внутри отдела, а в итоге обеспечивает четкость и быстроту решения поставленных задач. Часто, работники данных структур получают моральное удовлетворение от возможности профессионального и карьерного роста в выбранной профессии и реалистичной оценки экспертами их профессиональных достижений.

Экономичность. Эта структура управления, по сравнению с другими видами, исключает повторение функций в различных подразделениях компании. Так, например, финансовый отдел решает вопросы относительно финансов в любой сфере деятельности организации – в закупках, производстве, исследованиях, сбыте [6, с.125].

Если говорить об отрицательных моментах функциональной организационной структуры управления, то можно отметить следующее: она разбивает процесс производства на отдельные функции (стадии) и фокусирует внимание руководителя на эффективной реализации каждой стадии в отдельности. Но решение, которое является наилучшим относительно загрузки производственных мощностей, не всегда может быть оптимальным относительно сбытового отдела компании. В данной структуре возникает проблема функциональной координации. Именно с ней связан ряд отрицательных последствий для компании.

Задача межфункциональной координации ложится на плечи высшего руководства, обладающего обширным видением миссии, целей, а также и задач организации. Это обеспечивает ему наибольшую степень контроля над функционированием компании, но в то же время создает многозвенные бюрократические процедуры согласования. Все это делает скорость реакции на внешние импульсы не такой высокой, как необходимо. Относительно крупных компаний можно заметить, что данный фактор может быть критическим в условиях постоянно меняющегося рынка.

Функциональной организационной структуре управления свойственна «ведомственность»: работникам присуще узкопрофессиональное видение проблем, ориентация на задачи и цели «своего» отдела в ущерб общим задачам и целям компании. Она не стимулирует развитие у функциональных специалистов системного подхода при решении общих проблем организации.

Функциональная организационная структура управления развитию духа предпринимательства и новаторства не способствует, и это подтверждают исследования различных видов экономической деятельности предприятий, независимо от вида промышленности, отрасли или сферы услуг[5;6;7].

Преимущества дивизиональной организационной структуры управления.

Данная структура преодолела многие ограничения, присущие функциональной структуре управления.

Ощутимо снизилась острота проблемы межфункциональной координации благодаря тому, что происходит переадресация задач координации с уровня исполнительного директора на уровень руководителей дивизионов. Это еще и помогает избежать чрезмерного разделения стратегически значимых процессов, которые присущи функциональной структуре.

Также ликвидирована проблема медленной реакции на изменения, происходящие во внешней среде. За счет передачи полномочий по принятию решений оперативного характера руководителям дивизиональным руководителям значительно уменьшилась длина цепочки команд, следовательно, увеличилась оперативность принятия решений. Важным является и то, что организация дивизионального типа дает возможность увязать деловую стратегию для каждого дивизиона со спецификой соответствующего им целевого рынка. В итоге происходит достижение наилучшего соответствия продукции компании определенным требованиям и запросам целевых рынков и появляющиеся возможности используются максимально.

Снимается и проблема перегруженности руководства вопросами оперативного уровня управления. Высшее руководство способно сосредоточиться на стратегических задачах управления компанией за счет передачи оперативно-тактических решений в сфере производства продукции и ее сбыта руководителям дивизионов [10, с.133].

Но наличие перечисленных выше преимуществ не освобождает дивизиональную организационную структуру управления и от недостатков.

Повышение вероятности разрыва оперативно-тактического и стратегического руководства параллельно повышению независимости дивизиональных руководителей от высших эшелонов власти организации. Потеряв возможность контролировать ситуацию в дивизионах, руководство организации не в силах сформировать единую стратегию, а лидеры дивизионов, которые лишены ориентиров развития, принимают решения, чаще всего не совпадающие с интересами компании в целом. В результате, стратегические цели компании не достигаются, а менеджеры высшего звена являются зависимыми от руководства дивизионов.

Высокая степень автономии подразделений в дивизиональной организационной структуре управления связывается с опасностью повышения дивизионального «местнического» эгоизма, который нацелен на преимущества собственного подразделения в ущерб общему результату.

В ситуациях, когда дивизиональные руководители не входят в состав высших органов предприятия, то проблема дивизионального эгоизма не является актуальной. Топ-менеджеры, не связанные с дивизионами, имеют возможность рассмотреть ключевые вопросы с позиции организации в целом, а не ее отдельные части, но независимо и непредвзято оценить потребности, оценки и предложения, исходящие от дивизионов. В противном случае, согласование интересов и борьба с центробежными интересами выходит на лидирующую позицию среди проблем дивизиональной организации.

Дивизиональная организационная структура приводит к дублированию департаментов на корпоративном уровне дивизионов. В данном случае, функции, которые выполняют службы различных дивизионов могут быть родственны в отношении рынков и технологии. Это и аналогичные виды материалов и сырья, общие заказчики, однотипные технологии для разных дивизионов. Нерациональное использование ресурсов и дублирование усилий не избежать при отсутствии механизмов координации деятельности дивизионов [11, с.74].

Результатом перехода от функциональной организационной структуры управления к дивизиональной является снижение качества выполнения функциональных задач. Многие исследователи в своих работах отмечали, что этот переход может привести к потере компанией самых квалифицированных специалистов, в частности, из-за снижения у них чувства профессиональной ценности.

Матричная организационная структура управления поддерживает два направления стратегии одновременно. Тем самым, она обеспечивает непосредственное руководство каждым из них, а также скоординированную реализацию [12, с.88].

Необходимо отметить, что матричная организационная структура обладает всеми преимуществами проектной структуры. Но в то же время матричная структура лишена некоторых ее недостатков.

В частности, матричная организационная структура управления позволяет избегать дублирования функциональных служб, перераспределять функциональных специалистов между проектами. Также в ней не присутствует проблема трудоустройства работников после завершения проекта.

Но, не смотря на наличие столь явных преимуществ, матричная структура обладает целым рядом минусов.

Она чрезвычайно сложна в управлении. Основной сложностью является умение сохранить баланс между двумя линиями ответственности.

Недостатком данной структуры также считается наличие ощутимого роста затрат на ведение деловых операций и увеличения продолжительности принятия решений по причине необходимости множества согласований.

Следующий недостаток заключается в том, что происходит существенное увеличение управленческого аппарата, так как у каждого сотрудника появляется два начальника. В матричной структуре управления не прекращается борьба за власть.

Таким образом, можно сформулировать следующие выводы.

Существуют различные подходы к классификации типов организационных структур управления. В основе предложенной нами классификации лежит соответствие применяемого типа оргструктуры этапу развития компании.

Для бюрократических видов организационных структуруправления характерно: наличие многочисленных правил и норм поведения работников, цепь команд, высокая степень разделения труда, развитая иерархия управления, а также процесс подбора персонала по их профессиональным и деловым качествам.

Адаптивные виды организационных структур управления возможно в короткие сроки модифицировать, исходя из происходящих изменений в окружающей среде компании и непосредственно самих ее потребностях.

На практике все организационные структуры представляют собой смешанный тип построения иерархии должностных позиций, департаментов, отделов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании вышеизложенного, приходим к выводу, что каждая организация - это весьма сложная структура как в экономическом, так и техническом плане, и от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то большая его часть.

Организационные структуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Та организационная структура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным организационным структурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.

К числу таких требований относятся сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; уменьшение числа уровней управления; групповая организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции; высокая производительность и низкие затраты.

В последнее время большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых организационных структур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды.

В заключении важно подчеркнуть, что в ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же, главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

-сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

-уменьшение числа уровней управления;

-групповая организация труда как основа новой структуры управления;

-ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

-создание условий для гибкой комплектации продукции;

-минимизация запасов;

-быстрая реакция на изменения;

-гибко переналаживаемое оборудование;

-высокая производительность и низкие затраты;

-безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Структура управления создаёт механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.
Баринов В.А. Организационное проектирование. – М.: Инфра-М, 2012. – 384 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 320 с.
Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
Коренькова Л.В., Козырь Н.С. Основные проблемы российской металлургической промышленности // Актуальные вопросы экономических наук. 2014. № 39. С. 107-112.
Старкова Н.О., Махов Н.С., Козырь Н.С. Исследование современного состояния информационно-телекомуникационной отрасли в РФ и в ЕС // Экономика и предпринимательство. 2014. № 11-2. С. 125-130.
Козырь Н.С. Теоретические основы и практические примеры процессов реструктуризации предприятий парфюмерно-косметической промышленности // Terra Economicus. 2008. Т. 6. № 3-2. С. 317-320.
Вильямс, 2012. - 672 c. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - 240 c.
Литвинюк А.А. и др.Управление персоналом: учеб. для бакалавров: для студ. вузов /; под ред. А.А.Литвинюка. - М.: Юрайт, 2012. - 434 с.
Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – Москва: Дашков и Кº, 2009. – 575 с.
Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – Москва: Издательство РАГС, 2010. – 557 с.
Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 238 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Матричная организационная структура управления