Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях в РФ

Содержание:

Введение

Актуальность темы обусловлена перспективой реформирования муниципальной службы, в том числе модернизации организационной культуры, состояние которой исследовано недостаточно. Реформаторы еще не до конца изучили эту тему. В этих условиях востребованность знаний и опыта изменения муниципальной службы, как составной части общего процесса реформирования, будет возрастать.

Успешное разрешение указанных актуальных проблем невозможно без научной и методической базы, которая создаётся усилиями ученых и практиков муниципального управления. Важный вклад способны внести социологические исследования организационной культуры гражданской службы в исполнительных органах власти и муниципальных учреждениях, которые и обеспечивают социальное развитие государства и общества.

Степень разработанности темы. Организационная и корпоративная культуры сравнительно недавно, во второй половине ХХ века стали предметом научных исследований социологов, социальных психологов и антропологов, представителей управленческих дисциплин.

Потребности управленческих практик стимулируют рост интереса к организационной культуре, признаком которого является значительное увеличение количества публикаций.

Цель работы – для достижения поставленной цели требуется решение определенных задач:

Объект исследования – ГБУЗ СО «СГКП №15».

Предмет исследования – организационная культура муниципальной службы (на примере Муниципального учреждения – Государственное бюджетное учреждение здравоохранения Самарской области «Самарская городская клиническая поликлиника №15 Промышленного района». Сокращенное название – ГБУЗ СО «СГКП №15»).

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические основы организационной культуры

1.1 Понятие и элементы организационной культуры

В последние годы заметно возросло понимание значимости организационной культуры, как одного из ключевых факторов, обеспечивающих эффективное управление организацией. Именно поэтому всё большее внимание в теории и практике менеджмента уделяется вопросам управления организационной культурой.

Термин «организационная культура» появился в США, когда ученые стали изучать параметры работы американских корпораций, делающие их успешными и эффективными. Каждое из отделений корпорации, зачастую расположенных в разных географических частях света, и каждый уровень в их структуре могут создавать собственную культуру. Поэтому, в данном контексте, под корпоративной культурой надо понимать культуру именно корпорации. Сегодня, в современной экономической теории появилось новая трактовка корпорации как союза, сообщества во всех формах организации деятельности (предприятие, фирма, компания и т.п.) с определенными нормами, принципами, положением в обществе и специфическими целями и интересами.

В отечественной и зарубежной литературе организационная культура рассматривается как определенный продукт жизнедеятельности организации, как объект управления, как сложная многоуровневая система и т.д. Кроме того, существуют различные точки зрения по поводу различения понятий «организационная культура» и «корпоративная культура». Автор дипломного проекта придерживается точки зрения, в соответствии с которой эти два понятия являются тождественными.

Говоря об организационной культуре как об объекте управления, нельзя не заметить отсутствие единства взглядов на определение понятия «организационная культура», что сказывается и на содержании механизма управления ею [1, c. 122]. Так, можно выделить, условно, узкое и расширенное толкование данного понятия.

Первое ограничивает организационную культуру, главным образом, духовными составляющими, к которым относятся: миссия, цели, ценности, образование, воспитание, нравственно-этические нормы, принципы и правила поведения, традиции, ритуалы, обычаи, обряды, философия компании, социально-психологический климат, корпоративный дух, слоган, девиз, лозунги, язык (сленг, профессионализмы, жаргонизмы), гимн, цвет и т. п.

Второе толкование учитывает не только духовные, но и материальные составляющие, как, например: условия труда (шум, свет, режим труда и отдыха, санитарно-гигиенические условия), средства труда, организационно-технический уровень производства, артефакты, архитектура, архитектоника, атрибутика, символика, форма и т. п.

В трудах философов и культурологов рассматривались разные точки зрения на суть культуры как категории, которая отражает ее подлинное место в жизни отдельного индивида и общества в целом, определялись функции культуры, давалось содержание ценностного подхода.

Организационная культура в экономической литературе трактуется как совокупность правил внешней и внутренней деятельности организации, и зависит от способности руководства управлять процессом ее развития (C.Василенко [2, c. 67], В.С.Спивак [3, c. 23] и др.); организационная культура анализируется как объединяющее конструктивное начало в деятельности организаций (Р. Гэлэгер [4, c .54], Э. Шейн [5, c. 46] и др.).

Организационная культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной социальной среде, сохраняя и целостность своего сообщества. Организационная культура в данном контексте выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации учреждения. Потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна для любой организации. Результатом и следствием являются: формирование команды единомышленников, повышение уровня мотивации и эффективности обмена опытом, знаниями, навыками [6, c. 77].

По мнению Т.О. Соломанидиной организационная культура – это «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами» [7, с. 39].

Е.Н. Плужнова приводит следующее определение организационной культуры – это совокупность духовных, материальных и нематериальных элементов, являющихся основаниями согласования интересов участников совместной деятельности и формирующих такие качества персонала, как сплочённость, адаптивность, вовлеченность, способствующих достижению целей организации. Чем более глубоко и по большему количеству оснований учтены и согласованы интересы участников – членов коллектива, тем более согласованны их действия, более ярко проявляются качества персонала, выше уровень развитости организационной культуры, эффективнее функционирование организации [8, c. 26].

В большинстве определений некоторые авторы выделяют образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях, их ценности, которых может придерживаться индивид, и символику, посредством которой ценностные ориентации воспринимаются членами организации.

Из современных российских ученых, надо упомянуть В. Спивака [9, c .44], который первым выпустил книги, посвященные культуре организации, предприняли попытки переложить теорию Э. Шейна применительно к России.

Центральным элементом в большинстве определений организационной культуры являются ценности организации. Д. З. Халилуллина называет ряд составляющих организационной культуры, выделяемых многими исследователями: базовые представления субъектов профессиональной деятельности, формальные ценности, философию, систему организационных коммуникаций, наблюдаемые поведенческие стереотипы, язык, нормы поведения, обычаи, традиции и ритуалы, существующий практический опыт, «базовые метафоры» или интеграционные символы – идеи и образы, которые находят воплощение в офисной структуре и других признаках данной организации [10, c. 46].

Организационной культуре свойственны следующие элементы (характеристики):

– осознание работником себя и своего места в организации;

– система коммуникаций;

– внешний вид, одежда;

– привычки и традиции;

– осознание времени;

– взаимоотношения между людьми;

– ценности и нормы;

– мировоззрение;

– развитие и самореализация работника;

– трудовая этика и мотивирование [11].

Одним из важнейших элементов организационной культуры служит миссия организация. Миссия организации во многом определяется ее ценностными ориентирами, которые существенно влияют на стратегическое поведение руководителей и всех сотрудников [12, с.38]. Миссия – это предназначение компании в рамках общества, основной смысл существования предприятия Миссия-предназначение дает представление об основных свойствах организации: виде деятельности, особенности и полезности.

Хорошо разработанная миссия должна быть короткой и давать ответы на три ключевых вопроса:

1. Зачем, то, что делает компания нужно клиентам?

2. Зачем, то, что делает компания нужно ее сотрудникам?

3. Зачем, то, что делает компания нужно ей самой и ее учредителям?

Не менее важным элементом организационной культуры являются ценности организации, представляющие собой совокупность культивируемых и декларируемых менеджментом ценностей, проявляющаяся в течение времени в виде результата, состоящего из спонтанной трансформации общих ценностей на основе коммуникационного опыта работников и осознанных целенаправленных воздействий со стороны менеджеров, реализующих социально-экономическую политику развития фирмы [13, с. 62]. Ценности организации проявляются в организационной культуре, в частности, правилах, нормах и традициях, жестко и мягко регламентирующих поведение ее работников при исполнении ими должностных обязанностей, разовых и постоянных поручений, делового взаимодействия и межличностного общения.

Отсутствие единства в понимании ценностей организации ведет к усилению индивидуалистических мотивов деятельности, не всегда адекватных корпоративным интересам, а усиление их развития – к падению авторитета руководства и нерациональному использованию человеческого потенциала организации. Ценности – это руководство к действиям и жизненным принципам, по которым люди сверяют, что действительно для них важно и значимо, а что не существенно, и, исходя из этого, по-разному формируют свое поведение и отношение в определенных ситуациях. Степень ясности и корректности индивидуальных ценностей проявляется в силе жизненной позиции личности, ее активности, инициативности, творчестве и внутренней мотивации к достижениям. Оптимальное количество ценностей – пять-шесть. Считается, что допустимое максимальное количество ценностей в Кодексе – девять, а минимальное – три [14].

По мнению исследователей Ю.А. Ермоловой, каждая организационная культура содержит три элемента: комплекс базовых предположений о поведении членов организации, ценностные ориентации, которые являются ориентиром (эталоном) для соответствующего данной организации поведения, и «символика» – способ передачи ценностных ориентаций членам организации. Развитие организационной культуры является следствием постоянного развития каждого из этих элементов [15, c .187].

Благодаря наличию такого набора факторов организационная культура носит характер не только культурного, но и экономического феномена организации, ведь наличие организационной культуры позволяет систематизировать, упорядочивать процессы, происходящие в организации – от взаимодействия внутри коллектива, до общения с внешней средой организации [16, c .78].

Наиболее полным представляется следующее определение организационной культуры, основанное на определениях Т.О. Соломанидиной, А.Г. Ивасенко и Е.Н. Плужновой: организационная культура представляет собой систему общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам взаимоотношений и к достижению результата, основанную на таких базовых элементах, как ценности и нормы, мировоззрение, система коммуникаций, традиции и привычки, осознание времени, взаимоотношения, которые связывают организацию в единое целое и формируют такие качества персонала, как сплочённость, адаптивность, вовлеченность, способствующих достижению целей организации.

Принципиальным является то, что организационная культура должна восприниматься всеми членами организации.

Процесс создания культуры, как на внешнем, так и на внутреннем уровне может быть представлен в виде последовательности шагов:

1. Основатель выдвигает идею о создании нового предприятия.

2. Основатель привлекает к реализации своей идеи одного или нескольких людей и создает ядро единомышленников, которые обладают такими же целями и видением ситуации.

3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, регистрируя ее, основывая фонды, получая патенты, определяя рабочее пространство и т. д.

Организационная культура выполняет социальные функции, которые раскрывают ее роль, возможности, а через них и значимость для организации. К этим функциям можно отнести:

– функцию целеполагания, направленную как на формулирование и обоснование значимости на общеорганизационном, групповом и личностном уровнях целей и задач предприятия, а также на ознакомление с ними всех сотрудников;

– функцию внутренней интеграции и внешней адаптации предприятия.

Организационная культура, вооружая членов организации пониманием ее миссии, цели, стратегии, посредством общих правил и стиля поведения, тесной коммуникации способствует сплоченности членов организации и установлению группового единомыслия [17, c. 212]. В идеале организационная культура должна обладать такими качественными характеристиками, как высокий уровень приспосабливаемости к задаваемым внешней средой условиям, эволюционность, высокая интеллектуальность и развитые коммуникации, гибкость. Наличие таких характеристик организационной культуры влечет за собой сокращение временных затрат на ее внедрение и адаптацию. В условиях перехода российской экономики к экономике с доминирующей интеллектуальной составляющей такая организационная культура пока представляется идеальной моделью. Поэтому наиболее эффективной организационной культурой будет являться та, которая максимально приближена к данной идеальной модели.

Существующие сегодня организационные культуры можно условно поделить на следующие виды:

1. Стабильная организационная культура. Данная организационная культура характерна для организаций с высоким уровнем бюрократии, с четкой структурой и иерархией отношений. Такая культура встречается в организациях, имеющих глубокие традиции, мало подверженных инновационным изменениям. Она отличается соблюдением большого количества норм, правил и обычаев, передаваемых сотрудниками из поколения в поколение, а также отсутствием гибкости и изменяемости.

2. Динамичная организационная культура. Этот вид организационной культуры, скорее, характерен для организаций, начавших ту или иную реорганизацию, наметивших изменения в генеральной стратегии или переживающих смену руководства. Такая организационная культура относится к некому переходному типу. Она зиждется на прежних традициях, но при этом активно преобразовывается за счет появляющихся в организации инноваций и (или) новой команды лидеров.

3. Инновационная организационная культура. Это организационная культура, которая характерна для организаций с высокой степенью ориентированности на инновационную экономику; обладающих или стремящихся к гибкой организационной структуре, с высоким содержанием интеллектуального труда и развитыми коммуникационными каналами. Эта культура – наиболее гибкая, легко подстраивающаяся под внешние изменения. Именно этот тип организационной культуры наиболее близок к идеальной модели [18, c. 142].

Процесс формирования организационной культуры идет через внешнюю адаптацию и внутреннюю интеграцию организации. Процесс внешней адаптации связан с поиском и выбором корпорацией своего сегмента рынка и ее приспособлением к постоянно изменяющемуся внешнему окружению. Процесс внутренней интеграции – установление и поддержание результативных отношении в работе между сотрудниками [19, c. 21].

Таким образом, понятие «организационная культура» не имеет единого толкования, следовательно, каждый из авторов стремится дать собственное определение. Разногласия в интерпретации выделенных понятий вызывают споры скорее академического характера. На практике сопоставление понятий организационной, корпоративной и предпринимательской культуры ведет к их смешению. Организационная культура, ярко выраженная или скрытая абсолютно во всех организациях, является тем контекстом, фундаментом, который определяет приемлемость других управленческих концепций в отношении организации, т.е. при осуществлении того или иного управляющего воздействия, происходит неизбежное столкновение с культурой организации, которая оказывает влияние на способ применения любой из управленческих концепций. Если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке ее определений такого единодушия не было, и нет.

1.2. Методические подходы к исследованию организационной культуры

Диагностика корпоративной культуры предполагает изучение документов, наблюдение за стилем управления, доверительное общение с сотрудниками на всех уровнях иерархии организации. Сбор информации позволяет создать профиль организационной культуры, в котором отражаются: содержание ценностей, их согласованность, общая направленность.

В современной литературе встречается описание 3 стратегий диагностики культуры, разработанные с учетом соответствующих подходов:

1. Холистические подходы предполагают с целью познания непосредственное погружение исследователя в культуру. Т.е. исследователь фактически должен стать одним из «них» (носителей культуры), но в тоже время должен оставаться объективным.

2. Метафорические (или языковые) – исследователь, используя образцы внешних проявлений культуры (документы, бытующие рассказы и т.д.), стремится обнаружить влияние культуры и ее сущность.

3. Количественные – предполагают использование вопросников или собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.

В рамках описанных подходов можно представить 3 методики диагностики организационной культуры, наиболее часто, описываемые в литературе.

1. Ким Камерон (Kim S. Cameron) и Роберт Куинн (Robert E. Quinn) [20] предложили инструмент оценки организационной культуры (OCAI), предполагающий оценку шести измерений организационной культуры и построение профиля культуры организации. Данный подход базируется на «Рамочной конструкции конкурирующих ценностей». В рамках данной методики предполагается оценка культуры по 6 направлениям, путем распределения 100-бальной оценки между 4 альтернативными характеристиками культуры, предложенными авторами. Данный подход позволяет графически отобразить профиль культуры. В своем исследовании авторы выделяют следующие типы организационной культуры, через которые проходит любая организация - адхократический, клановый, иерархический и рыночный, которые в разной степени соотносятся в культуре любой организации: «более 80% из нескольких тысяч организаций, ..., характеризовались одним или более типами культур». Особенностью данной методики является то, что оценить культуру организации можно самостоятельно, освоив соответствующую методику, не привлекая сторонних консультантов, обладающих специальными знаниями.

2. В работе под общей редакцией Г.Л. Хаета, предлагается квалиметрический подход к оценке корпоративной культуры (термин «корпоративная культура» оставлен в соответствии с позицией Г.Л. Хаета) [21].

Консультант по организационному развитию и признанный эксперт в области исследования организационной культуры Э.Шейн для дешифровки и диагностики организационной культуры предлагает использование «клинического метода» [5, с. 46]. В основе данного метода лежит разработанная Э.Шейном трехуровневая модель культуры. Этот метод по своей сути является сугубо холистическим и предполагает глубокое проникновение консультанта в работу компании. Следует отметить, чтобы данные, полученные в ходе такого исследования, были достоверными, члены организации должны осознать выгоду для себя и своей организации в действиях консультанта, понять, что они нуждаются в сторонней помощи.

Анализ внешних проявлений, наряду с познанием более глубинных уровней культуры, в ходе проведения индивидуальных и коллективных интервью, и их постоянное сопоставление позволяет консультанту постепенно выстроить культурную парадигму компании. Культурная парадигма, по мнению Э. Шейна, это своего рода ДНК культуры, описывающее базовые представления персонала и позволяющие понять многие внешние проявления культуры [5].

А.П. Багирова, А.С. Вавилова рекомендуют следующую последовательность проведения исследования организационной культуры:

1. Погружение в исследуемую организационную культуру компании. Это внедрение исследователя в организацию с целью детального изучения организационной культуры с применением максимально возможного количества методов. По существующим правилам адаптация нового сотрудника в организации длится от 3 до 6 месяцев. Соответственно на внедрение в коллектив и участие в его жизни с целью получения достоверной информации о существующих традициях, нормах и правилах поведения необходимо не менее 3-9 месяцев. Срок реализации данного процесса зависит как от коммуникативных навыков наблюдателя, так и от степени закрытости организации. (Так, например, организации, относящиеся к органам государственной или муниципальной власти РФ, обладают высокой степенью закрытости, что значительно осложняет полноценное погружение исследователя в среду.)

2. Анализ документации организации. Этот этап предполагает проведение традиционного и количественного (контент-анализ) анализа документов с целью определения наличия в организации документов, регламентирующих корпоративные особенности, нормы и правила поведения; содержащих прямые и (или) косвенные упоминания об элементах организационной культуры. Также здесь проводится анализ языка документов как косвенного признака существующей культуры.

3. Социологические исследования. Сюда относятся опросы сотрудников с целью валидизации результатов, полученных в ходе использования других методов. Здесь предполагается сопоставление мнений сотрудников, занимающих должности различных уровней (от специалистов до топ-менеджеров), о наличии и виде существующей организационной культуры.

4. Экспертная оценка. Опрос экспертов, компетентных в области оценки как социально-экономической эффективности организации, так и типологий и сути организационной культуры.

5. Расчет и оценка показателей. Определение значения показателей, характеризующих уровень приближения организационной культуры к новой модели [22, c .142].

В рамках данной последовательности исследования организационной культуры представляется логичным использование следующей совокупности методов (Рисунок 1.1):

1) методы сбора информации: наблюдение (хронометраж, включенное наблюдение); опрос (экспертный, массовый); документальный метод (качественный, количественный);

2) методы анализа информации: экономико-статистические методы одномерного и многомерного анализа, качественные методы.

В практической социологии накоплен определенный опыт измерения организационной культуры. В среде исследователей споры вызывает вопрос о том, какие из методов измерения организационной культуры, количественные или качественные, являются наиболее достоверными, валидными и надежными в плане оценки.

Методы исследования организационной культуры

Методы сбора информации

Методы анализа информации

Наблюдение

Опрос

Документальный метод

Хронометраж

Включенное Наблюдение

Экспертный

Массовый

Качественный

Количественный

Экономико-статистический метод

Качественные методы

Методы одномерного анализа

Рисунок 1.– Совокупность методов исследования организационной культуры

Представленные модели имеют неоспоримые достоинства и получили широкое распространение. На основе исследований Герта Хофстеде [23] в социологии стало развиваться направление, в котором изучаются типологии организационной культуры по национально-государственному признаку. Акцент делается на ценностные ориентации и религиозные предпочтения этнических групп и национально-государственных образований. Типология Уильяма Оучи [24] основана на изучении взаимодействия внутри организации и связанные с этим механизмы регулирования отношений. Он выделяет три типа организационной культуры: клановую, бюрократическую и рыночную, ищет способы повышения эффективности деятельности организации в каждом из данных типов.

Э. Шейн [5] формирует свою модель измерений, основываясь на исследовании проблем внутренней и внешней адаптации сотрудников организации, и, соответственно, к решению этих проблем предлагает разработать определенные приемы и правила для сотрудников: анализ, решение. По его мнению, эти приемы будут способствовать выбору сотрудником в конкретной ситуации определенного (подходящего) способа действия. Каждая из моделей имеет и недостатки, которые в первую очередь связаны с тем, что организационная культура исследуется в отдельном (узком) аспекте культуры, важном с точки зрения конкретного исследователя.

Кроме того, эти модели требуют высоких материальных и временных затрат и больше подходят для исследований больших групп. Преодолеть ограниченность однонаправленного изучения позволила модель К. Колвина – Д. Мацумото (1998) [25]. Это метод многоуровневого исследования организационной культуры, получивший название МПОК. Основу данного метода составляют пять типов организационной культуры, каждый из которых имеет определенные уровни. Далее, уровни организационной культуры разделяются на основные зоны, имеющие около двадцати специфических характеристик, в которых оцениваются подходы, практика применения, нормы и ценности, принятые в организации. Корреляция полученных данных позволяет определить тип организации как целостной системы, включающей в себя макро- и микроуровни, определить ее основные преимущества, выявить недостатки и спрогнозировать потенциальные пути эффективного развития. Этот метод, как и описанные выше, при явном преимуществе имеет все тот же недостаток: время/стоимость/охват. Результаты реализации методики должны стать информационной основой для типологизации культуры организации.

Наиболее гибкий способ измерения организационной культуры предложили Ким Камерон и Роберт Куинн [20]. Это модель конкурирующих ценностей (OCAI), в основе которой «…процедуры анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой неписаные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации. Эти сценарии играют роль намеков как эмоционального, так и познавательного свойства, стимулирующих выход на поверхность стержневых атрибутов культуры» [22, c .123].

Преимущества этой модели заключаются в том, что:

– она позволяет проводить анализ организационной культуры на микро- и макроуровнях;

– индикаторы составляют максимально исчерпывающий набор показателей для оценки эффективности работы организации;

– стержневые ценности определяют фундамент организационной культуры;

– она позволяет оценивать ОК в настоящем и будущем (предпочтительном) состоянии;

– применима к исследованию малых и больших групп;

– совмещает количественную и качественную оценку;

– не требует больших временных/материальных затрат, следовательно, доступна для применения в любом коллективе.

Следует отметить, что OCAI способствует решению главной задачи, на которую указывал Э. Тоффлер, – как приспосабливать организации к переменам в области управления организационной культурой [26]. К. Камерон и Р. Куинн, опираясь на типологию У. Оучи, выделяют четыре профиля организационной культуры: клан, адхократия, иерархия, рынок.

Диагностика по методике OCAI описывается ими в три этапа:

1. Анкетирование – основано на оценке организационной культуры. Формализованный опросник состоит из блоков: вопрос и четыре варианта ответа. Обязательным является требование распределения баллов (общее количество 100) между альтернативными вариантами ответов в обеих колонках «теперь» и «предпочтительно».

2. Графическое построение профиля организации. Предварительно вычисляются средние оценки, затем заносятся в квадрант диаграммы. По каждому из вариантов «теперь» и «предпочтительно» вычерчивается многоугольник. Место расположения профилей строго фиксировано.

3. Интерпретация профилей. Определение основной культуры или комбинации культур, являющихся фундаментом организации, – выявление усредненного профиля. Установление преобладающих различий и сходств между настоящим и возможным будущим профилем, что позволит составить перечень необходимых изменений в организационной культуре и способов достижения идеальнотипической модели организационной культуры. На данном этапе расставляются акценты, настраивается фокус, планируются дальнейшие действия.

Как подчеркивают сами авторы модели OCAI, «предлагаемый инструмент диагностики, позволяет четко определять стержневые ценности организационной культуры, может оказаться особенно полезным в качестве орудия эффективного управления организационными изменениями» [20, c. 146]. Валидность применения данной модели авторы подтверждают практикой применения исследования в компаниях мирового уровня, к примеру в 344 учреждениях высшего образования США. В каждом конкретном учреждении было опрошено от 12 до 20 респондентов (всех должностных уровней), с общим охватом – 3406 человек. Причем доминантные культуры были выявлены в большинстве случаев. Это клановая (семейная) и рыночная. Смешанные типы встречаются гораздо реже. Причем учреждения, в которых доминировал адхократический тип, наиболее эффективны в плане приспосабливаемости к переменам. Рыночный тип в целом эффективен в качестве накопления/повышения ресурсной значимости, такой как доход, имидж, статус и т.д. Клановый (семейный) тип – эффективен в области создания/сохранения ценностей.

Иерархическая организационная культура, в отличие от остальных типов, не эффективна ни в одной из сфер деятельности. Как справедливо заметил Э. Шейн, «если руководитель не будет знать культуры, в которой он укоренен, то не он будет управлять культурой, а она будет управлять им» [5, c. 46].

Выводы

Организационная культура – это самовоспроизводящаяся, существующая на уровне группового сознания система социально допустимых моделей поведения, обусловленных нормами, разделяемыми ценностями, символами, которая объединяет в единое целое отдельные субкультуры и выступает регулятором внутриорганизационных взаимодействий и деятельности организации во внешней среде.

Организационная культура, чьим главным объектом воздействия является персонал организации и потенциальные сотрудники, свое воздействие на последних оказывает посредством формирования ключевых ценностей, норм и правил поведения, определения ориентации во внутренней среде организации, сохранения ритуалов и традиций. Результатом этого процесса, как правило, становится формирование высокого уровня лояльности сотрудников и их мотивации. Зачастую организационная культура позволяет прежде всего усилить нематериальную мотивацию, что в дальнейшем может приводить к таким экономическим выгодам, как сокращение затрат на поиск и подбор персонала, экономия фонда оплаты труда и пр.

Организационная культура является тем связующим звеном, что превращает предприятие в единое целое, наделяет работников предприятия чувством сплоченности и создает относительную стабильность, и вместе с тем, способствует формированию основных принципов организации, которые служат руководством к действию при разработке стратегий в ответ на изменения в окружающей среде.

глава 2. Анализ состояния и перспектив развития организационной культуры ГБУЗ СО «СГКП №15»

2.1.Общая характеристика организации

Учреждение является некоммерческой организацией, созданной для выполнения работ и оказания услуг в целях обеспечения реализации полномочий министерства здравоохранения Самарской области, предусмотренных законодательством Российской Федерации.

Учреждение является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, круглую печать со своим наименованием и наименованием вышестоящего органа управления здравоохранения - Министерства, бланки, фирменную символику, лицевые счета, открытые в структурном подразделении министерства управления финансами Самарской области, ответственном за казначейское исполнение областного бюджета, и находится в ведении Министерства.

Учредителем и собственником имущества Учреждения является Самарская область. Функции и полномочия учредителя от имени Самарской области осуществляют Министерство и министерство имущественных отношений Самарской области.

Министерство имущественных отношений Самарской области осуществляет функции и полномочия в отношении управления имуществом, закрепленным за Учреждением.

Учреждение обладает имуществом, закрепленным за ним собственником на праве оперативного управления, осуществляет права владения, пользования и распоряжение им в пределах, установленных законом, в соответствии с целями своей деятельности, назначением имущества.

Деятельность Учреждения регламентируется законодательством Российской Федерации и Самарской области, нормативными правовыми актами Министерства здравоохранения Российской Федерации, приказами Министерства, распоряжениями министерства здравоохранения Самарской области и настоящим Уставом.

Организации создают структуры, чтобы обеспечить координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников [42,c. 109]. Структура организации ГБУЗ СО «СГКП № 15» - линейно-функциональная

Так как ГБУЗ СО «СГКП №15» ведет и хозрасчетную деятельность, обслуживая более 73000 пациентов в год [74], то прибыль за 2015 год, которая остается у предприятия после уплаты налога в соответствии с учредительными документами, была в 2016 году направлена в фонд накопления. (Таблица 1) Таблица 1 - Анализ основных технико-экономических показателей

Показате ли	2013 год	2014 год	2015 год	Абсолютное отклонение (+/-) 2014 к 2013	Абсолютное отклонение (+/-) 2015 к 2014	Относи тельное отклонение (%) 2014 к 2013	Относи тельное отклонение (%) 2015 к 2014
Доходы (тыс.руб.)	61649	70801	83658	9152	12857	14.9%	18.2%
Расходы (тыс.руб.)	53659	60804	72688	7145	11884	13.3%	19.5%
Прибыль (тыс.руб.)	7990	9997	10970	2007	973	25.1%	9,7%
Рентабельность (%)	14,9%	16,4%	15%
Числен ность (чел.)	605	611	638	6	27	1%	4,4%
Фонд оплаты труда (тыс.руб.)	158009	160430	161065	2421	635	1,5%	0,4%
Средняя З/П (руб.)	26117	26257	25245	140	-1012	0,5%	-3,9%

На основании таблицы можно сделать вывод, что от реализации платных услуг, в 2015 году по сравнению с 2013 прибыль увеличилась на 37%.

Численность работников возросла на 33 человека, а фонд з/п увеличился всего лишь на 3056 рублей. Это говорит о том, что произошла экономия фонда

з/п и в связи с этим снижение средней з/п.

Поликлиника — это бюджетная организация, поэту прибыли можно использовать на амортизацию оборудования, выплату материальной помощи сотрудникам и ветеранам труда, а так же на приобретение подарков детям и ветеранам ВОВ, т.е. на целевые средства.

Таблица 2 - Расходование средств ОМС

2014 год	ВСЕГО	%
Начисленная З/П статья 211	160 430 537,44	71,0
Детские пособия статья 212	18 626,31	0,0
Начисления на З/П статья 213	48 233 113,74	21,3
Прочие услуги статья 226	203 702,87	0,1
Статья 310	562 115,67	0,2
Медикаменты	16 275 451,42	7,2
Мягкий инвентарь	385 474,25	0,2
ИТОГО содержание:	226 109 021,70	100,0
2015 год	ВСЕГО	%
Начисленная З/П статья 211	161 065 646,12	72,5
Детские пособия статья 212	20 590,52	0,0
Начисления на З/П статья 213	48 071 665,17	21,6
Прочие услуги статья 226	534 776,49	0,2
Медикаменты	17 936 846,18	8,1
Инструменты	1 005 965,22	0,5
Мягкий инвентарь	304 993,53	0,1
Химикаты	2 435 277,08	1,1
Прочие	3 528 330,93	1,6
ИТОГО содержание:	222 298 384,77	100,0

Из таблиц видно, что в 2015 году по сравнению с 2014, произошел рост заработной платы работников на 0,4%, закупка медикаментов увеличилась на 10,2%.

Средства, направленные на обязательное медицинское страхование сократились на 2%. Что послужило экономией государственного бюджета.

Текучесть кадров в 2014 и 2015 годах составляла порядка 1-2%.

Такой низкий уровень текучести кадров объясняется сплоченностью коллектива, а также тем, что практически все работники ГБУЗ СО «СГКП №15» разделяют организационные нормы и ценности, считают их приемлемыми и для себя. Можно сделать вывод о сильной сформировавшейся организационной культуре учреждения. Таким образом, можно констатировать, что в Государственном учреждении созданы все предпосылки для формирования собственных традиций, устойчивого формирования у сотрудников системы ценностей и определенного мотивационного ядра личности. Низкая текучесть кадров свидетельствует об определенном соответствии результатов работы ожиданиям людей, о сформированности коллектива, благоприятной атмосфере в организации.

2.2. Оценка состояния управления организационной культуры муниципального учреждения

Вызывает интерес анализ кадрового состава ГБУЗ СО «СГКП №15».

Штатная численность сотрудников на сегодняшний день составляет 625 человек. Основная масса сотрудников трудится на предприятии менее 1 года. На предприятии очень высок уровень текучести кадров, вследствие чего происходит постоянная смена персонала. Объем оказанных медицинских услуг, хотя и не достиг плановых показателей, однако превысил значение 2014 года на 1993 тыс. руб., что свидетельствует о недостатках экономического планирования на предприятии, что в свою очередь вызвано нечетким распределением функций между сотрудниками.

Главной особенностью системы организации управления в ГБУЗ СО «СГКП №15» стал уход от управления по бизнес-процессам к управлению по целям. Подготовительный этап длился с 01.07.2016 по 01.09.2016. Главной проблемой на этом этапе стал подбор высококвалифицированных менеджеров, способных после обучения провести работу по внедрению целевого управления на предприятии. В результате подбора, обучения и адаптации кадров к новой системе управления были заменены 15% менеджеров.

Статистика была необходима для разработки критериев оценки работы сотрудников предприятия, а также для расстановки значения каждой цели. Вторым этапом стала разработка новых должностных инструкций, состоящих из совокупности целей для каждого работника и карты новых стандартов предприятия.

Цели были разработаны по результатам проведенного аудита. Их выработка и построение напоминают «Древо целей», которое на сегодняшний день является классикой менеджмента. Цели первого уровня - это цели директора предприятия. Он в первую очередь несет ответственность перед своими учредителями за уровень прибыли предприятия, рост качества услуг, за рост доходов учредителя (органы власти Самарской области) и уровень сотрудничества со страховыми компаниями.

Чтобы определить важность каждой цели, способы измерения и оценки проделанной работы, было решено придать каждой цели вес (измеряемый в процентном отношении). Сумма всех целей составила 100%.

На основе данной матрицы целей были построены матрицы целей главного врача, коммерческого директора и финансового директора, а также - рядовых менеджеров администрации поликлиники и медицинского персонала. Карта стандартов директора предприятия является документом, который регламентирует организационное поведение на данной должности. Она построена в четком соответствии с определенными целями. Карта стандартов - это своего рода должностная инструкция или описание должности. Рассмотренные показатели позволяют сделать вывод о необходимости анализа особенностей работы с персоналом ГБУЗ СО «СГКП №15» и проблематики, связанной с мотивацией работников предприятия.

Особенностью ГБУЗ СО «СГКП № 15» является его кадровый состав.

Основные кадры учреждения - это медицинский персонал, врачи, медицинские сестры, фельдшеры.

Главный врач ГБУЗ СО «СГКП № 15» - женщина. Сложившаяся ситуация соответствует в целом традициям государственной службы в России. Как правило, высшие руководящие должности, предполагающие принятие стратегических решений, занимают мужчины, женщины же достойно проявляют себя в качестве исполнителей, руководителей среднего и низшего звена. Однако в социальной сфере и в здравоохранении ситуация наблюдается обратная. Там, где служащему приходится общаться с большим количеством людей, где требуется внимание, терпение и толерантность – лучшие руководители и менеджеры – женщины.

Рассмотрим половозрастной состав кадров организации в таблице 3. Талица 3 - Половозрастная структура кадрового состава

Группы персонала по возрасту и полу	Среднесписочная численность персонала
Год	2014	2015
Мужчины - всего, в т.ч.	60	70
Женщины, всего
20 -30	150	160
30-40	60	67
40-60	ОСНОВНОЙ	ПЕРСОНАЛ
Старше 60 (муж. жен)	50	50
Всего	611	638

Из этого делаем вывод, что коллектив ГБУЗ СО «СГКП № 15» стабилен, что работники учреждения комфортно ощущают себя в нем.

Рассмотрим в таблице 4 структуру кадров по образованию.

Таблица 4 - Образовательная структура персонала предприятия

Группы персонала по уровню образования	Среднесписочная численность персонала
	2014	2015
Средне-специальное	277	259
Высшее	199	206
Прочее (высшее и среднее)	172	173
ИТОГО	611	638

Очевидно, что образовательный уровень довольно высок - практически все сотрудников организации имеют высшее образование. При этом снижается уровень сотрудников со средним образованием.

Исследование организационной культуры проводилось в ГБУЗСО «СГКП №15» по г.Самара. Для нас представляет интерес сравнить качественные характеристики организационной культуры работников местного и регионального уровней.

Для этого была составлена анкета, содержащая три блока вопросов. Первый блок вопросов позволяет оценить мотивацию к деятельности работников ГБУЗ СО «СГКП №15», факторы качества их труда, отношение к организации в целом и к коллегам. В таблицах 5,6 и 7 приведены ответы на первый блок вопросов. Можно было дать несколько вариантов ответа (но не более трех).

Таблица 5 - Вопрос: «Чем Вы руководствуетесь при выполнении обязанностей»:

67,4%	Указаниями непосредственного руководителя и частично должностными обязанностями;
58,2%	Личной ответственностью за порученное дело;
55,4%	Должностными инструкциями;
38,0%	Интересами своей организации;
7,8%	Только указаниями начальника;
3,0%	Интересами общества

Таблица 6 - Вопрос: «Что лежит в основе Вашего стремления к служебному росту»:

61, 2,0%	Перспективы дальнейшего профессионального роста;
51,8%	Желание больше зарабатывать;
46,2%	Стремление занять достойное место в обществе;
39,4%	Стремление более полно реализовать себя в управленческой сфере;
17,9%	Надежда решить жилищную и другие бытовые проблемы;
11,7%	Надежда установить более крупные деловые связи.

Таблица 7 - Вопрос: «Факторы, стимулирующие Вашу служебную деятельность»:

66, 8%	Материальное стимулирование;
45, 7%	Моральное стимулирование;
44, 5%	Формирование резерва и работа с ним;
42, 6%	Заслушивание отчетов;
30, 2%	Планирование должностного перемещения;
21, 5%	Административные взыскания и планирование;

Можно отметить, что эффективность позитивного морального стимулирования служащих довольно невысокая. По результатам опроса прослеживается интерес служащих ГБУЗ СО «СГКП №15» к таким формам поощрений, как грамоты, благодарности. Некоторые указывают на заинтересованность в получении денежного вознаграждения. Только небольшая часть участвовавших в опросе уверены, что если они будут работать больше и лучше, то их зарплата увеличится. Но, тем не менее, можно установить связь с фактами нематериального ряда. Так, моральное стимулирование занимает второе место после выплаты заработной платы и премиальных (45,7% и 66,8%) в стимулировании служебной деятельности сотрудников ГБУЗ СО «СГКП №15».

Для большинства опрошенных важным являются - морального поощрения, материального благополучия, карьерный рост. Так, показатель «Планирование должностного поощрения» в числе факторов, стимулирующих служебную деятельность, занял 5 место (30, 2%), обогнав административные наказания (21, 5%).

Смыслообразующими мотивами (ценностями, целями) выступают - высокий заработок и положение в обществе. Факторами, организующими мотивацию индивида (помогающими осуществить выбор целей), выступают указания руководителя, должностные инструкции и личная ответственность за порученное дело (соответственно 67,4%, 58,2%, 55,4%). К мотивации, которая носит исключительно рациональный характер, может быть отнесено из перечисленного только «выполнение должностных обязанностей» (55,4%) (только данная деятельность может быть рационально описана и зафиксирована в документе, регламентирующем эту деятельность). Все остальные мотивы включают в себя и рациональный, и эмоциональный элемент. Это характерно и для таких мотивов как «приказ начальника» (7,8%) или «личная ответственность за порученное дело» (58,2%).

Беспокойство вызывает то, что только 3% респондентов указали в качестве непосредственных регуляторов деятельности «интересы общества». Это говорит о том, что на государственную службу люди приходят, имея побудительные мотивы, во-первых, обеспечить собственное благополучие, во-вторых, обеспечить себе достойное место в социальной иерархии, и в последнюю очередь - чтобы реализовать интересы общества. Таким образом, нивелируется сама идея государственной службы, сформулированная как обеспечение функционирования государства как такового в интересах населения [24, с.7].

Анализируя характер мотивации в сфере ГБУЗ СО «СГКП №15», представляется возможным отметить, что для эффективной мотивации сотрудников ГБУЗ СО «СГКП №15» необходимо пересмотреть систему оплаты труда в сторону более гибкой, введение системы внешней оценки качества работы.

Важнейшим показателем организационной культуры профессиональной деятельности работников ГБУЗ СО «СГКП №15» являются знания, профессиональная компетентность и навыки.

В таблице 8 приведены ответы респондентов на блок вопросов, оценивающих значимость профессиональной компетентности работника ГБУЗ СО «СГКП №15».

Таблица 8 - ответы респондентов на блок вопросов

Востребованность профессиональной компетентности	Показатель, %	Насколько профессиональная компетентность способствует карьере	Показатель, %
Востребована	55, 2	Способствует	59, 1
Не востребована	15, 3	Не способствует	4, 2
Востребована частично	29, 5	Способствует не в полной мере	36, 7

Очевидно, что только половина (55, 2%) служащих ГБУЗ СО «СГКП №15» считают, что такое качество, как профессиональная компетентность в полной мере востребована в их служебной деятельности, при этом лишь 4, 2%

28отметили, что ее наличие не способствует карьерному росту. Можно сделать вывод, что в системе ГБУЗ СО «СГКП №15» служебная компетентность востребована частично (29, 5% ответов), но при этом все-таки способствует карьерному росту (59, 1%), хотя и не в полной мере (36, 7%).

Изучение оценок владения профессиональными навыками и умениями как составной части организационной культуры служащих ГБУЗ СО «СГКП №15», свидетельствует, что сами служащие оценивают свой собственный уровень несколько выше, чем уровень своих коллег.

Так, в таблице 9 приведены результаты опроса служащих ГБУЗ СО «СГКП №15» об оценке уровня своих собственных знаний, навыков и умений. Таблица 9 - Оценка служащими ГБУЗ СО «СГКП №15» уровня собственных знаний, навыков и умений

Организационные навыки и умения	Степень владения, %
Организационные навыки и умения	Высокая	Средняя	Низкая	Затрудняюсь ответить
Прислушиваться к мнению сотрудников	34, 1	59, 8	25, 9	11, 2
Беседовать с посетителями	56, 2	35, 4	8, 3	0,1
Проводить совещания	45, 6	35, 2	9, 5	1, 5
Вести служебные переговоры по телефону	36, 2	59, 8	12,2	6,7
Принимать и реализовывать текущие управленческие решения	30, 1	57, 4	6, 3	6, 2
Осваивать опыт других струк^тур	36, 9	52, 3	6, 2	4, 6
Организовывать личный труд, планировать работу	55, 2	44, 2	0, 6	0
Работать со служебными документами	42, 1	49, 2	4, 2	0, 3
Ставить конкретные цели, добиваться их достижения	40, 2	55, 2	3, 2	1, 4
Контролировать ход выполнения решений	45, 2	46, 6	3, 4	4, 8
Работать в команде	38, 1	58, 2	2, 6	1, 1
Анализировать информацию	36, 1	53, 1	7, 3	3, 5

Наиболее высоко работники ГБУЗ СО «СГКП №15» оценивают собственные организационные навыки и умения, относящиеся непосредственно к работе с клиентами организации. Так, прислушиваться к мнению сотрудников очень хорошо и хорошо умеют более 90% служащих. Однако 10 % респондентов затруднились в оценке этого навыка.

Собственное умение беседовать с посетителями и по телефону высоко оценивают 56,2% и 36,2% респондентов соответственно, а средне - 35,4% и 59,8%. Проводить совещания умеют 45,6% хорошо и 35,2% - средне.

Принимать и реализовывать управленческие решения считают, что умеют 30, 1% опрошенных и средне - 57, 4%. Однако 6,2% затруднились с ответом на данный вопрос.

Опрос показал, что навыками, свойственными организационной культуре новой государственной службы, владеет меньшее число служащих ГБУЗ СО «СГКП №15». По их собственной оценке, умеют осваивать опыт других структур 36,9%. Организовывать личный труд и планировать работу - 5,2%, работать со служебными документами - 42,1%, а ставить конкретные цели и добиваться их исполнения - 40, 2%. Работать в команде могут хорошо 38, 1% респондентов, посредственно - 58, 2%. Анализировать информацию - 36,1%. Представляет интерес, как оценивают служащие ГБУЗ СО «СГКП №15» подобные навыки и умения своих коллег (Таблица 10).

Таблица 10 - Оценка служащими ГБУЗ СО «СГКП №15» уровня знаний, навыков и умений своих коллег

Организационные навыки и умения	Степень владения, %
Организационные навыки и умения	Высокая	Средняя	Низкая	Затрудняюсь ответить
Прислушиваться к мнению сотрудников	23, 6	57, 2	10, 5	8, 7
Беседовать с посетителями	35, 4	48, 2	11, 2	5, 2
Проводить совещания	37, 3	45, 1	11, 9	5, 7
Вести служебные переговоры по телефону	30, 2	46, 5	13, 4	9, 9
Принимать и реализовывать текущие управленческие решения	17, 4	65, 4	14, 1	3, 1
Осваивать опыт других струк^тур	13, 2	28, 5	33, 2	25, 1
Организовывать личный труд, планировать работу	33, 1	47, 2	15, 8	3, 9
Работать со служебными документами	42, 1	50, 3	7, 4	0, 2
Организационные навыки и умения	Степень владения, %
Организационные навыки и умения	Высокая	Средняя	Низкая	Затрудняюсь ответить
Ставить конкретные цели, добиваться их достижения	25, 4	42, 9	23, 1	8, 6
Контролировать ход выполнения решений	36, 2	41, 6	14, 5	7, 7
Работать в команде	29, 0	34, 2	23, 6	13, 2
Анализировать информацию	21, 3	47, 2	26, 3	5, 2

Оценка служащими ГБУЗ СО «СГКП №15» владения профессиональными навыками и умениями своих коллег в общей сумме несколько ниже, чем оценка своих собственных качеств. Это вполне закономерно. В свое время С.Л. Рубинштейн писал, что человеку свойственно в глубине души считать себя лучше, талантливее, образованнее других [51, с.82].

На этом принципе строятся шкалы лежит в психологических опросниках. Если человек говорит, что не желает общественной оценки своих заслуг, если он не хочет, чтобы его хвалили, то, скорее всего, результаты теста не соответствуют действительности [66, с.36]. Таким образом, признание значимости собственных умений и навыков служащими при проведении опроса говорит также о высокой степени достоверности результатов анкетирования.

Интерес представляет, насколько ниже оценивают служащие ГБУЗ СО «СГКП №15» уровень владения необходимыми в новой управленческой парадигме качествами, в частности - осваивать опыт других структур (13, 2% против 36, 9% при оценке собственных умений), организовывать личный труд и планировать работу (33, 1% против 55, 2% при оценке собственных умений), оценка работы со служебными документами совпадает (42, 1%). Важный показатель - умение работать в команде - низко оценивается в обоих случаях (29, 0% и 38, 1% соответственно). Анализировать информацию умеют посредственно 47, 2% и хорошо 21, 3% служащих.

Таким образом, служащие ГБУЗ СО «СГКП №15» еще не полностью осознают значение прогрессивных тенденций увеличения роли тех элементов труда, в которых высокие результаты достигаются не за счет трудолюбия, аккуратности, надежности и уверенности, а за счет контактности, творчества, креативного мышления.

Проведенный опрос позволяет констатировать существование проблем передачи опыта, умений и навыков новым сотрудникам.

Исследование показывает, что наставничество практически не используется в системе ГБУЗ СО «СГКП №15». Только 14,9% респондентов отмечают, что данная традиция имеет место в ГБУЗ СО «СГКП №15». В то же время более половины опрошенных (67,3%) считают, что следовало бы поддержать наставничество как важную форму повышения профессионализма служащих ГБУЗ СО «СГКП №15».

Две трети опрошенных в число очень важных ценностей включают стабильность, являющуюся одним из важнейших условий профессионализма работников, приобретения ими умений и навыков. Служащие ГБУЗ СО «СГКП №15» овладевают необходимыми умениями и навыками главным образом в процессе практической деятельности, имеющей публичный характер.

Практически все определили стиль руководства как авторитарный. Менее 10% считают необходимым внедрение либерального стиля в управлении Управлением ГБУЗ СО «СГКП №15». Однако применение мягкого авторитарного стиля считают приемлемым 76,8% опрошенных. Во-первых, это обусловлено высоким уровнем доверия служащих к своему руководителю.

В ГУ- УГБУЗ СО «СГКП №15» сложилась благоприятная ситуация: формальный руководитель учреждения является в то же время и неформальным лидером коллектива. Во-вторых, специалисты считают, что российской ментальности в общем свойственно предпочтение авторитарного руководителя либеральному, уважение «сильной руки» [62, с. 12].

Интересными получились результаты опроса, направленного на определение типа организационной культуры.

Объединим полученные данные в таблице по признакам каждого из трех моделей организационной культуры (американской, японской и арабской) в таблице 11 по методу средней взвешенной.

Таблица 11 - Анализ модели организационной культуры

Модель ОК	Соответствует	Соответствует не вполне	Не соответствует
Американская	27, 03	30, 03	24, 81
Японская	21, 1	22, 3	38, 1
Арабская	44, 1	39, 4	11, 4

Очевидно, что организационная культура исследуемого государственного учреждения имеет отличительные черты указанных моделей, однако, можно сказать, что превалируют черты американской и арабской культур. Особенно ярко проявляются черты, присущие арабской оргкультуре, в частности, определение служащими ГБУЗ СО «СГКП №15» в качестве характерных следующих черт: «инициатива наказуема» - 59, 1%, будущее предопределено судьбой - 56, 8%, основание для продвижения члена организации - личное доверие и уважение к нему руководства -46, 8%, Исключительно высокая централизация управления - 44, 2%.

С целью выявления влияния организационной культуры на показатели функционирования организации были составлены опросные листы и анкеты.

Опросный лист необходим для руководителей структурных подразделений. Было опрошено 8 из 10 руководителей структурных подразделений организации (80%).

Все руководители (8 человек, 100%) ответили, что главным в ГБУЗ СО «СГКП №15» является качественное оказание медицинской помощи. Эта же цель зафиксирована и в Уставе организации.

В опросе руководителей подразделений была выявлена главная ценность организации - ее персонал. Специфика работы поликлиники заключается в том, что производимый продукт - медицинская услуга не поддается количественному описанию. А качественно это звучит так: «клиент доволен» / «клиент не доволен».

Существуют правила поведения, утвержденные приказом главного врача ГБУЗ СО «СГКП №15», в которые включено общение сотрудников друг с другом, с руководителями, с клиентами, празднование различных памятных дат в коллективе, дресс-код организации. Примером является то, что для медицинского персонала необходима форма одежды в виде белого халата или медицинского костюма.

В ГБУЗ СО «СГКП №15» приветствуются мероприятия для сплочения коллектива за приделами рабочих мест (совместные выезды на природу, празднование дня медика, нового года, чествование ветеранов производства, праздничные концерты).

Социально-психологический климат является одной из важных характеристик организационной культуры. Его анализ проводился на базе анкетирования. Было опрошено 22 человека. Удовлетворены климатом в коллективе 2 человека (9% опрошенных), считают его неплохим 4 человека (18% опрошенных), существуют некие трудности, какие можно устранить придерживаются 10 человек (46%), вполне не удовлетворены климатом в коллективе 6 человек (27%).

Выводы:

Результаты исследования выявляют «сильные» и «слабые» стороны культуры организации, что позволяет наметить пути совершенствования организационной культуры в целях повышения эффективности организации.

После анкетирования работников поликлиники, были выявлены следующее недостатки в организации ее культуры:

Текучесть кадров;
Нехватка опыта, навыков в работе;
Взаимоотношения в коллективе (недостаточная сплоченность, низкая взаимовыручка);
Проблемы в культуре общения сотрудников друг с другом и пациентами;
Организация питания сотрудников находится не на высшем уровне;
Нерациональное использование рабочего времени.

Заключение

Организационная культура – это совокупность ценностей, взглядов, отношений, присущих для служащих предоставленной организации, предназначающих нормы их поведения. Поведение городского служащего в административной фирме обусловливается организационной культурой, что подключает нормы, её ценности, общепринятый всеми кодекс поведения, устоявшиеся церемонии, профессиональный язык, назначенную социальную память.

Воздействие организационной культуры на организацию является одним из главных нерешенных вопросов. Организационная культура включает в себя главную категорию - ценности. Они указывают человеку на то, какое поведение разрешено полагать возможным либо недопустимым.

Организационная культура мало изучена учеными, поэтому были проведены исследования организационной культура (на примере ГБУЗ СО «СГКП №15»): наблюдение, интервьюирование сотрудников, опрос по стандартам, анализ.

Результаты исследования выявили «сильные и «слабые» стороны культуры организации, что позволило наметить пути совершенствования организационной культуры в целях повышения эффективности организации.

После анкетирования работников поликлиники, были выявлены следующее недостатки в организации ее культуры:

Текучесть кадров;
Нехватка опыта, навыков в работе;
Взаимоотношения в коллективе (недостаточная сплоченность, низкая взаимовыручка);
Проблемы в культуре общения сотрудников друг с другом и пациентами;
Организация питания сотрудников находится не на высшем уровне;
Нерациональное использование рабочего времени.

Список использованных источников

Hofstede G. Culture’s consequences: сomparing values, behaviors, institutions, and organizations. Thousand Oaks CA: Sage Publications, 2001. 596 p.
Ouchi W. G. Wilkins. L. 1985. Organisatorische Kultur. Jährliche Rezension Soziologie, 11: 457-483.
Адекватные поощрения повышают производительность труда сотрудников более чем на 50%. – http://btrade.ucoz.kz/publ/3-1-0-47
Ардашкин И.Б., Карпова А.Ю. Организационная культура и управление изменениями в фокусе измерений//Вестник Томского государственного университета. Философия. Социология. Политология. 2014.№ 4 (28). С. 123-136.
Багирова А.П., Вавилова А.С. Развитие организационной культуры как критерий эффективности управленческого труда//Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление. 2013. № 1. С. 142-151.
Василенко С. В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. – М.: Дашков и Ко, 2010. – С. 67.
Ганиева З.Ф. Культура как регулятор организационного поведения персонала предприятия//Вестник ВЭГУ. 2015. № 1 (75). С. 212-219.
Гнутова И. Управление текучестью торгового персонала. – Режим доступа: http://www.hrd.com.ua/index.php/upu/bestupu/559-upravlenie-tekuchestu-torgovogo-personala
Горбунов В.С. Стратегический анализ условий развития агробизнеса / В.С. Горбунов // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. – 2010. – № 5. – С. 38-40.
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 22.10.2014) (с изм. и доп., вступ. в силу с 02.03.2015)
Григорьева Н.Н. Управление социальным развитием организации: учебный курс. М.: МИЭМП, 2010.
Грудистова Е.Г. Управление организационной культурой // Вестник Южно-Уральского государственного университета. – № 21 (154). – 2009. Серия «Экономика и менеджмент». Выпуск 10. – С. 64-74.
Гэлэгер Р. Корпоративная культура и управление изменениями. М.: Альпина Бизнес Букс, 2010.-С. 54
Ермолов Ю.А. Предметно-содержательные взаимосвязи дефиниций «организационная культура» и «корпоративная культура» // Вестник Тамбовского Университета. Серия: гуманитарные науки. 2012. № 9. С. 78–85.
Зачиняев С.Н. Сущностное понимание категории «эффективность» при рассмотрении организационной культуры//Социально-экономические явления и процессы. 2013. № 9 (055). С. 47-50.
Иванычева Т.А. Ценности организации как элемент формирования организационной культуры//Современные наукоемкие технологии. 2009. № 4. С. 62-63.
Ивасенко А.Г. и др. Теория менеджмента: организационное поведение: 100 экзаменационных ответов. — Учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, В.В. Цевелев. — М.: ФЛИНТА, 2011. [Электронный ресурс] — 296 с.
Ищенко А.А. Организационная культура – действенный инструмент управления организацией//Управление городом: теория и практика. – 2014. – № 3 (14). – С. 77-79.
Как определить и четко сформулировать ценности компании? – Режим доступа: http://www.hr-director.ru/article/55515-kak-opredelit-tsennosti-kompanii
Камерон Ким С., Куинн Роберт Э. Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. СПб: Питер, 2001. – 320 с:
Каримов М.С. Организационная культура и корпоративный дух в частной компании//Проблемы современной науки и образования. – 2014.– № 12 (30). – С. 146-147.
Корпоративная культура: Учеб пособие / Г Л Хает, О ЛЕськов, Л Г Хает, С В Ковалевский, О А Медведева, Е Кулийчук, Е В Яшина / Под общ ред Г Л Хаста-Kufe; Центр учебной литературы, 2003
Кравец А.С. Методология науки / А.С. Кравец. – Воронеж, 1991.
Лапина Т.А. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие. - Омск: Изд-во ОМГУ, 2011. С. 21
Мацумото Д. Психология и культура / Д. Мацумото. – СПб.: Прайм- Еврознак, 2002.
Назаренко М.А., Алябьева Т.А., Дзюба С.Ф., Корешкова А.Б. Изменение организационной культуры вузов при переходе на ФГОС ВПО // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2013. № 7. С. 187–189.
Новые тенденции в глобальной конкурентной деловой среде и их воздействие на роли и функции правительств. – Режим доступа: www.pgz.eao.ru/.../nov_tenden.pdf.html
Официальный сайт ООО «Со». – Режим доступа: http://www.sorokin.ru/about.html
Плужнова Е. Н. Концептуальные основы и механизм управления организационной культурой // Экономические науки. – 2011. – № 2. – С. 122–128.
Плужнова Е.Н. К вопросу об определении понятия «организационная культура»// Наука и Мир. 2015. Т. 2. № 1 (17). С. 26-29.
По проблемам анкетирования и интервьюирования – с использованием материалов: Интервью и опросник: формы, процедуры, результаты / Э.Феннето. - СПб.: Питер, 2004.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Инфра-М, 2011. – 624 с.
Спивак В. А. Корпоративная культура. - СПб.и др.: Питер, 2011. С. 23.
Спивак В. А. Корпоративная культура. - СПб.и др.: Питер, 2011. С. 23.
Тоффлер Э. Метаморфозы власти/ Пер. с англ. / Э. Тоффлер. — М.: ООО «Издательство ACT», 2003. — 669с.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 02.04.2014) (с изм. и доп., вступ. в силу с 31.12.2014)
Тукачёва А.Б., Дзюба С.Ф., Назаренко М.А., Горшкова Е.С., Горькова И.А., Ковалева Е.В., Фетисова М.М., Алябьева Т.А., Задувалова Е.В., Лузина Л.В. Связь степени развития организационной культуры и экономической эффективности организации//Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2014. № 3-1. С. 102-103.
Урбанович А. А. Психология управления: у4чебное пособие. – Минск: Харвест, 2003. – С.32.
Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 05.05.2014) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.07.2014)
Халилуллина Д.З. Организационная культура как фактор, определяющий динамику профессиональных ценностей субъекта труда//Психология и педагогика на современном этапе. 2014. Т. 5. С. 46-50.
Шейн. Э Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2012.-С.46.