Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационное поведение на разных стадиях жизненного цикла организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время любая организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами этой компании; то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни в деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо; то, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех ее функционирования в перспективе.

Понятие «организационная культура» достаточно новое для России, хотя уже давно и активно используется во многих других странах. Менеджмент организации не только призван соответствовать организационной культуре, так как сильно зависит от нее, но и должен оказывать влияние на формирование, развитие и совершенствование самой культуры. Очевиден тот факт, что организации с сильной организационной культурой функционируют намного лучше аналогичных организаций, в которых культура неразвита, либо ее не существует. Актуальность данной работы обусловлена недостаточностью знаний о развитии и функционировании организационной культуры на практике в российских условиях.

В качестве теоретической базы по данной тематике в курсовой работе использованы труды известных зарубежных ученых, таких как М.Х. Мескон, Д.П. Коттер, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, И. Ансофф, Г. Минцберг, Э. Шейн, Г. Трайс, Дж. Бейер, Т. Петерс, Р. Ватерман, Э. Мейо, Д. Морено, К. Леви, В. Врум, Ф. Котлер и другие. Среди трудов российских ученых, посвященных рассматриваемой области, можно выделить работы Т.В. Бутовой, О.С. Виханского, А.Л. Гапоненко, А.Г. Дементьевой, Э.А. Капитоновой, С.А. Кузнецовой, Ю.Н. Лапыгина, В.Д. Маркова, А.П. Панкрухина, Т.Н. Персиковой, А.Г. Поршнева, Н.А. Саломатина, Н.Н. Смирнова, М.И. Соколова, З.П. Румянцевой и других.

Предмет курсовой работы – организационная культура как фактор существования, выживания и развития современной организации.

Объект курсовой работы –анализ организационного поведения на разных стадиях жизненного цикла ООО «Рифей».

Цель данной курсовой работы – раскрыть особенности развития организационной культуры ООО «Рифей» на разных стадиях жизненного цикла.

Для достижения поставленной цели работы необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть понятие и особенности организационной культуры и организационного поведения в организации;
охарактеризовать теорию жизненных циклов специфика управленческой деятельности;
описать теорию жизненных циклов И.Адизеса и специфика управленческой деятельности ;
проанализировать взаимосвязь жизненного цикла организаций и организационного поведения;
провести анализ практических основ развития организационного поведения в организации на разных стадиях жизненного цикла на примере ООО «Рифей»;
осуществить анализ жизненного цикла и типа организационной культуры согласно концепции Айзека;
провести анализ организационного поведения и организационной культуры ООО «Рифей»;
осуществить разработку основных мероприятий по совершенствованию организационной культуры;
наметить социально-экономическое обоснование предложенных мероприятий.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, заключения и приложений. Во введении рассматриваются актуальность работы, научно-теоретическая база, главная цель работы и задачи, посредством которых достигается цель курсовой работы, выделен объект и предмет курсовой работы и обозначены методы исследования. В первой главе рассмотрены теоретические основы организационной культуры. Во второй главе проведен анализ состояния организационной культуры в ООО «Рифей». В третьей главе описаны пути совершенствования организационной культуры в ООО «Рифей». В заключении подведены итоги курсовой работы и сделаны основные выводы.

Глава 1 Теоретические основы организационного поведения на разных стадиях жизненного цикла

1.1 Понятие и особенности организационной культуры и организационного поведения в организации

Социальная среда организации состоит из людей: руководителей и подчиненных, формальных и неформальных лидеров, сотрудников, коллег. Во многом поведение данных людей определяется организационной культурой компании. Культура не является изначально заданной, предопределенной. Она результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение. В настоящее время организационная культура является ключевым вопросом во многих исследованиях, семинарах и конференциях. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организации.

Сегодня как в научной, так и в популярной литературе все чаще встречаются термины «культура» и «организационная культура». В общефилософском понимании культура – это «исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженных в типах и формах жизнедеятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях». Согласно гуманистическому подходу, культура – это процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. В широком смысле культура включает в себя результаты деятельности людей в виде зданий, техники, законодательных норм, ценностей и социальных институтов. В узком смысле «культура» – это духовная жизнь людей, набор этических норм, правил, обычаев, традиций 20, С.56.

Интерес к организационной культуре со стороны менеджмента формируется на рубеже 70-80-х годов ХХ века, когда во многих странах происходит переход от индустриального (промышленного, рыночного) общества к постиндустриальному (информационному) обществу. Доминирующим производственным ресурсом становится информация, знания и высокие технологии, а человеческие ресурсы приобретают стратегическое значение и статус измерителя экономического успеха организации. При этом важную роль играет созданная в организации культура. По мнению сотрудника Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова, кандидата экономических наук В.И. Маслова, многие авторы считают важнейшей причиной неудач компаний именно пренебрежение культурой организации.

В настоящее время существует большое количество определений понятия «организационная культура». В данной работе рассмотрены основные из определений понятия «организационная культура».

По мнению российского исследователя И.В. Афонина, современное определение организационной культуры подразумевает систему ценностей организации, воплощенных в различных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т.д.). Важную роль здесь играет то, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей 5, С.105.

По мнению российского ученого И.И. Мазура, организационная культура – это «интегральная, достаточно регламентированная, данная на языке определенной типологии характеристика компании, которая включает в себя такие аспекты, как: принятые и разделенные всеми работниками нормы; принципы, способы распределения власти; принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании; характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы координации, коммуникации, принятия решений); организация ролевого распределения; система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления» 23, С.95.

Еще одно определение дано исследователем Э.А. Капитоновым – «организационная культура – это качественная реализация позитивного корпоративизма на основе системы ценностей и убеждений, разделяемых сообществом корпорации, которые определяют его поведение, характер деятельности, максимизацию корпоративного духа и менеджмента, с учетом социально-этической ответственности».

Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: гибкость и дискретность, стабильность и контроль, внутренний фокус и интеграция, внешний фокус и дифференциация. 17, С.88

Рисунок 1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей различных организационных культур

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой.

Российскими учеными И.И. Мазуром, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге выделены следующие типы организационной культуры: культура власти, ролевая культура, культура задачи, культура личности.

По их мнению, культура власти – это «культура, в которой особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя.

Второй тип организационной культуры – ролевая культура, характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией работников предприятия 21, С.60.

Компании с третьим типом организационной культуры – культурой задачи, ориентированы в первую очередь на решение задач и реализацию проектов. Эффективность деятельности данных организаций во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Применение данного типа организационной культуры целесообразно в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности компании.

И, наконец, компании с четвертым типом организационной культуры – культурой личности, объединяют людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

По мнению данных авторов, в условиях трансформирующейся отечественной экономики в организациях целесообразно применять основные положения таких типов организационной культуры как культура власти и культура задачи. Данные типы культуры будут наиболее эффективны для российских предприятий».

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре. Организационная культура выполняет очень важные функции, которые помогают организации эффективно работать и развиваться. С ее помощью формируется имидж организации, у сотрудников создается и поддерживается чувство причастности к данной организации, выполняются охранные, адаптивные и регулирующие мероприятия.

1.2 Теория жизненных циклов специфика управленческой деятельности

Исследованию ЖЦО посвящены работы Адизеса И., Грейнера Л., Канна Р., Каца Д., Кимберли Дж., Куинна Р., Лестера Д., Ливехуда Б., Миллера Д., Скотта Б., Торберта У., Фризен П., Шмидта У., Акулова В. Б., Баранюк И. А., Гариной Е. П., Емельянова Е., Короткова Э. М., Мильнера Б. З., Мироненко Ю. Д., Поварницыной С., Старченко Г. В., Тереханова А. К., Филоновича С. Р., Широковой Г. В. и др.

Концепция ЖЦО сложилась в экономической теории в 60-е гг.XX в.

Существует большое количество моделей, которые описывают ЖЦО, представим их в таблице 1

Таблица 1 -Модели жизненных циклов организации 14, С.55

№ п/п	Автор	Название концепции	Год создания
1	А. Даун	Движущие силы роста	1967г.
2	Г. Липпитт и У. Шмидт	Управленческое участие	1967г.
3	Б.Ливехуд	Органическое эволюционное развитие	1969г.
4	Б. Скотт	Стратегия и структура	1971г.
5	Л. Грейнер	Этапы развития и кризисы роста организации	1972г.
6	У. Торберт	Ментальность членов организации	1974г.
7	Ф.Лиден	Функциональные проблемы	1975г.
8	Д.Кац и Р.Кан	Организационная структура	1978г.
9	А.И. Адизес	Теория жизненных циклов организации	1979г.
10	Дж. Кимберли	Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой	1979г.
11	Р.Куинн и К. Камерон	Интегративная модель	1983г.
12	Д. Миллер и П. Фризен	Траектории развития организации	1983г.
13	Э.М.Коротков	Модель жизненного цикла организации	2003г.
14	Д.Лестер, Дж.Парнелл, А.Каррагер	«Жизненные циклы организации»	2003г.
15	Мироненко Ю. Д., Тереханов А. К.	Модель организационного развития	2004г.
16	Е. Емельянов, С. Поварницына	Жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения	2006г.
17	Дж. Агарони, Х. Фальк, Н. Иехуда	«Жизненный цикл предприятия»	2006г.

Авторы представленных моделей в таблице 1 делают акцент на различном наборе характеристик каждой стадии модели. Рассмотрим наиболее известные модели ЖЦО подробнее: И.Адизеса, А.Грейнера. Модели ЖЦО остальных авторов опишем вкратце и выделим только основные этапы развития ЖЦО.

Одна из самых известных моделей, которую предложил А.Грейнер, описывает через последовательность кризисных точек развитие предприятия. Грейнер выделяет 5 стадий организационного развития, которые отделяются друг от друга моментами кризисов. Путь от одной стадии к другой организация проходит, преодолевая соответствующий кризис переходного периода. Автор модели выделяет следующие кризисы и стадии жизненного развития организации, которые отражены на рисунке 2.

Рисунок 2 Этапы развития и кризисы роста организации

(по Л. Грейнеру) 11, С.108

Теория организационного развития, которую выдвинул Л. Грейнер, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. Представим в таблице 2 значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии с данной теорией организационного развития

Таблица 2 - Основные компоненты управления в соответствии с теорией Л.Грейнера

Компоненты управления	Фаза 1	Фаза 2	Фаза 3	Фаза 4	Фаза 5
Центр сосредоточения управления	Производство и продажа	Эффективность операций	Расширение рынка	Консолидация организации	Взаимодействие и инновации
Организационная структура	Неофициальная	Функциональ-ная централизо-ванная	Функциональная дивизиональная	Линейный персонал и продуктовые группы	Матричное построение, самостоятельные бизнес–единицы
Стиль управления высшего руководства	Индивидуа-листический и предпринима-тельский	Директивный	Основанный на делегирова-нии	Посредством личного участия	Наблюдатель-ный
Системы и объекты контроля	Показатели продаж	Центры стандартизации и расходов	Центры отчетности и прибыли	Центры планирования и инвестиций	Совместная постановка цели
Система мотивации	Владение	Зарплата, зависящая от результатов труда	Личное вознаграждение	Участие в прибыли	Групповое вознаграждение

Рассмотрим первую фазу – творчество (творческая или «интуитивная» фаза роста). Смысл данной фазы лежит в том, что организация развивается благодаря реализации творческого потенциала основателей. Основное внимание сосредоточено на производстве и продаже нового продукта. Общение между сотрудниками носит скорее неформальный характер.

По мере увеличения организации наступает «кризис лидерства», так как выросшее количество сотрудников уже не может эффективно справляться только неформальными методами. Таким образом, становится необходимым больше внимание уделять менеджерским функциям.

Второй этап – направленный рост (развитие, которое основано на руководстве). Данный этап предполагает спланированную работу и профессиональный менеджмент, характеризуется централизацией управления.

Усиливается функциональная специализация менеджеров низших уровней и возникает «кризис автономии», заключающийся в разном осознании достаточной и нужной свободы разных уровней управления: концентрация многих процессов принятия решений на ее верхних уровнях, а также бюрократическая структура управления начинают ограничивать творчество менеджеров среднего звена.

Третий этап – это рост через делегирование. Здесь осуществляется децентрализации организационной структуры. На всех уровнях улучшается мотивация через делегирование полномочий и ответственности в принятии решений с верхних уровней на более низкие. Организация становится в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Проявляется «кризис контроля» - менеджеры высшего звена осознают, что потеряли контроль над организацией в целом 17, С.303.

Смысл четвертого этапа заключается в росте через координацию. Изменения в системе координации функционирования подразделений, которые составляют организацию, влекут преодоление «кризиса контроля». Также заметим, что на этом этапе в структуре организации можно выделить такие стратегические подразделения, которые имеют высокую степень оперативной самостоятельности. Эти подразделения жестко контролируются из центра с точки зрения применения таких ресурсов организации, как: трудовых, финансовых, технологических и других ресурсов.

Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность. Появляются своеобразные границы между топ-менеджментом и функциональными подразделениями организации. Все это приводит к «кризису границ» (кризису «красных записей» или «кризису запретов»).

Пятый этап - рост через сотрудничество. Смысл данного этапа заключается в том, что для преодоления «кризиса границ» привлекаются специалисты, которые способны разрешать межличностные конфликты. На этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей объединение команды. Для данного этапе характерен поиск решения, которое позволило бы управлять большим и сложным механизмом организации без использования громоздких формальных и контролирующих процедур.

Если организация сумеет создать команды единомышленников, то у нее появится возможность к новому импульсу к развитию. Эта стадия не является последней и указывает лишь на логическую завершенность определенного цикла развития. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться доверия или «кризисом психологической усталости», когда работая в команде, все устают от этого.

Модель Л.Грейнера имеет ряд ограничений, которые представлены на рисунке 3

Рисунок 3 Ограничения применения модели Л.Грейнера

1.3 Теория жизненных циклов И.Адизеса и специфика управленческой деятельности

Одна из теорий ЖЦО предложена американским исследователем И. Адизесом. Она заключается в том, что обращает свое внимание на два важных параметра жизнедеятельности организации - контролируемость (управляемость) и гибкость. Например, более молодые организации очень гибки и подвижны, но они слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, то соотношение меняется, она становится менее гибкой, но ее легче контролировать.

В соответствии с теорией И.Адизеса этапы жизненного цикла подразделяются на две группы: роста и старения, что представлено на рисунке 4

На первом этапе, о котором говорил И.Адезис - этапе «зарождения» бизнес-идея уже возникла, но организации нет физически. Она рождается лишь после того, как она у нее появилась положительная оценка, имеется готовность взять на себя риск основания нового дела, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации.

Рисунок 4 Этапы теории жизненного цикла организации И.Адизесу 5, С.90

На стадии «детство» внимание перемещается от идей к возможностям – удовлетворению потребности потребителей, ради которой организация и создавалась. На данном этапе организация имеет нечеткую структуру, небольшой бюджет, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована: слаба субординация, отсутствует система оценки исполнения заданий.

В «детстве» следует соблюдать следующие условия, чтобы избежать «смерти»:

- быть преданным основателю идеи построения устойчивой организации;

- обеспечивать постоянный приток денежных средств;

При переходе от «детства» к быстрому росту «давай-давай» взгляд на будущее бизнеса изменяется от очень узкого до более широкого. Одной из проблем, с которой сталкивается организация - это жажда «объять необъятное», то есть диверсификация производства может включать даже те сферы бизнеса, о которых основатель ничего практически не знает. Организация не должна следовать за любой возможностью, а для того чтобы выжить, должна правильно определять, чем не следует заниматься.

Организации на данной стадии должна реагировать только на возможности, которые дает ей внешняя среда. Но организация не может их предвидеть и действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем существеннее потери, которые понесет организация. К сожалению, в дальнейшем эти действия приводят компанию к кризису. Однако есть выход из этой ситуации: стоит пересмотреть свою деятельность и создать административную подсистему, то есть перейти от управления, которая основа на интуиции к более профессиональным методам.

Отличительными чертами поведения организации на этапе «зрелости» - конфликты и противоречия. Здесь одновременно решаются следующие задачи: 24, С.18

а) освоение делегирования полномочий;

б) изменение системы руководства;

в) смещение целей.

Результатом этого этапа - это конфликт между основателем и компанией, между старыми и новыми сотрудниками, основателем и профессиональным менеджером, корпоративными целями и целями отдельных сотрудников. Организация продвигается к этапу – расцвет только в том случае, если систематизация административной деятельности успешна и произошла институционализация руководства.

Наилучшей и оптимальной точкой кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью называется этапом «Расцвет». Характерные черты для этой стадии:

- наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры;

- умение предвидеть;

- планирование и следование разработанным планам;

- ориентация на конечный результат;

- увеличение как прибыли, так и продаж.

На этапе расцвета предприятие может оценить свою жизнеспособность, а также свои возможности достичь результатов в долгосрочной и краткосрочной перспективе. Если организационные ресурсы больше не растут, жизнеспособность достигает определенного уровня - стабилизации, являющаяся началом падения и концом роста.

Первой стадией старения в ЖЦО является «стабильность». Компания еще сильна, но постепенно начинает терять гибкость, делается зрелой. Завоевывается стабильная позиция на рынке. Для стабильной организации характерны такие черты:

поощрение исполнителей, а не инноваторов;
низкий уровень ожидания роста;
концентрация на предыдущих достижениях вместо того, чтобы попробовать заглянуть в будущее.

На стадии «аристократизма» можно наблюдать следующее: акцент в работе компании переносится на то, «как» делается что-либо, а не «что» делается и «почему»; организация обладает значительными денежными ресурсами; существуют традиции, входит в обычай формализм.

Аристократическая организация склонна отрицать существующую реальность.

Для стадии «раннего бюрократизма» характерно следующее: сюда можно отнести внимание, которое сосредоточивается на внутренних стычках; также на этой стадии есть место конфликтам; и, наконец, организацию охватывает «паранойя». Одним из важных акцентов являются правила и нормы без ориентации на конечный результат и удовлетворение потребительских ориентаций.

Что касается этапа «бюрократизации и смерти», то здесь организация не создает необходимых ресурсов самосохранения. У бюрократического предприятия много систем со слабой функциональной ориентацией. Отметим, что для данного этапа характерно отсутствие ориентации на результат, также отсутствие склонности к изменениям, но зато существует система, процедуры и предписания. Когда организации уже никто ничего не поручает происходит ее смерть.

Из рисунка 4 видно, что И.Адизес особое внимание уделяет рискам организации на стадиях ее роста. Их можно свести к следующим рискам:

- «афера»

- «детская смертность»;

- «ловушка для руководителя»;

- «неудачное предпринимательство»;

- «преждевременная старость».

Что касается таких рисков, как «Афера», а также «детская смертность», то они могут показать себя от прихода средств в организацию, а также когда все зависит от ее основателя, его способностей и самоотдачи. В дальнейшем появляется новый риск, именуемый «ловушкой для руководителя». Чтобы избавиться от этого риска появляется необходимость в делегировании полномочий и создании административной подсистемы. Развитие организации зависит от того, насколько основатель благополучно это осуществит 27, С.28.

К периоду, когда бизнес перерастает основателя, и он производит выбор: децентрализовывать управление, брать профессиональных управляющих или продавать свой бизнес, относятся оставшиеся две ловушки: «неудачное предпринимательство» и «преждевременная старость». В любом случае происходит так, что основатель потеряет полностью или частично контроль над своей организацией.

Таким образом, выдвинутая И. Адизесом теория возникла на основании сравнения организации с живым организмом. Согласно этой модели до расцвета доживают только некоторые предприятия, за расцветом следует бюрократизация бизнеса, а затем наступает смерть. И. Адизес выделяет ряд опасностей, ожидающих организацию на пути своего развития, но не дающих ответа на вопрос: к какому организационному состоянию она должна стремиться, для того, чтобы как можно дольше задержаться в фазе расцвета.

1.4 Взаимосвязь жизненного цикла организаций и организационного поведения

Как отмечают специалисты, жизненный цикл предприятия или фирмы имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже - других стадиях).

Для целей данного исследования и для дальнейшего практического анализа конкретного предприятия, необходимо рассмотреть стадии жизненного цикла компании.

1-я стадия - Становление

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения.

2-я стадия - Рост

Это яркий период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

3я стадия - Зрелость

Данная стадия представляет собой этап формализации деятельности, т.е. период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

4-я стадия - Упадок

В данном случае происходит замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков) 32, С.104.

Суммируя вышеизложенное, необходимо отметить, что по мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а, следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений.

Глава 2 Анализ практических основ развития организационного поведения в организации на разных стадиях жизненного цикла на примере ООО «Рифей»

2.1 Общая характеристика ООО «Рифей»

ООО «Рифей» – это динамично развивающаяся компания, представляющая на российском рынке широкий ассортимент товаров бытовой химии, косметических средств и продукции технического назначения. Полное наименование: Открытое акционерное общество «Рифей» – Казанский химический комбинат имени М. Вахитова». Государственная регистрация: основной государственный регистрационный номер 1021603463705.

Юридический адрес: Свердловская область, г. Екатеринбург, ул. Новинская 1. Адрес филиала в г. Кострома – Полянская ул. 33.

ООО «Рифей» имеет следующие лицензии на осуществляемые основные виды деятельности:

- лицензия на эксплуатацию химически опасных производственных объектов № 48-ЭХ-000838 (ЖХ) выдана Федеральной службой по экологическому, технологическому и атомному надзору РФ 28.06.2015 г. сроком на пять лет по 28.06.2020 г.;

- лицензия на эксплуатацию взрывоопасных производственных объектов № ЭВ-43-000386 (ЖКСХ) выдана Федеральной службой по экологическому, технологическому и атомному надзору РФ 11.10.2015 г. сроком на пять лет по 11.10.2020 г.

Главная цель ООО «Рифей» – производить товары наивысшего качества и потребительской ценности.

ООО «Рифей» – это крупнейшее предприятие Республики Татарстан, специализирующееся на выпуске товаров бытовой химии и продукции производственно-технического назначения. В 2010 году ему исполняется 155 лет – это более полтора века постоянного развития, стремления к совершенству и сохранения лучших традиций.

ООО «Рифей» – это современное высокотехнологичное предприятие, в рамках которого выстроены замкнутые цепочки с большой глубиной переработки, позволяющие из исходного сырья выпускать широкий спектр продукции, что, в конечном итоге, составляет значительное преимущество Комбината перед другими производителями.

ООО «Рифей» сегодня – это:

- огромный потенциал собственных производственных мощностей;

- постоянное совершенствование технологии производства;

- постоянное улучшение качества и дизайна продукции;

- удовлетворение потребностей покупателей;

- квалифицированный персонал;

- гибкое реагирование на спрос;

- высокие гарантии продаж.

На сегодняшний день на Комбинате выпускается более 370 наименований продукции бытовой химии, которые охватывают все ценовые сегменты для всех групп населения. Широко известны бренды и торговые марки ООО «Рифей» – «AOS», «BiMax», «Sorti», «Sorti Капля», «Биолан», «Лесная полянка», «Целебные травы», «Love», «Love Secrets», «Перышко» и др. Также предприятие выпускает технические кислоты (стеариновая и олеиновые кислоты) и глицерин.

Таким образом, можно отметить, что производство порошкообразных синтетических моющих средств (СМС) и жидких моющих средств (ЖМС) для посуды в настоящее время является приоритетным для ООО «Рифей». На долю этих товарных групп по итогам 2016 года приходится 38% и 28% от общего объема реализованной продукции соответственно (в денежном выражении).

Благодаря эффективному менеджменту, предприятие добилось значительных результатов в наращивании объемов производства и реализации продукции и увеличения доли присутствия продукции Комбината на российском рынке. Для того чтобы выявить эффективность деятельности компании проведем анализ финансово-экономических показателей деятельности ООО «Рифей» за 2015-2016 гг. Объем реализации основных видов продукции представлен в таблице 3

Таблица 3 - Объём реализации основных видов продукции в 2015-2016 гг.

Наименование продукции	2015 г., тн.	2016 г., тн.
Синтетические моющие средства	49971	59925
Сухие чистящие средства	4661	7904
Жидкие моющие средства	43659	54082
Туалетное мыло	13266	12181
Хозяйственное мыло	4782	2266
Технические кислоты	22752	21614
Свечи	1147	564
ПАВ	19	2,4
Прочая продукция	2489	2079
Итого объем производства:	142746	160617

Таким образом, объем реализации товарной продукции ООО «Рифей» в 2016 году в натуральном выражении составил 160,6 тыс. тонн, что на 17,9 тыс. тонн больше по сравнению с 2015 годом. Увеличение реализации в 2016 году, в первую очередь, произошло за счет значительного роста объема реализации синтетических моющих средств и сухих чистящих средств. Реализация синтетических моющих средств в 2016 году составило 59,9 тыс. тонн, что на 10 тыс. тонн больше соответствующего показателя 2015 года. Объем реализации сухих чистящих средств в 2016 году составил 7,9 тыс. тонн, что на 70% больше соответствующего показателя 2015 года.

2.2 Анализ жизненного цикла и типа организационной культуры согласно концепции Айзека

Согласно концепции Айзеку (Исааку) Адизесу ООО «Рифей» проходит стадии жизненного цикла представленного на рисунке 5.

Рисунок 5 Стадия жизненного цикла ООО «Рифей» по Айзеку (Исааку) Адизесу

ООО «Рифей» находится на стадии характеризующиеся следующим образом:

На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость.
Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой — оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. Снижается интерес к инновациям.
Количественные показатели начинают вытеснять гибкое концептуальное мышление и. как следствие, растет значимость финансовой подсистемы за счет снижения оценки роли маркетинговой, инновационной и исследовательской подсистем.
Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с подозрением относится к переменам. Растет рутинизация и консерватизм.

Далее воспользуемся методом К. Камерона и Р. Куинна для определения желаемой и фактической организационной культуры в ООО «Рифей». С помощью вопросника OCAI Кима Камерона и Роберта Куинна было опрошено 77,93% или работников головного офиса компании ООО «Рифей». В ходе обработки полученные данные были усреднены, что позволило составить профиль организационной культуры ООО «Рифей».

В среднем были получены следующие оценки представленные в Таблице 4, ставшие координатами каждого типа организационной культуры на профиле.

Таблица 4 - Оценки работников компании ООО «Рифей» по вопроснику К.С. Камерона и Р.Э. Куинна

Сегодняшняя организационная культура компании ООО «Рифей»	Предпочитаемая организационная культура компании ООО «Рифей»
А (Клан) 14,5	А (Клан) 26,1
Б (Адхократия) 19,2	Б (Адхократия) 22,3
В (Рынок) 27,1	В (Рынок) 26,9
Г (Бюрократия) 39,2	Г (Бюрократия) 24,7

Профиль актуальной и предпочитаемой ОК компании ООО «Рифей» представлен на рисунке 6

Рисунок 6 Профиль актуальной и предпочитаемой ОК компании ООО «Рифей»

Итак, данные проведенного исследования показывают, что превалирующий на сегодняшний день в компании ООО «Рифей» тип организационной культуры - Бюрократия. Он намного сильнее всех остальных типов.и поэтому ценности бюрократической культуры можно безоговорочно признать доминирующими в данной компании. Далее оценки в порядке убывания распределились между Рынком, Адхократией и Кланом.

Диагностика организационной культуры (ОК) по Камерону-Куину позволила наглядно отразить организационно-культурные представления сотрудников компании ООО «Рифей».

Анализ актуального на данный момент профиля организационной культуры показал, что большинство сотрудников компании ООО «Рифей» (около 80% опрошенных) оценивают организационную культуру как сильную культуру бюрократического типа (Г). Профиль организационно-культурных предпочтений сотрудников компании ООО «Рифей» иллюстрирует необходимость формирования клановой культуры (А) и повышение адхократической культуры (Б). При этом необходимо уменьшить бюрократическую культуру и удержать рыночную как наиболее эффективную, по их мнению, инструмента достижения успеха организации на рынке труда.

Ориентационное развитие клановости жизненно важно для дальнейшего процветания ООО «Рифей» и повышения эффективности деятельности компании. Преимущества Клановости – очень дружная атмосфера. Сотрудники доверяют друг другу и имеют много общего.

Рассмотрим стили руководства, применяемые на разных уровнях управления в ООО «Рифей» по методу Р. Лайкерта.

2.3 Анализ организационного поведения и организационной культуры ООО «Рифей»

Перед тем как перейти к анализу действующей организационной культуры ООО «Рифей», опишем методологическую часть исследования.

Проблемная ситуация – в настоящее время, когда производство становится сложнейшей технической системой с постоянно повышающимися экономическими затратами, в организации возрастает роль человеческого фактора. Важное место в повышении конкурентоспособности предприятия занимает личное участие и заинтересованность персонала организации в результатах работы. В XXI веке успех организации все в большей степени зависит от ее сотрудников. Сейчас недостаточно разбираться в финансовой и экономической деятельности организации, необходимо также понимать психологию работников, механизмы, определяющие их поведение. Очевидно, что компании с сильной организационной культурой функционируют намного лучше аналогичных организаций, в которых культура неразвита, либо ее не существует. Актуальность данного исследования обусловлена недостаточностью знаний о функционировании и применении организационной культуры на практике в российских условиях. Бесспорно, созданию сплоченного и крепкого рабочего коллектива способствует развитая организационная культура.

Объект исследования – организационная культура ООО «Рифей». Предмет исследования – элементы внешнего и внутреннего уровня организационной культуры ООО «Рифей». Цель – проанализировать особенности организационной культуры ООО «Рифей» и предложить рекомендации по ее улучшению.

Гипотеза исследования: организационная культура ООО «Рифей» находится на стадии стабилизации и требует введения дополнительных элементов для эффективной деятельности сотрудников.

Методы сбора данных: анкетирование, наблюдение. Выборка: анкетированию подвергаются 190 сотрудников ООО «Рифей».

Анкетный опрос сотрудников ООО «Рифей» был проведен с помощью авторской анкеты, разработанной специально для анализа организационной культуры. Данная анкета представлена в приложении 2. По своей структуре анкета включала в себя вводную часть, в которой обозначена тема и цель проводимого исследования, а также указание на анонимность исследования, что обеспечивает достоверность полученных данных. Основная часть анкеты включала в себя вопросы, направленные на получение данных по состоянию и степени принятия внутренних элементов организационной культуры. В социально-демографическую часть вошли вопросы, направленные на получение данных по возрасту, полу, занимаемой должности, стажу работы.

Рассмотрим более подробно составленную анкету. Она содержит 21 вопрос, каждый из которых можно отнести к конкретному блоку вопросов, направленному на выявление определенных параметров организационной культуры. Вопросы первого блока направлены на выявление мнения сотрудников о сущности культуры, их представления о том, через какие элементы она проявляется. Вопросы второго блока своей целью ставят рассмотрение особенностей организационной культуры в ООО «Рифей». Этот блок вопросов является основным, так как с его помощью создается целостное впечатление о культуре предприятия. Вопросы третьего блока направлены на выявление мнения сотрудников о компании, о том, устраивает ли их данное место работы. Последний блок вопросов представлен формальными вопросами (пол, должность, возраст, стаж работы), которые необходимы для анализа данных по сотрудникам ООО «Рифей».

Что касается результатов анкетирования по первому блоку вопросов, направленных на выявление мнения сотрудников о сущности культуры, их представлений о том, через какие элементы она проявляется, то они таковы. На вопрос о том, насколько сотрудники организации согласны с утверждением, что организационная культура – это один из основных элементов успешно существующей компании, были получены следующие данные: во многом согласны с данным утверждением 33%, нейтральны – 29%, во многом не согласны – 9%, полностью согласны – 23%, совершенно не согласен – 6%.

На вопрос о том, что для сотрудников представляет организационная культура, получены следующие ответы: 70% отметили, что это наличие правил, норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками организации; для 85% культура – это символика, знаки и атрибутика организации; для 54% – это принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании; для 8% – это деловой этикет, трудовая и деловая этика; 56% отметили, что это характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы коммуникации, координации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений); 43% отметили совместные праздники и отдых с коллегами и руководством; для 39% культура выражается в правилах неформальных отношений.

Таким образом, можно сделать вывод, что большинство сотрудников признают необходимость создания в организации организационной культуры, так как она способствует эффективному функционированию организации. При этом чаще всего под организационной культурой сотрудники понимают правила, нормы и ценности, разделяемые всеми членами организации, а также символику, знаки и атрибутику фирмы. Это говорит о том, что культура должна быть представлена не только внешними элементами, которые заметны и для сотрудников и для окружающих, но она также должна выражаться через внутренние элементы (определенные правила, нормы, ценности, цели организации).

Что касается результатов по второму блоку вопросов, направленных на рассмотрение особенностей организационной культуры в ООО «Рифей», они таковы.

На вопрос о том, каким были первые дни работы в организации, сотрудники дали следующие ответы: 57% в этот день познакомили со всеми членами организации, 19% сразу же дали задания, которые необходимо было выполнить, над 44% взял шефство один из сотрудников, рассказавший, что и как устроено в организации, а для 97% первый рабочий день начался со знакомства с должностной инструкцией. При этом 54% ознакомили только с людьми их отдела, 7% рассказали историю фирмы, ее миссию, и лишь 6% отметили, что прошли обряд посвящения в полноправные члены организации. На вопрос о том, существуют ли в организации мифы, легенды о ее героях, об истории компании 86% дали положительный ответ, 5% – отрицательный и 9% затруднились дать ответ.

Выяснилось, что в ООО «Рифей» чаще всего рассказывают истории, анекдоты и байки о начальниках отделов (56%), на втором месте находятся сотрудники (28%), на третьем – директор организации и клиенты (7% и 6%), а реже всего в организации рассказывают истории, байки и анекдоты о конкурентах (1%). 1% затруднились дать ответ. На вопрос о том, знают ли они миссию и основные цели организации, большинство сотрудников ответило, что знают – 56%, а 44% не знают миссию и цели организации, в которой работают.

На вопрос о том, каким сотрудники видят свое предприятие, были получены следующие данные: для 22% важен хороший коллектив, в котором они работают; 7% разделяют стратегию развития организации; для 47% место работы не играет важной роли, для них главное – чтобы за работу достойно платили; 9% считают, что у организации свой собственный фирменный стиль; 53% считает, что работает в очень хорошей и успешной организации; 14% разделяют ценности, провозглашенные руководством; 14% с трудом представляет дальнейшее существование организации.

Полученная информация о том, из каких источников сотрудники узнают о происходящих в организации изменениях, такова: большинство сотрудников – 56% узнают обо всем от директора, 17% – от начальника отдела, 21% узнают об изменениях от сотрудников и коллег, самостоятельно узнают информацию 3%, столько же сотрудников получают информацию из приказов и распоряжений (3%).

По поводу того, проводятся ли в ООО «Рифей» корпоративные праздники, все сотрудники (100%) дали положительный ответ. Результаты анкетирования показали, что в данной организации проводится очень много праздников: вечеринки по случаю официальных праздников и празднование дня создания компании, поездки на пикники, спортивные соревнования. Те мероприятия, которые проводятся, большинство сотрудников посещают либо всегда (57%), либо почти всегда (11%). При этом 9% дали ответы, что либо иногда посещают данные мероприятия, либо очень редко (13%). 10% выбрали вариант ответа, где утверждается, что они никогда не посещает корпоративные мероприятия. На вопрос о том, нарушают ли сотрудники предприятия нормы и правила, а также инструкции руководства организации, большинство опрошенных (85%) дали ответ, что никогда не нарушают норм и правил. 4% очень редко нарушают нормы, правила и инструкции, а 11% иногда нарушают, а иногда нет, в зависимости от обстоятельств. Не было ни одного сотрудника, который дал бы ответ, что всегда нарушает правила, инструкции и нормы своей организации.

Для большинства сотрудников (55%) ближе материальные и нематериальные способы мотивации в равной степени, при этом для 19% – это нематериальные способы мотивации, и лишь для 26% ближе только материальные способы мотивации их деятельности.

На вопрос о том, какие из способов мотивации деятельности сотрудников чаще всего используются в организации большинство (60%) ответили, что это продвижение по карьерной лестнице, для 9% – это поощрение в денежной форме (премии, вознаграждения), для 23% – это вынесение благодарности от руководства, для 40% – это награждение грамотами, дипломами, для 15% – предоставление отгулов, для 6% – ценные подарки, для 3% – предоставление путевок в санатории, базы отдыха, а для 47% – способы мотивации отсутствуют.

Следовательно, можно сделать такие выводы по данному блоку вопросов. Большинство сотрудников отметило, что в первый день своей работы ознакомились со своей должностной инструкцией. На первое сотрудники ООО «Рифей» поставили хороший коллектив, который делает работу более интересной и приятной.

На вопросы третьего блока, которые направлены на выявление мнения сотрудников о компании, о том, устраивает ли их данное место работы, получены следующие результаты. По поводу вопроса о том, возникает ли у сотрудников желание найти другое место работы, можно сделать следующие выводы: у большинства сотрудников такое желание целом не возникает, но мысли об этом иногда присутствуют (55%), у 24% такое желание не возникало никогда, и лишь у 21% такое желание присутствует постоянно.

Что касается результатов по блоку вопросов, направленных на выявление социально-демографических характеристик сотрудников, выводы таковы. Выявлено, что в большинство опрошенных сотрудников – женщины (69%), и 31% мужчин. По занимаемой должности – 8% менеджеров высшего звена, 13% менеджеров среднего звена, 24% менеджеров низшего звена, 34% специалистов и 21% рабочих. Отметим, что результаты проведенного анкетирования представлены в приложении 2.

На основе проведенного анализа теоретического материала была самостоятельно составлена таблица, в которой были описаны основные стадии развития организационной культуры и соответствующие им уровни, функции и типы корпоративной культуры. В качестве критериев выделения данных стадий явились научные концепции Э.А. Капитонова, Э. Шейна, Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штротбека, Б. Коуэна. Стадии развития организационной культуры приведены в приложении 3.

Действующая культура ООО «Рифей» находится на стадии стабилизации, но есть элементы, которые отсутствуют. Отнесение корпоративной культуры именно к данной стадии обусловлено тем, что в организации присутствуют и наиболее развиты такие элементы как фирменная одежда, атрибутика, логотип, слоган, символы и корпоративные источники информации.

Следовательно, результаты проведенных мероприятий таковы, что большинство сотрудников ООО «Рифей» признают необходимость создания в организации сильной культуры и осознают тот факт, что в их компании организационная культура хотя и является развитой, но требует определенных мероприятий по совершенствованию.

Глава 3 Пути совершенствования организационной культуры в ООО «Рифей» с учетом стадии жизненного цикла компании

3.1 Разработка основных мероприятий по совершенствованию организационной культуры

Когда коллектив организации ощущает принадлежность к определенной культуре, вырабатывается установка «мы», которая проявляется в сознательной преданности и подчиненности политике предприятия, приверженности его традициям, ценностям, правилам и нормам поведения. Для того чтобы поведение и деятельность персонала были направлены на достижение основных целей предприятия, необходимо разработать стратегию по совершенствованию организационной культуры ООО «Рифей».

Для того чтобы сформировать стратегию развития культуры, необходимо разработать основную стратегическую цель и задачи.

Стратегическая цель – вывести организационную культуру ООО «Рифей» на новый уровень развития, характерный для организаций с развитой культурой.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих основных задач:

- разработать основную программу по развитию культуры ООО «Рифей»;

- предложить к реализации комплекс мер по целенаправленному совершенствованию организационной культуры компании.

Были выделены стратегические приоритеты развития культуры:

- создание благоприятных условий для деятельности сотрудников, клиентов и покупателей ООО «Рифей»;

- формирование развитой организационной культуры для внешнего окружения (партнеров, клиентов, общественности).

Первым мероприятием по развитию культуры в ООО «Рифей» является объективная оценка сотрудниками ее состояния. Прежде чем совершенствовать и развивать элементы организационной культуры, необходимо оценить на каком уровне она существует в организации. Для выявления элементов данного уровня в ООО «Рифей» была разработана методология для оценки культуры и проведено исследование в рамках курсовой работы.

С целью дальнейшего совершенствования организационной культуры компании необходимо разработать программу развития культуры на период 2014 – 2016 гг. Программа развития культуры включает в себя этапы совершенствования культуры, основные мероприятия по совершенствованию культуры, реализация программы совершенствования культуры, оценку культуры, сроки реализации и ответственных за выполнение конкретных мероприятий.

В таблице 5 приведены основные этапы реализации стратегического плана по совершенствованию культуры ООО «Рифей».

Таблица 5 - Основные этапы совершенствования организационной культуры

Основные мероприятия	Сроки реализации	Ответственные лица
Совершенствование внутренних элементов культуры (миссия, ценности, нормы поведения)	01.2014 – 12.2016	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена
Совершенствование внешних элементов культуры (символика, фирменный стиль в одежде, внешние атрибуты компании)	01.2014 – 01.2015	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена, менеджеры низшего уровня
Совершенствование корпоративного имиджа предприятия (коммуникативный аспект)	01.2015 – 12.2016	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена

Предлагаем к реализации несколько важных мероприятий для совершенствования внутренних элементов организационной культуры ООО «Рифей», которые могут быть основой для реализации стратегического плана.

Опыт зарубежных фирм показывает, что чаще всего изменения организационной культуры в первую очередь проводят на первом уровне, так как это легче всего и понятно, что и как делать. Например, не было письменной истории – можно ее создать. Не было фирменных значков и кепок – можно заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Однако если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, так как воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной корпоративной культуры. Важное место занимает также формирование и развитие элементов второго уровня. Цель управленческих воздействий на данном уровне – формирование общего видения, миссии компании, ее целей и путей развития. Инструментами для этого служат всевозможные корпоративные мероприятия (праздники, спортивные состязания, «капиталистические соревнования», выезды за город, тренинги, в том числе на сплочение команды).

Как было выявлено, организационная культура ООО «Рифей» находится на стадии стабилизации, содержит большую часть элементов, необходимых для эффективного функционирования предприятия. Однако для ее развития необходимо разработка мероприятий по адаптации сотрудников и совершенствование системы мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В первую очередь рассмотрим мероприятия по адаптации сотрудников ООО «Рифей».

Также предлагаем ввести такой метод обучения как наставничество. При введении данного метода следует определить основные черты, которые необходимо учитывать при осуществлении наставничества.

Отметим, что необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее члена является также процесс усвоения знания, существующего в данной организации: изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов.

Важно отметить, что не должно существовать препятствий на пути обучения и профессиональной подготовки сотрудников ООО «Рифей».

Рассмотрим теперь более подробно мероприятия по мотивации и стимулированию сотрудников ООО «Рифей».

Во-первых, предлагаем назначить дополнительную ежегодную выплату за выслугу лет в ООО «Рифей».

Во-вторых, усовершенствовать систему премиальных выплат. Сотрудникам ООО «Рифей» могут выплачиваться ежемесячные премиальные выплаты, величина которых зависит от квалификации сотрудников.

Также разработаны дополнительные критерии, влияющие на снижение суммы премии. Среди них можно указать следующие:

- нарушение сотрудником правил поведения, установленных в ООО «Рифей» – до 50%;

- нарушение требований информационной безопасности – 100%;

- нарушение требований по сохранению конфиденциальной информации – 100%;

- невыполнение / ненадлежащее выполнение собственных обязанностей, в том числе действующей функционально-технологической документации, распоряжений руководства и приказов директора организации – от 50%;

- замечания руководства и рекламации со стороны клиентов – до 50%;

- другие обоснованные жалобы / претензии к сотруднику – до 50%.

По итогам деятельности сотрудников предлагаем создать номинацию – «Лучший сотрудник» ООО «Рифей». Для этого дополнительно необходимо разработать соответствующее Положение о конкурсе, а также критерии званий «Лучший сотрудник» и соответствующее вознаграждение. Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:

- выявления и поощрения лучших сотрудников;

- повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.

Предлагаем ввести дополнительный бонус за эффективное использование рабочего времени (начисление каждый месяц некурящим сотрудникам 1000 рублей).

Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников ООО «Рифей» наблюдаются высокие показатели результативности деятельности. Сравнительная характеристика существующей и разработанной системы стимулирования и мотивации труда в ООО «Рифей» приведена в таблице 6

Таблица 6 - Сравнительная характеристика существующей и предлагаемой систем стимулирования труда

Параметры	Существующая система	Разработанная система
Оклад сотрудников	+	+
Ежемесячная премия	+	+
Ежеквартальная премия	-	+
Премия за звание «Лучший сотрудник квартала»	-	+
Премия за звание «Лучший сотрудник года»	-	+
Введение повышающего коэффициента после аттестации	-	+
Дополнительная оплата за выслугу лет	-	+
Бонус за эффективное использование рабочего времени	-	+

Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и каждого сотрудника ООО «Рифей» в частности; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников предприятия. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице). Следовательно, можно сделать вывод, что усовершенствованная система мотивации сотрудников ООО «Рифей» позволяет задействовать более полный механизм мотивации, чем та система мотивации трудовой деятельности, которая существует на данный момент в организации.

Таким образом, основными мероприятиями по совершенствованию организационной культуры в ООО «Рифей» являются совершенствование систем адаптации и мотивации сотрудников для стимулирования деятельности персонала. Перейдем теперь к социально-экономическому обоснованию предложенных мероприятий.

3.2 Социально-экономическое обоснование предложенных мероприятий

В настоящее время невозможно ожидать прямого влияния организационной культуры на текущую экономическую эффективность, но вполне очевидно, что развитие организационной культуры – это инвестиции в сегодняшнюю стабильность и будущую перспективу, инвестиции в рост нематериальных активов. То есть мероприятия по трансляции организационной культуры являются в первую очередь информативными. Они помогают донести до сотрудников различного уровня ту информацию, которую руководство компании считает наиболее значимой.

Бесспорно, что сильная организационная культура способствует развитию и укреплению организации ООО «Рифей». Можно отметить следующие эффекты, которые дает развитая организационная культура:

- способствует росту продуктивности и инновациям продуктов и услуг;

- развивается адекватная адаптация организации к окружающей среде;

- улучшаются психологические показатели, такие как лояльность и высокая самооценка персонала;

- повышается степень удовлетворенности работой;

- отсутствие напряженности между руководителями разных уровней в иерархической структуре;

- отмечается отсутствие симптомов стресса у работников предприятия.

Можно отметить, что развитая организационная культура также способствует росту прибыли компании. Также среди важнейших эффектов организационной культуры можно выделить:

- утверждение или корректировку определенного стиля управления;

- развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;

- поддержание определенных правил, регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), что способствует более эффективной деятельности предприятия.

Необходимо сказать и о тесной взаимосвязи организационной культуры и мотивации персонала. Без сомнения, справедливая и понятная система мотивации (включая и материальные поощрения) может способствовать положительному принятию любых корпоративных предписаний, а в свою очередь, с помощью определенных правил и норм руководство может мотивировать сотрудников на более эффективную деятельность. Нельзя забывать и про свободное время сотрудников. Совместный отдых, праздники и юбилеи, если они являются яркими событиями для всего коллектива, наполненными всевозможными играми, состязаниями и конкурсами, сближают людей. В неформальной обстановке люди больше раскрываются. Это тоже очень важная и, наверное, самая привлекательная часть организационной культуры. Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система организационной культуры – благоприятная среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника. Культура ориентирует сотрудников на долговременные цели. Основные рычаги – продвижение кадров в рамках компании, делегирование полномочий и ответственности, поощрение «чемпионов идей» и многие другие.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, подведем основные итоги курсовой работы.

Во-первых, были рассмотрены теоретические основы организационной культуры. Определено, что организационная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре.

Отмечено, что организационная культура выполняет очень важные функции, которые помогают организации эффективно работать и развиваться. С ее помощью формируется имидж организации, у сотрудников создается и поддерживается чувство причастности к данной организации, выполняются охранные, адаптивные и регулирующие мероприятия.

Во-вторых, был проведен анализ состояния организационной культуры в ООО «Рифей». Выявлено, что ООО «Рифей» – это динамично развивающаяся компания, представляющая на российском рынке широкий ассортимент товаров бытовой химии, косметических средств и продукции технического назначения. Главным приоритетом компании является комплексное удовлетворение потребностей и интересов клиентов. Четко налаженная система работы позволяет компании оперативно реагировать на постоянно растущий спрос рынка, соответствовать высоким требованиям потребителей и эффективно проводить работу по внедрению новейших технологий, значительно расширяющих спектр возможностей выпускаемой продукции. Благодаря гарантированному качеству предлагаемой продукции, высокому уровню сервиса и выгодной ценовой политике, компания Рифей заслужила репутацию надежного партнера. Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «Рифей» показал, что в целом деятельность компании по данному направлению весьма эффективна.

Проведенный анализ организационной культуры ООО «Рифей» показал, что действующая культура компании находится на стадии стабилизации, но есть элементы, которые отсутствуют. Отнесение корпоративной культуры именно к данной стадии обусловлено тем, что в организации присутствуют и наиболее развиты такие элементы как фирменная одежда, атрибутика, логотип, слоган, символы и корпоративные источники информации.

В-третьих, были описаны пути совершенствования организационной культуры в ООО «Рифей». Выявлено, основными мероприятиями по совершенствованию организационной культуры в ООО «Рифей» являются совершенствование систем адаптации и мотивации сотрудников для стимулирования деятельности персонала. Также отмечено, что создание сильной организационной культуры имеет стратегическое значение для ООО «Рифей». Развитая организационная культура позволяет компании повысить не только социальную эффективность деятельности, но и многие финансово-экономические показатели.

Следовательно, цель данной курсовой работы, которая заключалась в анализе организационной культуры ООО «Рифей» и разработке мероприятий по ее совершенствованию, была достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Авдеев В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 315 с.
Аксакова Н.В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности / Н.В. Аксакова // Управление персоналом. – 2017. – № 13.
Арнаутова Ю.Е. Средневековые истоки современной корпоративной культуры / Ю.Е. Арнаутова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 1. – С. 119-123.
Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: учебное пособие / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 192 с.
Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: учебное пособие / И.В. Афонин. – М.: «Дашков и К», 2017. – 380 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 554 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: Инфра-М, 2015. – 368 с.
Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2006. – 328 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2014. – 670 с.
Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. – СПб.: СпецЛит, 2006. – 700 с.
Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для вузов / Х.Т. Грэхем. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 598 с.
Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: учебник / Г. Даулинг. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 368 с.
Демин Д. Корпоративная культура – средство промывки мозгов? / Д. Демин // Управление персоналом. – 2016. – № 6. – С. 79–82.
Дорофеева Л.И. Менеджмент / Л.И. Дорофеева. – М.: Эксмо, 2015. – 192 с.
Доти Д. Паблисити и паблик рилейшнз / Д. Доти. – М.: «Санта», 2001. – 288 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2015. – 1100 с.
Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR / Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. – М.: ИКЦ «Март», 2017. – 416 с.
Килпатрик Д. Корпоративное обучение: четыре уровня оценки эффективности / Д. Килпатрик // Управление персоналом. – 2015. – № 22. – С. 18–19.
Коттер Джон П. Суть перемен: невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации / Джон П. Коттер, Д. С. Коэн; пер. с англ. Д. Дасова. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2016. – 256 с.
Кремнева Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы / Н.Ю. Кремнева // Социологические исследования. – 2015. – № 7. – С. 52-59.
Кузнецов И.Н. Корпоративная культура / И.Н. Кузнецов. – Мн.: Мисанта, 2006. – 304 с.
Левкин Н.В. Реинжиниринг и даунсайзинг: сравнительный анализ с позиции организационной культуры компании / Н.В. Левкин // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – № 4. – С. 96–103.
Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. – М.: Высшая школа, 2003. – 1077 с.
Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование / А.И. Пригожин // Общественные науки и современность. – 2015 – № 5. – С. 12 – 23
Сабат Э.М. Бизнес-этикет / пер. с англ. Б.Н. Осетрова. – М.: ФАИР-ПРЕСС,2001. – 240 с.
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт / Н.В. Самоукина. – СПб.: Питер, 2014. – 236 с.
Свиткин М.З. Организационно-методические аспекты корпоративной культуры / М.З. Свиткин // Методы менеджмента качества. – 2015. – №2. – С.26–29.
Социология / сост. А.А. Грицанов. – Минск: Книжный Дом, 2003. – 1312 с.
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры / М. Сухорукова // Управление персоналом. – 2012. – № 11. – С. 39–44.
Тощенко Ж.Т. Новый взгляд на понятие «корпоративная культура» / Ж.Т. Тощенко, Н.Н. Могутнова // Социологические исследования. – 2005. – № 4. – С. 130 – 136
Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2015– 716 с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПб.: Питер, 2014. – 336 с.

Приложения

Приложение 1

Уважаемые сотрудники ООО «Рифей»!

Приглашаем Вас принять участие в анкетном опросе, цель которого – выявить особенности и уровень развития организационной культуры в ООО «Рифей».

Опрос является анонимным, все ответы будут использоваться исключительно в обобщенном виде. Обведите, пожалуйста, те ответы, которые соответствуют Вашему мнению.

1. Насколько Вы согласны с утверждением, что организационная культура – это один из основных элементов успешно существующей компании?

(где 1 – совершенно не согласен, 5 – полностью согласен)

1 2 3 4 5

2. Что для Вас представляет организационная культура? (Выберете не более 3-х вариантов)

1. Наличие правил, норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками организации

2. Совместные праздники и отдых с коллегами и руководством

3. Символика, знаки и атрибутика организации

4. Принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании

5. Характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы коммуникации, координации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений)

6. Правила неформальных отношений

7. Деловой этикет, трудовая и деловая этика

8. Другое___________________________________________________

9. Затрудняюсь ответить

3. Вспомните свои первые дни работы в ООО «Рифей» и отметьте те утверждения, которые подходят под их описание (не более 3-х вариантов ответа)

1. Меня ознакомили с моей должностной инструкцией

2. Меня познакомили со всеми членами организации

3. Меня познакомили только с людьми из моего отдела

4. Меня ознакомили с историей фирмы, ее миссией, рассказали про основные цели компании, правила поведения и разделяемые ценности

5. Надо мной взял шефство один из сотрудников, рассказавший, что и как устроено в организации

6. Мне сразу же дали задания, которые необходимо было выполнить

7. Я прошел обряд посвящения в полноправные члены компании

8. Другое__________________________________________________

4. Существуют ли в Вашей организации мифы, легенды о ее героях-основателях, об истории компании?

1. Да, существуют

2. Нет, не существуют

5. О ком чаще всего рассказывают истории, анекдоты и байки в Вашей организации? (выберите 1 вариант ответа)

1. О директоре

2. О начальниках отделов

3. О сотрудниках

4. О клиентах

5. О конкурентах

6. Затрудняюсь ответить

6. Знаете ли Вы миссию и основные цели организации?

1. Да, знаю

2. Нет, не знаю

7. Отметьте те суждения, с которыми Вы согласны (не более 3-х вариантов ответа)

1. Я считаю, что работаю в очень хорошей и успешной организации

2. Я испытываю чувство гордости за свою организацию

3. Мне нравится коллектив, в котором я работаю

4. Я разделяю стратегию развития моей организации

5. Я разделяю ценности, провозглашенные руководством

6. Я считаю, что у организации свой собственный фирменный стиль

7. Я с трудом представляю дальнейшее существование организации

8. Я очень недоволен всеми условиями, в которых мне приходится работать

9. Для меня не играет важной роли место моей работы, главное – чтобы за работу достойно платили

8. Если в Вашей организации происходят изменения, из каких источников Вы узнаете об этом?

1. От директора организации

2. От начальника отдела

3. От сотрудников и коллег

4. Узнаю самостоятельно

5. Из приказов и распоряжений руководства

9. Проводятся ли у Вас в организации корпоративные праздники?

1. Да, проводятся

2. Нет, не проводятся (переходите к вопросу № 12)

10. Какие корпоративные мероприятия проводятся в Вашей организации?

1. Выезды на пикники

2. Дни рождения сотрудников

3. Празднование дня создания организации

4. Спортивные соревнования

5. Вечеринки по случаю официальных праздников (Новый Год, 23 февраля и т.д.)

6. Другое___________________________________________________

11. Как часто Вы посещаете корпоративные мероприятия?

1. Никогда

2. Очень редко

3. Иногда посещаю, иногда нет

4. Почти всегда

5. Всегда

12. Нарушаете ли Вы нормы и правила, а также инструкции руководства Вашей организации?

1. Никогда

2. Очень редко

3. Иногда нарушаю, иногда нет

4. Почти всегда

5. Всегда

13. Укажите, какие из способов мотивации деятельности сотрудников чаще всего используются в Вашей организации? (выберите не более 3 вариантов ответа)

1. Поощрение в денежной форме (премии, вознаграждения)

2. Продвижение по карьерной лестнице

3. Вынесение благодарности от руководства

4. Награждение грамотами, дипломами

5. Предоставление отгулов

6. Ценные подарки

7. Предоставление путевок в санатории, базы отдыха

8. Способы мотивации отсутствуют

14. Какие способы мотивации для Вас ближе?

1. Материальные (премии, вознаграждения)

2. Нематериальные (публичное признание заслуг, вынесение благодарности)

3. И материальные и нематериальные в равной степени

15. Оцените, пожалуйста, степень вашей удовлетворенности различными условиями работы (1 – полностью неудовлетворен, 5 – полностью удовлетворен)

Размер заработной платы	1	2	3	4	5
Санитарно-гигиенические условия труда	1	2	3	4	5
Отношения с руководством	1	2	3	4	5
Возможность повышения квалификации	1	2	3	4	5
Разнообразие работы	1	2	3	4	5
Отношения с коллегами	1	2	3	4	5
Возможность самовыражения	1	2	3	4	5
Возможность непосредственного участия в руководстве	1	2	3	4	5

16. Возникает ли у Вас желание найти другое место работы?

1. Нет, не возникает и никогда не возникало

2. В целом не возникает, но такие мысли иногда присутствуют

3. Такое желание присутствует постоянно

17. Укажите, пожалуйста, что бы вы хотели изменить в Вашей организации?____________________________________________________________________________________________________________________

18. Ваш пол

1.Мужской

2.Женский

19. Занимаемая должность

1. Менеджер высшего звена

2. Менеджер среднего звена

3. Менеджер низшего звена

4. Специалист

5. Рабочий

20. Ваш возраст____________

21. Ваш стаж работы в ООО «Рифей»?

1. До полугода

2. До 1 года

3. От 1 года до 2 лет

4. От 2 до 5 лет

5. Более 5 лет

Спасибо за участие!

Приложение 2

Согласие с утверждением, что организационная культура – это один из основных элементов успешно существующей компании

Варианты ответа	Частота	Процент
Совершенно не согласен	11	6
Частично не согласен	18	9
И согласен и не согласен	55	29
Частично согласен	62	33
Совершенно согласен	44	23
Всего	190	100

Понятие организационной культуры

Варианты ответа	Частота	Процент
Наличие правил, норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками организации	134	70
Символика, знаки и атрибутика организации	161	85
Принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании	102	54
Деловой этикет, трудовая и деловая этика	16	8
Характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы коммуникации, координации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений)	106	56
Совместные праздники и отдых с коллегами и руководством	82	43
Корпоративная культура выражается в правилах неформальных отношений	74	39

Первые дни работы в ООО «Рифей»

Варианты ответа	Частота	Процент
Познакомили со всеми членами организации	109	57
Сразу же дали задания, которые необходимо было выполнить	36	19
Взял шефство один из сотрудников, рассказавший, что и как устроено в организации	84	44
Первый рабочий день начался со знакомства с должностной инструкцией	184	97
Ознакомили только с людьми их отдела	102	54
Рассказали историю фирмы, ее миссию	14	7
Прошли обряд посвящения в полноправные члены организации	12	6

Существование в организации мифы, легенды о героях-основателях, об истории компании

Варианты ответа	Частота	Процент
Да, существуют	164	86
Нет, не существуют	10	5
Затрудняюсь ответить	16	9
Всего	190	100

О ком чаще всего рассказывают истории, анекдоты и байки в банке

Варианты ответа	Частота	Процент
О начальниках отделов	106	56
О сотрудниках	54	28
О директоре организации	14	7
О клиентах	12	6
О конкурентах	2	1
Затрудняюсь ответить	2	1
Всего	190	100

Знание миссии и целей организации сотрудниками

Варианты ответа	Частота	Процент
Знают миссию и цели	106	56
Не знают миссию и цели	84	44
Всего	190	100

Каким сотрудники видят свое предприятие

Варианты ответа	Частота	Процент
Важен хороший коллектив, в котором сотрудники работают	42	22
Место работы не играет важной роли, главное – чтобы за работу достойно платили	89	47
У организации свой собственный фирменный стиль	18	9
Работают в очень хорошей и успешной организации	101	53
Разделяют ценности, провозглашенные руководством	26	14
С трудом представляют дальнейшее существование организации	26	14

Источники получения информации сотрудниками

Варианты ответа	Частота	Процент
Узнают обо всем от директора	107	56
От начальника отдела	33	17
Узнают об изменениях от сотрудников и коллег	40	21
Самостоятельно узнают информацию	5	3
Получают информацию из приказов и распоряжений	5	3
Всего	190	100

Посещение корпоративных мероприятий

Варианты ответа	Частота	Процент
Всегда	108	57
Почти всегда	21	11
Иногда	17	9
Очень редко	26	13
Никогда	18	10
Всего	190	100

Нарушение сотрудниками предприятия норм и правил, а также инструкций руководства организации

Варианты ответа	Частота	Процент
Никогда не нарушают норм и правил	161	85
Очень редко нарушают нормы, правила и инструкции	8	4
Иногда нарушают, а иногда нет, в зависимости от обстоятельств	21	11
Всего	190	100

Какие способы мотивации ближе для сотрудников

Варианты ответа	Частота	Процент
Ближе материальные и нематериальные способы мотивации в равной степени	104	55
Нематериальные способы мотивации	36	19
Только материальные способы мотивации	50	26
Всего	190	100

Какие способы мотивации деятельности сотрудников чаще всего используются в организации

Варианты ответа	Частота	Процент
Продвижение по карьерной лестнице	110	60
Поощрение в денежной форме (премии, вознаграждения)	17	9
Вынесение благодарности от руководства	44	23
Награждение грамотами, дипломами	76	40
Предоставление отгулов	29	15
Ценные подарки	12	6
Предоставление путевок в санатории, базы отдых	6	3
Способы мотивации отсутствуют	89	47

Возникает ли у сотрудников желание найти другое место работы

Варианты ответа	Частота	Процент
Такое желание целом не возникает, но мысли об этом иногда присутствуют	104	55
Такое желание не возникало никогда	46	24
Такое желание присутствует постоянно	40	21
Всего	190	100

Приложение 3

Стадии развития организационной культуры

Показатели	Стадии развития культуры
Показатели	Стадия зарождения (развития)	Стадия стабилизации	Стадия историзации (классическая)
Элементы внешнего уровня (фирменная одежда, атрибутика, слоган, символы, логотип, корпоративные источники информации)	На данной стадии присутствуют и наиболее развиты такие элементы как фирменная одежда, атрибутика, логотип, слоган.	На данной стадии присутствуют и наиболее развиты все элементы внешнего уровня.	На данной стадии присутствуют и наиболее развиты все элементы внешнего уровня.
Элементы внутреннего уровня (миссия, ценности, цели, ритуалы, коммуникации, мотивация, стимулирование, мифы, легенды, саги, истории, их герои, корпоративные мероприятия, уровень принятия корпоративной культуры сотрудниками)	Присутствуют и осознаются сотрудниками компании цели, ритуалы, коммуникации, корпоративные мероприятия. Отсутствуют или не осознаются сотрудниками миссия, ценности, система мотивации и стимулирования, мифы, легенды, саги, истории. Корпоративная культура не принята всеми сотрудниками.	Присутствуют, наиболее развиты и осознаются сотрудниками все элементы внутреннего уровня, кроме мифов, легенд, саг и историй (находятся на начальном уровне, либо отсутствуют).	На данной стадии присутствуют, осознаются всеми сотрудниками и наиболее развиты все элементы внутреннего уровня.
Функции корпоративной культуры (формирование имиджа организации, интегративная функция, охранная функция, адаптивная)	Выполняются 3 функции: формирование имиджа организации, охранная функция, адаптивная функция.	Выполняются все 4 функции: формирование имиджа организации, интегративная функция, охранная функция, адаптивная.	Выполняются 3 функции: интегративная функция, охранная функция, адаптивная функция.
Типы организационной культуры: - культура власти; - культура успеха; - культура синтеза	На данной стадии существует культура власти.	На данной стадии существует культура успеха.	На данной стадии существует культура синтеза.