Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования возрастает в условиях отставания социально - экономической среды и развития предпринимательства в России от глобальных процессов, происходящих в мировой экономике, и развития новейших технологий. Напряженность социально - экономической среды подтверждается такими факторами, как: наличие морально устаревших технологий в гражданском секторе экономики; невысокая конкурентоспособность отечественной продукции; низкая цена трудовых ресурсов; высокий уровень монополизма в отдельных отраслях экономики; недостаточная развитость горизонтальной инфраструктуры рынка; высокий уровень скрытой безработицы; существование сектора теневой экономики; низкая эффективность всей хозяйственной системы; ориентация большинства предприятий на краткосрочные результаты деятельности; недостаточная информация о текущем и прогнозном состоянии рынков; неготовность большинства предприятий к изменениям спроса и появлению на рынке новой высокотехнологичной и качественной конкурентной продукции; недостаточная экономическая грамотность населения; падение нравственности общества.

Вместе с тем, динамика развития отдельных факторов социально - экономической среды в сфере российской экономики имеет и обнадеживающие результаты, а именно: все более устойчивым становится рост экономического производства, растут инвестиции в основной капитал, обеспечивается рост доходов бюджета и рост налоговых поступлений; растут реальные доходы населения; увеличивается оборот розничной торговли. В стране существенно укреплена законодательная система, что повышает надежность условий развития предприятий. Все это в комплексе требует планомерного исследования для того, чтобы в условиях сложной социально — экономической среды выбрать наиболее эффективный путь развития предприятия и формирования его организационной культуры.

Целью настоящей работы является изучение вопроса формирования организационной культуры на примере торгового предприятия ООО «Перекресток».

Задачами работы являются:

1. Изучить теоретические аспекты организационной культуры предприятия.

2. Исследовать организационную культуру торгового предприятия ООО «Перекресток» по соответствующим аспектам ее содержания.

3. Сформулировать ряд мероприятий, направленных на формирование «сильной» организационной культуры на предприятии ООО «Перекресток».

Объектом исследования является ООО «Перекресток». Предметом исследования – организационная культура предприятия.

в ординаторской было скучно. Свора сидела на столе и

1. Теоретические аспекты организационной культуры и ее влияния на деятельность компании

1.1. Понятие, значение и структура организационной культуры

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования, что такое культура организации.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива [3, с. 418].

Часто организационная культура трактуется как принимаемые большой частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Э. Джакус (1952 г.): “Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший тра­ди­цией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разде­ляют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят нович­ками, чтобы новые члены коллектива стали “своими” [2, с. 33].

Э. Шайн (1985 г.): “Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справ­ляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем”.

Вторая общая категория, включаемая большинством авторов в в определение организационной культуры – это ценности, которых может придерживаться индивид. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. [26, c. 31]

Например, Д. Элдридж и А. Кромби (1974 г.) считают «Под культурой организации следует понимать уни­кальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достиже­ния поставленных перед ней целей».

Х. Шварц и С. Дэвис (1981 г.): придерживаются следующего мнения «Культура... представляет собой комплекс убеждений и ожи­даний, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп».

Третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации [3, с. 418].

С. Мишон и П. Штерн: «Организационная культура есть совокупность поведений, сим­во­лов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим пред­приятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта».

П.Б. Вейлл: «Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая вы­держи­вает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества до­вольно уникальную общую для них психологию».

Е.Н. Штейн: «Организационная культура есть набор приёмов и правил решения про­блем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность».

В наиболее обобщенной форме понятие может быть сформулировано следующим образом [4, с. 229].

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих, выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех фирмы все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации.

Почему процветающее предприятие является таковым с точки зрения культуры предпринимательства? Здесь можно прийти к выводу о том, что кроме стратегии четких организационных структур, высококвалифицированных сотрудников процветающие предприятия располагают сильной культурой и особым стилем, четко выра­ботанным имиджем и корпоративным духом. Все это вместе способствует достижению ве­дущих позиций на мировом рынке и сохранению конкурентных преимуществ. [11, c. 187]

Российские предприятия, в отличие от иностранных компаний, еще не ясно осознают, что проблемы настоящего и бу­дущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого. На смену про­шлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, иерархия, власть, приходят участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество. Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый индивид заинтересован в общем успехе, так как от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую организационную культуру. [25, c. 213]

1.2. Формирование, изменение и поддержание организационной культуры в компании

Любая организация существует и развивается в постоянном взаимодей­ствии с окружающим ее миром или внешней средой. Однако две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень раз­ные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организа­ции по-разному решают следующие проблемы: 1) это внешняя адаптация; 2) внутренняя интеграция [10, с. 35].

Таблица 1

Проблемы внешней и внутренней интеграции (По Э. Шайну)

Проблемы внешней адаптации и выживания

Миссия и стратегия. Определение миссии организации и её главных задач; выбор стра­тегии для исполнения этой миссии.

Цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям.

Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по ис­пользуемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчинённости.

Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами ре­зультатов; создание информационной системы.

Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

Проблемы внутренней интеграции

Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; опреде­ление значения используемого языка и концепций.

Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп.

Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.

Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.

Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения.

Идеология и религия.

Внешняя для организации среда состоит из отдельных людей, групп или учреждений, пре­доставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организа­ции, или являющихся потребителями результатов её деятельности (продукции или услуг). Основными элементами внешней среды являются: клиенты, потребители продукции и услуг (рынки сбыта); поставщики (рынки ресурсов, в том числе рынок труда); конкуренты; техника и технология; государство; общественные организации и группы.

Важнейшей характеристикой внешней среды, с точки зрения влияния на организацию, является степень изменчивости. Организации, действующие в стабильной среде, могут по­зволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления, гарантии занятости и повышения заработной платы. Организации, работающие в резко изменяющейся среде, вынуждены чаще корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т.д. Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и её приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. [7, c. 14]

Используя выработанный коллективный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей ор­ганизации. Это помо­жет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии. [24, c. 209]

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их дости­жения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей, и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей.

В любой организации её работники склонны участвовать в следующих процессах: выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; находить объяснение успеху и неудаче в достижении целей.

Работники также нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Этот процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведёт к диффе­ренциации организации [12, с. 24].

На всех стадиях развития организации управленческая культура её лидера во многом может определять культуру организации. В очень боль­шой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявля­ется, если он является сильной личностью, а организация только создаётся.

Помимо прочего, принятие компанией определённой культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителями и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей инновационные ценности и веру в изменения. [23, c. 91]

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что оргкультура является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. [22, c. 29]

Обычно организация растёт за счёт привлечения новых членов, приходящих из организаций с другими культурами. Новые члены организации вносят новые элементы культуры в уже существующую. Какая из культур «выживет», во многом зависит от её силы, так как последнее влияет на интенсивность определённых образцов поведения.

Существуют методы поддержания организационной культуры. Основными группами методов яв­ляются следующие [13, с. 19]:

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повто­ряю­щимися действиями менеджер даёт знать работникам, что является важным и что ожи­дается от них.
2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В дан­ных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную куль­туру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере.
3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли.
4. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий.
5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и её руководство, регулируя весь кадровый процесс, становиться быстро известно её членам по движению сотрудников внутри организации.
6. Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды, но также через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.

Организационная культура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путём под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. [21, c. 181]

Говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчёт в том, что оно влечёт за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организа­ции культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для дости­жения желательного уровня организационной эффективности.

1.3. Характеристика «сильной» и «слабой» организационной культуры

Силы культуры организации определяется тремя моментами: 1) «толщина» культуры; 2) степень разделяемости культуры членами организации; 3) ясность приоритетов культуры [9, с. 18].

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предполо­жений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности чётко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работни­ков и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации. [18, c. 234[

Сильная культура не только создаёт преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьёзным препятствием на пути прове­дения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому счита­ется лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Характеризовать культуру как сильную - значит допускать возможность появления недоразумений: сильная как доминирующая, мощная, нечувствительная, подавляющая чувства и настроения, неживая, унифицированная, подавляющая индивидуальные различия, формы и нюансы.

Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации. [5, c. 330]

Результативный аспект «сильной культуры» выражается, несмотря на все неудачи, провалы и прокламации, в постоянно преследуемой цели, желании быть первыми, господствующими на рынке или просто лучшими в определённой области, в определённой сфере.

Характерным признаком сильной культуры является также то, что основные представления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой [20, с. 16].

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены и несвязанны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом. Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов: [6, c. 208]

1.Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации.

2. В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным.

3.Отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина.

4. Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующие и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет.

Итак, сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой.

2. Анализ организационной культуры предприятия ООО «Перекресток»

2.1. Общая характеристика ООО «Перекресток»

Исследуемая организация представляет собой торговое предприятие, местонахождение и почтовый адрес которого: г. Москва, ул. Сущевский Вал, 46. Организационно-правовой статус организации – общество с ограниченной ответственностью, ее официальное название ООО «Перекресток». Общество создано в соответствии с договором от 12 декабря 2005 г. на основе частной собственности граждан Российской Федерации - учредителями общества.

Участниками общества, в соответствии с уставом ООО «Перекресток», могут быть юридические и физические лица. Число участников должно быть не более пятидесяти. Их права, обязанности и степень ответственности определяются в соответствии с размером внесенных вкладов в уставный капитал.

В настоящее время общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные не имущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, счета в учреждениях банков, печать установленного образца со своим наименованием, штампы, бланки, товарный знак, эмблему и другие реквизиты.

Основными направлениями деятельности предприятия ООО «Перекресток» является осуществление оптовой и розничной торговли товарами народного потребления. В соответствии с этой задачей магазин разделен на соответствующие отделы.

Для осуществления торгового процесса предприятие оснащено необходимым оборудованием для хранения продукции и предоставления ее в наглядной форме покупателям (холодильники, витрины). Также в наличии имеются кассовые аппараты, весы, упаковочная и фасовочная техника. Каждый из данных механизмов постоянно совершенствуется путем приобретения более совершенной техники.

Миссия предприятия ООО «Перекресток» – обеспечение жителей города и республики высококачественными продуктами народного потребления.

Основной целью работы ООО «Перекресток», в соответствии с уставом предприятия, является «ускорение социально-экономического развития страны на основе участия в формировании рынка продукции и услуг, содействия в развитии сферы обслуживания граждан». Согласно уставу задачами общества являются:

- осуществление производства товаров народного потребления;

- осуществление оптовой и розничной торговли товарами народного потребления, включая экспортно-импортные поставки, бартерные сделки;

- переработка полуфабрикатов, сырья;

- осуществление информационно-консультативных услуг, посреднических, маркетинговых, брокерских, дилерских, агентских услуг.

Фактически основной задачей общества является осуществление оптовой и розничной торговли товарами народного потребления.

Результаты хозяйственной деятельности предприятия приведены в таблице 2.

Таблица 2

Динамика показателей деловой активности магазина «Перекресток»

Наименование показателя	2014 г.	20015 г.	Отклонения
			Абсолютные	Темп роста, %
1.Товарооборот, тыс. руб.	74275,4	78124,75	+3849,35	105,2
2.Издержки обращения в сумме, тыс. руб.	7784,06	8218,72	+434,66	105,6
3.Валовый доход, тыс. руб.	13726,1	14624,95	+898,85	106,5
4.Уровень издержек, %	10,48	10,52	+0,04	100,38
5.Прибыль валовая (прибыль от продаж), тыс. руб.	5942,03	6406,23	+464,23	107,8
6.Рентабельность реализации, %	7,9	8,2	+0,3	103,8
7.Чистая прибыль, тыс. руб.	4515,93	4868,73	+352,8	107,8
8.Средний запас, тыс. руб.	8123,05	9397,29	+1274,24	115,68
9.Коэффициент оборачиваемости, число оборотов	46,2	50,4	+4,2	109,1
10.Товарооборачиваемость, дней	7,8	7,1	-0,7	91,02
11.Численность сотрудников, чел.	74	74	-	100,0
12.Производительность труда, тыс. руб. / чел.	1003,72	1055,74	+22,02	105,18

В результате проведенного анализа было установлено, что товарооборот в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличился более чем на 3 млн. руб. или на 5,2 % (Рис. 1). Одновременно произошло увеличение расходов на 434 тыс. руб. (на 5,6 %). Это объясняется тем, что магазин «Перекресток» становится все более популярным среди потребителей благодаря широкому ассортименту и умеренным ценам. Исследуемое предприятие за анализируемый период имеет валовую прибыль свыше 6 млн. руб., темп роста которой составляет 107,8 %, и является рентабельным. Рентабельность реализации имеет тенденцию к увеличению с 7,9 % до 8,2 % (темп роста – 103,8 %) (рис. 1).

Для оценки эффективности деятельности предприятия сравнили цепные темпы роста издержек обращения и товарооборота, которые составили соответственно 105,2 % и 105,6 %. Темп роста издержек незначительно опережает темп роста товарооборота. Причиной этого является рост суммы издержек в 2015 году за счет увеличения оплаты за аренду.

Рис. 1. Сравнение темпов роста по основным показателям деловой активности предприятия.

Кроме этого, рассчитали коэффициенты затрат по отношению к объему реализации за 2014 и 2015 г., которые составили 0,1. Эти показатели тождественны, что свидетельствует о сбалансированной деятельности предприятия.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.

Товароведной деятельностью в магазине «Перекресток» занимается торговый отдел.

Деятельность отдела направлена на достижение целей предприятия. А одна из главных целей - это получение прибыли. Если отдел помогает получить предприятию дополнительный доход, значит, его деятельность эффективна.

Для успешной реализации товаров нужны люди, оборудование, реклама, обоснованные цены, прогнозы, финансы, контроль.

Кратко говоря, необходимо обеспечить процесс реализации – планируемую и контролируемую передачу (с разумной прибылью) продуктов со складов поставщиков в «Перекресток».

Руководство компании

ДИРЕКТОР

Торговый отдел (ведущий товаровед)

Подсобные рабочие

Фасовщики

Товаровед по молоку, молочным товарам, рыбным товарам, консервации . свежие овощи и фрукты

Заведующая секциями

Товаровед по кондитерским изделиям, вкусовым товарам, зерномучным, мясопродуктам,

Грузчики

Приемщики

Уборщицы

Старший оператор

Администратор торгового зала

Укладчики - оформители

Операторы

Продавцы - консультанты

Кассиры - контролеры

Рис. 2. Организационная структура магазина «Перекресток»

Поэтому основная задача отдела заключается в формировании ассортимента (он должен быть постоянным и устойчивым и состоять из товаров, пользующихся спросом).

Торговый отдел также должен поддерживать широту и глубину ассортимента (рис. 3.).

Коммерческий директор

Старший товаровед

Товаровед по группе товаров: чай, кофе, кондитерские изделия

Товаровед по группе товаров: молоко, молочные продукты, сыры

Товаровед по группе товаров: сахар, соль, мука, специи, макаронные изделия, крупы

Товаровед по группе товаров: консервы, соки, фрукты, овощи

Товаровед по группе товаров: алкогольные и безалкогольные напитки

Товаровед по группе товаров: мясо, мясные изделия, колбасы, яйцо

Товаровед по промышленным товарам

Рис. 3. Структура торгового отдела ООО «Перекресток»

К функциям торгового отдела можно отнести: установление хозяйственных связей, ведение договорной работы, контроль за исполнением договоров, формирование заказов поставщикам, участие в приемке товаров по качеству и количеству товаров, организация выставок-продаж товаров в торговом зале, расчет розничных цен.

Торговый отдел «Перекрестка» состоит из работников: коммерческий директор, старший товаровед, товароведы по различным группам товаров.

Товароведы подчиняются старшему товароведу, а он – коммерческому директору.

Товароведам также подчиняются заведующие соответствующих секций. Заведующие секциями имеют высшее или среднее специальное образование.

2.2. Коммуникационная система и язык общения на предприятии как элемент организационной культуры

По признаку ориентации, направленности коммуникации руководителя подразделяются на внешнеорганизационные («предприятие – внешняя среда») и внутриорганизационные. Фирма находится во внешнем окружении, зависит от него и вынуждена постоянно адаптироваться к его изменениям. В силу этого имеют место ее постоянные и интенсивные коммуникации с внешней средой.

Средствами коммуникации между организацией и внешней средой на предприятии ООО «Перекресток» являются: рекламные вывески и щиты (внешние средства), проведения рекламных акций в торговом зале (внутренние), раздача рекламных буклетов. На предприятии создана служба маркетинга, основными функциями которой являются:

1)анализ рыночных возможностей;

2)отбор целевых рынков;

3)разработка комплекса маркетинга;

4) претворения в жизнь маркетинговых мероприятий [14, с. 29].

Данная система коммуникаций создает имидж фирмы.

Существенную роль в организации играют коммуникации между уровнями и подразделениями ( внутриорганизационные коммуникации).

Внутриорганизационные коммуникации должны быть ясными и точными; прозрачными, а сообщаемые сведения – основанными на достоверных фактах; должны взывать к лучшим интересам людей и помогать бороться с атмосферой недоверия в коллективе. Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в нее вложил отправитель.

Внутри ООО «Перекресток» можно выделить вертикальные и горизонтальные внутриорганизационные коммуникации.

Вертикальные коммуникации представляют собой обмен информацией между иерархическими уровнями организации. Информация перемещается с уровня на уровень, она передается либо с высшего уровня на низший (от руководителя к подчиненному, от отдела снабжения к старшему продавцу и т.д.), либо с низшего на высший (от старшего продавца к отделу снабжения, либо отделу маркетинга). Причем передача информации с низшего уровня на высший может существенно влиять на производительность труда и, соответственно, на экономию средств в организации. К вертикальной коммуникации в первую очередь относятся нормативные документы, приказы в письменной и устной формах. Помимо этого информация от аппарата управления предприятии ООО «Перекресток» рассылается, как и в письменной форме, так и по электронной почте, на телефонные узлы. В письменной форме обычно рассылаются утверждающие формы, нормативы и документы.

Частным случаем вертикальной коммуникации являются коммуникации руководитель – подчиненный. Этот тип коммуникаций проявляется на предприятии путем разъяснения задач, приоритетов и ожидаемых результатов; сбора информации по отдельным проблем; путем оповещения починенных о грядущих изменениях; проведением бесед.

Горизонтальные коммуникации представляют собой обмен в пределах соответствующих иерархических уровней. Это, прежде всего, коммуникации между отдельными подразделениями, например: «торговый отдел – службы снабжения – служба маркетинга» (группа из трех человек, коммуникационная сеть «вертушка»); «первая бригада продавцов – вторая бригада продавцов». Это позволяет в рабочем порядке согласовывать действия, принимать скоординированные решений, а также формирует равноправные отношения в организации.

Коммуникации в исследуемой фирме можно также подразделить на формальные и неформальные. Формальные каналы коммуникаций непосредственно определяются структурой организации, ее основными функциональными целями и задачами. На предприятии ООО «Перекресток» сформирована линейно-функциональная (традиционная) структура управления. Высшим органом управления является общее собрание участников общества. Руководство текущей деятельностью осуществляется единоличным исполнительным органом – директором, который избирается общим собранием участников общества сроком на три года, а также подотчетен общему собранию участников общества и несет ответственность перед обществом за убытки, причиненные обществу их виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены Федеральными законами. В подчинении директора находится весь штат предприятия, в том числе: товаровед, транспортно-экспедиционная группа, ревизор, продавец, кассир (отдел сбыта); бухгалтер; садовник, техничка.

Неформальные коммуникации – это все те контакты, которые реализуются вне и помимо формальных коммуникативных каналов. Они также включают ряд основных разновидностей. Во-первых неформальные контакты между рядовыми членами организации. Во-вторых, аналогичные связи между руководителем и подчиненным. В-третьих, это неформальные внешне коммуникативные связи руководителя со средой.

Основными помехами при осуществлении коммуникаций на предприятии являются:

1. Искажение сообщения (в этом случае целесообразно применять письменные формы передачи информации);

2. Информационные перегрузки

Для устранения данной помехи руководитель должен отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной.

2.3. Внешний вид и одежда работников предприятия как элемент организационной культуры

Данный аспект содержания организационной культуры подразумевает наличие разнообразных униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.д. На предприятии ООО «Перекресток» данная составляющая оргкультуры развита незначительно. Однако по отношению к работникам сформированы следующие требования:

- Работа обслуживающего персонала осуществляется в специально приобретенной для этих целей одежде;

- Наличие бейджика с фамилией, именем, отчеством продавца (помощника);

- Униформа должна быть чистой, опрятной, не мятой.

- Непосредственно работник должен быть также опрятным и аккуратным: наличие опрятной (чистой, выглаженной) формы; волосы, руки и ногти всегда должны быть чистыми, аккуратно обработанными (на ногтях не должно быть остатков лака для ногтей);
руки необходимо регулярно мыть, особенно после работы с грязными и пыльными материалами;

- Недопустимо ношение большого количества бижутерии, ювелирных изделий и др. аксессуаров; а также не допускаются: немытые, непричесанные волосы, неприятные или отталкивающие запахи, для мужчин, не носящих бороду – небритость и т.д. .

Итак, внешний вид является важным элементом, особенно для профессий таких как продавец или менеджер [5, с. 13].

Для работников административно-управленческого аппарата установлены несколько менее жесткие требования. Для данной категории работников не установлена унифицированная форма одежды (предусмотрен деловой стиль одежды), однако остальные требования остаются в силе.

2.4. Подбор персонала предприятия как элемент организационной культуры

Для служащих на предприятии установлен восьмичасовой рабочий день. Для служащих предусмотрен обеденный перерыв. Однако помещение столовой на территории организации не предусмотрено. В наличие имеется комната отдыха, требующая расширения и значительного совершенствования.

В связи с круглосуточным режимом работы магазина для продавцов используется посменный график работы. В настоящее время функционирует две основных бригады торгового персонала, каждая из которых насчитывает по 15 человек; их режим работы устанавливается вышестоящим лицом – директором. Внутри бригад существует свой режим работы, который они устанавливают самостоятельно, однако в обязательном порядке должна выполняться установленная схема: 5 человек – режим работы в ночь, 10 человек – в день.

Каждый работник должен четко соблюдать установленный распорядок дня. В случае нарушения норм нормативными актами, в том числе и локальными предусмотрены соответствующие наказания (в форме лишения определенного процента заработной платы по мере увеличения сила прогулов).

На предприятии ООО «Перекресток» для эффективной организации процесса формирования трудовых ресурсов предусмотрены следующие стандарты.

Во-первых, стандарты безопасности, охраны здоровья и окружающей среды.

Все сотрудники предприятия ООО «Перекресток» должны нести ответственность за выполнение требований, связанных с безопасностью, охраной здоровья и окружающей среды. Четкое соблюдение требований безопасности, охраны здоровья и условий труда всех сотрудников предприятия играет ключевую роль в успехе ее деятельности.

Целями ООО «Перекресток» в области безопасности, охраны здоровья и окружающей среды должны стать:

- отсутствие несчастных случаев;

- отсутствие аварий;

- бережное отношение к окружающей среде

Предприятие должно постоянно стремиться к уменьшению отрицательного воздействия на окружающую среду и здоровье работников, а также - экономного расходования энергии. ООО «Перекресток» должно соблюдать нормы безопасности системы торговли.

Управленческий аппарат должен нести ответственность за достижение целей и выполнение требований в области безопасности, охраны здоровья и окружающей среды, четкое распределение ролей и обязанностей, принятие необходимых мер, анализ и постоянное совершенствование практики обеспечения безопасности, охраны здоровья, и окружающей среды. Для этого рекомендуется:

- сотрудничать с другими структурами, включая партнеров, поставщиков, конкурентов, государственные организации и надзорные органы в целях повышения качества существующих стандартов и нормативов;

- разрабатывать бизнес-планы Компании, включающие измеримые цели в сфере безопасности, охраны здоровья и окружающей среды, которым будут следовать все сотрудники Компании;

- делать все возможное для защиты сотрудников, активов, информации, репутации и производства от риска потери или ущерба от, незаконных действий, направленных против фирмы;

- постоянно проводить комплексную оценку внутренних и внешних угроз безопасности, принимать необходимые защитные меры;

- открыто объявлять о положительных и отрицательных результатах своей деятельности;

- с признанием относиться ко всем лицам, вносящим вклад в улучшение работы по безопасности, охране здоровья и окружающей среды.

Во-вторых, что более значимо, это стандарты приема на работу (управленческого персонала):

Предприятие для обеспечения эффективности работы магазина должно принимать на работу сотрудников по следующим критериям: [8, с. 16]

• наличие высшего профессионального образования (профессионализм);
• опыт работы в торговли не менее 3 лет;
• коммуникабельность;
• трудолюбие, целеустремленность, настойчивость, воля;
• умение логически мыслить, гибкость;
• организаторские способности;
• быстрота реакции, способность к анализу;
• пунктуальность.

Анализ вышеописанных критериев свидетельствует, что, принимая сотрудника на управленческую должность, выдвигаются достаточно высокие требования к нему. Это можно объяснить необходимостью эффективной работы предприятия на каждой из стадий торгового процесса. Подбор квалифицированных кадров в этом случае играет существенную роль.

Также в отношении сотрудников могут быть предусмотрены следующие стандарты, что также обеспечит эффективность деятельности организации.

Сотрудники должны:

- стимулировать появление новых возможностей для развития бизнеса;

- сформировать вдохновляющую рабочую атмосферу, в которой каждый сотрудник, будет чувствовать ответственность за результаты деятельности и репутацию предприятия;

- построить новую корпоративную культуру, основанную на прочном фундаменте структур, на базе которых была создана фирма;

- создать рабочую среду, в которой будут царить взаимное доверие и уважение.

Сотрудники имеют право:

- знать свои должностные обязанности ( приложение 1);

- вести открытое и конструктивное обсуждение качества и эффективности своей работы;

- получать содействие во всестороннем развитии своих способностей и в профессиональном росте внутри Компании;

- получать признание и высокую оценку своих заслуг перед Компанией;

- вносить предложения, направленные на повышение эффективности работы коллектива;

Стандарты со сторонними организациям предусматривают для сотрудников следующие моменты:

- с пониманием относиться к нуждам и ожиданиям частных лиц, клиентов, поставщиков, деловых сообществ, правительственных и неправительственных организаций;

- развивать деловые отношения с учетом интересов всех своих партнеров;

- проявлять уважение к человеческому достоинству и правам человека

Таким образом, предприятие ООО «Перекресток» стремится нанимать людей с опытом работы в торговле, коммуникабельных, так как уровень профессионализма работников в значительной степени влияет на процветание магазина в целом. С целью повышения квалификации проводятся профессионально-ориентированные семинары, приобретается техническая литература, устанавливаются специальные образовательные программы. Со стороны руководства проявляется поддержка работников, получающих второе высшее образование, повышающих свою квалификацию. В случае организации системы обучения работники знакомятся с новыми разработками и видами техники; повышается удовлетворенность коллектива.

2.5. Планирование работы руководителей и специалистов как элемент организационной культуры

Как таковое планирование на предприятии не применяется. Хотя именно планирование обеспечивает эффективную организация деятельности предприятия в целом, способствует оптимальному использованию денежных средств и расстановке кадров на предприятии. Предприятию ООО «Перекресток» целесообразно ввести: финансовый план; план на перспективу ( стратегическая направленность);график отпусков.

Что может предпринять служба персонала для создания и внедрения системы эффективных внутрифирменных коммуникаций, обеспечения менеджера необходимой информацией в оптимальные сроки? Для этого необходимо проанализировать:

- на какие профессиональные и социальные группы можно разбить работников;

- какова средняя продолжительность работы сотрудника в компании;

- как наладить организационные коммуникации с отдаленными подразделениями компании;

- каким образом они получают информацию и др.

На основе полученных заключений можно начать разработку стратегии коммуникаций. Здесь важно понять, какие деловые цели поддерживает предприятие, как выбранная стратегия соответствует этим целям, какие группы работников нуждаются в получении информации и какой она должна быть, в какое время и каким образом к ним поступать. И, наконец, какими средствами предприятие собирается этого добиться.

Протестировать эффективность коммуникаций можно при помощи опроса случайной выборки работников. Другой способ узнать об идеях, предположениях людей – фокус-группы. Трудность такой оценки состоит в самих задачах наблюдения – необходимо зафиксировать и измерить изменения в поведении сотрудников. Например, определить, больше или меньше усилий люди стали прилагать для выполнения работы и что изменилось в их восприятии компании за выбранный промежуток времени.

Предлагается также уделять больше внимания эмоциональной составляющей, не ограничиваться схемой «миссия – стратегия – цели – тактика – оценка эффективности». Люди следуют миссии, выполняя приказ руководства, но можно ожидать совсем иного результата, если руководитель имеет талант вдохновлять сотрудников. Кроме того, для человека важно знать, что стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки.

Осуществлять коммуникации предприятию ООО «Перекресток» следует, по крайней мере, несколькими способами, такими как: личная беседа с сотрудниками; рассылка циркуляров и меморандумов; распространение информации по электронной почте; использование видео и кабельного телевидения.

Для формирования в сознании персонала положительного имиджа компании и доведения до сотрудников ключевых сообщений применяются следующие формы внутриорганизационных коммуникаций:

- листок новостей;

- бюллетень для менеджеров;

- ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для акционеров);

- доски объявлений;

- страница компании в Интернете;

- общие собрания работников.

При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою компанию.

2.6. Формирование «сильной» организационной культуры на предприятии ООО «Перекресток»

В качестве основных мер для формирования «сильной» организационной культуры можно выделить следующие:

1. Формирование развитой системы обучения работников предприятия и оценки выполненных работ. Обучение может проводиться в различных формах:

- На рабочем месте;

- Короткие консультации в процессе работы;

- Организованные курсы обучения в течение какого-то времени;

- Краткосрочные курсы с отрывом от производства.

Наиболее распространенными на предприятии ООО «Перекресток» являются первые две формы в связи с минимальными затратами на их проведение и потерями рабочего времени при их осуществлении.

Важным моментом является оценка исполнения работы. Оценка исполнения – это заключение о выполнении работником его работы. Она проявляется в официальном и систематическом оценивании начальством своих подчиненных. Главными методом оценки исполнения являются:

- ранжирование (менеджер ранжирует своих подчиненных в зависимости от их заслуг);

- балльная оценка (пятибалльная или нецифровая: плохо, ниже среднего, среднее, выше среднего, очень хорошо);

- шкала (обычно с пятью баллами) для оформления персональных характеристик;

- система сильных и слабых сторон, позволяющих руководителю отмечать качество работы своих подчиненных;

- беседы, в ходе которых подчиненный рассказывает о своих успехах и неудачах в оцениваемый период.

Для ООО «Перекресток» наиболее эффективным является ранжирование, которое в последующем моет быть эффективно использовано для формирования материального стимулирования работников.

2. Организация стимулирования работников предприятия.

В целях мотивации работников на предприятии целесообразно в соответствии с оценкой деятельности утвердить премиальный фонд и разработать коэффициенты поощрения и наказания. Не менее эффективным является - утвердить тарифную сетку, с указанием процента премий каждому из работников в зависимости от качества выполненной ими работы, от суммы выручки, уровня образования, количества полученных положительных отзывов от потребителей и ряда других факторов.

Более детально система поощрения разработана для продавцов. Наглядно данный пример отображен в таблице 3.

Таблица 3

Система премирования продавцов на предприятии ООО «Перекресток»

ОКЛАД ПРОДАВЦА: 25000 руб.
Премии
Критерий лишения премиальной выплаты:	Фиксированная ставка			Размер лишения, % от фиксированной ставки
Нарушение расчетно-кассовой дисциплины	8000 рублей			15
Грубость с покупателями				15
Наличие жалоб				15
Невыполнение профессиональных обязанностей				10
Нарушение трудовой дисциплины				100
Несоблюдение санитарных норм				3
недостача				До 500 руб. – 30 % Более 500 руб. – 100%
Единовременные премии (бонусы)
Критерий выплаты премии		Размер, руб.
Увеличение валового товарооборота на 10 - 20% от предыдущего периода		200
Увеличение валового товарооборота на 21 – 30% от предыдущего периода		300
Работа без недостач и жалоб клиентов в течение 3 месяцев		250
Выслуга лет (5, 10, 15, 20 лет)		За 5 лет – 50 руб За 10 лет – 75 руб. За 15 лет – 125 руб. За 20 лет – 180 руб.
Организация по мере необходимости корпоративных вечеринок, бесед с покупателями, презентаций		100
Премии нематериального характера
Вид премии			Размер, руб
Санаторно-курортное лечение ( 1 раз в 2 года)			7500
Талоны на приобретение продуктов (в месяц)			300
Повышение по службе			-

Для управленческого аппарата система премирования разработана менее детально и требует совершенствований.

Всем работниками предприятия предоставляется соцпакет: обязательное медицинское страхование, больничный лист, оплачиваемый отпуск.

Еще одним способом стимулирования работников могут стать условия карьерного роста. На основании вышеотмеченных рангов не мене значимым может стать высшая награда – рост по карьерной лестнице.

Для работников, выполняющих свои обязанности лучше остальных, возможно ввести систему поощрения в форме социальных функций: льготное питание, помощь семье, организация отдыха.

Однако существует преграда к формированию широко развитой системы стимулирования – недостаток денежных средств. Поэтому целесообразно усовершенствовать систему премирования. Остальные же методы применять в исключительных случаях за особые заслуги работников. Эффективным является проведение бесед с работниками, круглых столов, корпоративных вечеринок. Это способствует созданию благоприятного климата в коллективе, налаживанию системы коммуникаций.

В целях развития организационной культуры на предприятии также могут быть осуществлены следующие мероприятия:

- строительство собственного здания столовой;

- совершенствование комнаты отдыха;

- ремонт раздевалок для продавцов;

- в целях формирования и укрепления корпоративной культуры: проведение круглых столов, корпоративных праздников и других мероприятий.

Все эти меры помогут повысить организационную культуру компании ООО «Перекресток» и, как следствие, положительно повлияет на ее деятельность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих, выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Исследование организационной культуры было проведено на примере торгового предприятия ООО «Перекресток».

Основной целью работы ООО «Перекресток», в соответствии с Уставом предприятия, является «ускорение социально-экономического развития страны на основе участия в формировании рынка продукции и услуг, содействия в развитии сферы обслуживания граждан».

Средствами коммуникации между организацией и внешней средой на предприятии ООО «Перекресток» являются: рекламные вывески и щиты (внешние средства), проведения рекламных акций в торговом зале (внутренние), раздача рекламных буклетов. Данная система коммуникаций создает имидж фирмы.

Существенную роль в организации играют коммуникации между уровнями и подразделениями (внутриорганизационные коммуникации). Внутри ООО «Перекресток» можно выделить вертикальные и горизонтальные внутриорганизационные коммуникации, а также формальные и неформальные.

На предприятии ООО «Перекресток» по отношению к работникам сформированы следующие требования (внешний вид работников): наличие униформы, бейдж-карточки; опрятность, аккуратность и др. Внешний вид является важным элементом, особенно для таких профессий как продавец или менеджер.

На предприятии для служащих на предприятии установлен восьмичасовой рабочий день. Для служащих предусмотрен обеденный перерыв. Однако помещение столовой на территории организации не предусмотрено. В наличие имеется комната отдыха, требующая расширения и значительного совершенствования. В связи с круглосуточным режимом работы магазина для продавцов используется посменный график работы.

На предприятии ООО «Перекресток» для эффективной организации процесса формирования трудовых ресурсов предусмотрены следующие стандарты. Во-первых, стандарты безопасности, охраны здоровья и окружающей среды. Во-вторых, стандарты приема на работу.

В целях совершенствования действующей организационной культуры рекомендуется:

1. Формирование развитой системы обучения работников предприятия и оценки выполненных работ.

2. Организация стимулирования работников предприятия.

В целях развития организационной культуры на предприятии также могут быть осуществлены следующие мероприятия: строительство собственного здания столовой; совершенствование комнаты отдыха; ремонт раздевалок для продавцов; в целях формирования и укрепления корпоративной культуры: проведение круглых столов, корпоративных праздников и других мероприятий.

Все эти меры помогут повысить организационную культуру компании ООО «Перекресток» и, как следствие, положительно повлияет на ее деятельность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абчук, В.А. Директорский хлеб: Занимательно об управлении/ В.А Абчук. – Спб.: Лениздат, 2012. – 208 с.

2. Алексеев, А.В. Нравы и культуры предприятия/ А.В. Алексеев// Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. - №9. – с. 32 – 41.

3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента Менеджмент: учебник/ В.Р. Веснин. – М.: Экономистъ,2015. – 528 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2013, 338 с.

5. Герчикова Н.И.. Менеджмент: учебник/ Н.И. Герчикова. – М.: Дело,2014. – 528 с.

6. Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер с англ. /Авт. предисл. Б.З. Мильнер. - М.: Экономика, 2012. - 319 с.

7. Давыдов, Т.Р. Лицо торговых компаний: практические исследования / Т.Р. Давыдов// На стол директору. – 2015. - №7. – с. 12-16.

8. Коротков, А.А. Концепция менеджмента/ А.А. Коротков. – М.: «Дека»,2011. – 369 с.

9. Луговой, Б.А. Основы коммуникационного процесса/ Б.А. Луговой// Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. - №3. – с. 18 – 21.

10. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. – М.: Инфра-М, 2014, 118 с.

11. Коренченко Р.А. Теория организации. – Пермь: Перм. ун-т, 2013, 280 с.

12. Куприн, В. В. Сколько стоит продавец? / В. В. Куприн, М.В. Климоиц //ANT-Management. – 2015. - №42. – с.16 – 24.

13. Куропаткин, А.Н. Проектирование эффективной организации/ А.Н. Куропаткин// Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. - №3. – с. 18 – 21.

14. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. – М.: Юнити 2012, 376 с.

15. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: учебник/ М.Х. Мескон. – М.: Дело,2013. – 432 с.

16. Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чап¬лина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 2012 - 308 с.

17. Паркинсон, С. Искусство управления/ С. Паркинсон. – М.: Дело,2011. – 128 с.

18. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: 2011, 328 с.

19. Радугин А.А., Радугин К.А., Зайцева О.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2016, 436 с.

20. Родина, А. Совершенствование организационной структуры/ А. Родина// Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. - №9. – с.12 – 18.

21. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. – М.: Экономика, 2013, 332 с.

22. Семеняченко Е. Проблемы “новых шариковых” или как повысить корпоративную культуру российских компаний? Новая биржевая газета.2016, № 40, с. 29.

23. Скребников, М.А. Организационные процессы в современном мире/ М.А. Скребников. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 172 с.

24. Харрис Ф., Моран Р. Управление культурным многообразием: Пер. с англ. – М.: «Дело» 2011, 372 с.

25. Чаплина А.Н., Вашко Т.А. Культура организации. – Красноярск: Красн. коммерческий институт 2013, 336 с.

26. Якупов, В.А. Интегрированные коммуникации в сфере торговли/ В.А. Якупов//Эксперт. – 2015. - №2. – с. 29 – 42

Приложение

ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ

ПРОДАВЕЦ

Обслуживает покупателей, руководствуясь Правилами торговли, получает деньги за проданный товар, отбивает кассовый чек, выдает товарный чек по просьбе покупателя. В конце рабочей смены отбивает итоговый кассовый чек, записывает в кассовую книгу, сдает выручку кассиру предприятия.

Принимает товар со склада или других поставщиков по накладным или др. соответствующим документам с проверкой его по количеству и качеству, проверяет наличие качественных сертификатов.

Следит за качеством товара, сроками реализации. В случае порчи товара предъявляет его для уценки или списания руководству предприятия. Следит за соответствием товарного соседства, наличием ценников на каждом наименовании товара, соответствием цены с приходным документом.

Один раз в неделю передает товаро- материальные ценности другому продавцу по акту передачи и отчитывается бухгалтеру за проработанный период.

Несет полную материальную ответственность за принятые товаро- материальные ценности.

ПОМОЩНИК ПРОДАВЦА

Выполняет требования продавца, помогает выставлять товар на витрины, продает товар покупателям, соблюдая Правила торговли и Правила применения ККМ.

Выполняет распоряжения продавца.

БУХГАЛТЕР

Ведет синтетический и аналитический учет на предприятии

на основе утвержденного плана счетов. Составляет отчетность, представляет ее в соответствующие инстанции согласно сроков, установленных законодательством.

Ведет контроль за правильностью заполнения кассовых документов продавцами. Следит за соблюдением лимита кассы и нормами расходования денежных средств.

Начисляет налоги, установленные законодательством, следит за своевременным перечислением их в бюджет.

Контролирует правильность социальных выплат, подает сведения в ПФР по персонифицированному учету. Ежемесячно подает сведения о доходах и расходах учредителям предприятия.

Представляет годовой отчет на утверждение Совета учредителей по их требованию.

Оформляет прием и увольнение работников, заполняет трудовые книжки, пишет проекты кадровых приказов.

КАССИР

Принимает выручку от продавцов, принимает и выдает другие денежные средства на основании кассовых документов, подписанных директором и бухгалтером.

Ежедневно составляет кассовый отчет и сдает бухгалтеру на проверку. Ведет кассовую книгу.

Ведет ежедневный контроль за правильностью заполнения кассовых книг у продавцов и подписывает их.

Ведет оперативную работу с Госбанком, подготавливает документы, отвозит их в Госбанк, получает выписки Госбанка и др.

РЕВИЗОР

По указанию директора проводит внезапные ревизии денежных средств, товаров- материальных и других ценностей в магазинах и на складе. Акты ревизий, соответственно оформленные и стаксированные, сдает бухгалтеру для выведения результатов.

Проводит плановые проверки у материально-ответственных лиц согласно плана- графика, утвержденного директором, по следующим вопросам:

- соблюдение ценовой дисциплины

- соблюдение сроков реализации и качества товаров

- соблюдение санитарных норм соседства товара

- соблюдение кассовой дисциплины (отбитие и выдача чека, проверка кассовой наличности, заполнение кассовой книги и др.)

- наличие сертификатов на товары.

Представляет акты проверки директору на рассмотрение .

ТОВАРОВЕД (МЕНЕДЖЕР)

Контролирует работу магазинов, следит за пополнением ассортимента товаров, наличием ценников на товарах, наличием сертификатов. Контролирует сроки реализации товаров.

Занимается ценообразованием, печатает ценники на все полученные товары и выдает их продавцам.

Принимает заявки на товар от продавцов и подает их на склад для выдачи необходимого ассортимента товаров в магазин.

Ведет работу с поставщиками: подает заявку на поставку товаров, согласовывая сроки поставки, цены на товары, форму и сроки оплаты.

Ведет работу с торговыми агентами по заявке товаров, согласно предложенных прайс- листов.

Оформляет договоры на поставку товаров с юридическими и физическими лицами.

ВОДИТЕЛЬ

Доставка товара на склад от продавца, доставка товара со склада в магазины или иным потребителям.

Выполняет погрузочно – разгрузочные работы при доставке товара на склад или другим потребителям.

Следит за техническим состоянием автомобиля, производит ремонт автомобиля, оформляет документы, необходымые для транспортировки грузов.

Несет материальную ответственность за транспортируемый груз.

ЭКСПЕДИТОР

Приобретает товары по заявке товароведа, оформляет документы на полученный товар, экспедирует его от места получения до склада предприятия, сдает товар кладовщику с соответствующими документами.

Получает денежные средства у кассира для закупки товара и ежедневно отчитывается за них.

Несет полную материальную ответственность за транспортируемый товар по качеству и количеству. Обеспечивает наличие качественных сертификатов на весь полученный товар.

ГРУЗЧИК

СКЛАДА:

Разгружает полученный от поставщиков товар, вывозит отгруженный товар в магазины с сопроводительными документами, выполняет распоряжения кладовщика.

МАГАЗИНА:

Подносит необходимый товар к рабочему месту продавца, выполняет распоряжения продавца или его помощника.

КЛАДОВЩИК

Ведет учет товаров- материальных ценностей на складе по группам, по количеству и сумме.

Принимает товар от поставщиков и экспедитора, проверяя его по количеству и качеству, оформляет приходные накладные.

Выдает товар в магазины согласно поданной заявки, сопровождая товар накладными.

Ведет учет по имеющейся программе в компьютере.

Списывает бракованный товар по мере накопления актом на списание, утвержденным директором предприятия. Акты на списание сдает бухгалтеру вместе с расходными документами.

Ежедневно сдает приходно-расходные документы бухгалтеру с сопроводительными реестрами.

Направляет и контролирует работу фосовщика и грузчика.

Несет полную материальную ответственность за товаров- материальные ценности на складе.

ФАСОВЩИК

Фасует товары по указанию кладовщика, несет материальную ответственность за полученный товар.

ДВОРНИК

Занимается уборкой территории (подметает, чистит снег), озеленением участка. Выполняет указания директора.

ТЕХНИЧКА

Занимается уборкой помещений: моет пол, окна, двери, панели, убирает мусор, протирает витрины, чистит раковину, унитаз в туалетной комнате. Выполняет распоряжения директора.

ДИРЕКТОР

Руководит работой служб предприятия, обеспечивает нормальные условия труда работникам, обеспечивает их необходимыми инструментами, инвентарем, спецодеждой и др.

Осуществляет прием и увольнение кадров, руководит их перемещением, определяет размер оплаты труда и премирования работникам предприятия. Регулирует расходование денежных средств, руководствуясь сметой, утвержденной Советом учредителей.

Представляет интересы предприятия в вышестоящих руководящих и контролирующих органах, несет ответственность за правомерность хозяйственной деятельности предприятия и работу всех служб. Представляет Совету учредителей отчетные документы по их требованию.

Заключает договоры с юридическими и физическими лицами, представляя интересы предприятия.

Занимается хозяйственной деятельностью, расходует денежные средства на хозяйственные нужды в пределах утвержденной сметы. Занимается ремонтом и строительством объектов.

Разрабатывает планы перспективного развития предприятия, представляет их на рассмотрение Совета учредителей.