Организационная культура и ее роль в современных условиях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы заключается в том, что сегодня, в условиях жесткой конкуренции в той или иной отрасли, а также в условиях глобализации и интеграции руководители все чаще обращают свое внимание на внутренние процессы предприятия. Все организации, независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и осуществляют свою деятельность в определенной среде, носящей название – культура.

В свою очередь, корпоративная культура оказывает достаточное влияние на определение смысла существования, действуя как извне, так и внутри организации. Отсюда одним из факторов повышения эффективности и производительности труда является совершенствование организационной культуры на предприятии – ценностей, норм и отношений, которые принимаются и разделяются большинством сотрудников.

Зарубежными учеными давно уже замечено, что успешные и процветающие компании характеризуются высоким уровнем организационной культуры. Она оказывает влияние как на потенциал одного работника, так и всего предприятия в целом. Но не все так просто, нестабильность, сложность и взаимосвязанность факторов внешней среды, оказывающих сильное влияние на все внутренние параметры организации, в том числе, и на корпоративную культуру. Исходя из этого, корпоративная культура является одним из движущих звеньев в реализации стратегических планов, поставленных перед организацией. По мнению многих ученых именно корпоративная культура, наряду с персоналом, – это самое значимое преимущество организации перед конкурентами.

Целью данного исследования является разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры на предприятии ООО «Itech–Group».

Исходя из цели исследования, автором ставятся и решаются следующие основные задачи:

– изучить теоретические аспекты организационной культуры на предприятии;

– провести оценку организационной культуры ООО «Itech–Group»;

– осуществить разработку мероприятий по совершенствованию организационной культуры ООО «Itech–Group».

Объектом исследования ООО «Itech–Group», основным видом деятельности которого является деятельность по розничной торговле большим товарным ассортиментом с преобладанием продовольственных товаров в неспециализированных магазинах.

Предметом исследования является организационная культура ООО «Itech–Group».

Методологическую основу работы составили различные общенаучные и специальные методы. А именно: сравнительный, социологический, абстрактно–логический, экономико–статистический, системного анализа, метод экспертных оценок.

Информационную базу исследования составили материалы специализированных печатных изданий, данные управленческой отчетности и иных документов предприятия ООО «Itech–Group». Так, теоретической основой являются труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента. В процессе работы были изучены следующие авторы: Суслова О.В., Чаплина А.Н., Вашко Т.А., Фатхутдинов Р.А., Виханский О.С., Коротков Э.М., Ким С. Камерон и другие. Приложения помогают раскрыть сущность корпоративной культуры предприятия «Itech– Group», а также содержат материалы необходимые для обоснованного сформулированных выводов.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Подходы к определению сущности организационной культуры на предприятии

Ориентация организации компании на стратегическое развитие приводит к тому, что в компании развивается и формируется организационная культуру. Современная литература выделяет два главных понятия: «корпоративная культура» и «организационная культура». Корпоративная культура тесно связана с понятиями «корпорация» и «корпоративное управление». Корпоративная культура появилась в тот момент, когда в компании произошло разделение функции менеджмента на две части: владения (за эту часть отвечают акционеры) и управления (за эту часть отвечают менеджеры). «Корпоративная культура означает систему взаимодействия акционеров и менеджмента, которая направлена на получение максимальной прибыли от всех видов деятельности компании.» [15] Если рассматривать участников, которые принимают участие в корпоративном управлении, то их можно разделить на следующие группы: акционеры, органы корпоративного управления и заинтересованные лица. Необходимо пояснить, кого можно отнести к заинтересованным лицам. Прежде всего это сотрудники компании, клиенты и поставщики.

Из того что было сказано можно сделать вывод, что корпоративная культура является общинным понятием, которое включает в себя культуру на уровне ценностей компании. Корпоративная культура включает в себя восприятие целей, которая ставит перед собой компания и ее ценностей. Она включает в себя социально–психологический климат, форму и качество социальных связей. Любая корпорация является культурной общностью, и как любая общность она имеет свои правила, которые реализуются благодаря применению корпоративной этики. Основной задачей корпоративной этики является формирование в компании своей культуры, что в свою очередь делает корпорацию субъектом культуры. Благодаря примирению корпоративной этики корпорация показывает правила и нормы, которые ей приемлемы, а это в свою очередь приводит к тому, что в компании формируется концепция социальной ответственности бизнеса. Если проводить организационной и корпоративной культуры, то последняя выступает как элемент дополнения, которая позволяет корпорации выделится на рынке, показать свои особенности. Это отличает два эти вида культуры. Если рассматривать то, чем они похожи, то необходимо выделить то, что в этих видах культуры присутствуют своя структура ценностей, установок и своих идей. Но если рассматривать организационную культуру подсистемы и функции организации, последние являются внутренней целостностью, а в корпоративной культуре за качество социальных связей отвечает социально– психологический климат. [12]

Если необходимо провести сравнение корпоративной культуры и других отраслей компаниями отрасли, то надо выявить, что способствует тому, что компания на рынке выделяется, что делает ее более привлекательной для клиента. В моей работе я буду использовать организационную культуру в качестве главного термина. Это можно объяснить двумя факторами. Во–первых, понятие организационная культура более полное понятие, во–вторых, более полное понятие позволит более полно и с разных сторон провести анализ исследуемого понятия.

В 80–е годы 20 века первые появилось понятие «культурной общности» компании, ввели его американские исследователи. На смену рационализму американскому пришли другие харизматичные лидеры, которые помогали компаниям достичь высот для своего бизнеса. Эти лидеры обладали уникальной особенностью, которая заключается в умении создавать успешно работающие команды. В этом и заключаются перемены, которые коснулись сферы менеджмента в будущем. Со временем ученные все чаще стали использовать термин «культура компании».

В то время экономика в Японии развивалась быстрыми темпами. Это стало хорошим показателям для многих. Многие компании перенимали правила управления японскими компаниями и внедряли их принципы в свои формы. Японская экономика использовала полное вовлечения рабочих групп в ход управления и производства на предприятии. Уильяма Оучи создал свою книгу, которая получила название «Методы организации производства. Теория Z. Японские и американские подходы», это послужило большим толчком и началом нового этапа в переосмыслении принципов управления компанией. В своей книге Оучи рассмотрел и проанализировал 2 модели, которые являются полной противоположностью друг друга. Первая модель – это модель А. Данная модель применялась в Америке. В этой модели упор делался на то, что компания для успешного функционирования в первую очередь должна достичь основных финансовых показателей. Вторая модель, которую рассматривал Оучи – это модель Z. Она получила название система неформального управления. Отличительной чертой этой модели является то, что в ней в качестве движущей силы выступают команды сотрудников. Оучи в своей книге подробно расписал как компания, которая использует первую модель может перестроить свою работу так, чтобы в основе ее работы лежала вторая модель. Оучи отмечает, что процесс перехода не возможет без разработки философии управления, то есть без разработки собственной культуры управления. В данном случае в качестве культуры управления рассматривается. Под последним подразумевалась та среда, в которой работают сотрудники компании, насколько они вовлечены в процессы компании, на сколько их работа способствует реализации целей, которая компания ставит перед собой компании. По мнению ученого поведение сотрудников напрямую зависит от культурных традиций. Эти мысли послужило основой и первым этапом для переосмысления, имеющегося на тот момент менеджмента[12].

Труды таких ученных как Р. Уотермана и Т. Питерса стали следующим этапом в развитии культуры управления компанией. Мысли о том, что сотрудники компании должны быть вовлечены в процесс управления компанией закрепились после выхода книги «В поисках эффективного управления». [14] Подход, описанный в книге, основывается на том, что в управлении компанией основываться надо не только на достижения хороших финансовых показателей, а еще и на том, чтобы сотрудники компании поддерживали должным образом ценности и цели, которые ставит перед собой компания.

Далее необходимо обратить внимание на феномены, которые существуют в формировании организационной культуры:

Первый феномен – эффект «социокультурного сдвига». Он заключается в том, что финансовые показатели должны уходить на второй план, то есть то есть они должны рассматриваться как обязательное условие успешной работы компании;

Второй феномен – это эффект скрытых возможностей. Он говорит о том, что первоочередной задачей ставится раскрытие и развитие человеческого потенциала. [18]

Базовые понятия, которые используются в современной литературе для определения понятия организационная культура на протяжении времени потерпели большое количество разных изменений. Эти изменения связаны со сменой образца принятого культурного регулирования. Кроме того большие изменения затронули и социальную сферу. Она перешла от классической школы таких ученных как М. Вебер, Ф. Тейлор и А. Файоля, в которой человеческий труд рассматривался в качестве функционального звена, до гуманистического направления, в котором сотрудник компании является в первую очередь личностью. В первую очередь такие изменения связаны с тем, что изменились и требования, которые компания выставляет к своим сотрудникам. Раньше сотрудник компании должен был показывать большие успехи, которые оценивались его производительностью, для этого он должен был использовать силу и быть сконцентрированным на процессе. Но со временем технологии производства менялись, а в работе ценность приобрели совсем другие качества, например гибкость мышления, инициативность или творческий подход к работе. [15]

С приходим новых информационных технологий изменились условия труда, что привело к изменению атмосферы рабочего процесса. Сотрудник компании стал личностью, которая обладает правом голоса и имеет вес в работе всех процессов в бизнесе. Сотрудник получил возможность требовать от руководства объяснений, он может подвергать правила и нормы, которые устоялись в компании, сомнениям.

Со временем изменения происходили и в социокультурном направлении. Это привело к тому, что в определение понятия организационная культура со временем вносились изменения. Понятия организационная культура имеет много различных определений, но не смотря на это их можно разделить на три группы, то есть на три категории:

К первой категории относятся определения, которые отражают характер воздействия компонентов на организацию.

Ко второй категории относятся определения, которые отражают организационную культуру как целостную категорию.

К третьей категории относятся определения, которые отражают организационную культуру как социокультурное явление. [25]

Изучит большое количество разных определений понятия «организационная культура» можно прийти к ряду выводов:

– все элементы организационной культуры регулируют отношения, которые встречаются в социуме, согласно традициям и ценностям, которые сложились в компании;

– большое количество разных ученных определяют организационную культуру как некую систему принципов, которые приняты в компании, которыми должны руководствоваться все сотрудники компании. Выполнение этих принципов формирует устойчивое индивидуальное положение компании на рынке;

– организационная культура способствует развитию лояльности внутри компании и тому, что сотрудник отождествляет себя с главными целями компании;

– организационная культура включает в себя морально–оценочные показатели, принятые в компании;

– культура организации является уникальной отличительной чертой, которая идентифицирует компанию на рынке.

Выбранные категории, показывают не только разные подходы к интерпретации, но и само осознание появления нового уровня идентификации компании на рынке. К началу XXI века произошел сдвиг в сторону признания серьезного влияния организационной культуры на формирование имиджа, на финансовые результаты компании, а значит и на уровень доверия к организации как внутри компании, так и за рубежом.

1.2. Основные компоненты и признаки организационной культуры на предприятии

Сегодня практически все компании провозглашают свои нормы и ценности, при этом активно борются за их соблюдение. В связи с этим существуют сотни различных типов культур, каждая из которых уникальна по–своему. Но несмотря на их разнообразие, есть обязательные элементы, присущие любой организационной культуре:

– концепция менеджмента, которая принята в компании;

– философия компании (к ним относятся ценности и убеждения);

– ролевые модели, которые предназначены для реализации системы ценностей (к ним можно отнести: межличностные отношения, сложившиеся внутри коллектива; отношение руководства к персоналу; отношение работников к руководству; отношение работников к клиентам и отношение персонала к работе);

– мифы, истории, легенды, символы невербального (к примеру одежда) и вербального (к примеру девиз) характер;

– модели поведения (к ним можно отнести: отношение работников к руководству; отношение руководства к персоналу; межличностные отношения, которые сложились внутри коллектива; отношение работников к клиентам и отношение персонала к работе);

– ритуалы (это мероприятия, которые иллюстрируют требуемая манера поведения сотрудников). [15]

Все элементы подразделяются на четыре группы:

1. Назначения экономической системы (цели, миссия, задачи).

2. Операционные средства (система контроля, стимулирования и так далее).

3. Критерии достижения и оценки результатов.

4. Средства внутренней интеграции (ритуалы, способ распределения власти). [23]

Это деление позволяет понять «скелет» организационной культуры, но, будучи уникальным корпоративным явлением, этого недостаточно для дальнейших исследований. Важно понимать ее специфику со стороны психологии. Одной из главных фигур, и прежде всего в изучении организационной культуры считается Эдвард Шейн. Ему удалось не только разделить качественно различные элементы на группы, но и установить существующие отношения между выделенными группами, определив их как иерархические.

Э. Шейн, выделил следующие компоненты культуры по уровням:

1. Базовые представления о мире и людях (сюда можно отнести мировоззрение).

2. Принятые нормы и ценности (сюда можно отнести неофициальные и официальные нормы и ценности).

3. Культурные индикаторы (сюда можно отнести язык, ритуалы, истории, одежду, архитектуру). [30]

Первый уровень формирует основные представления о людях и мире: об окружающей среде организации; об истине внутри организации; о природе людей: внутреннее представление об общих человеческих характеристиках; о природе человеческих действий, в частности представление о деятельности и труде; о природе межличностных отношений. Эти в значительной степени бессознательные и незапланированные базовые допущения не изолированы друг от друга, а образуют единый образ. И если вы пытаетесь понять культуру организации, вы должны сначала понять ее мировоззрение. [30]

Мировоззрение организации находит свое отражение в конкретных ценностях и стандартах поведения (второй уровень), то есть неподписанные поведения, запреты и т. д., которые члены организации разделяют в большей или меньшей степени. Некоторые организации пытаются зафиксировать эти закономерности и сформировать так называемую философию управления организацией, то есть корпоративный климат.

Основные предположения и вытекающие стандарты поведения дают толчок к развитию приоритетных направлений деятельности организации (которая является его/ее и т. д.). Эти более или менее неосознанные и невидимые предпосылки и стандарты проявляются на третьем уровне – уровне символов и знаков. На этом уровне невидимые ценности становятся вполне видимыми, воспринимаемыми, интерпретируемыми через символы, ритуалы и т. д. Через элементы третьего уровня корпоративная культура передается новым сотрудникам. Символы и знаки являются видимой частью корпоративной культуры, но рассматриваются не сами по себе, а вместе с первым и вторым уровнями.

К элементам третьего уровня относятся легенды и рассказы об основателях организации о важных событиях, а также ритуалы и праздники, процедура приветствия и приема, оформление помещений, одежда, язык и др. [30]

Таким образом, можно утверждать, что корпоративная культура, которая выступает как совокупность значений, образов, символов эталонного корпоративного сознания в той или иной степени полноты присваивается конкретным субъектом (работником) и персонала организации в целом. Преломляясь через систему индивидуальных ценностей, через мировоззрение сотрудника, пространство корпоративной культуры формирует систему ценностных представлений или индивидуальных ценностных пространств, которая приобретает личностный смысл и задает конкретное ценностное отношение сотрудников к организационной жизни.

Для того чтобы организационная культура была понята и затем принята сотрудниками важно придать ей формализованный характер. Как правило, в компании таким документом становится этический кодекс. Существует множество вариаций для определения формального документа, при этом соблюдаются основные правила содержания. Он отражает те нравственные требования, которые приняты внутри компании и выполняются большинством сотрудников. Кодекс регламентирует действия сотрудников, определяя понятные для всех критерии оценки поведения и деятельности. [15] Создание формального документа является одним из шагов в направлении развития лояльности сотрудников. [21] Как следствие работники начинают отождествлять себя с компанией, начинает формироваться ее позитивный образ.

В погоне за уникальностью важно придерживаться базовым признакам (табл. 1) для того, чтобы влияние организационной культуры было действительно позитивным, а деятельность компании эффективной.

Таблица 1

Основные признаки организационной культуры [23]

Признак	Характеристики
1	2
Ориентация на действие	Стимулирование свободы неформальных отношений; преобладание открытых деловых контактов; политика «открытых дверей»; создание малых рабочих групп для решения возникающих проблем.
Лицом к потребителю	Главная цель– приверженность потребителю; активная вовлеченность высшего звена управления в проблемы; приверженность всего персонала к идее качественного обслуживания; постоянно отрабатываемая система проверки и обратных связей.
Самостоятельность и предприимчивость	Децентрализация компании; поддерживание инициатив сотрудника; поддержание лидеров рабочих групп; непрерывное развитие новых идей; создание условий для творческого развития.
Производительность – от человека	Преобладание идеи взаимозависимости каждого сотрудника и результатов компании в целом; разработка целостной философии заботы о сотрудниках; стимулирование личных контактов и обсуждения результатов работы среди всех сотрудников.
Совместные ценности	Разработка ценностей компании и осознание их значимости; формирование привлекательной системы убеждения сотрудников; интеграция финансовых целей в основную стратегию компании.

Продолжение таблицы 1

1	2
Приверженность своему делу	Выбор стратегий диверсификации, основанных на главных направлениях деятельности компании. Повышение компетентности персонала с помощью развития смежных областей. Например, одного родового вида продукции к их разновидностям.
Простая форма – скромный штат управления	Не перегружать сложными схемами управление компанией. Небольшой штат высшего управленческого звена. Создание специализированных отделов, занимающихся определенным продуктом.
Свобода действий и жестокость одновременно	Оптимальное сочетание единства централизации и децентрализации. Жесткость требований центральной власти в сочетании с автономностью подразделений. Развитие таким образом самодисциплины сотрудников. Для успешного функционирования этого признака необходимы регуляторы поведения, в роли которых и выступают ценности компании.

Вышеуказанные особенности были выявлены в 90–х годах прошлого века. Некоторые позиции по–прежнему актуальны сегодня, но некоторые из них нуждаются в улучшении. Кроме того, будут внесены коррективы в соответствии с нынешними тенденциями в области управления и теми признаками, которые в этом нуждаются.

Производительность – от человека. На сегодняшний день, этот принцип получил мощное развитие. Развитие философии заботы о сотрудниках способствовало появлению новой должности–менеджера по адаптации. Он занимается внедрением сотрудника, знакомит новых сотрудников с ценностями компании, «дополняет». Менеджер по адаптации формирует общее понимание философии компании. Таким образом, каждый сотрудник понимает общую цель, ради которой ведется его профессиональная деятельность. В современных условиях – это особенно важно для компаний с многоуровневой организационной структурой и наличием нескольких бизнес–единиц.

Общая ценность. Мировая деловая практика доказала, что обозначение в качестве основной цели достижения финансовых результатов может служить только в качестве цели на краткосрочную перспективу. Для долгосрочного стратегического развития необходимо продвигать общую идею, в которую поверит вся команда. Абстрактное выражение ценностей сегодня так же важно, как и их конкретное проявление (финансовые результаты).

Обязательство. Утверждение о том, что компания должна развиваться исключительно в смежных областях, в современных реалиях неуместно. В качестве примера рассмотрим Johnson&Johnson, одну из крупнейших успешных диверсифицированных компаний в мире. Наряду с товарами народного потребления, занимается производством медицинского оборудования и медикаментов. Конечно, политика приверженности будет успешно работать в малых компаниях, где открытие новых направлений только отвлечет средства на развитие основных направлений деятельности. Такая стратегия может позволить крупным корпорациям, обладающим достаточным финансовым и управленческим потенциалом, эффективно развивать одновременно несколько сфер бизнеса.

Простая форма–скромный управленческий персонал. Подходит для стартапов, молодых компаний. Но с увеличением масштабов организации параллельно должна усложняться и развиваться организационная структура. Следует избегать создания подразделений и должностей, дублирующих функции на различных уровнях. Это препятствует эффективной работе компании, внося путаницу в управленческую иерархию. Необходимо стремиться к развитию организационной структуры, грамотно распределяя управленческие ресурсы, с прозрачными обязанностями и уровнями подчиненности.

В целом, учитывая вышеизложенные корректировки, можно утверждать, что особенности таблицы 1 должны иметь любую компанию, претендующую на лидерство среди конкурентов. Если в конце XX века обладание этими характеристиками было скорее исключением, чем правилом, то сегодня они являются обязательными для соблюдения в компании, которая планирует достичь и сохранить лидирующие позиции на рынке.

В настоящее время наблюдается явная тенденция к повышению интереса к культуре организации не только со стороны ученых и исследователей, но и представителей бизнеса и руководителей компаний. Ряд кризисов обусловливает необходимость поиска новых нефинансовых методов удержания персонала и повышения производительности. Это является следствием осознания влияния организационной культуры на эффективность деятельности компаний и признания ее одним из основных критериев формирования сильных конкурентных преимуществ на рынке. Современные менеджеры идентифицируют организационную культуру с мощным стратегическим инструментом, позволяющим координировать цели компании и желания сотрудников.

1.3. Методы развития организационной культуры на предприятии

После проведения диагностики организационной культуры можно приступать к этапу развития в случае, когда текущий профиль культуры соответствует целям компании и ожиданиям руководителя или изменения, когда профиль значительно разнится с желаемой моделью. В рамках данного исследования внимание акцентируется больше на развитии культуры. В любом случае и развитие, и изменение базируется на результатах предварительного анализа, так как это служит базой для выявления элементов, которые нуждаются в модификации. В предыдущих параграфах были описаны основные способы диагностики культуры и ее особенности, которые необходимо учитывать при разработке программы развития.

В современных условиях руководство компаний имеет в распоряжении огромное количество инструментов, которые позволяют им донести до сотрудников желаемую модель оргкультуры. Это могут быть, к примеру, различные подходы, основанные на системе применения жестких и мягких мер, которые в результате комбинированного и правильного применения позволяют формировать культуру. Помимо понимания основных движущих сил, формирующих текущую культуру, эти меры указывают на элементы, которые нуждаются в корректировке. В основном бизнес по всему миру практикует семь ключевых инструментов. [25]

1. Лидерство. Стимулирование ролевых моделей лидеров, способов коммуникации; на основании чего они расставляют приоритеты, как организуют свое рабочее время; как происходит управление с помощью микро–менеджмента либо есть какой–то особый принцип; на кого они ориентируются, кого считают примером и т.п. Другими словами в рамках этого инструмента на своем личном примере показывает принятые нормы как формальные, так и неформальные в отношении всего рабочего процесса.

Метод заключается в выявлении соответствии типов личности руководителя, стилей управления и типов организационной культуры. Каждому типу организационной культуры соответствует определенный тип личности руководителя. При несоответствии должен быть разработан активно–формирующий компонент, включающий в себя: социально– психологические тренинги, управленческое консультирование, обучающие семинары, ролевые игры и другие формы взаимодействия руководителей, сотрудников со специалистами социально–психологического профиля (социологами, психологами, социальными работниками). В результате применения активно–формирующих методов будет возможным формирование определенных лидерских качеств руководителей, способствующих реализации эффективного стиля управления.

Лидеры своим реальным поведением создают сквозную культура организации, которая определят поведение сотрудников на всех уровнях структуры компании.

2. Обучение персонала. Здесь имеется ввиду профиль работающих в компании сотрудников, какие у них есть возможности и условия для личного и карьерного роста; каким образом поддерживается развитие талантов; какие существуют образовательные программы. В зависимости от размера организации может быть выделен специальный отдел в рамках управления персонала, занимающийся обучением и развитием сотрудников. Следует делать акцент на предметах и действиях, поддерживающих существующую культуру, внеся необходимые изменения предметов внимания и образа действий.

3. Управление мотивацией и стимулированием. Ключевые показатели эффективности, необходимые для роста компании; должны быть направлены на поощрение образов поведения, пропагандируемых культурой. Для этого необходимо, чтобы используемые политики и практики в отношении компенсаций, штрафов и вознаграждений, способствовали закреплению стратегических ценностей компании. Согласно динамике изменения предпочтений сотрудников, при выборе рабочего места возможность обучения, вовлечения в крупные международные проекты с каждым годом растет и вскоре станет на один уровень с возможностью карьерного роста.

4. Неформальные коммуникации. Неформальное общение, важный элемент отождествления сотрудника, особенно вновь пришедшего, с командой, со всей организацией. Эти связи будут держать его помимо материальной мотивации. Важно обеспечить основу коммуникаций; ее прозрачность. То есть выяснить, существуют ли неформальные сообщества внутри компании, знают ли сотрудники, как стать участником таких сообществ и так далее. Таким образом обеспечить еще один уникальный элемент конкурентного преимущества.

5. Организационная структура. В рамках этого инструмента необходимо соотнести на каком этапе жизненного цикла находится организация и сопоставить его с действующей структурой. Часто бывает, что уже на раннем этапе развития относительно молодые компании перегружают и чрезмерно усложняют структуру. Это в свою очередь является барьером при принятии решений относительно любых сфер деятельности организации, в том числе и в управлении персоналом. Это означает затруднение в принятия оперативных решений. К примеру, когда коммуникация штаб– квартиры и остальных подразделений требует большого количества времени, что тормозит весь процесс разработки и внедрения изменений.

6. Ресурсы. В данном пункте имеется ввиду количество и регулярность финансирования проектов, направленных на мероприятия в области человеческого капитала. Также имеет значение доступ к аналитическим ресурсам, для внедрения изменений и право вносить эти изменения. К примеру, в случае усиленной централизации сотрудникам отдела персонала требуется много времени для согласования с руководством каких–либо изменений, это влечет за собой снижение скорости реагирования как на внутренние, так и на внешние факторы.

7. Ценности. В формировании потребностей личности, определяющую роль играют те же ценности и приоритеты, которые определяют и организационную культуру. Необходимо создавать ритуалы, способствующие укреплению лояльности и сопричастности сотрудников к стратегическим целям и организации в целом. Коллективные убеждения, нормы и идеалы, определяющие поведения людей, должны способствовать формированию культуры. В том числе и бизнес ориентиры, которыми руководствуются при возникновении сложностей во время рабочего процесса. Все вышесказанное можно обеспечить с помощью обеспечении прозрачности и полноты информации. При внесении любых изменений в отношении ценностей, все сотрудники должны владеть последней актуальной информацией.

Все вышеперечисленные меры предназначены развивать организационную культуру для повышения эффективности управленческого процесса и производства в целом. Это стало возможным, поскольку культура является одновременно и управленческой технологией, и социальной синергией организации. Она служит в качестве основы для создания технологий стимулирования, адаптации, контроля, то есть развития персонала.

Обобщая, отметим, что на сегодняшний день она является предметом пристального внимания руководства и научной общественности. В системе организационной культуры на протяжении десятилетий происходила смена базовых принципов регулирования. Современное общество способствует появлению новых тенденций социокультурного развития. Одним из витков является новая управленческая парадигма, которая провозглашает признание значимости организационной культуры. Ее главная цель – обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счёт совершенствования управления персоналом. Поэтому современные руководители и управляющие рассматривают развитие организационной культуры в качестве мощного стратегического инструмента, позволяющего ориентировать как все подразделения, так и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу работников и облегчать общение между ними

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ITECH–GROUP»

2.1. Общая характеристика предприятия

Основная цель деятельности, помимо извлечения прибыли, у ООО «Itech–Group» – разработка программного обеспечения для приборов учета электроэнергии, обслуживанием частных клиентов–заказчиков, удержание хороших показателей рентабельности и приумножение капитала организации для дальнейшего развития.

«Itech–Group» уделяет особое внимание улучшению качества обслуживания своих клиентов и совершенствованию системы разработки своего продукта.

Целью предприятия является расширение услуг, осуществление расчётов с потенциальными клиентами. В итоге – получение прибыли. Основными видами деятельности предприятия данного предприятия являются:

– предоставление услуг частным клиентам в виде разработки программного обеспечения или продукта,

– консультирование по вопросам, возникающим в процессе предоставления услуг,

– рекламная деятельность: демонстрация своих услуг на форумах и выставках с целью привлечения клиентов и инвесторов.

Изменение показателей финансово – хозяйственной деятельности в отчетном периоде по сравнению с базовым периодом представим в таблице 2.

Из таблицы 2 видно, что выручка от реализации предприятия по сравнению с базовым периодом значительно увеличилась (с 63632 тыс.руб. на 31.12.2016 до 47477 тыс.руб. на 31.12.2018). Прибыль от продаж и чистая прибыль так же имеет тенденцию к увеличению. Собственный капитал увеличился за счет нераспределенной прибыли. Кредиты и займы сократились в связи с выплатой долгосрочных заемных средств.

Таблица 2

Изменение показателей финансово – хозяйственной деятельности ООО «Itech–Group»

Показатели	2016	2017	2018	Абсол.откл (+; –) 2018–2016	Темп роста, в % 2018/2016
Выручка, тыс. руб.	6363	27563	47477	41114	746,14
Себестоимость продаж, тыс. руб.	4331	20026	32713	7025	1352,23
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	561	2295	7586	7025	1352,23
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	473	1835	7869	7396	1663,64
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	378	1468	6292	5914	1664,55
Среднегодовая стоимость, тыс. руб.:
–активов	7077	10569	12801	5724	180,88
–основных средств	2855	2871	2565	–290	89,84
–оборотных средств	4222	7694	10233	6011	242,37
–собственного капитала	348	1768	8028	7680	2306,90
–заемного капитала	6729	8801	4773	–1956	70,93
Среднесписочная численность работников, чел.	50	51	52	2	104,0

В таблице 3 представлен Анализ структуры и динамики имущества предприятия ООО «Itech–Group».

Таким образом, проанализировав таблицу 3 необходимо отметить, что нематериальные активы на предприятии отсутствуют. Основные средства за анализируемый увеличились в 2017 году на 100,56 % по сравнению с 2016 годом и в 2018 году по сравнению с 2017 г. сократились на 89,34 %.

Запасы на предприятия в 2017 году увеличились по сравнению с 2016 годом на 254,79 % и в 2018 году по сравнению с 2017 г. сократились на 47,27 %. Дебиторская задолженность за анализируемый период в 2018 году увеличились на 240,88 %. Денежные средства в 2018 году по сравнению с 2017 годом сократились на 27,44 %.

Таблица 3

Анализ структуры и динамики имущества предприятия ООО «Itech–Group»

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное отклонение		Темпы роста, %
				2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
Основные средства	2855	2871	2565	16	–306	100,56	89,34
Итого по разделу I	2855	2871	2565	16	–306	100,56	89,34
Запасы	1243	3167	1497	1924	–1670	254,79	47,27
Дебиторская задолженность	1893	3508	8450	1615	4942	185,31	240,88
Денежные средства	1084	995	273	–89	–722	91,79	27,44
Прочие оборотные активы	2	28	14	26	–14	1400,00	50,00
Итого по разделу II	4222	7694	10233	3472	2539	182,24	133,00
Итого	7077	10569	12801	3492	2232	149,34	121,12

В таблице 4 приведены результаты анализа структуры и динамики источников финансирования предприятия за 2016–2018 годы.

Таблица 4

Анализ структуры и динамики источников финансирования предприятия ООО «Itech–Group»

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное отклонение		Темпы роста, %
				2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
Уставный капитал	10	10	10	0	0	100,00	100,00
Нераспределенная прибыль	338	1758	8018	1420	6260	520,12	456,09
Итого по разделу III	348	1768	8028	1420	6260	508,05	454,07
IV. Долгосрочные обязательства
Заемные средства	4000	1500	0	–2500	–1500	37,50	0,00
Итого по разделу IV	4000	1500	0	–2500	–1500	37,50	0,00
V. Краткосрочные обязательства
Кредиторская задолженность	1802	6819	4773	5017	–2046	378,41	70,00
Доходы будущих периодов	927	482	0	–445	–482	52,00	0,00
Итого по разделу V	2729	7301	4773	4572	–2528	267,53	65,37
Итого	7077	10569	12801	3492	2232	149,34	121,12

Проанализировав таблицу 4 необходимо отметить, что уставный капитал за анализируемый период остался не измененными.

Нераспределенная прибыль организации с каждым годом увеличивается, в 2017 г. в 5 раз, а в 2018 г. в 4,5 раза. Непокрытый убыток в организации отсутствует.

Долгосрочные средства на предприятии в 2018 году отсутствовали. Кредиторская задолженность в 2018 году по сравнению с 2017 годом сократилась на 70 %.

2.2. Особенности управления организацией «Itech– Group»

Говоря об управлении организацией, стоит отметить такой важный аспект, как организационная структура. Организационная структура «Itech– Group» является линейной. Линейная структура – это такая система управления с единоначалием на всех уровнях[3, с. 213].

Руководство предприятия действует в соответствии с возложенными на него задачами:

– определяет основные направления совершенствования деятельности предприятия, мероприятия по всестороннему удовлетворению потребностей клиентов;

– решает социальные проблемы коллектива предприятия;

– заслушивает отчеты руководителей подразделений о состоянии работы;

– рассматривает вопросы подбора, расстановки, оценки и освобождения от должностей руководителей подразделений организации.

Используемые ресурсы:

1. Трудовые. В организации сотрудники являются носителями необходимой квалификации и знаний, именно на них направлен поиск кадровых служб на рынке трудовых ресурсов.

2. Финансовые. Материальные ресурсы проявляются через процессы продажи услуг, связывая внутриорганизационные характеристики предприятия и полученный продукт.

3. Информационные – призваны обеспечивать функционирование других связей посредством маркетинговой информации: основные нормативные акты – Устав Предприятия, Федеральные законы, Положения о безналичных расчетах, Инструкции о порядке регулирования деятельности торгового предприятия, о ведении бухгалтерского учета, о состоянии финансовой отчетности, внутренние нормативные документы, распорядительные акты [2, с. 68].

4. Оборудование – офисная мебель и основные средства. Общая численность работников на предприятии составляет 38 человек.

Ниже, в таблице 5 представлены данные о составе объема предоставления услуг ООО «Itech–Group».

Таблица 5

Состав объема предоставления услуг по видам 2017–2018 год, ч.

Время на	2017	2018	Темп роста
выполнение задач			+/–, ч.		%
по видам
деятельности, ч
1. По
сопровождению
клиентов	28800	27360	–1440		–0,05
2. По разработке
нового
продукта	19200	18240	–960		0–,05
Итого			–
	48000	45600	2400		–0,05

Как показывают данные таблицы 5, в 2018 году по сравнению с 2017 наблюдается уменьшение объема услуг как от деятельности по сопровождению частных клиентов, так и от разработки программного обеспечения. Это связано с тем, что в 2018 году предприятие испытывало серьезные проблемы от социального климата вследствие которого двум разработчикам пришлось уволиться. Клиентская база осталась незащищенной, и в той же степени пострадала деятельность по разработке продуктов. Так как для поиска и обучения нового сотрудника ушло много времени, организация претерпела потери в часах.

Также на основании таблицы мы можем сделать вывод, что больший упор в 2017 и 2018 годах делается на разработку обеспечения, чем на ведение и обслуживание частных клиентов. Это можно объяснить хорошей работой данного предприятия в плане подготовки кадров, обеспечивающих разработку ядра системы, то есть разработчиков. Из этого мы можем сделать вывод, что наиболее востребованным видом деятельности будет разработка. Она будет наиболее привлекательна для инвестиционных вложений.

Исходя из данных таблицы, мы можем сделать вывод, что предприятию необходимо защитить внутриорганизационный климат, и обеспечить устойчивые условия для максимальной производительности труда работников.

2.3. Оценка организационной культуры в ООО «Itech–Group»

Анализ корпоративной культуры предприятия проведем с использованием методики OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument), К. Камерона и Р. Куинна. Основным инструментом методики ОСА1 является анкетирование. Анкета включает вопросы по шести ключевым направлениям (рис. 1).

В каждом направлении имеется по четыре альтернативных утверждения, характерных для клановой культуры (А), адхократической (В), рыночной (С) и бюрократической (D). Для определения типа корпоративной культуры была разработана анкета, состоящая из шести вопросов (Приложение 1).

Количество респондентов, принявших участие: 15 человек.

Результаты анкетирования сведены в табл. 6.

Рис. 1. Ключевые направления анкетирования

Таблица 6

Результаты анкетирования сотрудников ООО «Itech–Group» по методике К. Камерона и Р. Куинна

№ сотрудника	% ответов по				Сумма, %
	Вариант ответа А	Вариант ответа В	Вариант ответа С	Вариант ответа D
	Клановая культура	Адхократическая культура	Рыночная культура	Иерархическая культура
1	15	12	28	45	100
2	10	15	15	60	100
3	5	15	30	50	100
4	15	10	30	45	100
5	20	15	30	35	100
6	20	10	30	40	100
1	2	3	4	5	6
7	15	20	35	30	100
8	10	15	30	45	100
9	15	20	40	25	100
10	15	10	30	45	100
11	10	20	50	20	100
12	15	10	30	45	100
13	20	15	30	35	100
14	15	10	30	45	100
15	5	15	30	50	100
Всего баллов	205	212	468	615
Среднее количество баллов	13,7	14,1	31,2	41,0

Данные проведенного исследования показывают, что в настоящее время в ООО «Itech–Group» имеются два доминирующих типа корпоративной культуры – иерархическая культура (41%) и рыночная культура (31,2%).

При этом, значимым различием Ким Камерон и Роберт Куинн считают разницу более чем в 10 пунктов. Далее оценки в порядке убывания следуют черты адхократической культуры (14,1%) и клановой культуры (13,7%).

Внутренний фокус ориентации корпоративной культуры обусловлен тем, что коллектив небольшой, предприятие существует с 2016 года, на предприятии высокий уровень текучести кадров, в связи с чем коллектив практически не имеет устоявшиеся межличностные отношения между сотрудниками. То, что безоговорочно лидируют иерархическая и рыночная культуры можно объяснить тем, что руководство компании проводит линию управления, ориентированного на результат, в то же время стиль управления – бюрократический. По результатам анкетирования построено графическое изображение профиля корпоративной культуры (рис. 2).

Рис. 2. Интерпретация существующего профиля корпоративной

Далее респондентам было предложено ответить на вопросы предложенной ранее анкеты о желаемом профиле предприятия. Данные анкетирования представлены в таблице 7.

Таблица 7

Анализ желаемой корпоративной культуры ООО «Itech–Group»

№ сотрудника	% ответов по вариантам				Сумма, %
	Вариант ответа А	Вариант ответа В	Вариант ответа С	Вариант ответа D
	Клановая культура	Адхократическая культура	Рыночная культура	Иерархическая культура
1	10	20	70	0	100
2	25	10	55	10	100
3	10	30	50	10	100
4	30	10	60	0	100
5	10	45	35	10	100
6	40	10	40	10	100
7	35	30	15	20	100
8	30	10	45	15	100
9	40	0	60	0	100
10	30	15	45	10	100
11	20	40	20	20	100
12	30	20	40	10	100
13	30	20	45	5	100
14	30	15	45	10	100
15	20	30	50	0	100
Всего баллов	390	305	675	130
Среднее кол– во баллов	26,0	20,3	45,0	8,7

Как видно из таблицы, респонденты в своих ответах представляют организационную культуру иной. Интерпретация ответов респондентов позволяет сделать вывод, что в существующей корпоративной культуре необходимо усилить факторы рыночной культуры (увеличить с 31,2 % до 45%), так же усилить факторы клановой культуры (увеличить с 13,7% до 26%), увеличить факторы адхократической культуры (с 14,1% до 20,3%). И, что наиболее актуально, сократить факторы иерархической культуры с 41% до 8,7%.

Желаемый профиль корпоративной культуры графически представлен на рисунке 3.

Рис. 3. Желаемый профиль корпоративной культуры

Таким образом, результаты проведенного анкетирования можно интерпретировать следующим образом:

ООО «Itech–Group» характеризуется жестким иерархическим стилем управления, что отметило в своих ответах большинство респондентов;

– на предприятии отмечается низкая сплоченность коллектива, недостаточно развита взаимовыручка, климат в коллективе не отличается дружелюбностью;

– несмотря на то, что предприятие имеет факторы явно выраженной рыночной культуры, респонденты считают нужным усилить эту сторону корпоративной культуры, что вероятно указывает на необходимость улучшения методов персональной оценки эффективности сотрудников;

– на предприятии не хватает динамики и новаторства в процессе осуществления деятельности, о чем свидетельствуют низкие показатели адхократичности существующей корпоративной культуры и тот факт, что респонденты отметили необходимость улучшения этой стороны корпоративной культуры. В связи с перечисленными факторами возникает необходимость совершенствования организационной культуры в ООО «Itech–Group».

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «ITECH–GROUP»

3.1. Основные направления развития организационной культуры ООО «Itech–Group»

Проведенный в предыдущей главе анализ показал, что в ООО «Itech–Group» существуют следующие проблемы, влияющие на уровень организационной культуры: низкая информируемость, мало времени уделяется развитию работников, не все могут описать ценность компании, сотрудники не четко осознают свой вклад в достижение целей организации, мало кто знает о героях и лидерах компании, слабая мотивация сотрудников.

В связи с перечисленными факторами возникает необходимость совершенствования организационной культуры в ООО «Itech–Group».

Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры компании предполагает решение трёх основных задач (рис. 4).

Рис. 4. Задачи по совершенствованию организационной культуры ООО «Itech–Group»

Рассмотрим мероприятия по совершенствованию организационной культуры компании:

1. Выше проведенный анализ показал, что в условиях ООО «Itech–Group» не уделяется внимание по развитию и повышению квалификации сотрудников. Учитывая это, целесообразно применить практику коучинга и формирование личного дела сотрудника, аккумулирующего данные о сотруднике, содержащие информацию о достижениях, пройденных обучениях, результаты пройденных аттестаций и тестирования. Цель коучинга отражена на рис. 5.

Рис. 5. Цель коучинга

Успешность реализации программ коучинга зависит от соблюдения ряда условия, основные из которых приведены на рис 6.

Рис. 6. Условия, успешной реализации программы

Основные этапы внедрения коучинга в условиях ООО «Itech–Group» приведены в таблице 8.

Таблица 8

Этапы внедрения коучинга в организацию

Этапы	Содержание этапа	Вовлечённые сотрудники	Затраты
Обучение коучеров	Повышение компетенций специалистов– коучеров, обучение, развитие организаторских способностей, объяснение сути индивидуальной работы со специалистами	Специалисты службы по производству; Специалисты по качеству; Служба главного инженера	Обучение в Академии коучинга 45 000*5=225000 руб.
Индивидуальная работа с персоналом	Ведение рабочей тетради специалистов, определение их квалификации и обязанностей	Молодые специалисты (проходят программу каждую неделю) Работники со стажем (один раз в полгода)	Ежемесячные поощрения коучеров 10% от оклада (средняя зарплата 40 000 рублей). 40 000*0,1=4000 руб. 4000*5=20 000 руб.
Обратная связь от сотрудников	Анкетирование, опросы, оформление отчетов от сотрудников	Молодые специалисты Работники со стажем	Доплата работнику отдела кадров 10 000 руб.
			Итог: 255 000 руб.

На основе таблицы 8 можно сделать вывод: ежемесячные расходы на коучинг составят в среднем 30 тыс. руб. Единовременные затраты организации, на внедрение программы коучинга составят 225 тыс. руб..

Поскольку работа с персоналом должна выполняться постоянно, поэтому использование других различных специалистов–коучеров со стороны не эффективно. Конечно, лучшим вариантом будет, если эту должность замет сотрудник из кадрового отдела организации.

Анализируя компании в выборе коучинга, была выбрана Академия Коучинга «Восток Запад», обладающая всеми сертификатами, стандартами и качествами. При прохождении коучинга в данной организации, выдается сертификат международного образца, а сама сертификация проводиться Международной Федерацией Коучинга. Затраты на обучение одного тренинг–менеджера составят 45 000 рублей.

Обучение списка коучеров будет проходить в два этапа (рис. 7).

Рис. 7. Этапы обучения коучеров

Также, для элемента мотивации коучеров, создать день, в который будет объявлена номинация на «Лучшего коучера ООО «Itech–Group»», и проводить официальное награждение в день работника торговли.

Для достижения результативности в условиях ООО «Itech–Group» необходимо разработать индивидуальную программу, анкетирование по результатам работы, отчет для коучера, по которому, он сможет сделать вывод о проделанной работы.

2. Создание электронной газеты организации. На предприятии имеется достаточно документов и фотографий, из которых можно сформировать электронную газету организации. В нее войдет информация о важных событиях в истории завода с момента его основания, о выдающихся работниках и их достижениях. Предлагается разместить ее на корпоративном сайте организации, вести хронологию, регулярно менять страницы, предлагать дополнения может каждый из работников ООО «Itech–Group».

Для создания микроклимата и большего сближения можно создать информативный сайт на сервере локальной сети ООО «Itech–Group», на страничках которого будут освещаться основные моменты из жизни предприятия и членов его коллектива, и обсуждаться планы на будущее. Раз в неделю секретарем будет отслеживаться, и обновляться информация, а также помещаться заметки от имени руководителей предприятия.

Для создания сайта необходимо заключить договор со специализированной организацией, ориентировочные разовые затраты составят 25 тыс.руб.

Текущее обслуживание программы будет осуществлять секретарь– референт. Система навигации по сайту поможет новому сотруднику овладеть информацией по предприятию в целом, раскрыть подробности и особенности деятельности всего предприятия, так и отдельных подразделений.

Электронная газета поможет сотрудникам лучше усвоить ценности компании, ее миссию и цели, каждый сотрудник будет четко осознавать свой вклад в достижении целей организации.

3. Критерии оценки сотрудников организации ООО «Itech–Group», которые обобщены на рис. 8.

Рис. 8. Критерии оценки сотрудников организации ООО «Itech–Group»

Предлагаемая система мотивации разработана для материальной мотивации каждого сотрудника на основе его работы за месяц. Каждый сотрудник оценивается в отдельности, основываясь на системе оценки личной эффективности сотрудника «5+».

Составляющие оценивания сотрудников отображены на рис. 9.

Рис. 9. Составляющие оценивания сотрудников ООО «Itech–Group»

Для определения качеств сотрудников используется бальная оценка приведенная в Приложении 2.

Коучер оценивает каждого сотрудника по каждому показателю из таблицы соответствий и присевает определенные балы и заносит в индивидуальное дело обучаемого сотрудника. На основе набранных баллов в конце обучаемого периода, коучер принимает решение об индивидуальном развитии сотрудника – продвижение на вышестоящие должности, включение в кадровый резерв организации, индивидуальное премирование сотрудника.

3.2. Оценка социально–экономического эффекта от предложенных мероприятий

Произведем расчет единовременных затрат, направленных на совершенствование организационной культуры (табл. 9).

Таблица 9

Расчет единовременных затрат, направленных на усовершенствование организационной культуры

Наименование	Ответственный	Срок исполнения	Затраты
1. Внедрение системы коучинга	Начальник отдела кадров	III кв. 2019 г.	225 тыс. руб.
2. Создание электронной газеты	Начальник отдела кадров	III кв. 2019 г.	5 тыс. руб.
3. Создание информативного сайта	По договору со специализированной организацией	III кв. 2019 г.	25 тыс. руб.
4. Повышение мотивации работников	Начальник отдела кадров	В конце каждого года
Итого			255 тыс. руб.

Определившись с мероприятиями и рассчитав основные статьи затрат по ним, следует определиться с источниками их финансирования. Как известно, основными источниками финансирования могут быть как собственные, так и привлеченные средства. Учитывая тот факт, что на конец анализируемого периода нераспределенная прибыль ООО «Itech–Group» составила 2365 тыс. руб., можно сделать вывод, что у организации нет необходимости прибегать к заемным средствам.

Далее осуществим их экономическое обоснование.

Прежде всего составим нормативный баланс рабочего времени. Для составления нормативного баланса рабочего дня используются следующие нормативы времени:

– подготовительно–заключительное время – 10 минут на смену;

– время на отдых и личные надобности – 7%;

Исходя из этого, вычислим нормативные данные и составим таблицу 10.

Таблица 10

Нормативный баланс рабочего времени ООО «Itech–Group» на плановый период

Затраты времени	Продолжительность
	2018 г.		Плановый период
	мин	%	мин	%
Подготовительно– заключительное время	45	9,38	10	2,08
Оперативная работа	395	82,29	450	93,75
Потери по организационно техническим причинам	40	8,33	20	4,17
Итого	480	100,00	480	100,00

Из рассчитанных данных получаем возможное повышение производительности труда за счет устранения потерь и нерациональных затрат рабочего времени: 450/395*100%=113,92%.

В результате предложенных мероприятий, были сокращены потери рабочего времени. Это значит, что производительность труда увеличится на 13,92%.

Учитывая производительность труда 2018 г., экономический эффект от рекомендуемых мероприятий равен: 1719,32*0,1392= 239,33 тыс. руб./чел.

Таким образом, при осуществлении мероприятий направленных на усовершенствование организационной культуры в размере 225 тыс. руб. годовой прирост производительности труда одного работника составит 239,33 тыс. руб. чел.

При этом, показатель эффективности использования рабочего времени увеличится с 82,29% до 93,75%, т.е. на 11,46%.

Итак, в результате внедрения рекомендуемых мероприятий производительность труда на ООО «Itech–Group» увеличится на 239,33 тыс. руб. и составит 1719,32+239,33=1958,65 тыс. руб./чел., что положительно отразится на финансовом состоянии предприятия (рис. 10).

Рис. 10. Соотношение плановой и фактической производительности труда персонала ООО «Itech–Group», тыс. руб./чел.

Выше предложенные мероприятия будут способствовать получению следующих социальных эффектов:

1. Электронная газета поможет сотрудникам лучше усвоить ценности компании, ее миссию и цели, каждый сотрудник будет четко осознавать свой вклад в достижении целей организации.

2. Коучинг поможет эффективно способствовать развитию личности сотрудника, поможет отслеживать его карьерный рост, поможет закрепить отношения межу управляющими сотрудникам организации.

3. Пути мотивации сотрудников по системе 5+ помогают обеспечивать связь усилий сотрудников, со стратегии компании, мотивирует сотрудников через ясность целей, обеспечивает связь результаты – вознаграждение, помогает оценивать потенциал сотрудника определять потребности в его развитии.

4. А также экономического эффекта в виде прироста производительности труда на 13,92%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведённого исследования, были сделаны следующие выводы:

Организационная культура включает систему ценностей, убеждений, верований, представлений, ожиданий, символов, а также деловых принципов, норм поведения, традиций, ритуалов и т.п., которые сложились в организации или ее подразделениях за время работы и которые разделяются большинством сотрудников.

Организационная культура стимулирует работников создавать положительный имидж корпорации, направляет ежедневную деятельность на достижение не только материальных, но и духовных целей, которые необходимы для функционирования во внешнем окружении.

Создание организационной культуры важно не только для поддержки командного духа – от нее во многом зависит будущее компании, и ее успех. Отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания ценностей. Поэтому важно, чтобы ценности компании и человека совпадали.

Результаты проведенного анализа организационной культуры показало, что:

1) ООО «Itech–Group» характеризуется жестким иерархическим стилем управления, что отметило в своих ответах большинство респондентов;

2) на предприятии отмечается низкая сплоченность коллектива, недостаточно развита взаимовыручка, климат в коллективе не отличается дружелюбностью;

3) несмотря на то, что предприятие имеет факторы явно выраженной рыночной культуры, респонденты считают нужным усилить эту сторону корпоративной культуры, что вероятно указывает на необходимость улучшения методов персональной оценки эффективности сотрудников;

4) на предприятии не хватает динамики и новаторства в процессе осуществления деятельности, о чем свидетельствуют низкие показатели адхократичности существующей корпоративной культуры и тот факт, что респонденты отметили необходимость улучшения этой стороны корпоративной культуры.

Для устранения данных недостатков, было предложено:

1) создание электронной газеты;

2) внедрение коучинга;

3) пути повышения мотивации.

При умелом использовании корпоративной культуры можно добиться успеха, процветания и стабильности, а также экономического эффекта в виде прироста производительности труда на 13,92%. Для этого необходимо изучать корпоративную культуру, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреева И.В. Корпоративная культура: учебное пособие / И.В. Андреева, О.Б. Бетина. – СПб.: СПбГИЭУ, 2017. – 258 с.
2. Ахмадеев А.А., Рабцевич А.А. Профессиональное развитие персонала на примере Запада // Научный обозреватель. – 2017. – № 1. – С. 32­33.
3. Блинов О.А. Совершенствование системы управления персоналом. // Управление персонала / О.А. Блинов. – М.: Академия, 2019. – 302 с.
4. Буева И.И., Кирьякова А.В. Формирование корпоративной культуры образовательных сообществ: теория и методология: монография. – М.: издательство «Дом педагогики», 2018. – 378 с.
5. Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И Файбушевич. – М.: Финансы и статистика, 2019. – 213 с.
6. Дмитриев М.Н. Управление персоналом: учебное пособие / М.Н. Дмитриев. – Н. Новгород: ННГАСУ, 2019. – 159 с.
7. Замедлина Е.А. Организационная культура / Е.А. Замедлина. – М.: РИОР, 2017. – 265 c.
8. Козинец, А. А. Проблемы и перспективы управления персоналом на современном предприятии / А. Кознец // Менедж–мент: теория и практика. – 2019. – № 3. – С. 83–86.
9. Компетентностный подход в управлении персоналом: теория, методология, практика / Под ред. д. э. н. Резниковой О. С. – Симферо–поль : ИТ «АРИАЛ», 2018. – 296 с.
10. Мациевский С.В. Копоративная культура. Игры. / С.В. Мациевский. – М.: Академия, 2017. – 807 c.
11. Метаева В.А. Имидж корпорации / В.А. Метаева // Имиджелогия. Как нравиться людям / под ред. В.М. Шепель. М., 2018. – 354 с.
12. Мизелева Г.С., Балакина И.В., Эйдельман Я.Л. Корпоративная культура: взгляд изнутри // Справочник по управлению персоналом. – 2018. – № 3. – С. 14–32.
13. Рогожин М. Ю. Управление персоналом : практическое пособие / М. Ю. Рогожин. – М.; Берлин : Директ–Медиа, 2019. – 309 с. : ил
14. Сабетова Т.В. Развитие компетенций и система вознаграждения за труд / Т.В. Сабетова // Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. – 2016. – № 1 (67).
15. Сагитдинов М.П. Оценка эффективности работы персонала // Вопросы экономики – 2016. – №6. – с.27–33.
16. Самыгин С.И. Менеджмент персонала / С.И. Самыгин. – Ростов–на– Дону, – 2016. – 380 с.
17. Семенов А.К. Современный менеджмент / А.К. Семенов. – М.: Экономика. – 2017. – 123 с.
18. Спивак В.И. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Издательство «Питер», 2017. – 234 с.
19. Тевене М. Культура предприятия: Пер. с фр. / Под ред. В.А. Спивака. – 3–е изд. – СПб.: ИД «Нева», 2017. – 128 с.
20. Тихомирова О.Г. Корпоративная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие / О.Г. Тихомирова. – М.: ИНФРА–М, 2012. – 358 с.
21. Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА–М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2012. – 144 с.
22. Управление персоналом: учебник для вузов / Е. А. Ак–сенова, Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин и др.;, 2017. – 561 с.
23. Цабиева 3.С. Геймификация – новая эффективная бизнес– концепция в системе мотивации персонала // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. XLI междунар. студ. науч.–практ. конф. № 4 (41).
24. Чуланова О. Л. Компетентностный подход в работе с персоналом: теория, методология, практика: монография / О. Л. Чуланова. – М.: ИНФРА– М, 2016. – 292 с.
25. Чуланова О. Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография. – М.: ИНФРА–М, 2016. – 122 с.
26. Шеметова Н. К. Использование модели компетенций как метод принятия управленческих решений в сфере управления персоналом / Н. К. Шеметова // ЭГО. – 2017. – № 1(1). – С. 13–17.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Тест Квина и Камерона для оценки корпоративной культуры

Вам предложено десять вопросов касающиеся разных сторон деятельности организации. По каждому вопросу отметьте в бланке ответов тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего характеризует Вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам кажутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

№ п/п	Показатели		Сейчас, %		Через год, %
1	Ключевые характеристики организации
	а) Наша организация уникальна, подобна семье. Развита взаимопомощь и сопереживание.
	b) Организация динамична, развит дух предпринимательства. Люди готовы идти на риск.
	с) Организация ориентирована на результат. Организация имеет цели, задачи. Эффективность сотрудников оценивается по персональным достижениям.
	d) Организация авторитарна. Действия сотрудников жестко контролируются. Действия сотрудников жестко контролируются и регламентированы.
	Всего		100 %		100 %
2.	Стиль лидерства в организации
	а) Стиль руководства – обучение и помощь
	b) Стиль руководства – новаторство, разработка и реализация новых проектов
	с) Стиль руководства – мотивирование на личные и групповые победы, развитие состязательности и соперничества в коллективе
	d) Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
	Всего		100 %		100 %
3.	Управление наемными работниками
№ п/п		Показатели		Сейчас, %		Через год, %
		а) Стиль руководства поощряет сотрудничество, преданность организации, инициативность
		b) Стиль руководства поощряет индивидуальный риск, новаторство, свободу в принятии решений
		с) Стиль руководства организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и
		d) Стиль руководства в организации характеризуется гарантией занятости, предсказуемости и стабильности в отношениях.
4.		Принципы объединения сотрудников в
		оСрогтарнуидзнаицкиоив объединяет преданность делу, взаимоуважение и доверие
		Сотрудников объединяет приверженность делу, новаторство, возможность рисковать и реализовывать рискованные проекты
		Сотрудников связывает стремление к достижению цели, результативности. Общепринятые темы – агрессивность и победа.
		Сотрудников объединяют общие цели формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности
5.		Принципы объединения сотрудников в
		оОррггааннииззааццииию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
		Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию.
		Акцентируется необходимость быть на передовых
		Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – агрессивность и победа
		Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
				100 %		100 %
6.		Стратегические цели
		Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие
		Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание
№ п/п		Показатели		Сейчас, %		Через год, %
		Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
		Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций
7.		Критерии успеха
		Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, командной работы, увлеченности менеджеров делом и заботой о людях
		Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
		Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке
		Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы– графики и низкие производственные затраты
		Всего		100 %		100 %

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица соответствий

Наименование показателей	Расшифровка оценок
	Е	D	C	В	А
	Неудовлетворительно	Требует улучшения	Соответствует ожиданиям	Превосходит ожидания	Значительно превосходит ожидания
Личная Результативность	Не выполняет объем возложенных задач и функций; качество работы и производительность труда ниже, чем у других сотрудников подразделения, отказывается брать на себя дополнительный объем работ. нуждается в постоянной помощи и контроле со стороны руководителя и коллег.	между «Е» и «С»	В целом прикладывает усилия, решает задачи и функционал, предусмотренные должностной инструкцией и планом рабочей программы; демонстрирует средний по подразделению уровень Производительности труда и приемлемый уровень качества.	между «С» и «А»	Своевременно, качественно и в полном объеме выполняет собственные обязанности, в т.ч. в периоды крайней загруженности и стресса. Проявляет инициативу и берет на себя дополнительный объем работ (например, в отсутствие коллеги). В высшей степени самоорганизован – самостоятельно.
Совершенствование профессиональных знаний	Не считает необходимым постоянное повышение уровня своих профессиональных знаний; не выражает стремления получать новые знания в своей и смежных областях; избегает участия в обучающих меропр иятиях	между «Е» и «С»	Понимает важность повышения уровня профессиональных знаний для эффективного выполнения своих должностных обязанностей; профессионально развивается	между «С» и «А»	Совершенствует профессиональные знания; самостоятельно изучает лучшую практику и современные методы работы в своей области, с готовностью участвует в профессиональных семинарах и тренингах и активно использует полученные знания и опыт для повышения квалификации коллег