Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В современной России становится все больше предприятий, которые в современных условиях стремятся не только быть лидирующими между потребителями, но и которые создают наилучшие условия для работы своих сотрудников. В последнее время большое предпочтение руководство предприятий отдают вопросам материального и нематериального стимулирования труда персонала. Все более актуальным становится научное исследование проблем, в которых рассматривается умение руководителей использовать методы материального и нематериального стимулирования как действенный способ стабилизации коллектива.

Главной социальной и экономической задачей в рыночных от-ношениях необходимо удовлетворить запросы, потребности человека, в чем он нуждается. На современном этапе становления экономики, на рынке России необходимо создать механизм мотивации, который действовал, и стимулировал труд, обеспечивал повышение эффективности производства, зная интересы работников и трудовых коллективов.

Для эффективной профессиональной деятельности человека, ему необходимо понимать значение мотивации, направленной на его деятельность. Учитывая, что движет человеком, отношение к труду, какие решения лежат в основе его действий, только тогда можно создать систему управления им. Если у персонала нет настроя на работу с полной отдачей, то ни одно предприятие не может быть эффективным. Каждый работник обязан быть заинтересован в конечных результатах и стремиться развивать компанию в достижении намеченных целей.

Изучение теории мотивации труда, выбор эффективных методов и стилей управления – все это улучшит показатели деятельности организации, а также удовлетворит потребности сотрудников. Хорошее стимулирование мотивирует работника к эффективному и качественному труду, а это играет большую роль и значимость в процессе производства, увеличивает оплату труда, и позволяет получить определенную прибыль.

Нерешенность в практическом плане проблем стимулирования работников предприятий, а также недостаточное изучение данных вопросов в отечественной и зарубежной литературе и определили выбор темы исследования.

Изысканиями по теме исследования занимались В. Белкин, Н.О. Бордовская, Е.А. Борисова, Г.А. Васильева, Т.В. Волкова, Н. Володина и др.

Объектом исследования выступают мотивация и стимулирование персонала на предприятии малого бизнеса ИП «Галецкий».

Предметом исследования выступает совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии малого бизнеса ИП «Галецкий».

Цель исследования состоит в том, чтобы раскрыть теоретические аспекты развития современной системы мотивации труда работников на малых предприятиях и на примере предприятия ИП «Галецкий» разработать методы повышение уровня мотивации трудовой деятельности персонала.

Для достижения поставленной цели были обозначены следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты мотивации персонала малого предприятия.

2. Проанализировать систему мотивации персонала на предприятии ИП «Галецкий».

3. Разработать систему совершенствования мотивационной деятельности на предприятии предприятия ИП «Галецкий».

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы из 33 источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

1.1 Основные определения, используемые в теории мотивации

На данный момент времени главным ресурсом любой организации являются ее сотрудники. Перед руководством стоит основная задача максимально использовать возможности персонала. От качества их работы напрямую зависит товарооборот и прибыль компании. Нужно на практике грамотно использовать системы мотивации.

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворять потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Если говорить об особенностях стимулирования на предприятии, то надо отметить, что выбранная работником форма поведения должна соответствовать целям субъекта стимулирования (руководство предприятия), а так целям тех, кто непосредственно создавал данную ситуацию^[1].

Мотив, соответственно, – это материальный предмет, который является смыслом деятельности человека, с его переживаниями и эмоциями, для удовлетворения своих потребностей^[2].

Существует три типа мотивации труда: прямая, косвенная, побудительная.

Прямая мотивация – это интерес к проделанной работе и ее результаты, в нее входят такие факторы: содержание труда, вклад и сознание своей работы, общественное мнение, ответственность, самореализация. Выполнение работы на таких мотивах, приносит радость, удовлетворенность, повышает интерес к творчеству и к самой работе^[3]. Таким работникам можно доверять, и не контролировать их труд.

Косвенная мотивация – материальная заинтересованность. Факторы такого типа мотивации: оплата труда, уровень нормы, уровень инфляции, цена выпускаемой продукции^[4].

Побудительная мотивация – это переживание о завтрашнем дне, беспокойство об уровне безработицы, отсутствие гарантии сохранения рабочего места, боязнь потерять работу^[5].

Мотивация трудовой деятельности – это система, включающая потребности и интересы, мотивы и мотивационную структуру поведения человека, рисунок 1.1 (см. Приложение Б).

Модель мотивации зависит от потребности (производства, коллектива, личности), приводит к побуждениям (мотивам), зависит от поведения (действия) – все это является удовлетворением потребностей полностью, частично, или неудовлетворительно. В жизни, потребности и интересы людей выражаются в системе показателей, которые отражаются на коллективные результаты труда на производстве.

Личная заинтересованность каждого сотрудника обеспечивается выбором предлагаемых форм и систем оплаты труда.

Виды мотивации: материальная и нематериальная.

Материальная – поощрение, выраженное в денежном эквиваленте, получение дополнительного материального дохода рабочему (премии, комиссионные, оклад, доплаты, надбавки, заработная плата)^[6].

Нематериальная – вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но выдаваемое работнику в не денежной форме (путевки, подарочные сертификаты, продукция компании и прочее)^[7].

Нематериальная мотивация также включает в себя моральные и организационные инструменты мотивации.

Моральная – вознаграждения, не имеющие денежного выражения, признания статуса и заслуг (грамоты, дипломы). Предоставление отдельным сотрудникам особые условия работы гибкий или свободный график, самоконтроль качества^[8].

Организационная – создание организационной культуры, поддерживающей мотивацию сотрудников на достижение целей компании^[9].

Из вышеперечисленных понятий о мотивации можно сделать вывод, что она имеет неоднозначный смысл, зависит от характеристики, деятельности, потребности, внешних факторов, внутреннего состояния, побуждения^[10].

Руководства предприятий всегда осознают, чем нужно побудить людей работать на организацию.

Начальство считает, что хорошим стимулом будет денежное вознаграждение. Конечно, это радует рабочего, и такое решение начальника успешно, но не верно.

Не каждого человека можно заставить трудиться усердно ради денег. Сложно узнать, что побуждает, и заставляет работать, прикладывая максимум усилий.

Бывают ситуации, когда нет настроения работать. В этом можно обвинить стрессы, наступления депрессии, сбой энергетического дисбаланса, магнитные бури. Чаще всего виной всему этому является отсутствие мотивации работать.

Большинство руководителей не хотят переплачивать за труд подчиненным, такой подход приводит к низкому уровню мотивации^[11].

Деньги не должны быть главным мотивирующим фактором, но систему оплаты необходимо строить так, чтоб поощрялись только продуктивные работники. Применить можно сдельную оплату труда, которая состоит из оклада и премиальных, зависящие от результата качественно выполненной работы. Главное, чтоб человек точно понимал, какой должен быть результат его труда.

Каждый сотрудник обязан понимать, что их доход напрямую зависит от прибыли компании. Для таких достижений надо прилагать много усилий, и добиваться общей цели. Чем ответственнее подойдет к выполнению работы человек, тем больше будет поощрение^[12].

Еще один способ, как можно поднять уровень мотивации. Провести опрос на общечеловеческие ценности: что является для людей прекрасным и отвратительным, ради чего они живут, чем надо помочь их семьям, с чем нужно бороться и т.д.

Заинтересованный в эффективной работе своей организации работодатель при найме сотрудников сразу должен перестроиться, и не принимать людей, которых мотивируют одни деньги, никогда не ставить таких работников на ведущие должности. Нанимать на работу людей, только с более высоким уровнем мотивации

1.2 Основные теории мотивации

За последнее столетие разработано несколько теорий мотивации, которые знает любой квалифицированный менеджер, чаще всего выбирают одну, которая подходит для предприятий, практикующих научный подход к этой задаче. Однако единой теории мотивации для всех пока не существует. Заострить внимание лучше на одной из них, так как мнения и взгляды передовых ученых-теоретиков сильно различаются. Каждая концепция показывает руководителю или менеджеру по персоналу подойти к своему делу по-разному^[13].

Бывают содержательные и процессуальные теории мотивации. В содержательных теориях мотивации стремятся выявить те потребности, которые толкают людей к действию, при узнавании объема и содержания работы. О них пишется в работах Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда, Фредерика Герцберга. К процессуальным относятся теория ожидания Виктора Врума, теория Лаймана Портера и Эдварда Лоулера.

Основателем гуманистической школы психологии и авторитетом в области разработок по проблемам мотивации является Абрахам Маслоу. Его научные работы опираются на пять групп потребностей человека, которые расположены в иерархическом порядке в виде пирамиды (см. таблицу 1.1, Приложение Б). Когда человек самореализуется, активируется, тогда у него появляется способность думать творчески, выкладываться с полной самоотдачей в работе^[14].

По мере развития общества растут потребности людей. Производители выясняют прочную связь между выпускаемыми товарами и потребностями человека. Товар пропагандируется и рекламируется, однако потребитель выбирает только тот товар, который доставит ему наибольшее удовлетворение при имеющихся финансовых возможностях^[15].

Также необычное предложение выдвинул Клелланд, который двадцать лет изучал человеческие потребности как инструмент для мотивации. Только он рассмотрел три типа: потребность достижения, когда единицы могут справиться с непосильными задачами. Потребность присоединения, при которой можно мирно урегулировать межличностные отношения. Потребность власти, определяющая лидера в человеке^[16].

Генетически все эти теории заложены в людях, но в каждом развивается по полной программе только своя и одна из них. Это зависит от рождения человека (где, с кем и как он провел свое детство). Если ребенок всегда привык быть самостоятельным и независимым, то он в дальнейшей жизни может стать лидером в коллективе. Если ребенок имеет дружеские отношения с другими детьми, у него разовьется потребность в присоединении^[17].

Американский исследователь в психологии Фредерик Герцберг разработал теорию мотивации, которая объясняет, что некоторых людей работающих на предприятии заработная плата удерживает их от увольнения, хотя не устраивает.

Теория Герцберга делится на фактор, который способствует удовлетворению от работы. Есть две категории факторов: гигиенические и мотивирующие. Теория изучает потребности человека, которые в дальнейшей жизни делают его счастливее. Причины, по которым не уходит сотрудник с работы Герцберг причислил к гигиеническим факторам^[18].

Гигиена – улучшенные условия на рабочем месте, если их нет, то человек увольняется или не испытывает удовлетворенности. К гигиеническим факторам относятся: устав предприятия и руководства; заработная плата; условия работы; социальный статус; отношения руководителя с сотрудниками; контроль и качество над работой.

У гигиенических факторов их недостаток понижает удовлетворенность трудом, не мотивирует рост эффективности. Политика фирмы и администрации, хорошие условия работы и достаточный заработок, дружелюбный коллектив повышают мотивацию работника^[19].

Мотивирующие факторы подталкивают сотрудника выполнять свои обязанности:

• • • • быть успешным;
      • повышать карьерный рост;
      • уважение коллег и одобрение руководства;
      • присутствие высокой ответственности;
      • творческий подход к работе^[20].

Факторы связаны с сущностью работы, их присутствие повышает настроение и эффективность, удовлетворенность трудом. Увеличиваются возможности творческого и делового роста, продвижение по службе.

Герцберг уверен в том, что для удовлетворенности, человеку необходимо иметь работу, вкладывать в нее личные силы - ответственность, творческий подход, импровизацию, свой опыт и навыки работы^[21].

Работник так устроен, что при ожидании вознаграждения за результат выполненной работы, он получит удовлетворение. Если он будет недоволен вознаграждением, то мотивация ослабеет, и в следующий раз будут низкие результаты труда^[22]. Теория ожиданий по Вруму представлена в таблице 1.2 (см. Приложение Б).

Виктор Врум внес большой вклад в развитие теории мотивационных ожиданий. Он ввел понятие валентности – ожидаемая ценность вознаграждения работника, последует ли поощрение за результаты работы, и будет соответствовать его ожиданиям. Человек должен надеяться, что теорию ожидания сможет удовлетворить, когда правильно выберет тип поведения. Те, кто выбирают такую теорию, убеждены, что уровень мотивации сотрудников организации к труду, полностью зависит от их представлений, умения и способностей выполнения своей работы и достижения результатов поставленной цели.

В такой теории ожидания мотивационный эффект оказывает мыслительный процесс, в котором человек оценивает возможность выполнения поставленной цели и ожидание получения за это вознаграждение, то есть от осознания им реальности достижения поставленной цели и желания ее достичь^[23].

В процессуальных теориях мотивации обращают внимание на то, каким образом человек распределяет свои усилия для реализации поставленных целей, как ведет в той или иной ситуации, выбирает конкретный вид поведения. Они не оспаривают существования потребностей, их поведение зависит от восприятия и ожидания его, в той ситуации, где он находится [13].

Такой типаж подходит к теории справедливости, модель Портера-Лоулера (см. рисунок 1.2), теорию ожидания, которая в последние годы сильно распространена. Главное в ней то, что наличие активной потребности является необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Любой из нас хочет надеяться на то, что выбранный им тип поведения принесет удовлетворение или приобретет желаемое^[24]. Например: после окончания института многие рассчитывают, что диплом о высшем образовании даст возможность им получить хорошую работу, если работать с полной отдачей, то можно пойти на повышение по службе.

Для исследования системы ценностей личности можно применить методику «ценностные ориентации», которую разработал американский психолог Рокич М.. В методике Рокич ценности делятся на ценности-цели (термальные) и ценности-средства (инструментальные).

В термальных ценностях он объясняет, что конечная цель индивидуального существования с личной и общественной точек зрения стоит того, чтобы к ней стремиться (к ним можно отнести счастливую личную жизнь, мир во все мире и др.)^[25].

В инструментальных ученый определяет как убеждение в том, что какой-то образ действия является и с личной, и с общественной точек зрения предпочтительным в любых ситуациях – честность, рационализм и т.д^[26].

Каждая из вышеперечисленных теорий – это разновидности мотиваций, которые постепенно развивались согласно развитию технологических процессов, слабой технологии, разделения труда на управленческий и исполнительский, существовал жесткий пооперационный контроль и подетальная специализация.

1.3 Особенности мотивации на малых предприятиях

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик.

1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда)^[27]. Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.
2. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности^[28].
3. Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами^[29]. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника, и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.
4. Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам^[30].
5. Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.
6. Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.
7. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает^[31].
8. Одна из самых важных проблем работников малого предприятия — социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс РФ^[32].
9. Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей^[33]. Это дает им возможность развивать, и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.

Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

• место работы находится недалеко от дома;
• работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;
• тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;
• достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;
• у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста;
• работники могут принимать участие в процессе принятия решений;
• заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях;
• малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;
• участие в доходах предприятия;
• работники могут стать акционерами или партнерами^[34].

Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. В целом управление персоналом малого предприятия представляет собой мало систематизированный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом^[35].

Таким образом, в данном разделе были рассмотрены подходы к изучению теории мотивации, раскрыто значение мотивации труда на современном этапе. Приведена характеристика форм мотивации и способы её реализации с помощью методов мотивации персонала. При разработке и внедрении системы мотивации в сфере малого бизнеса необходимо помнить о соответствии системы мотивации виду деятельности и целям компании. Основные принципы формирования системы мотивации для основных сотрудников сферы розничной торговли:

• Эффективное управление персоналом малого предприятия может повысить производительность труда и обеспечить успех дела. Поиск, отбор, наем и развитие персонала требуют знания потребностей работников.
• Для стимулирования персонала малого предприятия необходимо разработать систему оценки эффективности его труда.
• На малом предприятии следует наладить кадровое делопроизводство, что обеспечит «прозрачность» соблюдения исполнительской дисциплины работников и тем самым усилит степень их ответственности^[36].
• Чтобы достичь нормальных деловых взаимоотношений руководства малого предприятия с персоналом, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. Разрешение конфликта на малом предприятии во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ИП «ГАЛЕЦКИЙ»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия малого бизнеса ИП «Галецкий»

ИП Галецкий является малым предприятием. Основная специализация малого предприятия – производство хлебобулочных изделий, которые реализуются через магазины малого бизнеса. Малое предприятие расположено по адресу: республика Хакасия, г. Сорск, ул. Сайгачинская, 1^[37].

Организационно-правовая форма ведения деятельности: «индивидуальный предприниматель». Форма налогообложения: Упрощенная система налогообложения, доходы минус расходы, 15%.

Цель малого предприятия – получение прибыли и предоставление разнообразного продукта наивысшего качества на основе традиционных и современных технологий.

Ассортимент выпускаемой продукции: хлеб (высший сорт, первый сорт, второй сорт), «Украинский новый», хлеб «Казачий», хлеб «Белгородский» и др. Изделия булочные: плетенки, батоны нарезные, батоны особые, сайки с изюмом, булки городские, халы плетеные, булочная мелочь, сайки.

Наряду с изделиями, изготавливаемыми по традиционным рецептам, малое предприятие выпускает: калач «Саратовский» из муки в/с формовой, хлеб «Ситный с изюмом», хлеб «с шиповником» формовой, хлеб «с боярышником» формовой. В 2014 г. расширили ассортимент изделий: булочка сдобная «Майская», батончик с повидлом, рогалик сдобный, булочка с повидлом и с маком, ватрушка с повидлом, рулет с повидлом, рулет с маком, рулет с изюмом, булочка «Веснянка», калачики с маком, пирог с повидлом.

Вся выпускаемая продукция упакована с красочным логотипом, в котором нанесена вся основная информация о товаре. ИП Галецкий образовано в 2000 году, на протяжении времени работающее стабильно и прибыльно. Качество выпускаемой продукции неоднократно отмечалось дипломами на различных выставках и конкурсах.

Организационная структура управления - линейно-функциональная. Руководит малым предприятием директор, в его подчинении – заместитель директора, заведующий производством - технолог, бухгалтер. В штате исполнителями являются технические работники:

• пекари -4 человека,
• помощники пекарей – 6 чел.,
• водители – 6 чел.,
• подсобные рабочие – 5 чел.,
• продавцы – 5 человек.

Структура предъявляет очень высокие требования к директору, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемыми подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять. В обязанности директора входит: осуществление оперативного управления предприятием, осуществление контроля за текущей финансовой и хозяйственной деятельностью компании, обеспечение исполнения решений, заключение всех видов договоров, представление компании во всех государственных и иных организациях. Схематически структура управления представлена на рис. 2.1 (см. Приложение Б).

Хозяйственная деятельность предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность предприятия финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени^[38]. Для наиболее полной оценки деятельности предприятия необходимо рассмотреть ряд финансовых показателей, которые позволяют дать более точную и подробную оценку финансового состояния компании. Основные показатели хозяйственной деятельности компании ИП Галецкий приведены в табл. 2.1 (см. Приложение Б).

Представленные данные в таблице 2.1 свидетельствует о том, что выручка в 2014 году составила 14 млн. 550 тыс. рублей, что на 1 млн. 400 тыс. рублей (11%) больше чем в 2013 году. Данный показатель в 2015 году возрос на 4 млн. 279 тыс. рублей, что на 30% больше по отношению к 2014 году. Также из таблицы 2.1 видно, что за период с 2013 года по 2015 год произошло увеличение среднесписочной численности сотрудников с 21 человека до 29 человек, данное увеличение составило 22,2%.

За 2014 год по отношению к 2015 году наблюдается рост фонда оплаты труда с 4 млн. 580 тыс. рублей до 8 млн. 820 тыс. рублей, что составило 93%. Данное увеличение показателя обосновано ростом средней заработной платы и увеличением среднесписочной численности сотрудников. На ряду с этим, значительно возросли затраты на обслуживание оборудования, аренду помещений с 5 млн. 010 тыс. рублей в 2013 году до 7 млн. 900 тыс. рублей в 2015 году, что составило 58%. Это связано с увеличением персонала компании, повышением арендной платы, повышением налогов и прочее. Несмотря на данные показатели, компания остается в 2015 году в прибыли, хотя она и значительно снизилась по отношению к 2013 году, на 59%.

Что касается экономических показателей, то в целом за исследуемый период наблюдается рост всех хозяйственных показателей, хоть и незначительный, кроме прибыли и рентабельности продаж. Для повышения показателя рентабельности продаж, прибыли, компании необходимо работать над затратной политикой компании, увеличением объема выпуска продукции, расширением рынка сбыта, повышением производительности труда^[39].

Увеличить прибыль компании можно за счет:

• повышения конкурентоспособности;
• роста количества продаж дополнительных услуг,
• повышения притока новых клиентов, за счет отличных рекомендаций.

Для проведения анализа состава и структуры персонала компании используем ряд показателей, которые отражены в таблице 2.2 (см. Приложение Б).

Из данных таблицы 2.2 видно, средний возраст работников – 35 лет. По стажу работы произошло увеличение числа работников с небольшим стажем от 1 года до 2 лет по отношению к 2013 году. Количество работников со стажем более 5 лет осталось неизменным, это говорит о том, что костяк «старых» работников остается прежним. Среднее образование имеют такие категории работников, как: помощники пекарей, водители и обслуживающий персонал. Меньшее количество человек в ИП Галецкий имеют высшее образование, несколько человек получают образование в данный период, хотя не у всех сотрудников образование соответствует их специализации в компании.

Для анализа динамики текучести персонала в компании используем исходные данные движения персонала за 2013 - 2015 гг., они представлены в рис.2.2 (см. Приложение Б).

Полученные данные по движению персонала в ИП Галецкий отразим в табл. 2.3(см. Приложение Б).

В результате полученных данных видно, что коэффициент выбытия снизился за период 2014/2015 гг. Что касается коэффициента приема персонала, то за период с 2014/2013 году он повысился на 10%, а в отношении 2015/2014 гг. снизился на 10%. Можно сделать вывод, что коллектив малого предприятия достаточно стабилен в своем движении, динамика коэффициента стабильности составила 110 % в 2014 году по отношению к 2013 году, а по отношению 2015 года к 2014 году 80%. Текучесть персонала с 2013 по 2014 год увеличилась на 26%, а с 2014 по 2015 г. снизилась на 66,7%.

Таким образом, численность коллектива ИП «Галецкий» постепенно растет, вместе с тем текучесть персонал остается нестабильной. Необходимо отметить, что текучесть персонала для любой предпринимательской организации – признак надвигающихся проблем, следовательно, необходимы организационные изменения, т.к. при снижении показателя коэффициента стабильности персонала возникают серьезные опасения, поскольку нежелание сотрудников работать в компании является очевидной проблемой. Поэтому необходимо регулярно проводить анализ причин увольнения сотрудников.

2.2 Анализ действующей системы мотивации на предприятии

От текучести кадров никуда не деться, одни люди приходят, другие уходят по разным уважительным причинам и статьям. Все это доставляет компании неудобства, затраты и время на обучение, поиск новых специалистов. Нет никаких гарантий на постоянный состав компании. В связи с обстоятельствами, различными жизненными ситуациями всегда будет так.

В ИП «Галецкий», как и в других организациях, вознаграждение сотрудников идет за хорошие показатели труда, успешного завершения проекта за другие выдающиеся заслуги. Зарплата напрямую зависит от личного труда каждого работника компании^[40].

Рассмотрим каждую группу методов стимулирования более подробно. В управлении персоналом ИП «Галецкий» применяются следующие группы методов:

1. Нематериальная мотивация

ИП «Галецкий» проводит для своих работников корпоративные мероприятия – встречу нового года, 8 марта, 23 февраля, юбилеев сотрудников, и своей компании.

Ежегодно подводятся итоги, и вручается крупная сумма денежных средств как «лучшему сотруднику года», за профессионализм, за необычные новые разработки, дизайнерства.

1. Материальная мотивация

Труд рабочих оплачивается в соответствии с занимаемой должностью согласно штатному расписанию. Размер заработной платы и оклада устанавливается трудовым договором.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ ИП «Галецкий» самостоятельно устанавливает вид системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения. Фирма использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Заработная плата работников складывается из: должностного оклада и премий.

Заработная плата сотрудникам выплачивается два раза в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду. Люди к этому привыкли и поэтому уверены в своем стабильном положении.

Форма оплаты труда используется повременно – премиальная (устанавливается процентная надбавка к месячной заработной плате).

Вознаграждение состоит из двух частей:

- простой повременной оплаты;

- премиальной части вознаграждения^[41].

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, предприимчивости. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов. Основным условием начисления премий работникам является выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями. Премия в компании является фиксированной, что в свою очередь, не является достаточным стимулом работников к стремлению делать, что большее для компании, чем входит в их непосредственные должностные обязанности.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях: неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями; совершение дисциплинарного проступка; причинение материального ущерба компании или нанесение вреда ее деловой репутации^[42]. Конкретный размер снижения премии определяется директором, и зависит от тяжести проступка или характера упущения, а также их последствий.

Среди сотрудников предприятия был проведен опрос на исследование удовлетворенности трудом персонала компании. Необходимо было распределить 120 баллов по 12 сферам. Это означало, что чем больше баллов отдано одной области, тем больше именно эта сфера в компании удовлетворяет сотрудника. Если какая-либо сфера совсем не удовлетворяла, то нужно было отдать ей 0 баллов. В опросе принимало участие 21 человек, и были получены следующие результаты, которые представим в таблице 2.4(см. Приложение Б).

По результатам данных опроса удовлетворенностью своей деятельностью в компании сотрудников ИП Галецкий, можно сделать вывод: основной мотивирующий фактор, как оплата труда, набрал всего лишь 116 баллов (5%), это говорит о том, что работники недовольны ее размерами, несмотря на то, что производительность их труда ниже, чем индексация заработной платы. На это следует обратить внимание в первую очередь при разработке новой системы материального стимулирования. Так же низкий балл получила сфера «мое развитие» – 118 баллов (5%), работники не видят своего развития в организации и возможности карьерного роста. Личность директора ИП Галецкий удовлетворяет коллектив – 302 балла (12%), это в первую очередь связано с его личностными характеристиками, а вот организация и руководство (5%) в целом незначительно соответствует ожиданиям коллектива. Значительное количество баллов получили такие сферы, как «защищенность рабочего места» (13%), «режим работы» (13%).

По данным таблицы 2.4, построим диаграмму, из которой наглядно видно процентное соотношение сфер в области трудовой деятельности персонала, которые в большей или меньшей степени удовлетворяют ИП Галецкий (рис. 2.3, см. Приложение Б).

Анализ действующей системы мотивации ИП Галецкий выявил основные ее недостатки: низкий уровень удовлетворенности размером премии, не учитывается индивидуальный вклад труда работника, действующая мотивация не имеет систему социальных льгот для работников.

Система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты, отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективной деятельности, слабо сформирована корпоративная культура, не разработаны мероприятия по ее развитию.

Данному предприятию необходимо принять меры по совершенствованию мотивации работников предприятия. Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала в ИП Галецкий:

• повышение роли организационно - административных методов управления;
• применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
• расширение использования социально-психологических методов в стимулировании персонала^[43].

Необходимо определить технологию мотивации труда в компании. Для этого следует изучать и отслеживать изменение потребностей работников фирмы путем проведения опросов или анкетирования, при этом особое внимание следует обращать на подбор сотрудников для формирования трудовых коллективов в соответствии со складом характера и типом личности.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ИП «Галецкий» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций менеджмента.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ИП «ГАЛЕЦКИЙ»

3.1 Разработка системы совершенствования мотивации персонала на предприятии

Опираясь на результаты опроса персонала, необходимо дополнить действующую систему мотивации, тем самым улучшить ее. Для улучшения системы мотивации в ИП «Галецкий» будут решены следующие задачи:

• • • • улучшить системы материального стимулирования труда;
      • расширить социальный пакет услуг.

1. Повышение системы материального стимулирования труда

Дорабатывая и просматривая действующую на данный момент систему мотивации, нужно обратить внимание на улучшение условий труда для поступивших новых кадров. Для заинтересованности нашим предприятием нужно пересмотреть заработную плату, надбавки, вознаграждения, расширить социальный пакет услуг. Пользуясь данными и опираясь на показатели действующей системы, можно составить более лучшую модель для повышения уровня мотивации сотрудников.

Для комфортной работы нужно улучшить условия труда, чтобы стимулировать их работу с полной отдачей, улучшенная система мотивации будет сказываться на показателях прибыльности компании, но и необходимо:

• • • • учитывать уровень дебиторской задолженности;
      • следить за качеством выполняемой работы;
      • стараться увеличить базу клиентов;
      • соблюдать трудовую дисциплину и вовремя выполнять поставленные задачи;
      • учитывать сколько лет сотрудник проработал в компании^[44].

Например, технолог помимо получения ежемесячной премии имеет возможность получить весомую премию в конце года. Компания будет стимулировать его достаточно высоким процентом годовой премии за качественно выполненную работу, которые позволят повысить товарооборот. Заработная плата технолога будет выглядеть следующим образом: Должностной оклад - 12850 рублей; стаж работы в компании – 12 лет; стимулирующий коэффициент 30%, количество отработанных дней – 21, ежемесячная премия 40% от оклада, премия за участие в прибыли – (новый привлеченный клиент, рационализаторское предложение) 20% от каждой выполненной сделки. Заработная плата за 1 месяц (по итогам календарного года) составит: оклад = 12750 рублей; стимулирующий коэффициент: * 30% = 3825 рублей; ежемесячная фиксированная премия: 40% от оклада = 5100 рублей; премия за участие в прибыли: по 20% = 50000 рублей. Начислено: 12750 + 3825 – (13% подоходный налог 2652) + 5100 + 50000. Итого на руки в конце года 69521,25 рублей.

Что касается работников пекарни, то здесь было бы целесообразней заменить повременно – премиальную форму оплаты труда на сдельно – прогрессивную. ИП Галецкий ежемесячно платит фиксированную премию сотруднику (40% от оклада), что не совсем рационально для организации, т.к. не все работают одинаково продуктивно, а премия высокая, соответственно чистая прибыль компании падает. Для работников пекарни будет определена норма производительности, в случае работы сверх нормы будут оплачиваться по другой привлекательной для них ставке.

Таким образом, у сотрудника будет заинтересованность в увеличении количества произведенного товара, что в свою очередь повысит его доход, а для компании повысится производительность его труда. Составим соотношение темпа роста заработной платы при повременно – премиальной оплате труда с темпом роста выручки от реализации услуг за месяц 2016 года с аналогичными показателями за месяц 2015 года, но уже со сдельно – прогрессивной оплатой труда.

По полученным прогнозным данным (см. табл.3.1, Приложение Б) отразим графически соотношения темпа роста заработной платы с темпом роста выручки от реализации продукции за месяц по отношению 2016 года к 2015 году, и представим в виде диаграммы на рисунке 3.1 (см. Приложение Б).

Из рисунка 3.1 видно, что при изменении формы оплаты труда с повременно - премиальной на сдельно – прогрессивную, произошло и изменение темпов роста заработной платы. Темп роста заработной платы не будет опережать темп роста выручки от реализации продукции, как это было ранее, в анализируемых базисных годах. Соответственно, изменение формы оплаты труда положительно отразится на прибыли малого предприятия, т.к. специалисты будут заинтересованы повышать свою норму труда, чтобы получать оплату с повышенным коэффициентом сдельных расценок за каждую обработанную партию сверх нормы, что в свою очередь повысит общий объем реализованной выручки от оказанных услуг^[45].

Теперь рассмотрим на конкретном примере, заработок работника при сдельно – прогрессивной оплате труда: Норма в месяц – 25 по ставке 800 рублей за один объем продукции. Коэффициент увеличения сдельных расценок составляет 0,2, т. е каждую партию продукции сверх нормы будет оплачиваться по ставке 1000 рублей за партию. Соответственно, при 35 партиях продукции в месяц, его заработная плата будет выглядеть следующим образом: 25 партий * 800 рублей = 20000 рублей; стимулирующий коэффициент 30% = 6000 рублей = 6000 рублей; 10 поставок * 1000 рублей = 10000 рублей. Начислено: 20000 + 6000 – 13% (подоходный налог) +10000 = 32620. Итого на руки: 37840 рублей.

Таким образом, помимо существующих методов управления персоналом необходимо разработать, и внедрить дополнительные, такие как:

• • • • положение о премировании;
      • положение об оплате труда;
      • регулярное проведение планерок, совещаний;
      • привлечение специалиста к увеличению объемов производства продукции при помощи сдельно – прогрессивной оплаты труда;
      • экономическая заинтересованность сотрудников в годовых прибылях компании.

В ИП «Галецкий» имеются виды материальных наказаний в виде штрафов и взысканий.

Работник будет оштрафован в том случае, если опоздает на работу (более трех раз), тогда вычитается из переменной части заработной платы 500 рублей, вынесено предупреждение и устный выговор.

Улучшенная система мотивации будет состоять из четырех пунктов:

Первый шаг – издать приказ для подготовки к переходу на новую оплату труда, где говорится о переосмотрении заработной платы, положительные и отрицательные стороны выбранной системы мотивации.

Второй шаг – разработать новую систему оплаты труда.

Третий шаг – издать приказ о переходе на новую оплату труда.

Четвертый шаг – проанализировать внедренную систему оплаты труда и включить график выполнения и внедрения мероприятий.

1. Обучение сотрудников и карьерный рост

По итогам опроса с помощью анкетирования возникли предложения по рассмотрению наиболее важных предложений от сотрудников, таких как:

• • • • престиж компании;
      • выделение денежных средств на дополнительное обучение для повышения уровня квалификации;
      • карьерный рост.

Для роста престижа компании, продажи продукции можно рекламировать товар. Лучше всего обратить большое внимание на упаковку предлагаемой продукции, также зависит от места расположения организации, благоустроенности и комфортабельности.

Рациональное соотношение цены и качества, дизайн, позволит привлечь внимание покупателей к предлагаемой продукции.

Сотрудники компании должны вызывать положительные эмоции, для этого можно одеть весь персонал в одинаковую форму одежды, быть опрятными, компетентными и доброжелательными.

Можно развивать корпоративную культуру компании, она дает сплоченность внутри коллектива. Каждый должен понимать, что он важен для предприятия, а это удачно отражается на прибыли и эффективности, выгодно представляет компанию перед потребителями, партнерами и конкурентами^[46].

Из фонда заработной платы необходимо выделять денежные средства на обучение людей с невысокой квалификацией. Таких сотрудников можно выучить работать под заданные должностные требования, они проще адаптируются в коллективе. Предприятие должно иметь форму обучения не только внутреннюю, но и внешнюю.

3.2 Оценка новой системы мотивации персонала на предприятии ИП «Галецкий»

После предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда необходимо выяснить насколько эти методы будут эффективны. Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед компанией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов.

Рассчитаем бюджет проекта системы мотивации персонала (табл.3.2, см. Приложение Б).

По полученным данным из таблицы 3.2 видно что затраты на реализацию проекта «Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии ИП Галецкий» составит 187140 руб.

Рассмотрим пункт обучающие тренинги.

Тренинг 1. Мотивация. Программа рассчитана на 40 астрономических часов. Стоимость обучения: 7000 руб. (с учетом НДС) за один тренинг-день на группу. Соответственно, стоимость обучения сотрудников обойдется ИП Галецкий в 35000 руб. В группу войдут 6 человек, позже всех пришедшие в организацию. Это позволит им легче влиться в коллектив и начать работать на высоком уровне. Сохранение их заработка обойдется компании в 14400 руб. Затраты на обучение составят 49400 руб.

Тренинг 2. Искусство эффективных продаж. Результат: увеличение объемов реализации; повышение эффективности реализации. Стоимость однодневного открытого обучения: 3920 рублей с НДС. Стоимость двухдневного открытого обучения: 7850 рублей с НДС. Для ИП Галецкий целесообразно отправить на обучение 2 сотрудников (1 – со средним специальным образованием и 1 – с незаконченным высшим образованием). Сотрудники отправляются на обучение с сохранением среднего заработка 4800р. В целом затраты на обучение искусству эффективных продаж обойдутся ИП Галецкий в 12650 руб.

Тренинг 3. Эффективная работа с ключевыми клиентами. Управление конфликтами. Программа рассчитана на 16 астрономических часов. Стоимость обучения: 12000 руб. (с учетом НДС) за один тренинг-день на группу. Соответственно, стоимость обучения сотрудников обойдется ИП Галецкий в 24000 руб. (2 дня). В группу, обучающуюся по этому тренингу, войдут 3 человека, имеющие высокий авторитет среди коллег. Обучение позволит перевести их в дальнейшем на более высокую позицию на служебной лестнице. Сохранение их заработка обойдется компании в 7200 руб. Затраты на обучение по тренингу «Эффективная работа с ключевыми клиентами. Управление конфликтами» составят 31200 руб.

Тренинг 4. Новейшие технологии тайм-менеджмента. Программа рассчитана на 8 астрономических часов. Стоимость обучения: 12000 руб. (с учетом НДС) за один тренинг-день на группу. В эту группу предполагается направить 2 сотрудника – бухгалтер и директор. Заработная плата за один рабочий день на двоих составит 2500 руб. Затраты на обучение – 14500 руб.

Суммарные затраты на обучение всех тренинговых групп составят 107750 руб. В стоимость включено: раздаточные материалы, кейсы для отработки практических навыков, кофе-брейки и обеды. По окончанию обучения участникам выдаются именные Сертификаты. Обучение и повышение квалификации персонала призвано, не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Затраты на все предложенные мероприятия не будут носить характер резко растущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, дополнительные премиальные фонды – на реализацию нового социального пакета и выплаты годовой премии всем сотрудникам).

Социальная эффективность заключается в:

• • • • повышении уровня сотрудничества между директором и работниками;
      • снижение текучести кадров;
      • повышении степени информированности работников о целях, стратегии организации;
      • улучшении социально - психологического климата^[47].

Мотивация носит двухстороннюю направленность - с одной стороны удовлетворяет потребности компании, с другой - работников.

Таким образом, при внедрении предложенной системы мотивации и стимулировании труда персонала ИП Галецкий, анализируемое предприятие достигнет следующего социально-экономического эффекта:

• • • • снижение текучести персонала и повышение производительности труда;
      • повышение лояльности работников к компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для успешного управления персоналом, надо точно знать, что хочет человек, его интересы, что нужно ему для хорошей работы, что его будет интересовать в улучшении и развитии предприятия, какие мотивы побуждают его к действиям эффективного труда.

Ведущим активом предприятия является персонал. Только реальный процесс мотивации и стимулирования, в зависимости от своего состояния, может сказаться на его сохранении и увеличении этого актива, или превратить его в пассив.

Основная цель курсовой – разработка повышения уровня мотивации трудовой деятельности персонала на предприятии ИП «Галицкий».

В теоретической части курсовой работы были проанализированы, и исследована научная литература; сформулированы, и изучены основные понятия; рассмотрены основные теории мотивации; обращено внимание к главным аспектам, которые раскрывают современные подходы к организации мотивации персонала на предприятиях.

В практической части курсовой работы были проанализированы основные показатели хозяйственной деятельности малого предприятия ИП Галецкий, рассмотрены состав и структура персонала, дана оценка существующей системы мотивации. Численность работников ИП Галецкий постепенно растет, с небольшим процентом текучести. Большая часть сотрудников, считает, что их труд мало оплачивается, несмотря на постоянную индексацию заработной платы. Выявлено, что сотрудники привыкли получать фиксированный доход, и не стремятся к увеличению прибыли малого предприятия. В ИП Галецкий нет разработанного положения о премировании, положения об оплате труда, которое бы позволило сотрудникам четко понимать их перспективы в дополнительном заработке.

Анализ действующей системы мотивации ИП Галецкий выявил основные ее недостатки: низкий уровень удовлетворенности размером премии, не учитывается индивидуальный вклад труда работника, действующая мотивация не имеет систему социальных льгот для работников. Данному предприятию необходимо принять меры по совершенствованию мотивации работников предприятия. Система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты, отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективной деятельности, слабо сформирована корпоративная культура, не разработаны мероприятия по ее развитию.

В проекте по совершенствованию мотивации и стимулирования труда персонала ИП Галецкий были предложены мероприятия, направленные на повышение роли организационно - административных методов управления; применение новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала; формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

В ходе реализации проектных мероприятий: необходимо заменить форму оплаты труда для основных работников с повременно – премиальной на сдельно – прогрессивную, что по прогнозным данным увеличит общую прибыль компании; компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением - вести новую премиальную систему, в которой исполнитель должен четко представлять, в каком случае размер заработной платы и премий повысится и чего ждет от него компания, чтобы это желание было обоюдным и согласованным.

В целях увеличения экономической отдачи от нового социального пакета компания должна связать социальные услуги с производственными результатами работника. Система экономического стимулирования должна быть прописана в административных актах, распоряжениях, приказах, инструкциях, положении о премировании, положении об оплате труда и тем более понятнее должна быть доведена до рядового сотрудника руководством.

Предложено развивать горизонтальные связи между отделами компании, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это будет восполнять недостаток информации и способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации. Регулярно проводить анкетирование среди сотрудников компании, выявляя тем самым их пожелания и стремления. Поддерживать благоприятный психологический климат при помощи организационной культуры и участия руководства в решении конфликтных ситуаций, учитывать типы темперамента своих сотрудников. Разработан план обучения персонала с учетом выявленных проблем; затраты. Мероприятия, с точки зрения социальной эффективности, буду способствовать снижению текучести персонала и повышению производительности труда; повышению лояльности работников к компании.

В ходе написания курсовой работы были поставлены задачи по изучению основ повышения уровня мотивации трудовой деятельности персонала. Рассмотрев сущность мотивации персонала можно понять, что создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является трудным делом, так как мотивы изменяются в зависимости от особенностей трудящихся, поставленных задач и времени. Мотивация, как и потребности человека, постоянно меняются, они всегда будут разными.

Предоставленные рекомендации в практической части проекта помогут усовершенствовать уровень мотивации на предприятии малого бизнеса ИП «Галицкий».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие/А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. -192 c
2. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2013. – 448с.
3. Ахмедов А.Э., Ахмедова О.И. Сравнительный анализ организации оплаты труда работников в зарубежной и отечественной практике // Территория науки. 2014. Т 5. № 5. С. 88-91.
4. Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2015. – 382 с.
5. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учеб. для студентов экон. спец.- 4-е изд., доп и перераб. - М.: Финансы и статистика, 2014. – 164 с.
6. Бороненкова С.А. Управленческий анализ: Учеб. Пособие. -М.: Финансы и статистика, 2014. – 128 с.
7. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c.
8. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие. -2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М. 2013. - 421 с.
9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2013. – 296 с.
10. Егоршин А. П., «Мотивация трудовой деятельности» [Текст]: учебник / Егоршин А. П. – изд.: ИНФРА-М 2012 – 464 с.
11. Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В., Бадхен М.Л. Управление человеческими ресурсами. Учебник. Бакалавриат. – М.: Академия, 2014. – 304 с.
12. Кибанов А. Я., «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности» [Текст]: учебно-практическое пособие / Кибанов А. Я. – изд.: ПРОСПЕКТ 2012 – 64 с.
13. Комарова Н. В. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Человек и труд [Текст]: учебное пособие / Комарова Н. В. – М., 2012 №1.
14. Копейкин Г.К. Организация труда персонала. Учебное пособие / Г.К. Копейкин. – СПб: Питер, 2014. - 96 с.
15. Мычка С.Ю. Мотивация персонала в современных организациях// Совершенствование экономических и правовых отношений в современных российских условиях: Сборник материалов международной научно-практической заочной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. 2013.
16. Мычка С.Ю. Проблемы экономики труда и управления персоналом// Перспективы инновационного развития современного мирового сообщества: экономико-правовые и социальные аспекты: Материалы Международной юбилейной научно - практической конференции ВЭПИ-ВГЛТА-2012: в 5 - ти томах. Главный редактор С. Л. Иголкин, ответственный редактор Т. Л. Безрукова, А. Э. Ахмедова. 2012. С. 158-160.
17. Мычка С.Ю., Шаталов М.А. Современные методы управления персоналом в условиях нестабильности внешней среды // Территория науки. 2014. Т 5. № 5. С. 138-141.
18. Николаев Н.А. Вовлеченность как фактор повышения результативности труда руководителя малого предприятия //Управленец. – 2013. – №6. – С. 38–41.
19. Половинко В.С. Система оценки персонала и особенности ее реализации. Диспут плюс. 2012. – №9 (9) – С. 49-54.
20. Пономарев И. П., «Мотивация работы в организации» [Текст]: учебник / Пономарев И. П. – изд.: ЛКИ 2013 – 224 с.
21. Ракоти В.Д. Новая система оплаты труда в материально-техническом снабжении. – М.: Экономика, 2014. – 159с.
22. Резник С.Д., Левина С.Ш. Мотивация труда управленческого персонала. Пенза: ПГУАС, 2014.
23. Родионова Е.А.. Психология стимулирования персонала. – Х.: «Гуманитарный Центр», 2013. – 228 с.
24. Удалов А.В. Стимулирование персонала. Персонал Микс. - 2012. - №1. – с.150-155.
25. Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 560 с.
26. Управление персоналом организации: учебник для вузов. / Под ред. А.Я. Кибанова - М.: Инфра - М, 2014. – 712 с.
27. 54. Филатова Л.М., Новохацкая Л.В. Теоретические аспекты теорий мотиваций // Экономика: реалии времени. – 2014. - № 3 (13). – С.64-69.
28. Чернявский Ф.И. и др. Формирование фонда заработной платы /Ф.И. Чернявский, Г.И. Шадурская, Л.А. Шоломицкая; Под ред. В.И. Клецкого; АН БССР, Ин-т экономики. – Минск: Наука и техника, 2014. –138с.
29. Шаталов М.А., Мешкова Т.Р. Учет и анализ использования трудовых ресурсов в системе менеджмента организации // Территория науки. 2014. № 3. С. 84-91.
30. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М.: ООО «Вершина», 2014. - 224 с.
31. Джинчарадзе Г. Р. Методические аспекты организации процедуры оценки персонала [Электронный ресурс] / Г. Р. Джинчарадзе // Инженерный вестник Дона. – 2012. – № 2. – Режим доступа к журн.: http:// www.ivdon.ru.
32. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала. [Электронный ресурс]. URL:http://www.kadrovik.ru
33. Единый государственный реестр юридических лиц – [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://egrul.nalog.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Отвечая на поставленные вопросы, будьте искренними. Прочитайте, пожалуйста, внимательно каждый вопрос анкеты и обведите кружком вариант ответа. Если что-то вас не удовлетворяет, изложите свое мнение внизу на свободных строках анкеты. Гарантирована полная анонимность ваших ответов.

АНКЕТА

1.Семейное положение:

1) холост/не замужем

2) женат/замужем

3) разведен/разведена

2. Ваш пол:

1) мужской

2)женский

3. Ваш возраст: ____лет

4. Есть ли у вас дети

1) нет

2) один

3) двое и более

5. Ваше образование

1) среднее

2) среднее специальное

3) неполное высшее

4) высшее.

6. Какой у вас стаж работы: ______

7. Нравится ли вам своя работа:

1) нравится

2) не нравится

3) затрудняюсь ответить

8. Удовлетворены ли вы должностью, которую занимаете?

Функциями и объемом выполняемой работы?

1) вполне удовлетворен (а)

2) скорей удовлетворен (а), чем нет

3) не могу ответить, удовлетворен (а) или нет

4) скорее не удовлетворен (а)

5) совершенно не удовлетворен (а)

9. Что побуждает вас сегодня работать?

1) занимаюсь любимым делом

2) работаю для увеличения стажа

3) дорабатываю до пенсии

4) привычка

5) необходимость

6) материальное положение

7) ищу лучшие варианты

10. Ваше мнение о руководстве:

1) устраивает

2) не устраивает

3) заменить другим

11. Что надо сделать для улучшения условий труда:

1) улучшить

2) все оставить как есть

3) свое предложение__________________________

12. Каких результатов добилась ваша команда, бригада за

последнее время:

1) хороших

2) плохих

3) средних

4) могли и лучше

13. Вам предоставляется нужная информация для качественного

выполнения работы?

1) вполне удовлетворен (а)

2) скорей удовлетворен (а), чем нет

3) не могу ответить, удовлетворен (а) или нет

4) скорее не удовлетворен (а)

5) совершенно не удовлетворен (а)

14. Существуют необходимые средства для качественного

выполнения работы?

1) вполне удовлетворен (а)

2) скорей удовлетворен (а), чем нет

3) не могу ответить, удовлетворен (а) или нет

4) скорее не удовлетворен (а)

5) совершенно не удовлетворен (а)

15. Правильно осуществлено распределение нагрузки на вашем

рабочем месте?

1) вполне удовлетворен (а)

2) скорей удовлетворен (а), чем нет

3) не могу ответить, удовлетворен (а) или нет

4) скорее не удовлетворен (а)

5) совершенно не удовлетворен (а)

16. Есть поддержка команды, в которой вы работаете?

1) вполне удовлетворен (а)

2) скорей удовлетворен (а), чем нет

3) не могу ответить, удовлетворен (а) или нет

4) скорее не удовлетворен (а)

5) совершенно не удовлетворен (а)

17. Ваш руководитель обсуждает с вами планы и результаты

деятельности компании?

1) вполне удовлетворен (а)

2) скорей удовлетворен (а), чем нет

3) не могу ответить, удовлетворен (а) или нет

4) скорее не удовлетворен (а)

5) совершенно не удовлетворен (а)

18. Вы удовлетворены получаемой заработной платой?

1) вполне удовлетворен (а)

2) скорей удовлетворен (а), чем нет

3) не могу ответить, удовлетворен (а) или нет

4) скорее не удовлетворен (а)

5) совершенно не удовлетворен (а)

19. Вы считаете, что Ваша заработная плата соответствует

среднему рыночному заработку по городу?

1) вполне удовлетворен (а)

2) скорей удовлетворен (а), чем нет

3) не могу ответить, удовлетворен (а) или нет

4) скорее не удовлетворен (а)

5) совершенно не удовлетворен (а)

20. Необходимо расширение социального пакета,

предоставляемого компанией?

1) вполне удовлетворен (а)

2) скорей удовлетворен (а), чем нет

3) не могу ответить, удовлетворен (а) или нет

4) скорее не удовлетворен (а)

5) совершенно не удовлетворен (а)

21. Имеются ли у Вас в компании возможности для

профессионального карьерного роста?

1) вполне удовлетворен (а)

2) скорей удовлетворен (а), чем нет

3) не могу ответить, удовлетворен (а) или нет

4) скорее не удовлетворен (а)

5) совершенно не удовлетворен (а)

Ваши предложения, пожелания и комментарии

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Рисунок 1.1 – Система мотивации трудовой деятельности

Рисунок 1.2 – Модель Портера-Лоулера

Заведующий производством (технолог)

Бухгалтер

Продавцы (5)

Подсобные рабочие (5)

Пекари (4)

Водители (6)

Помощники пекарей (6)

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления ИП Галецкий

Рисунок 2.2 – Показатели движения персонала в ИП Галецкий за 2013 - 2015 гг.

Рисунок 2.3 – Диаграмма удовлетворенности персонала своей деятельностью в ИП «Галецкий»

Рисунок 3.1 – Прогнозное соотношение роста заработной платы с ростом выручки от реализации продукции за месяц в ИП «Галецкий»

Таблица 1.1 – Иерархия потребностей по Маслоу

Личное совершенствование	Потребность в самореализации (самовыражение)
Самоуважение, признание среди других людей, самооценка	Потребность в признании (эгоистические)
Причастность, принадлежность к группе/коллективу, дружба, общение	Потребность в принадлежности (социальные)
Стабильность, личная безопасность, здоровье	Потребность в безопасности, уверенность в будущем
Потребность в пище, воде, кров, сон, уровень заработка	Физиологические потребности, необходимые для выживания

Таблица 1.2 – Теория ожиданий по Вруму

Ожидание того, что усилия дадут желаемый результат	Ожидание того, что желаемый результат приведет к поощрению	Ценность результатов (вознаграждение)	Степень мотивации
З-Р	Р-В	Валентность

Таблица 2.1 – Динамика показателей хозяйственной деятельности ИП Галецкий за 2013-2015 гг.

Наименование показателей	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Темп роста, %
				2014/2013 гг.	2015/2014 гг.
Выручка от реализации, тыс. руб	13150	14550	18829	111	129
Среднесписочная численность	21	25	29	119	116
Фонд оплаты руда, тыс. руб.	4580	5860	8820	128	158
Затраты, тыс.руб.	9590	11600	16720	115	138
Прибыль, тыс. руб.	3560	2950	2109	83	71
Рентабельность продаж, руб.	0,27	0,20	0,11	74	55

Таблица 2.2 – Динамика показателей структуры персонала ИП Галецкий за 2013 – 2015 гг. (кол-во чел.)

Показатель	Критерий		2013 г.	2014 г.	2015 г.	Темп роста,%
						2014/2013гг.	2015/2014гг.
По полу:		мужчины	13	14	13	107	92
женщины		8	11	16		137	145
По возрасту:		от 20 до 25	6	6	5	100	83
		от 26 до 35	5	8	12	160	150
		от 36 до 50	6	7	8	116	114
		старше 50 лет	4	4	4	100	100
По стажу работы:		до 1 года	-	4	2	120	100
		от 1 года до 2 лет	2	5	7	250	140
		от 2 до 5 лет	7	4	8	57	200
		более 5 лет	12	12	12	100	100
По уровню образования		Среднее	12	15	21	125	140
		Неоконченное высшее	3	3	3	100	100
		Высшее	5	5	5	100	100

Таблица 2.3 – Анализ динамики текучести персонала в ИП Галецкий за 2013 – 2015 гг.

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Темп роста,%
					2014/2013гг.	2015/2014гг.
Коэффициент выбытия (Кв)	0,11	0,15	0,09	126,7		40
Коэффициент приема (Кп)	0,11	0,1	0,09	110		90
Коэффициент стабильности (Кс)	0,06	0,07	0,05	110		80
Коэффициент текучести (Ут)	0,11	0,15	0,09	126,7		66,7

Таблица 2.4 – Результаты опроса персонала ИП Галецкий на предмет удовлетворенности своей трудовой деятельностью

Сфера	Общее количество баллов	Доля, %
Коллеги	2010	8
Начальник	302	12
Деятельность	254	10
Условия труда	218	9
Организация и руководство	134	5
Мое развитие	118	5
Оплата труда	116	5
Защищенность рабочего места	330	13
Режим работы	320	13
Социальный пакет	246	10
Совместимость работы с личной жизнью	180	7
Оценка достижений	92	4
ИТОГО	2520	100

Таблица 3.1 – Соотношение темпа роста заработной платы и темпа роста выручки от реализации продукции ИП «Галецкий» за месяц по отношению 2015 года к 2014 году

Работник	Кол-во партий, 2015г., шт.	Прогноз 2016 г., шт.	Ср. з/п мес., 2015 г., руб.	Прогноз ср. з/п, 2016 г	Темп роста з/п, 2016/2015, %	Валовая прибыль за мес., 2015, руб.	Прогноз валовой прибыли за мес., 2016, руб.	Темпы роста выручки от реализации услуг, 2016/2015, %
1	25	25+3	21000	23000	109	177500	198800	112
2	24	25+1	21000	21000	100	170400	184600	108
3	25	25+3	21000	23000	109	177500	198800	112
4	26	25+4	21000	24000	110	184600	205900	112
5	23	25	21000	20000	95	163300	177500	109
6	22	24	21000	19200	91	156200	170400	109
7	24	25+1	21000	21000	100	170400	184600	108
8	27	25+5	21000	25000	119	191700	213300	111
9	25	25+3	21000	23000	109	177500	198800	112
10	22	24	21000	19200	91	156200	170400	109

Таблица 3.2 – Бюджет проекта «Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии ИП Галецкий»

Работы	Ресурсы	Единица измерения	Стоимость за 1 единицу	Количество	Итого, руб.
1. Разработка положения о карьере	юрист	чел/час	500 руб.	32	16000
2.Обучающие семинары	тренер	чел/час	1500 руб.	10	15000
3.Обучающие тренинги - мотивация - искусство эффективных продаж	тренер	1 тренинг	7000 руб. 3920 руб.	2 2	14000 7840
4.Анкетирование работников	типография	1 лист	5 руб.	100	500
5.Создание положения о премировании работников	юрист	чел/час	500 руб.	28	14000
6.Создание положения об оплате труда	юрист	Чел/час,	500 руб.	25	12500
7.Проведение психологических тренингов	психолог	1 занятие	5000 руб.	3	15000
8.Привлечение психолога	психолог	чел/час	1000 руб.	2	2000
9.Создание комнаты отдыха	ремонтные работы покупка кресел покупка телевизора	чел/час шт. шт.	300 руб. 5000 руб. 20000 руб.	106 4 1	31800 20000 20000
10.Коллективное занятие спортом по выходным дням	спортивный зал	1 час	200 руб.	20 чел.	4000
11.Выездные поездки на базу отдыха	аренда базы отдыха	1 час	1000 руб.	5 час	5000
12.Проведение тематического тимбилдинга 1раз в квартал	тренер	чел/час	500 руб.	5 час.	2500
13.Организация корпоративов по праздникам	аренда зала	1 час	1000 руб.	7 час.	7000
Итого			187140

1. Родионова Е.А.. Психология стимулирования персонала. – Х.: «Гуманитарный Центр», 2013. – 228 с. С.172. ↑

2. Управление персоналом организации: учебник для вузов. / Под ред. А.Я. Кибанова - М.: Инфра - М, 2014. – 712 с.С.21. ↑

3. Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2015. – 382 с. С. 187. ↑

4. Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2015. – 382 с. С.187. ↑

5. Там же. ↑

6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2013. – 296 с. С,18. ↑

7. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c. С.215. ↑

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2013. – 296 с. С.8. ↑

9. Там же. ↑

10. Мычка С.Ю. Мотивация персонала в современных организациях// Совершенствование экономических и правовых отношений в современных российских условиях: Сборник материалов международной научно-практической заочной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. 2013. С.74. ↑

11. Бороненкова С.А. Управленческий анализ: Учеб. Пособие. -М.: Финансы и статистика, 2014. – 128 с. С.50. ↑

12. Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В., Бадхен М.Л. Управление человеческими ресурсами. Учебник. Бакалавриат. – М.: Академия, 2014. – 304 с. С.112. ↑

13. Кибанов А. Я., «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности» [Текст]: учебно-практическое пособие / Кибанов А. Я. – изд.: ПРОСПЕКТ 2012 – 64 с. С.19. ↑

14. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2013. – 448с. С. 211. ↑

15. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие. -2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М. 2013. - 421 с. С.80. ↑

16. Копейкин Г.К. Организация труда персонала. Учебное пособие / Г.К. Копейкин. – СПб: Питер, 2014. - 96 с. С.11. ↑

17. Копейкин Г.К. Организация труда персонала. Учебное пособие / Г.К. Копейкин. – СПб: Питер, 2014. - 96 с. С.11. ↑

18. Комарова Н. В. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Человек и труд [Текст]: учебное пособие / Комарова Н. В. – М., 2012 №1. С.5-7. ↑

19. Ракоти В.Д. Новая система оплаты труда в материально-техническом снабжении. – М.: Экономика, 2014. – 159с. С.42. ↑

20. Ракоти В.Д. Новая система оплаты труда в материально-техническом снабжении. – М.: Экономика, 2014. – 159с. С.49. ↑

21. Егоршин А. П., «Мотивация трудовой деятельности» [Текст]: учебник / Егоршин А. П. – изд.: ИНФРА-М 2012 – 464 с. . 173. ↑

22. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие/А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. -192 c. С.14-15. ↑

23. Резник С.Д., Левина С.Ш. Мотивация труда управленческого персонала. Пенза: ПГУАС, 2014. С. 119. ↑

24. Ахмедов А.Э., Ахмедова О.И. Сравнительный анализ организации оплаты труда работников в зарубежной и отечественной практике // Территория науки. 2014. Т 5. № 5. С. 88. ↑

25. Мычка С.Ю., Шаталов М.А. Современные методы управления персоналом в условиях нестабильности внешней среды // Территория науки. 2014. Т 5. № 5. С. 138. ↑

26. Ахмедов А.Э., Ахмедова О.И. Сравнительный анализ организации оплаты труда работников в зарубежной и отечественной практике // Территория науки. 2014. Т 5. № 5. С. 91. ↑

27. Мычка С.Ю., Шаталов М.А. Современные методы управления персоналом в условиях нестабильности внешней среды // Территория науки. 2014. Т 5. № 5. С. 141. ↑

28. Филатова Л.М., Новохацкая Л.В. Теоретические аспекты теорий мотиваций // Экономика: реалии времени. – 2014. - № 3 (13). – С.64-69. ↑

29. Николаев Н.А. Вовлеченность как фактор повышения результативности труда руководителя малого предприятия //Управленец. – 2013. – №6. – С. 38. ↑

30. Шаталов М.А., Мешкова Т.Р. Учет и анализ использования трудовых ресурсов в системе менеджмента организации // Территория науки. 2014. № 3. С. 84-91. ↑

31. Николаев Н.А. Вовлеченность как фактор повышения результативности труда руководителя малого предприятия //Управленец. – 2013. – №6. – С. 41. ↑

32. Половинко В.С. Система оценки персонала и особенности ее реализации. Диспут плюс. 2012. – №9 (9) – С. 49-54. ↑

33. Шаталов М.А., Мешкова Т.Р. Учет и анализ использования трудовых ресурсов в системе менеджмента организации // Территория науки. 2014. № 3. С. 89-91. ↑

34. Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 560 с. С. 24-25. ↑

35. Удалов А.В. Стимулирование персонала. Персонал Микс. - 2012. - №1. – с.150-151. ↑

36. Удалов А.В. Стимулирование персонала. Персонал Микс. - 2012. - №1. – с.152-155. ↑

37. Единый государственный реестр юридических лиц – [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://egrul.nalog.ru/ ↑

38. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учеб. для студентов экон. спец.- 4-е изд., доп и перераб. - М.: Финансы и статистика, 2014. – 164 с. С.2. ↑

39. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учеб. для студентов экон. спец.- 4-е изд., доп и перераб. - М.: Финансы и статистика, 2014. – 164 с. с.15. ↑

40. Чернявский Ф.И. и др. Формирование фонда заработной платы /Ф.И. Чернявский, Г.И. Шадурская, Л.А. Шоломицкая; Под ред. В.И. Клецкого; АН БССР, Ин-т экономики. – Минск: Наука и техника, 2014. –138с. С.54. ↑

41. Пономарев И. П., «Мотивация работы в организации» [Текст]: учебник / Пономарев И. П. – изд.: ЛКИ 2013 – 224 с. С. 122. ↑

42. Пономарев И. П., «Мотивация работы в организации» [Текст]: учебник / Пономарев И. П. – изд.: ЛКИ 2013 – 224 с. С. 131. ↑

43. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала. [Электронный ресурс]. URL:http://www.kadrovik.ru ↑

44. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М.: ООО «Вершина», 2014. - 224 с. С. 77. ↑

45. Чернявский Ф.И. и др. Формирование фонда заработной платы /Ф.И. Чернявский, Г.И. Шадурская, Л.А. Шоломицкая; Под ред. В.И. Клецкого; АН БССР, Ин-т экономики. – Минск: Наука и техника, 2014. –138с. С.55. ↑

46. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала. [Электронный ресурс]. URL:http://www.kadrovik.ru ↑

47. Джинчарадзе Г. Р. Методические аспекты организации процедуры оценки персонала [Электронный ресурс] / Г. Р. Джинчарадзе // Инженерный вестник Дона. – 2012. – № 2. – Режим доступа к журн.: http:// www.ivdon.ru. ↑