Корпоративная культура в организации кафе «Гурман»

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы обусловлена все возрастающим значением корпоративной культуры в компании. В других странах давно используют этот механизм для повышения эффективности деятельности предприятий и достижения гармоничной внутренней организации. Сейчас в России также набирают популярность вопросы, касающиеся построения своей организационной культуры.

До недавнего времени в России понятие «корпоративная культура» практически не использовалось. Однако это не означает, что в стране не существовало предприятий с развитой корпоративной культурой. Основная часть их приходилась на предприятия энергетики, машиностроения, обрабатывающей промышленности.

Проблемы корпоративной культуры привлекали значительное внимание в связи с вовлечением страны в мировые процессы глобализации, с выходом на конкурентные рынки, с ускорением темпов общения, созданием совместных предприятий, уплотнением контактов. Эффективные западные предприятия имеют развитую корпоративную культуру, которая используется как значительный фактор экономической эффективности. Западные корпоративные культуры, соответствующие целям и задачам организации, позволяют четко разграничивать фирмы одну от другой, делая их уникальными.

В большинстве российских организаций, низкая эффективность деятельности обусловлена, помимо прочих причин, именно отсутствием грамотно сформированной корпоративной культуры. Новые рыночные условия хозяйствования приводят к необходимости трансформации устаревшей управленческой системы, изменений в целях и способах развития культуры, в частности, формирования ключевых ценностей отдельных организаций, нацеленных на удовлетворение потребностей покупателей и упрочнение своей рыночной позиции.

В условиях рынка корпоративная культура выступает мощным конкурентным преимуществом предприятия, повышая эффективность функционирования во внешней среде, как правило, за счет увеличения организационной эффективности, что делает исследование уровня развития корпоративной культуры в организациях и на предприятиях актуальным.

Целью данной работы является исследование корпоративной культуры и определение направлений для ее совершенствования на примере кафе «Гурман».

Заданная цель диктует необходимость решения ряда задач:

- охарактеризовать теоретические основы корпоративной культуры;

- рассмотреть особенности формирования корпоративной культуры на предприятии;

- дать характеристику кафе «Гурман»;

- проанализировать состояние и проблемы корпоративной культуры рассматриваемой организации;

- сформировать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры кафе «Гурман».

Объектом исследования является кафе «Гурман».

Предметом исследования являются социально-трудовые и организационно-управленческие отношения, складывающиеся в результате формирования корпоративной культуры.

В научной литературе существует множество взглядов на данную тему, что значительно облегчает исследование данного вопроса. Освещению данной проблематики посвящены публикации Короткова Э.М.,Василенко С.В., Козлова В.В., Ивановой Т.Б., Мешка А.Ю., Камерона К. и других. Публикации и литературные труды именно этих авторов и были взяты за основы как наиболее актуальные и отвечающие современным реалиям по рассматриваемой теме. Также, в работе использованы данные кафе «Гурман».

1.Теоретические аспекты корпоративной культуры

1.1.Основы корпоративной культуры

Тема управления корпоративной культурой и ее совершенствование в организации считается сравнительно новой: началом ее изучения за рубежом являются работы ученых-менеджеров 80-90-ых годов XX века, в России к ее изучению пришли гораздо позже – на рубеже ХХ и ХХI веков[5, с. 13].

Активное развитие научных подходов к определению феномена организационной культуры началось во второй половине двадцатого века. Так, в 1984 году в работе Терренса Дила и Алана Кеннеди «Корпоративная культура: обряды и ритуалы корпоративной жизни» авторы впервые предположил, что эффективность лидерства, а также долговременный успех организации связаны с наличием здоровой корпоративной культуры. С этого момента началось систематическое изучение проблемы корпоративной культуры. Уже в следующем году вышла книга Эдгара Шейна «Организационная культура и лидерство», рассматривавшая взаимосвязь лидерства и культурных аспектов в организации.

Существует множество научных трактовок понятия организационной или корпоративной культуры. Э. Шейн определяет культуру группы (а также и организации) как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» [25, с. 31-32].

Согласно Камерон К. корпоративная культура – «коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой»[15, с. 25]. В то же время, Гарвард Б.Р. утверждает, что культура компании может быть определена как “некая совокупность ожиданий и убеждений членов организации, которые формируют нормы, влияющие на индивидуальное и групповое поведение”[7, с. 18].

Однако, наиболее полным определением корпоративной культуры, отвечающим целям данного исследования, является современное понятие Короткова Э.М., который утверждает, что “корпоративная культура компании представляет собой своеобразный симбиоз материальных и духовных ценностей, заложенных в основу деятельности фирмы и отражающих присущий только ей одной характер”[16, c. 20]. Формирование корпоративной культуры вызвано необходимостью достижения компромисса между интересами работодателя (основной целью которых является максимальное повышение благосостояния) и наемного персонала компании (качество работы которого во многом зависит от уровня мотивации).

Корпоративная культура является не только имиджем организации, но и эффективным способом стратегического развития бизнеса. Ее формирование основано на инновациях, которые направлены на достижение долгосрочных целей и, следовательно, повышение общей конкурентоспособности.

На протяжении многих десятилетий корпоративная культура предприятия была функционально-ориентированной. Она была направлена исключительно на реализацию поставленных перед работниками предприятия целей и строилась на таких приоритетах, как строгая иерархия, беспрекословное выполнение приказов руководства и подчинение дисциплине. Сейчас набирает актуальность совершенно иной подход – личностно-ориентированный, когда во главу угла поставлена личность рядового сотрудника, его персональные качества и самореализация. Целью современной корпоративной культуры является раскрытие индивидуальности каждого отдельного человека, развитие в нем творческого мышления и умения самостоятельно принимать решения при возникновении нестандартных ситуаций. Важно, чтобы работник не просто выполнял предписанные правила, а видел и понимал смысл своей работы и ее роль в достижении стратегических целей компании[24, с. 124].

Существует несколько видов классификации корпоративной культуры. Специалисты различают интегративную культуру, которая отличается высоким уровнем сплоченности внутри коллектива; и дезинтегративную, для которой характерно частое возникновение конфликтных ситуаций среди персонала, отсутствие единства, расхождение мнений по основным вопросам[3, c. 77].

Корпоративная культура, прежде всего, ориентирована на внутреннюю среду и имеет проявление в организационном поведении сотрудников [11, c.27]. К ней относится следующие параметры:

- устойчивость и надежность внутрифирменных организационных связей; дисциплина и культура персонала;

- динамизм и гибкость к нововведениям и переменам в организации;

- общеупотребляемый стиль управления, который основан на сотрудничестве;

-в активных процессах позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в повседневном поведении сотрудников в соответствии с установленными правилами и признанными нормами, которые объединяют индивидуальности, группы и организации в целом.

Рассматриваемая культура может проявлять себя разнообразными способами: некоторые из них четко выражены, другие - труднопонимаемые. О многом говорит архитектура. Классические фасады и холлы многих офисов и компаний являются данью традициям, солидности и респектабельности. Кроме того, показательным является рекламный и информационный материал, который выпускает компания. Регулярные отчеты, брошюры, проспекты, каталоги несут в себе информацию о культурном насыщении компании.

Каждая компания по-своему структурирует среду, оценивает себя по различным критериям, руководствуется различными показателями[24, с. 125]. Если для одних организаций первым по значимости показателем является новизна и креативность и нестандартность мышления, то для других, главным становиться вопрос технологичности и норм.

По мнению Гарвард Б.Р.: “Управление корпоративной культурой – сознательное, систематическое целенаправленное изменение культуры компании с целью повышения мотивации, лояльности и приверженности ее персонала, ориентация поведения сотрудников на достижение стратегических целей организации”[7, c. 58].

Организации, которые имеют развитую корпоративную культуру, пользуются большим уважением на рынке и являются наиболее привлекательными как для потенциальных работников, так и для партнеров по бизнесу[3, c. 77].

Существует два способа, с помощью которых осуществляется управление корпоративной культурой вне зависимости от того, на каком этапе своего развития находится в данный момент компания. В первом случае олицетворением корпоративной культуры является руководитель. Он формирует ее в соответствии со своими представлениями и осуществляет стратегическое видение свыше. Чтобы сформированные «сверху» нормы корпоративной культуры были поддержаны большинством членов организации, руководитель должен обладать не только профессиональным, но и высоким моральным авторитетом. Кроме того, по отношению к декларируемым им корпоративным ценностям, он должен быть предельно искренен и лично придерживаться их в обязательном порядке. Этот способ больше подходит для коммерческих структур небольшой численности, когда каждый сотрудник может видеть руководителя компании ежедневно. Для крупных компаний как способ управления корпоративной культурой больше подойдет второй, когда процесс ее формирования начинается с нижних уровней, с оценки и анализа стихийно сложившихся норм[3, c . 77].

Накладывает свой отпечаток и то, что каждый коллектив уникален по разнообразным характеристикам: половозрастному составу, профессионально-квалификационной структуре, отраслевой и географической специфике и так далее. Значительное влияние имеет история организации, формирования самого коллектива и укоренившиеся традиции[19, c. 54].

Для достижения целей управления используются следующие инструменты, с помощью которых можно оперативно влиять на организационное поведение:

- система оценки и контроля над деятельностью и поведением персонала;

- распределение ролей и обучение сотрудников с целью выработки нужных реакций на определенные ситуации;

- кадровая работа: отбор и наем персонала; обучение и переобучение сотрудников; развитие необходимых компетенций и повышение квалификации на основе оценки их деятельности;

- выработка и соблюдение корпоративных традиций, ритуалов, обрядов[15, c. 71].

Прежде, чем начать корректировку сложившейся на данный момент корпоративной культуры компании, необходимо проанализировать и оценить ее по таким критериям, как:

- существующие традиции и символы;

- базовые корпоративные ценности;

- поведенческие стандарты;

- общепризнанные авторитеты;

- восприятие бренда сотрудниками[12, c. 46].

На основе анализа этих показателей определяется сила, способность воспринять и тип организационной культуры; выявляются факторы, оказывающие самое сильное влияние на ее стихийное формирование.

1.2. Особенности формирования корпоративной культуры на предприятии

Для формирования эффективной корпоративной культуры в первую очередь необходимо определить основные цели ее построения (см. рис.1).

Задачи построения корпоративной культуры

Создание условий для творческого эффективного труда

Соблюдение интересов общества и государства

Создание условий для социального мира и партнерства

Эффективное стимулирование труда

Создание условий для реализации творческого потенциала

Создание комфортных условий труда

Рис.1. Задачи построения культуры корпорации [11, с. 43]

Каждый работник должен понимать, чего он хочет, каким он видит свое развитие в рамках организации, то есть быть целеустремленным. И осознавать, чего ему не хватает для покорения новых рубежей. Если у человека есть цель, то это обязательно отразится на его поведении[11, с. 45].

Безусловно, важны и такие качества, как ответственность, коммуникабельность, самодисциплина, устойчивость к стрессу, неконфликтность, умение принимать решения. Также для успешного выполнения работы необходимо освоить навыки грамотного управления своим временем. С учетом перечисленных качеств сотрудника (для организации - это ценности) в компании должна быть сформирована корпоративная культура, позволяющая каждому из них проявить себя и высветить свои самые лучшие качества.

Внедрение в компании корпоративной культуры, отвечающей ее стратегическим целям, включает в себя[15, с. 138]:

- наем, подбор и расстановка персонала с учетом корпоративной культуры компании;

- профессиональная и психологическая адаптация сотрудников и молодых специалистов к тем этическим нормам, которые закреплены в Корпоративном Кодексе;

- внедрение системы мониторинга организационного поведения сотрудников, позволяющей объективно оценить, насколько оно соответствует или противоречит нормам корпоративной культуры;

- внедрение системы поощрения и наказания за соблюдение и несоблюдение норм организационной культуры компании;

- развитие корпоративной культуры, ее популяризация; создание новых традиций и ритуалов, объединяющих персонал, организация и проведение корпоративных встреч и праздников;

- внедрение системы управления карьерой, учитывающей приверженность сотрудника нормам корпоративной культуры.

Основными составляющими корпоративной культуры являются: декларация корпоративной миссии, корпоративная философия, корпоративный дух, управление, стиль руководства и лидерства, корпоративная этика, управление человеческими ресурсами, имидж и репутация, культура качества[1, с. 106].

Основные методы формирования корпоративной культуры[15, с. 161]:

- разработка и принятие документов, таких как Миссия, Корпоративный кодекс, Философия компании;

- формирование и регулярная демонстрация нужного поведения лидерами компании: формальными и неформальными;

- обучение навыкам, которые особенно важны для новой культуры (например, вежливое общение с клиентами), и пр.

Для корпоративной культуры характерна формула: “общие ценности – взаимовыгодное сотрудничество и взаимоотношения – добросовестное организационное поведение”[18, с. 70].

Компании нужны стандарты работы, ориентированные на те ценности, которые приняты в деловом мире и считаются нормой. Например, желание помочь клиенту, ответственность перед ним. Эти и аналогичные ценности должны быть были заложены в свод правил, называемых «Spirit and the Letter» («Дух и буква»), обязательный и единый для всех сотрудников нашей большой компании. В своде правил прописаны принципы деловой этики. Например, при взаимодействии с поставщиками, с государственными организациями.

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс[4, с. 48]. Он требует, как финансовых, так и человеческих затрат и невозможен без поддержки руководства. Можно написать корпоративный кодекс, но самое главное – помнить, для чего работает сама компания, какова ее миссия, какова ее роль в жизни общества, не только экономическая, но и социальная. Невозможно сформировать корпоративную культуру, которая будет способствовать, в том числе, развитию бизнеса, если ее принципы чужды сотрудникам.

Вывод. Таким образом, в рамках организационного поведения корпоративную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру. Корпоративная культура позволяет организации не только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки.

2.Анализ корпоративной культуры кафе «Гурман»

2.1. Характеристика кафе «Гурман»

Основанная в 2003 году как ИП Коновалов сеть кафе «Гурман» на сегодня состоит из четырех предприятий. Это позволяет оперативно и качественно обслужить большую часть жителей города Нижний Тагил.

Кафе «Гурман» создан Индивидуальным предпринимателем Коновалов К.А. Директором кафе является Коновалов Константин Александрович.

Кафе «Гурман» находится по адресу: 622034 Свердловская область, город Нижний Тагил, проспект Ленина 31.

Кафе «Гурман» занимается организацией питания и отдыха потребителей с предоставлением ассортимента продукции общественного питания, реализующее фирменные, заказные блюда, изделия, алкогольные и безалкогольные напитки.

Хозяйственная деятельность сети кафе «Гурман» постоянно развивается: открываются новые точки обслуживания, находятся новые партнеры – столовые и работа с офисами на постоянной основе.

Филиалами кафе являются:

- «МУРЛЫКА», детское кафе (Свердловская область, город Нижний Тагил, улица Карла Маркса, 39);

- «ГУРМАН», кафе (Свердловская область, город Нижний Тагил, шоссе Черноисточинское, 70);

- «ГУРМАН», кафе (Свердловская область, город Нижний Тагил, улица Садовая, 40).

Персонал сети кафе «Гурман» достаточно обширен. Сюда входят администраторы, официанты, повара, уборщики. Основную часть работников занимают повара и официанты, экспедитор, бухгалтер, курьеры-водители для доставки продукции на место и диспетчер приема заказов. Поваров на работу принимают только специалистов, имеющих достаточно большой опыт работы. Поэтому все сотрудники кафе принимаются с трехмесячным испытательным сроком, в течение которых испытуемые показывают как свои навыки работы.

Организационная структура организации представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, которые решают отдельные вопросы управления[9, с. 172]. На рисунке 2 показана организационная структура управления в кафе «Гурман».

Рис.2. Организационная структура управления в кафе «Гурман»

Директор организует всю деятельность кафе и несет ответственность состояние и деятельность кафе. Он обеспечивает исполнение подтвержденных для кафе планов и заданий.

Директор принимает меры по оперативному обеспечению кафе продовольственными товарами и средствами материально-технического обеспечения. Также определяет для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков, управляет введением современных видов обслуживания, обеспечивает исполнение работниками правил торговли, техники безопасности и санитарных требований, каждый день перед началом работы оформляет контрольную ленту и по завершению торговли снимает показания счетчиков контрольно-кассовых аппаратов, сверяя их с суммой, которая была сдана кассиром, а заведующий производством и главный бухгалтер следуют в своей деятельности подтвержденным директором должностным инструкциям, которые были составлены на основе квалификационных характеристик должностей таких работников.

Заведующий производством организует работу, обеспечивая приготовление пищи высокого качества, различного ассортимента, распределяет обязанности поваров, разрабатывает рабочий график персонала, ведет контроль над соблюдением технологии приготовления пищи, норм закладки сырья, санитарных правил, присутствие у поваров на рабочих местах технологических карт и составляет меню.

В стандартную деятельность администратора входят отбор, распределение кадров, регулирование деятельности аппарата и отдельных исполнителей[9, с. 180].

В Приложении А, показана схема зоны обслуживания, кухни и помещение для размещения персонала и кабинета директора в кафе.

Обеспеченность трудовыми ресурсами организации характеризуется данными, приведенными в таблице 1.

Таблица 1

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Категория персонала	Численность в 2012, чел.	Численность в 2013, чел.	Численность в 2014, чел.	2014 в % к 2012
Всего,	76	83	80	106,9
в т.ч. руководство	2	2	2	-
начальники структурных подразделений	6	8	7	115,5
специалисты и обслуживающий персонал	68	73	71	104,3

Анализируя данные представленные в таблице 1, можно отметить, что численность персонала в отчетном 2014г. составляет 106,9% к 2012г. Изменения в списочной численности персонала произошли в связи с расширением структуры, а именно с появлением новой должности - маркетолога в 2013г. и дополнительного набора персонала.

Численность руководителей осталась на прежнем уровне. С учетом добавления отдела появился дополнительный начальник отдела – главный бухгалтер и 1 специалист.

Что касается структуры персонала, то она за 2012-2014гг. практически не изменилась, в среднем составив: 2,5% - руководители; 8,8% - начальники отделов и 88,7% - специалисты.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от таких факторов, как: образование; возраст; стаж работы; пола и т.п.[6, с. 54]

В таблице 2 представлены сведения о персонале по уровню образования.

Таблица 2

Сведения о персонале по уровню образования, чел.

Категория персонала	Численность на 31.12.14	Из них
		имеют образование				обучаются
		высшее	в т.ч. по профилю работы	Среднее профессиональное	в т.ч. по профилю работы	в вузах	в средних проф. учебных заведениях
Всего,	80	53	30	20	11	7	0
в т.ч. руководство	2	2	2	0	0	0	0
начальники структурных подразделений	7	6	3	0	0	1	0
специалисты и обслуживающий персонал	71	45	25	20	11	6	0

Анализируя таблицу 2, можем сделать вывод о том, что в кафе весь персонал, за исключением уборщицы, имеет образование. Специальность «общественное питание» отмечена в дипломах у 17 сотрудников (57%).

Также, часть персонала (5 человек – 16%) в настоящее время проходит заочное обучение в ВУЗах России для получения профильной специальности. Проведенный анализ говорит о высоком образовательном уровне персонала организации.

Далее рассмотрим возрастную структуру персонала. Здесь необходимо заметить, что дисбаланс в этой структуре способен нарушить психологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы. Поэтому, анализ возрастной структуры персонала имеет большое значение (см. табл.3).

Таблица3

Сведения о возрастном составе персонала, чел.

Категория персонала	Численность на 31.12.14	Из них (лет)
		До 30	От 30 до 50	От 50 до 60	Старше 60
Всего,	80	30	40	10	0
в т.ч. руководство	2	0	2	0	0
начальники структурных подразделений	7	2	4	1	0
специалисты и обслуживающий персонал	71	28	34	9	0

Как видно из таблицы 3, на конец 2014 года в организации работает в основном персонал самого работоспособного возраста от 30 до 50 лет – 50% и молодые перспективные сотрудники - люди до 30 лет – 37,5%. В то же время для передачи накопленного годами службы опыта работают 10 человек старше 50 лет, в т.ч. главный бухгалтер.

Наличие опытного персонала может отражать как «успех», так и неудачи предпринятых усилий для стабилизации персонала, и сокращения его текучести[14, с. 238]. Таким образом, структура рабочего стажа должна быть уравновешенной (не слишком «молодой», не слишком «старой»), свидетельствуя о политике осмысленного выбора работников с необходимым образованием и навыками.

Анализ структуры персонала по гендерному признаку (см. табл. 4) позволяет выявить его особенности и, если существуют проблемы в гендерной политике, то принять соответствующие меры.

Таблица 4

Сведения о персонале по гендерному признаку на 31.12.2014г.

Категория персонала	Численность на 31.12.14, чел.	Из них женщин, чел.
Всего,	80	53
в т.ч. руководство	2	1
начальники структурных подразделений	7	4
специалисты и обслуживающий персонал	71	48

Из таблицы 4 видно, что основную часть персонала составляют женщины (66,3%).

Проведенные нами практические исследования показали, что в системе управления Кафе «Гурман» в достаточной степени проявляются преимущества линейной структуры, которые отмечены в теоретических работах по теории управления: явно выраженная система функциональных связей подразделений; система единоначалия; выраженная ответственность; достаточно быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящих руководителей.

Таким образом, можно сказать, что текущее состояние персонала «Гурман» отвечает требованиям к структуре персонала современного предприятия общественного питания.

2.2. Анализ состояния и проблем корпоративной культуры в рассматриваемой организации

В современном мире персонал организации определяет ее успех [18, с. 12]. Сотрудники рассматриваемого кафе отличаются профессионализмом (это специалисты, имеющие опыт работы), что обуславливает эффективность деятельности кафе. При решении определенной задачи каждый сотрудник кафе  вносит свой профессиональный вклад на различных этапах решения задачи, становясь посредством этого временным лидером команды.

По характеру влияния на результаты деятельности кафе корпоративная культура является позитивной, т.к. она оказывает стимулирующее воздействие на деятельность кафе.

Для выявления развития корпоративной культуры среди персонала кафе было проведено анкетирование по заранее разработанной анкете (см. приложение Б).Анкетирование - это сбор информации письменным заполнением заранее разработанных анкет[17, с. 209]. В опросе приняли участие работники кафе в г. Нижний Тагил: административно-управленческий персонал – 2 человека, основной персонал – 29 человек и обслуживающий персонал– 3 человека. Всего было проанкетировано 34 человека.

Респондентам предлагалось отметить соответствующий их видению ситуации вариант ответа. Проанализируем результаты проведенного исследования.

Более половины опрашиваемых (56%) удовлетворены состоянием социально-психологического климата в организации. В то же время для работников организации, которых не удовлетворяет существующий уровень отношений в организации, составляет 22% (см. рис. 3). Ответ “когда как” был отмечен тоже у 22% (см. рис. 3).

Рис.3. Степень удовлетворенности социально-психологическим климатом в организации

В ходе исследования был задан также вопрос: «Что для вас наиболее важно в работе?». Распределение ответов респондентов представлено на рисунке 4.

Рис.4.Распределение ответов респондентов на вопрос: 
«Что для вас наиболее важно в работе?»

По данным проведенного опроса, наиболее важными являются “возможность реализовать себя в данной области” (21%), “возможность приносить пользу обществу” и “возможность творческой работы” (по21%).

При этом другие критерии названы гораздо реже:

- возможность руководить коллективом (5%);

- возможность широкого общения с людьми (16%);

- возможность работы без ущерба для здоровья (5%).

Таким образом, с целью совершенствования корпоративной культуры необходимо разрабатывать мероприятия, направленные на повышение значимости творческих способностей работников и их самореализации.

Распределение ответов на вопрос, “Какие отрицательные факторы имеют место в работе?” Приведено на рисунке 5.

Рис.5. Распределение ответов на вопрос о наличии отрицательных факторов в работе респондентов, %

Данные рисунка 5 свидетельствуют о том, что наиболее значимыми отрицательными факторами для респондентов являются:

- для руководителей – наличие высокой ответственности, частая работа в режиме сверхурочного времени;

- для основного персонала – боязнь совершить ошибку и частые конфликтные ситуации;

- для вспомогательного персонала – монотонность, однообразность и частые конфликтные ситуации.

На вопрос: «Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?» - были получены следующие ответы (см. рис.6).

Рис.6. Мнение респондентов о зависимости работоспособности от состояния рабочей атмосферы, %

Из рисунка 6 видно, что у большинства работников работоспособность зависит от состояния рабочей атмосферы. Это означает, что возникновение конфликтных ситуаций снижает качество работы сотрудников данной организацией.

На вопрос: «Если вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?» - наибольшая часть работников указала в качестве причины частые конфликтные ситуации.

Проведенный опрос выявил имеющиеся негативные моменты в социально-психологическом климате в исследуемой организации.

Значительная часть работников не удовлетворена существующим состоянием корпоративной культуры. Кроме того, абсолютное большинство указало, что частые конфликтные ситуации снижают их работоспособность, что сказывается на качестве работы.

Отдельно были заданы вопросы, которые касались трудовых ценностей: как общих ценностей, так и конкретных корпоративных ценностей работников организации. Результаты представлены в таблице 5.

Таблица 5

Структура корпоративных ценностей работников кафе

Условия, согласен	Администратор	Бухгалтер	Официант	Кафемен	Ди-джей	Тех. работник	Средний балл	Ранг
Работать, а не подрабатывать	92	86,4	87,5	92	100	88	92,3	1
Клиент всегда прав	77	77,3	62,5	61,5	45	63	62,3	4
Минимум риска, максимум успеха	8	40,9	0	31	3	44	21,7	7
Коллектив – единая семья	77	95,5	87,5	100	87,5	82,5	82,9	3
Каждый должен быть информирован о состоянии дел в компании	92	95,5	100	92	92,5	91	91,14	2
Главное - личный успех	31	77,3	12,5	31	37,5	60	35,6	6
Главное для руководителя – забота о подчиненных	38,5	77,3	50	69	70	68	56,8	5

При выявлении значимых ценностей в трудовой деятельности было выявлено, что основной трудовой ценностью (1-й ранг – 92,3%) для всех категорий сотрудников предприятия является условие «Работать, а не подрабатывать». Можно предположить, что основная масса работников с большой ответственностью относиться к исполнению своих должностных обязанностей и готова выкладываться максимально на рабочем месте. Максимально данная ценность характерна для официантов и кафеменов, ивспомогательного работника - 100% одобрения, минимальное одобрение данная характеристика получила у контрольной группы (86,4%).

2-й р. а н г ( 91,14%) занимает ценность «Каждый должен быть информирован о состоянии дел в компании». Максимальную важность этой ценности придает менеджер по закупкам. Можно предположить, что именно этот сотрудник испытывает максимальный недостаток необходимой для него информации, поэтому потребность в информации у него максимально актуализирована. Следует обратить внимание на высокую значимость данной ценности для работника и предусмотреть возможности для создания действенной системы информирования сотрудников о состоянии дел в компании.

3-й ранг (82,9%) у ценности «Коллектив – единая семья». Данный результат подтверждает выводы о бессознательной тяге основной массы сотрудников компании к клановой корпоративной культуре. Это может являться последствием (воспоминанием) о былых временах (социальная защищенность и т.д.) либо выражением неудовлетворенной потребности в повышенной заботе и защищенности.

Если для руководства предприятия важен клиент-ориентированный подход в управлении бизнес-процессами, следует уделить особое внимание усилению позиций ценности «Клиент всегда прав», причем относительно как внешних, так и внутренних клиентов. Результаты данной методики коррелируют с результатами диагностики типа корпоративной культуры.

При оценке личных ценностей результаты распределились следующим образом (см. табл.6).

Таблица 6

Структура личных ценностей работников кафе

Трудовые ценности	Администратор	Бухгалтер	Официант	Кафемен	Ди-джей	Те х. работник	Средний балл
Интересная работа	1	1	1	1	2	2	1,3
Высокий заработок	2	3	5	4	1	1	2,7
Надежность места работы	3	2	3	2	3	3	2,9
Возможность проявлять свои творческие способности	4	4	4	8	6	6	4,9
Самостоятельность при выполнении трудовых функций	5	5	2	3	4	4	4,1
Признание знаний, опыта со стороны коллег	6	6	6	5	5	5	5,4
Хорошие отношения с руководством	7	9	7	6	7	7	7,4
Оказание помощи коллегам	8	7	8	7	9	8	7,7
Карьерный рост	9	8	9	9	8	9	8,6

Максимально значимой личной ценностью для всех категорий сотрудников является интересная работа (1,3). На втором месте стоит высокий заработок (2,7). Однако из общей картины явно выбиваются руководители, которые ставят данную ценность только на 5 и 4 место соответственно. Для практически всех категорий сотрудников важна надежность места работы (2,9). Отвергаемыми личными трудовыми ценностями являются хорошие отношения с руководством (7,4), оказание помощи коллегам (7,7) и карьерный рост (8,6).

Основным недовольством персонала является отсутствие карьерного роста. Отсутствует комуникативность в деятельности сотрудников и в их информационной обмене, что не позволяет проводить обслуживание клиентов на более качественном уровне. Существующее состояние корпоративной культуры оказывает негативное влияние на старательность сотрудников кафе и их мотивацию.

Кроме того, проявляется низкая лояльность к руководителю и организации.

Таким образом, кафе «Гурман» является типичным примером заведения общественного питания. Имея стандартную для такого рода организаций организационную структуру управления, рассматриваемое кафе успешно осуществляет свою деятельность и пользуется хорошей репутацией среди клиентов. В кафе существует основы корпоративной культуры, а проведенный опрос показал существующие недочеты в ней. К наиболее чувствительным и проблемным вопросам относятся разобщенность коллектива и несовершенный морально-психологический, а также низкая лояльность персонала к организации. Однако, понимание необходимости дальнейшего совершенствования корпоративной культуры является основой и движущей силой на пути к переменам к лучшему.

3.Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры кафе «Гурман»

Корпоративная культура - это нечто коллективное, которое стало личным [16, с. 15]. Регламентировать же в деталях проявления личности невозможно и вредно с точки зрения современного маркетинга. Однако это не исключает совершенствование основных положений корпоративной культуры руководством компании и внедрение прогрессивных методов поведения в непосредственный обиход.

Совершенствование корпоративной культурыра ссматриваемого кафе должно происходить целенаправленно, не теряя способности эффективно реагировать на ситуации как относительно стандартные, так и на возникающие спонтанно. При этом корпоративная культура обязана укреплять коллективный дух и повышать мотивацию сотрудников.

Совершенствование корпоративной культуры должно отражаться в формулировке кредо компании, включая цель ее деятельности, основные правила, стиль, определенные обязательства по отношению к потребителям, партнерам и сотрудникам кафе. Хорошо представленные, сформулированные и зафиксированные в документах компании, эти правила позволять объединять сотрудников вокруг общих ясно определенных целей и ценностей.

В свете проведенного анализа выявленными проблемами в деятельности организации являются следующие:

- низкая лояльность персонала;

- несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации, неэффективная мотивация;

- отсутствие командой работы.

Является целесообразным направить усилия управляющего и членов коллектива на повышение эффективности коммуникационного процесса, акцентированного на следующих моментах:

- повышение «командного духа»;

- рост лояльности членов коллектива;

- совершенствование морально-психологического климата в коллективе организации.

Для решения проблемы недостаточного развития командного духа предлагается не реже, чем 1 раз в полгода необходимо проводить тренинг по взаимодействию в организации. Единая и сплоченная команда – это залог успешной работы предприятия, компании, фирмы, или любой другой организации коммерческой или иной направленности[18, с. 92].

Структура тренинга включает в себя три блока (см. рис. 7).

Рис.7. Структура тренинга по командообразованию

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.

Методы, которые следует применять в программе данного тренинга: проведение лекций, проведение общих дискуссий, ролевые игры, тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

Такого рода мероприятия добавят энергии коллективу кафе для более эффективного выполнения своих функций, тем самым повысится эффективность процесса формирования адекватной корпоративной культуры.

Формирование лояльности персонала - одна из ключевых задач Управляющего[11, с. 53]. Основные используемые при этом инструменты описаны в таблице 7.

Таблица 7

Инструменты формирования лояльности коллектива

Инструмент	Описание инструмента
Информирование и вовлечение	Необходимо начать с опроса персонала о том, как повысить качество выполняемых задач. Обычно, большая часть их результатов учитывается при разработке стандартов работы. В результате внедрение новых стандартов проходит успешно, быстро и легко.
Командообразующие мероприятия	Тренинги (выше).
Разработка объективной и прозрачной системы материального и нематериального стимулирования	Введение новой прозрачной системы оплаты труда резко повысит лояльность персонала. Этому способствует и борьба со слухами и сплетнями, которая сама по себе выступает отдельным, самым сложным видом работы по формированию лояльности.
Регулярный мониторинг удовлетворенности трудом	Одним из способов ее повышения является разъяснение сотрудникам их нового социального статуса, который они приобрели путем освоения навыков работы и описание получаемых при этом преимуществ.
Улучшение условий работы	Смена мебели в комнате персонала на более комфортную, организация питания, проезда - все это влияет на общее психологическое состояние сотрудника, а значит, и на его желание работать.
Учет возможной нелояльности при подборе персонала	Можно начать использовать блок методик, направленных на выявление уровня субъективного контроля и конструктивности мотивации, что в результате позволит Организации сформировать команду членов, склонных к лояльному поведению.

Повышение эффективности коммуникаций также положительно отразится на эффективности деятельности кафе.

Для решения проблем коммуникаций между сотрудниками кафе «Гурман» предлагается комплексный подход, который представлен на рисунке 8.

Рис.8. Пути решения проблем коммуникаций в кафе «Гурман»

Стоит заметить, что к совершенствованию корпоративной культуры кафе необходимо подходить, учитывая индивидуальность и специфику, а также сферу деятельности данной компании (ее миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности сотрудников компании, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и тому подобное; показатели достижения успеха и оценки результатов; инструменты для внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых сотрудников в фирму, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование наиболее отличившихся работников, отдания почестей символам компании), своеобразные ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать персоналу о желаемом поведении) и др.

На основании изучения поиска возможных решений предлагаются следующие мероприятия по непосредственному формированию корпоративной культуры (см. табл.8).

Таблица 8

Мероприятия по формированию корпоративной культуры

№ п/п	Мероприятие	Дата проведения
1	Организация бесплатных обедов	Раз в неделю
2	Абонементы в тренажерный зал	Два раза в месяц
3	Совместное празднование особых дат	Дни рождения, юбилеи
4	Изготовление фирменных кружек	23.06.2016г. в День работника общественного питания
5	Приобретение «школьных» наборов для детей сотрудников	20-25.01.2016г. Накануне нового учебного года
6	Надбавка 1% от годового фонда оплаты труда по результатам аттестации	В канун Нового Года

Совершенствование рассматриваемой культуры кафе «Гурман», которое бы модернизировало стратегию компании, является очень важным для успешного выполнения задач, так как культура формирует гармоничный социально-психологический климат и корпоративный дух, которые способствуют выполнению ежедневных задач и являются основой для достижения успеха. На формирование корпоративных ценностей должна иметь влияние частная история организации, развивая тем самым сплоченность и преданность коллектива.

Формируя определенный корпоративный характер, следует учитывать, что для большинства сотрудников характерно предоставление приоритета не формальным умозаключениям, а нормам нравственной жизни коллектива, основанным на принципах индивидуальности и человечности, гармонии с коллегами. В организационной ментальности, укоренены ряд черт, связанных с присущим для многих организационным нигилизмом, на выявление которого и последующую борьбу с которым, следует направить усилия[5, с. 73].

Для достижения максимальных результатов цель объединения миссии и культуры должна иметь длительный характер, при этом все изменения, произведенные в корпоративной культуре, требуют высокой степени компетентности со стороны руководства данной организации.

Вывод. Таким образом, корпоративная культура кафе «Гурман» должна стать целостной системой уникальных идентифицирующих признаков, в основу которых положены ценности, которые определяют философию его деятельности, идею и миссию, формируют традиции, нормы и стили, способы служебных и межличностных взаимоотношений, поведение рядовых сотрудников и руководства, отражающий уровень совершенства, добропорядочности и привлекательности фирменного духа.

Благодаря внедрению предложенных мероприятий, формирование корпоративной культуры организации будет иметь значительное влияние и на эффективность деятельности всего предприятия. Схемы, проекты и идеи так и останутся символами на бумаге, если однажды руководство фирмы не уяснит для себя, что этот проект есть не что иное, как создание «души» организации.

Заключение

Подводя итог проделанной работе, необходимо отметить следующее.

В рамках организационного поведения корпоративную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру.

В современном мире корпоративная культура представляет собой огромную область материальных и духовных явлений в жизни трудового коллектива: преобладающие в нем ценности и моральные нормы, сформировавшийся в коллективе образ поведения и ритуалы, принятые в нем, а также традиции, которые формируются с момента основания организации и разделяются подавляющим большинством сотрудников.

Объектом исследования выступило кафе «Гурман», которое является заведением общественного питания, с типичными для таких организаций достоинствами и недостатками. Для выявления той “невидимой области”, которая и составляет корпоративную культуру, был проведен опрос персонала. Целью проведенного опроса являлось выявление недостатков и сложных вопросов, которые требует тщательной проработки и исправления.

В свете проведенного анализа были выявлены следующие проблемы в корпоративной культуре рассматриваемой организации:

- несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации, неэффективная мотивация;

- низкая лояльность персонала;

- отсутствие командой работы.

Для совершенствования корпоративной культуры было предложено направить усилия управляющего и членов коллектива на повышение эффективности следующих элементов:

- повышение «командного духа»;

- рост лояльности членов коллектива;

- совершенствование морально-психологического климата в коллективе организации.

Предложенные мероприятия должны стать основой и инструментами для формирования сплоченного коллектива, преданного своей организации и нацеленного на повышение результатов своей работы. В итоге, корпоративная культура кафе «Гурман» должна стать целостной системой уникальных идентифицирующих признаков, в основу которых положены ценности, которые определяют философию его деятельности, идею и миссию, формируют традиции, нормы и стили, способы служебных и межличностных взаимоотношений, поведение рядовых сотрудников и руководства, отражающий уровень совершенства, добропорядочности и привлекательности фирменного духа.

Однако не стоит ждать изменений в скором времени. Только долгая, целенаправленная и интенсивная деятельность в данном направлении может дать удовлетворительные результаты и создать условий для формирования сильной корпоративной культуры.

Список использованной литературы

1. Аброськина В.Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. — М.: Буки-Веди, 2013. — С. 106-108.

2. Бадя Т.А. Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций // Управление развитием персонала. - 2014. - №1. - С. 5-9.

3. Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и РR. — 2015. — № 3. — С. 77.

4. Гулимова А.Н. Корпоративная культура: создать нельзя исправить // Управление персоналом. – 2013. – № 9. – С. 48–56.

5. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом/С.В. Василенко– М.: Дашков и Ко, 2011. – 256 c.

6. Волков О.И. Экономика предприятия /О.И.Волков - М.: ИНФРА - М, 2012. – 191 c.

7. Гарвард Б.Р. Корпоративная культура и управление изменениями /Б.Р.Гарвард – М.: Альпина Бизнес Букс, 2012 – 304 c.

8. Глухов В.В. Менеджмент: для экономических специальностей / В.В.Глухов – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2010. – 230 c.

9. Гончаров В. И. Менеджмент / В.И.Гончаров– Минск: Современная школа, 2010 – 440 c.

10. Демин Д.В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений /Д.В.Демин – М.: Инфра-М, 2011. – 70 c.

11. Жерихов Е.С. Корпоративная культура как фактор социальной адаптации личности: автореф. дис. канд. фил. Наук/Е.С.Жерихов– Иркутск, 2011. – 78 c.

12.Замедлина Е.А. Организационное развитие /Е.А.Замедлина - М.: Инфра-М. 2012. – С. 45-48.

13. Клименко А.А. Организационная и корпоративная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. — 2014. — №11. Т.2. — С. 173-179.

14. Казначевская Г.Б. Менеджмент /Г.Б.Казначевская – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 355 c.

15. Камерон К. Диагностика и изменение корпоративной культуры: Пер. с англ. – СПб.: Нева, 2010. – 281 c.

16. Козлов В.В. Корпоративная культура / В.В.Козлов – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2010. – 193 c.

17. Коротков Э.М. Менеджмент /Э.М.Коротков – М.: Юрайт, 2012. – 310 c.

18. Корпоративная культура и эффективность предприятия /Т.Б.Иванова – М.: РУДН, 2011. – 175 c.

19. Крымчанинов М.В. Образ организации как фактор воздействия на ее культуру // Управление персоналом. – 2014. – № 19 (105). – С. 54–57.

20. Макарченко М.А. Организационная культура как фактор успеха фирмы // Вестник СамГУ. - 2015. - №2. - С. 70-80.

21. Мешков А.Ю. Структура корпоративной культуры // Вестник ЮУрГУ. - № 10. – 2013. – С. 148-150

22. Сергеева А.В. Русские. Стереотипы поведения, традиции, ментальность /А.В.Сергеева– М.: Флинта, 2012. – 250 c.

23. Соломандина Т.О. Организационная культура компании /Т.О.Соломандина– М.: Инфра-М, 2012 – 404 c.

24. Шумейко М.В. Типологии корпоративной культуры // Общество, политика, право. - 2014. – №1. - С.124-125.

25. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002. –360 с..

Приложения

Приложение А

Схема зоны обслуживания, кухни и помещение для размещения персонала и кабинета директора в кафе «Гурман»

1 – барная стойка, 2 – туалет, 3 – кухня, 4 – комната персонала, 5 – зал 1,

5а – зал 2, 6 – кабинет директора

Приложение Б

Анкета по опросу сотрудников

Вопрос	Варианты ответов
Устраивает ли вас уровень социально-психологического климата в коллективе?	Да	Нет		Когда как		Затрудняюсь ответить
Что для вас наиболее важно в работе?	Возможность реализовать себя в данной области	Возможность приносить пользу обществу	Возможность творческой работы	Возможность руководить коллективом	Возможность широкого общения с людьми	Возможность работы без ущерба для здоровья
Какие отрицательные факторы имеют место в работе	Наличие высокой ответственности	Частая работа в режиме сверхурочного времени		Боязнь совершить ошибку	Частые конфликтные ситуации	Монотонность, однообразность
Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?	Да			Нет