Содержание:

Введение

В экономической теории понятие «организация» используется как обобщенное определение обособившихся субъектов правовых, производственных, экономических и других взаимоотношений, которые функционируют в системе народного хозяйства.

Организационная структура управления является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой происходят изменения, зреют предпосылки для перехода системы в новое качество согласно требованиям сохранения устойчивости системы.

Анализ эволюции организационных структур в процессе выполнения функций управления по сохранению устойчивости предусматривает конкретную типизацию.

Организационная система, с одной стороны, управления (ОСУ) есть фактор развития организации, а с другой – является наиболее консервативным элементом общей системы управления.

Цель работы: исследовать организационные структуры.

Для достижения поставленной в работе цели необходимо выполнить ряд задач:

• исследовать понятия «организация», «структура», «организационная структура»;
• изучить типы организационных структур, принципы их построения, достоинства и недостатки.

Объект – организация как система.

Предмет – типы и особенности организационных структур.

1. Теоретические основы исследования организационной структуры

1.1. Функционирование организации как системы

Один из наиболее распространенных взглядов на организацию – системный взгляд. Под организацией понимают систематезированное сознательное объединение действий людей, преследующих достижение определенных целей (признаки: связь с внешней средой, обособленность (наличие внешних границ), наличие цели, организационной культуры – совокупности норм, ценностей, кот определяют поведение в организации) [12].

Понятие «система» возникает там и тогда, где и когда мы материально или умозрительно проводим замкнутую границу между неограниченным или некоторым ограниченным множеством элементов. Те элементы с их соответствующей взаимной обусловленностью, которые попадают внутрь, – образуют систему.

Те элементы, которые остались за пределами границы, образуют множество, называемое в теории систем «системным окружением» или просто «окружением», или «внешней средой» [3].

Из этих рассуждений вытекает, что немыслимо рассматривать систему без ее внешней среды. Система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия с окружением, являясь при этом ведущим компонентом этого воздействия.

В зависимости от воздействия на окружение и характер взаимодействия с другими системами функции систем можно расположить по возрастающему рангу следующим образом [11]:

• пассивное существование;
• материал для других систем;
• обслуживание систем более высокого порядка;
• противостояние другим системам (выживание);
• поглощение других систем (экспансия);
• преобразование других систем и сред (активная роль).

Всякая система может рассматриваться, с одной стороны, как подсистема более высокого порядка (надсистемы), а с другой, как надсистема системы более низкого порядка (подсистема). Например, система «производственный цех» входит как подсистема в систему более высокого ранга – «фирма». В свою очередь, надсистема «фирма» может являться подсистемой «корпорации» [3].

Обычно в качестве подсистем фигурирует более или менее самостоятельные части систем, выделяемые по определённым признакам, обладающие относительной самостоятельностью, определённой степенью свободы.

Компонент – любая часть системы, вступающая в определённые отношения с другими частями (подсистемами, элементами) [10].

Элементом системы является часть системы с однозначно определёнными свойствами, выполняющие определённые функции и не подлежащие дальнейшему разбиению в рамках решаемой задачи (с точки зрения исследователя).

Под структурой системы понимается устойчивое множество отношений, которое сохраняется длительное время неизменным, по крайней мере, в течение интервала наблюдения. Структура системы опережает определенный уровень сложности по составу отношений на множестве элементов системы или что эквивалентно, уровень разнообразий проявлений объекта.

Связи – это элементы, осуществляющие непосредственное взаимодействие между элементами (или подсистемами) системы, а также с элементами и подсистемами окружения [8].

Прямые связи предназначены для заданной функциональной передачи вещества, энергии, информации или их комбинаций – от одного элемента к другому в направлении основного процесса.

Обратные связи, в основном, выполняют осведомляющие функции, отражая изменение состояния системы в результате управляющего воздействия на нее. Открытие принципа обратной связи явилось выдающимся событием в развитии техники и имело исключительно важные последствия. Процессы управления, адаптации, саморегулирования, самоорганизации, развития невозможны без использования обратных связей [5].

Рис. 1.1. Пример обратной связи

Функционирование любой произвольно выбранной системы состоит в переработке входных (известных) параметров и известных параметров воздействия окружающей среды в значения выходных (неизвестных) параметров с учетом факторов обратной связи [4].

Рис. 1.2. Функционирование системы

Управление системой связано с понятиями прямой и обратной связи, ограничениями [3].

Обратная связь – предназначена для выполнения следующих операций:

• сравнение данных на входе с результатами на выходе с выявлением их качественно-количественного различия;
• оценка содержания и смысла различия;
• выработка решения, вытекающего из различия;
• воздействие на ввод.

Ограничение – обеспечивает соответствие между выходом системы и требованием к нему, как к входу в последующую систему – потребитель. Если заданное требование не выполняется, ограничение не пропускает его через себя. Ограничение, таким образом, играет роль согласования функционирования данной системы с целями (потребностями) потребителя [3].

Внутренняя среда организации отражает специфику ее деятельности, а именно особенности технологии, продвижения товара к покупателю, организационной структуры, климата в коллективе, подходов к обучению персонала и стимулированию труда [9].

Факторы внутренней среды (или внутренние переменные) – ситуационные факторы внутри организации, которые являются результатом управленческих решений. Внутренние переменные в различной степени контролируемы. Среди них можно выделить следующие, наиболее важные: цели организации; структура; задачи; технология; люди [5].

Рис. 1.3. Организация как система, взаимодействующая со средой

Внешняя среда организации состоит из групп ситуационных факторов, находящихся вне организации. Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия (факторы микроокружения); все другие – к среде косвенного воздействия (факторы макроокружения).

Характеристики внешней среды:

• взаимосвязанность факторов (все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой);
• сложность (под сложностью внешнего окружения понимают число и разнообразие факторов, на которые организация вынуждена реагировать);
• подвижность (подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения);
• неопределенность (неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации) [3].

Для сравнения можно привести факторы микро и макроокружения.

Факторы микроокружения (среда прямого воздействия): поставщики материалов, трудовых ресурсов и капитала; потребители; конкуренты; законы и органы государственного регулирования [7].

Факторы макроокружения (среда косвенного воздействия): состояние экономики; политические; социально-культурные; научно-технические; международные события.

Обычно анализ внешней среды происходит по трем параметрам: оценке изменений и их воздействий на различные аспекты выбранной стратегии и целей; определению факторов, угрожающих текущей деятельности фирмы и выбранным целям; определению факторов, предоставляющих дополнительную возможность для достижения поставленной цели. Роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается в ответе на три вопроса [2]:

1) Где сейчас находится организация?

2) Где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем?

3) Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Таким образом, организация является открытой системой, которая имеет свои элементы, связи между элементами, определенный характер взаимодействия с окружающей средой [3].

1.2. Организация и организационные отношения

Организационные отношения – воздействие, взаимодействие или противодействие между элементами организации внутри и вне ее при создании, функционировании, развитии и разрушении.

Рис. 1.4. Среда организационных отношений: В – взаимодействие; П – противодействие

Элементы организации – составные неделимые части, которые лежат в основе конкретной организации, или ее первичные компоненты, которые достаточны для появления организации как нового целостного явления [1].

Организационные отношения могут складываться на уровне [9]:

• здравого смысла;
• взаимного уничтожения;
• заранее спроектированного взаимодействия.

Структура – расположение и связь составных частей чего-либо, строение; форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему независимо от ее элементов и целей. Она является элементом системы, отличающейся от структуры наличием целевой ориентации. Структура отражает внутреннюю форму организации системы, ее статику [5].

Термин «организация» (от фр.) обозначает строение, устройство чего-либо. В управлении социально-экономическими системами данное понятие используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, обязанностей и на основе определенной структуры.

Организационная структура в теории управления социально-экономическими системами означает внутреннее строение организаций, совокупность взаимосвязей между подразделениями и членами организаций, социальных общностей. Данное словосочетание состоит из двух терминов – организация и структура [3].

Составные части, подразделения или должности в организационной структуре образуются для выполнения определенного набора функций управления или работ, ведущих к достижению целей организации в целом. Для выполнения функций подразделений их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение этих функций. Между подразделениями, должностями выстраиваются связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня) [4].

Создание благоприятной атмосферы взаимодействия организации с внешней средой и во внутренней среде – это задача профессионального управления.

Рис. 1.5. Типология организационных отношений

Город со множеством организаций также имеет внешнюю и внутреннюю среду. Методология деятельности специалиста по организации зависит от интеграции (сложности) организации [1].

Организационные отношения могут быть вертикальными (по уровням управления) и горизонтальными (по выполняемым функциям). Принята следующая классификация организационных отношений: структурные и процессорные [3].

К структурным организационным отношениям относятся воздействия, взаимодействия и противодействия.

Воздействие определяется как однонаправленное действие по передаче приказа, распоряжения, совета, просьбы от одного объекта (субъекта) управления к другому. Например, руководитель выдает работу исполнителю – это воздействие от субъекта к объекту; или мастер цеха просит главного инженера организации помочь ему – это воздействие от объекта к субъекту [8].

Взаимодействие – это положительное действие обратной связи (положительная реакция) со стороны человека (объекта управления) на воздействие.

Противодействие – это отрицательное действие обратной связи со стороны человека на воздействие.

Организационные отношения складываются в процессах организации: производства в целом или его отраслей; труда на предприятии; сферы обращения; создания, реформирования, реорганизации, реструктуризации и ликвидации.

В основе организационных отношений лежит порядок, т. е. принятый или установленный свыше регламент нахождения объекта во времени и в пространстве. Порядки бывают алфавитными, номерными, должностными, сложившимися, ведомственными, особыми (при чрезвычайных ситуациях), уставными, по законодательству и др.

Принятый порядок обычно входит в традицию организации и для его замены, если это требуется, необходимы большие усилия. Прежде чем формировать устойчивые связи, каждому потенциальному контрагенту необходимо выявить ключевой набор порядков в данной организации. Соблюдение принятого порядка в чужой организации – это обязанность любого человека.

2. Типы организационных структур

2.1. Общие принципы построения системы управления

Для того чтобы организация была статически и динамически устойчивой т.е. жизнеспособной, она должна обладать системой управления, осуществляющей интеграцию и координацию ее отдельных частей [3].

Объектом управления являются те элементы организации, которые, воспринимая управленческое воздействие, подчиняют ему свое функционирование и развитие. Это может быть структурное подразделение, отдельный сотрудник, процесс и пр.

В качестве субъекта управления выступает управленческий аппарат организации.

Эффективное взаимодействие субъекта и объекта управления происходит при следующих условиях, обеспечивающих адекватную реакцию объекта управления на управляющее воздействие [9]:

• субъект и объект управления должны быть совместимыми – совместимость выражается в единых подходах к решению организационных задач, в достаточном объеме профессиональных знаний с обеих сторон и т. д.
• субъект и объект управления должны обладать определенной относительной самостоятельностью – распределение полномочий и ответственности между ними должно быть грамотным и взвешенным,
• субъект и объект управления должны осуществлять между собой активное двустороннее взаимодействие, корректируя последующие шаги,
• субъект и объект управления должны быть заинтересованными в конечных результатах их взаимодействия.

Помимо объекта и субъекта управления система управления организацией включает в себя следующие взаимосвязанные элементы [2]:

• коммуникационные каналы, реализующие управленческое взаимодействие,
• методы управления – набор целей, технологий и процедур, определяющие поведение работников и порядок выполнения тех или иных действий,
• правовая инфраструктура, представляющая собой совокупность норм, правил, полномочий,
• процесс управления – разработка, принятие и реализация решения.

Система управления характеризуется – техническим оснащением, составом, способом взаимодействия, степенью централизации и децентрализации полномочий, уровнем специализации и регламентации функций, открытостью или закрытостью [3].

Принципами построения системы управления организацией являются [6]:

• соответствие ее целям,
• сопряженность функций и полномочий субъектов управленческой деятельности,
• ориентированность на определенный уровень компетентности персонала,
• гибкость и адаптивность.

Эффективная система управления характеризуется следующими признаками:

• высокая оперативность, надежность, качество принимаемых решений,
• невысокие расходы на содержание аппарата управления,
• простота, минимальное число должностей и уровней управления,
• динамичность, адаптивность к новым внешним и внутренним условиям,
• стабильность, т. е. способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов [4].

2.2. Типовые схемы управления, их достоинства и недостатки

В экономической теории понятие «организация» используется как обобщенное определение обособившихся субъектов правовых, производственных, экономических и других взаимоотношений, которые функционируют в системе народного хозяйства.

В зависимости от отрасли или других признаков подразделения это могут быть [1]:

• предприятия (включая государственные, ТОО, ООО, АО, фирмы, кооперативы);
• организации (общественные, строительные, транспортные);
• фирмы и учреждения (в непроизводственной отрасли), банки, объединения и др.

Организационная структура управления является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой происходят изменения, зреют предпосылки для перехода системы в новое качество согласно требованиям сохранения устойчивости системы [3].

Организационная система, с одной стороны, управления (ОСУ) есть фактор развития организации, а с другой – является наиболее консервативным элементом общей системы управления [7].

Анализ эволюции организационных структур в процессе выполнения функций управления по сохранению устойчивости предусматривает конкретную типизацию. При всем многообразии подходов к решению этого вопроса в литературе обоснована следующая классификация ОСУ (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Классификация типов организационных структур управления

Иерархические организационные структуры (называемые порой механистические, традиционные, формальные, классические, бюрократические) характеризуются формализацией используемых процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, узко определенной ответственностью в деятельности, централизованным принятием решений [3].

Адаптивные организационные структуры (называемые порой гибкие, органические) характеризуются небольшим количеством уровней, размытостью иерархии управления, умеренным или слабым использованием формальных процедур и правил, гибкостью структуры власти, ответственностью и широкими полномочиями в деятельности, децентрализацией принятия решений.

Прообразом современных организационных структур иерархического типа считаются элементарные структуры – функциональные и линейные организационные структуры управления. Эти типы структур как самостоятельные не используются ни одной крупной организацией.

Линейная структура управления приведена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Линейная организационная структура

Достоинства линейной организационной структуры [5]:

• оперативность в принятии решений;
• единство распорядительства, четкость и простота подчинения;
• полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
• получение нижестоящими звеньями согласованных между собой заданий и распоряжений;
• согласованность действий исполнителей.

В качестве недостатков этого простейшего вида структуры управления можно назвать следующие:

• огромный поток документов, большая информационная перегрузка руководителя, множественность контактов с подчиненными, смежными и вышестоящими звеньями;
• структура негибка и не позволяет решать задачи, которые вытекают из постоянно меняющихся условий функционирования;
• высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом, обладающим опытом и обширными разносторонними знаниями по всем сферам деятельности и функциям управления, осуществляемым подчиненными ему работниками;
• структура может быть приспособлена только к решению текущих и оперативных задач.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко конкретную, определенную обязанности и задачу (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Функциональная структура управления организацией

Недостатки этого вида организационной структуры [3]:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между разными функциональными службами;
• нарушение принципа единоначалия, принципа полноправного распорядительства;
• длительная процедура принятия управленческих решений;
• каждое функциональное подразделение и функциональный руководитель считают свои задачи главенствующими, при этом слабо согласовывая их с поставленными перед организацией общими целями.
• снижение ответственности исполнителей за работу, потому что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
• дублирование и несогласованность распоряжений и указаний, которые получают исполнители;

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Линейно-штабная структура управления организацией

Основу линейно-функциональных структур образует помимо линейных принципов руководства специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам организации (производство, разработки и исследования, маркетинг, персонал, экономика и финансы и т. д.) [3].

К ключевым преимуществам линейно-функциональных структур можно отнести [11]:

• уменьшение дублирования усилий в функциональных сферах;
• стимулирование профессиональной и деловой специализации в условиях такой структуры управления;
• высокая производственная реакция организации, так как она базируется на квалификации специалистов и узкой специализации производства;
• улучшение координации деятельности в функциональных отраслях.

Несмотря на самое широкое распространение линейно-функциональных структур управления, есть и существенные недостатки:

• резкое увеличение объема работы заместителей и руководителя организации из-за необходимости согласования действий различных функциональных служб;
• размывание разработанной стратегии развития организации: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных задач и целей в большей степени, чем всей организации в целом, т. е. ставить свои собственные цели выше целей всей организации;
• отсутствие взаимодействия и тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между различными подразделениями;
• слабая предпринимательская и инновационная реакция организации с такой организационной структурой в управлении;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
• утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных процедур и правил;
• неадекватная реакция на требования внешней среды;
• замедление и затруднение передачи информации, что отражается на своевременности и скорости принятия управленческих решений, цепь команд от руководителя к исполнителю становится довольно длинной, что замедляет коммуникацию.

Рис. 2.5. Пример линейно/функциональной структуры управления

Дивизиональные структуры – это структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (дивизионов, отделений) и соответствующих им уровней управления с предоставлением подразделениям определенной оперативно-производственной самостоятельности, с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли [10].

Выделяют три типа дивизиональных структур:

• дивизионально-региональные структуры;
• дивизионально-продуктивные структуры;
• организационные структуры, ориентированные на потребителя.

Если деятельность организации распространена на ряд регионов, в которых требуется использовать различные стратегии, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления согласно территориальному принципу, т. е. использовать дивизионально-региональную структуру (рис. 2.7).

Рис. 2.6. Продуктовая дивизиональная структура

Глобально ориентированная товарная (продуктовая) структура, которая базируется на дивизиональной структуре с подразделениями согласно продуктовому признаку, каждое из которых работает самостоятельно на весь мировой рынок, продемонстрирована на рис. 2.8.

Рис. 2.7. Дивизионально-региональная структура

Рис. 2.8. Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура

Смешанная (гибридная) структура характерна тем, что наряду с акцентом на определенный продукт (функции, географический регион) в нее встроены структурные связи функционального и территориального (функционального и продуктового или продуктового и территориального) типа.

3. Совершенствование организационной структуры управления

Любая организация интегрирует в себе множество производственно-технологических, социально-экономических, инвестиционно-финансовых, товарно-ассортиментных, маркетинговых, инфраструктурных элементов, находящихся в тесном взаимодействии. Конкурентоустойчивость и успешность организаций во многом определяется эффективностью использования форм, механизмов и структур, применяемых в управлении, что обусловливает актуальность исследования направлений совершенствования организационных управленческих структур [4].

Организационная структура – это вид организации как объекта управления, т. е. упорядоченный состав взаимосвязанных между собой элементов управления бизнес-процессами, обеспечивающих функционирование и развитие компании [5]. Базовыми структурно-организационными управленческими концепциями являются линейная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры. Суть линейного разделения управленческого труда заключается в том, что весь объем работ по управлению распределяется по различным уровням управления, причем каждый работник выполняет всю номенклатуру управленческих функций. При функциональной структуре управление предприятием формируется на базе разграничения функциональных обязанностей для различных специалистов [12]. При этом за отдельными подразделениями закрепляется ответственность за выполнение определенной функции управления: технико-экономическое планирование, оперативное управление производством, материально-техническое обеспечение, финансовая деятельность и т. д. Нарушение принципа единства распорядительства, возможность получения производственным рабочим разноречивых указаний со стороны функциональных управленческих работников, усложнение координации их деятельности привели к появлению линейно-функциональной (штабной) формы организации управления, при которой линейные звенья управления принимают решения и командуют, а функциональные – консультируют, информируют, анализируют обстановку, планируют [3].

Cпецификой рассмотренных организационных структур является их бюрократизированность.

Концептуальную идеализацию понятия «бюрократия» осуществил М. Вебер, характеризуя её как беспристрастного технического исполнителя в разделенном на элементы процессе управления.

Высокая эффективность управленческой деятельности в «идеальном типе» бюрократии по Веберу достигается за счет четкого разделения на элементарные операции, закрепленные за высококвалифицированными специалистами, имеющими строго определенный круг индивидуальных задач и обязанностей; при этом регуляция деятельности субъекта управления системой четко установленных правил и инструкций, обеспечивается протекание управленческого процесса вне зависимости от индивидуальных особенностей исполнителей, вовлеченных в него [2].

Принципы бюрократического управления, лежащие в основе рассмотренных организационных структур, наряду с достоинствами имеют связанные с ними недостатки. Иерархичность помогает организовать деятельность большого количества людей, но снижает качество коммуникаций [1].

Специализация позволяет четко распределять большой объем функций в системе человеческих ресурсов организации, но повышает затраты на координацию и взаимодействие. Формализация и регламентация обеспечивают преемственность, но отнимают значительное время на документационную фиксацию всех процессов. Более того, объективные недостатки, обусловленные свойствами организации как системы, трансформируются в субъективные, обусловленные качеством управления и влекущие разрастание управленческого звена с размытой ответственностью; а также подмену реальной работы имитационными практиками. В целом бюрократическое управление эффективно, если условия среды являются стабильными. Если цели деятельности просты, а задачи характеризуются устойчивым ритмом и рутинным содержанием, то по уровню профессионализма персонал может быть однороден. Если ситуация меняется, проблемы разнообразны, агрессивны и остры, то использование принципа специализации ведет к застою, параличу организационной системы, блокирует реакцию и оперативность в принятии оптимальных рисковых решений [11]. Кроме того, подчеркнем, что в теории современного общества одной из аксиом выступает положение о том, что прогрессивный вектор развития направлен в сторону построения инновационной экономики. Способность современной организации к новаторству во многом зависит от существования управленческой структуры, стимулирующей конструктивную, творческую и кооперативную деятельность, но не направленную на удержание равновесия и консервацию существующих отношений. По сути инновации нарушают уклад власти и вызывают неприятие со стороны бюрократии, поскольку само нововведение означает возможность трансформации бизнес-процессов и управленческих стандартов. Следовательно, основными принципами нового менеджмента можно назвать адаптивность организации, инновационность принятия решений, гибкость распределения ресурсов [3].

Таким образом, учитывая то, что современному менеджменту важно быстро ориентироваться в меняющейся внешней обстановке и приспосабливаться к ней, считаю, что организационное управление должно становиться адаптивным. Одной из наиболее современных управленческих моделей можно признать хаордические системы Ди Хока, нацеленные на равноправие и разделение ответственности при единстве целей и принципов элементов системы, что дает возможность хаосу принять форму порядка, но при этом оставаться свободной изменчивой системой и продолжать эффективно функционировать [1]. Реализовав в корпорации Visa. казалось бы, утопическую систему организации, он доказал возможность существования иной реальности управления – полностью противоположной бюрократии. Другим направлением органистического управления могут являться адхократические системы, рассматриваемые как взаимодействие профессионалов, находящихся в движении и не привязанных к определенным линейным или функциональным категориям, где функции топ-менеджмента сводятся к координации динамичной системы [2].

Однако было бы неправильно констатировать, что традиционная бюрократическая иерархия в адхократической структуре современной корпорации должна быть исключена. Напротив, креативная ориентированность и самообучение требуют не самоорганизации, а организации, и это оказывается залогом своевременности бюрократии и ее востребованности современным обществом [3].

Однако радикально трансформируются формы такого присутствия: из администрирующей структуры, полной формальных алгоритмов, бюрократия превращается в сопроводительную инстанцию, создающую связи и направляющую действия на всех уровнях к конечной цели – повышению капитализации компании [2].

В этой связи в настоящее время усиливается интерес к проектному менеджменту как к наиболее эффективной организационно-деятельностной парадигме и управленческой культуре осуществления проектов. Проект – это уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности, имеющий начальную и конечную дату выполнения, предпринимаемый для достижения цели, соответствующий установленным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам. Таким образом, отличительными признаками проекта как процесса являются его целедостигающая направленность; ограниченность во времени и ресурсах; самобытность и своеобразие [6].

Каждый проект состоит из процессов (инициации, планирования, исполнения, управления и контроля, завершения) и управленческих подсистем (управление содержанием проекта; управление проектом по временным параметрам; управление стоимостью проекта; управление рисками проекта; управления персоналом проекта). Специфика управления проектами связана с тем, что разработка проекта предполагает формирование и обеспечение эффективной деятельности команды исполнителей с учетом поставленных целей, существующих ограничений, угроз, рисков и высокой степени неопределенности. Оптимизация процессов с помощью проектного подхода является одним из основных средств для повышения эффективности организации [3].

Итак, несмотря на преимущества и недостатки каждой из приведенных организационных структур, считаю, что в компаниях (в зависимости от масштабов деятельности и специфики конъюнктуры) могут и должны применяться разные структуры или отдельные их элементы, при этом важнейшим принципом эффективности управления должна быть готовность к осуществлению реструктуризации организационных структур для адаптации к изменениям во внутренних стратегических ориентирах и турбулентной внешней среде.

Заключение

Организационная структура в теории управления социально-экономическими системами означает внутреннее строение организаций, совокупность взаимосвязей между подразделениями и членами организаций, социальных общностей. Данное словосочетание состоит из двух терминов – организация и структура.

Составные части, подразделения или должности в организационной структуре образуются для выполнения определенного набора функций управления или работ, ведущих к достижению целей организации в целом. Для выполнения функций подразделений их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение этих функций.

Между подразделениями, должностями выстраиваются связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

Существует много типов организационных структур.

Прообразом современных организационных структур иерархического типа считаются элементарные структуры – функциональные и линейные организационные структуры управления.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко конкретную, определенную обязанности и задачу. В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения.

Основу линейно-функциональных структур образует помимо линейных принципов руководства специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам организации.

Дивизиональные структуры – это структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (дивизионов, отделений) и соответствующих им уровней управления с предоставлением подразделениям определенной оперативно-производственной самостоятельности, с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Глобально ориентированная товарная структура базируется на дивизиональной структуре с подразделениями согласно продуктовому признаку, каждое из которых работает самостоятельно на весь мировой рынок. В смешанной (гибридной) структуре наряду с акцентом на определенный продукт (функции, географический регион) в нее встроены структурные связи функционального и территориального (функционального и продуктового или продуктового и территориального) типа.

Список использованных источников

1. Адельсеитова Э. Б., Леманова С. И. Направления совершенствования организационной структуры // Таврический научный обозреватель. – 2016. – № 5-1 (10). – С. 125-127.
2. Дзагоева М. Р. Адаптивные организационные структуры управления предприятиями в нестабильной среде хозяйствования: Монография / Л. Э. Комаева, М. Р. Дзагоева, З. Л. Дзакое – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 200 с.
3. Китаева О. Н., Федотов Л. Н. Бюрократия и капитализм // Философские науки. – 2015. – № 12. – С. 57-73.
4. Козырь Н. С., Натаова С. М. Классификация организационных структур управления предприятий // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2015. – № 3.
5. Логвинов С. И. Организация производства на промышленных предприятиях: Учебное пособие / Переверзев М. П., Логвинов С. И., Логвинов С. С. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 331 с.
6. Лукащук В. И., Зотов В. В. Инновационный бюрократизм как механизм управления современной системой высшего образования // Вестник Тамбовского университета. Серия: Общественные науки. – 2017. Т. 3. – № 3 (11). – С. 5-10.
7. Мыльник А. В. Организация производства, экономика и управление в промышленности: Учебник для бакалавров / Голов Р. С., Агарков А. П., Мыльник А. В. – М.: Дашков и К, 2017. – 858 с.
8. Никольская Е. Ю., Ефремова М. Ю. Методические подходы к проектированию организационной структуры управления в гостинице // Инновационная наука. – 2015. – № 7-1.
9. Николаев И. С. Совершенствование организационной структуры управления // Проблемы науки. – 2018. – № 5 (29).
10. Полещук И. А. Структурный аспект организации систем. Виды организационных структур // Economics. – 2015. – № 7 (8). – С. 27-30.
11. Проскурина З. Б. Классификация видов организационных структур управления компаниями // Экономика, социология и право. – 2015. – № 1. – С. 128-131.
12. Черевко Л. Д.. Организация производства и предпринимательство в АПК: Учебник / Тушканов М. П., Черевко Л. Д., Винничек Л. Б. и др; Под ред. М. П. Тушканова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 270 с.