Организационная культура и ее роль в современных организациях (ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Культура в общечеловеческом смысле – исторически определенный уровень развития общества и человека, выраженный в формах организации жизни, а также в создаваемых материальных и духовных ценностях. Первоначально культура формировалась под воздействием географических и природно-климатических факторов. Затем в ход пошли политические, экономические, религиозные, социальные и иные детерминанты. Первые упоминания о культуре восходят к античности, где она отождествлялась с образованием. В эпоху Возрождения под культурой (души, разума и проч.) понималось активное творческое начало в человеке, служившее основой eгo гармоничного возвышенного развития. В современном смысле этот термин первым стал употреблять немецкий юрист и историограф С. Пуфендорф (1632-1694) [15].

Реализация возможностей культуры в интересах организации, использование в этих целях могучего культурного арсенала получило название организационной культуры.

Впервые о факторе организационной культуры высказался в 1938 г. Ч. Барнард, однако специально ею занялись лишь в 1980-е гг. в США под влиянием исследований в области кадрового менеджмента, теории организации, стратегического управления и индивидуального поведения. Сегодня организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. В последние десятилетия на практике и в теории психологии управления наблюдается значительный рост интереса к проблеме организационной культуры, что обусловлено осознанием важности ее роли в развитии организации. По мнению ряда исследователей, организационная культура, адекватная целям и стратегии развития организации, способна вдохновить работников на решение общих задач, что является конкурентным преимуществом организации. Сам факт привлечения внимания к этой проблеме указывает на возрастание значения человека в организации, его личности. Культура предприятия определяет его своеобразие, уникальность. Следовательно, успешная адаптация человека к организации обусловливается не только выполнением должностных обязанностей и распоряжений руководства, но и встраиванием в организационную культуру путем разделения общих ценностей и принятием существующих правил и норм поведения и взаимодействия [22].

Объектом исследования является организационная культура компании «Глобалстрой-Инжиниринг».

Предметом исследования выступают организационные и управленческие отношения, возникающие по поводу формирования и совершенствования организационной культуры компании «Глобалстрой-Инжиниринг».

Целью данной работы является изучение организационной культуры.

Для достижения поставленной цели предполагается решить следующие задачи:

• определить содержание и структуру организационной культуры фирмы и ее факторы;
• оценить эффективность управления организационной культурой предприятия;
• провести анализ основных показателей деятельности и организационной структуры компании «Глобалстрой-Инжиниринг»;
• проанализировать кадровый состав компании «Глобалстрой-Инжиниринг» и его организационной культуры;
• разработать рекомендации по оптимизации организационной культуры.

Для достижения поставленных целей был использованы методы: методологический, аналитический, статистический и другие.

Структурно научно-исследовательская работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1 ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Концепция организационной культуры

Новые условия хозяйствования, динамизм внешних условий, повышение образователь­ного уровня персонала и гражданской зре­лости работников, изменение мотивации способствовали развитию организацион­ной культуры и потребовали от менеджмента пересмотра традиционных управленческих теорий и базирующихся на них методов регулирования трудового поведения и мотивации [5].

Управленческие службы измени­ли отношение к культуре организации и активнее стали использовать ее как фактор повышения конкурен­тоспособности, эффективности производства и управления.

Культура вырабатывается и изменяется в процессе человече­ской деятельности. Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в корпорациях с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отделяется от людей и становится ее ча­стью корпорации, воздействующей на поведение работников.

Введение в практику термина «орга­низационная культура» относится к концу 70-х годов.

Концепция организационной культуры была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области индивидуального поведения, стратегического управ­ления, теории организации. Принято считать, что это связано с успехом японской концепции в организации общественно-экономической жизни, опирающейся на традиции японского общества.

Формирование оргкультуры зависит от внешних и внутренних факторов развития организации, может идти стихийно или быть целенаправленным. На организационную культу­ру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, нацио­нально-государственный и этнический факторы.

Существует много подходов к выделению различных критериев, характеризующих и определяющих культу­ру на макро и на микроуровне.

Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик [5]:

• осознание себя и своего места в организации (одни культу­ры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, дру­гие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях незави­симость и творчество проявляются через сотрудничество, а в дру­гих — через индивидуализм);
• коммуникационная система и язык общения (использова­ние устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефон­ного права»; жаргон, аббревиатуры варьируются в зависимости от отраслевой, функцио­нальной и территориальной принадлежности организаций);
• внешний вид, одежда и представление себя на работе (раз­нообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);
• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация пита­ния; едят ли работ­ники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);
• осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности работников; со­блюдение временного распорядка и поощрение за это);
• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, стату­су и власти, мудрости и интеллекту, опыту, рангу, религии и гражданству и т.п.);
• ценности (набор ориентиров, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в организационной жизни (свое положение, титулы, саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этич­ное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии; влияние религии и морали и т.п.);
• процесс развития работника (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или си­лу; информирование работников; подходы к объясне­нию причин и др.);
• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и от­ветственность; чистота рабочего места; оценка ра­боты и вознаграждение; индиви­дуальная или групповая работа).

Указанные характеристики культуры организации, взя­тые вместе, отражают и придают смысл концепции организацион­ной культуры. [26]

Можно выделить несколько основных признаков организационной культуры, по которым они различаются между собой:

• отражение в миссии организации ее основных целей;
• направленность на решение личных проблем или производст­венных задач фирмы;
• преданность или безразличие людей к организации;
• источник и роль власти;
• стили управления, способы оценки работников;
• ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;
• предпочтение групповых или индивидуальных форм труда и принятия решений;
• преобладание сотрудничества или соперничества, конформизма и индивидуализма;
• степень принятия риска, подчиненности планам и регламентам;
• ориентация на стабильность или изменения.

Корпоративная культура («культура организации», «фирменная культура», «культура предпринимательства») — это набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, которые служат ориентирами поведения и действий персонала. [28]

Под организационной культурой понимается система коллек­тивно разделяемых ценностей, символов, убеждений, обрядов, образцов по­ведения членов организации, выдержавших испытание временем. Культура придает единообразие совместным действиям людей, форми­рует общую для всех психологию. [29]

Под ценностями понимаются свойства тех или иных предме­тов, процессов и явлений, обладающие эмоциональной привлекатель­ностью для большинства членов организации, что позволяет им слу­жить образцами, ориентирами, правилом поведения. К ценностям относятся цели, характер внутрен­них взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполни­тельность, новаторство, инициатива трудовая и профессиональная эти­ка и пр.

Главные ценности, объединенные в систему, образуют философию организации. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает ос­нову выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные прин­ципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие уни­версальные правила поведения.

Обряд - повторяющееся мероприятие, проводи­мое в определенное время и по специальному поводу: чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие.

Ритуал - совокупность мероприя­тий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на работников с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинно­го смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организаци­онным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работ­ники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов.

Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, приукрашен­ные портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков глав­ный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала в нужную сторону, создают об­разцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

Обычай есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было из­менений.

Нормы и стиль поведения — отноше­ние между работниками, внешним субъектам, осуществление управленче­ских действий, решение проблем.

Лозунги, - призывы, в краткой форме отражающие руководящие задачи, идеи. В форме лозунга часто формулируется миссия организа­ции.

Традиции - ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов ор­ганизации, привнесенные из прошлого в настоящее. Они бывают позитивными (доброжелательное отношение к новым сотрудникам) и негативны­ми (дедовщина).

Менталитет - образ мышления работников, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации.

Специалисты выделяют две важные особенности культуры: [31]

1) многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

2) многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или соци­альных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они мо­гут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существо­вать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организаци­онная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, управление, деловое об­щение, внутренние взаимоотношения.

В организации кроме общей культуры может быть много «локальных» субкультур: одна, преобла­дающая во всей корпорации культура и культура ее частей (уров­ней; подразделений; профессиональных, региональных, нацио­нальных, возрастных, половых и других групп).

В организации может существовать контркультура. Данный вид культу­ры появляются в период стресса или кризиса, когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить какой-то контроль за своей жизнью в организации.

Условно рассматривают три уровня культуры в бизнесе:

• первый — это национальная культура;
• второй — организационная культура данной организации;
• третий, нижний, — это управленческая культура. Ее еще называют «стилем руководителя» — как руководитель реализуется в своих действиях.

Выделяют сле­дующие элементы системы показателей анализа культуры. [6]

Система семьи — семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей. В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в будущем различных ролей в организации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.п.).

Система образования — то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами. В одних культурах больше учат через то, что не надо делать, а в других — наоборот.

Экономическая система — способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги: групповой, коллективный и индивидуальный под­ходы.

Политическая система — то, что преимущественно ис­пользуется для поддержания порядка и существующей власти. Могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а мо­гут быть элементы развитой демократии.

Религиозная система — нематериальные духовные сред­ства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей, определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются орга­низации.

Система социализации — сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.

Система здоровья — способ, с помощью которого культу­ра предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляет забо­ту о слабо защищенных, жертвах бедствий и инцидентов.

Система отдыха — пути социализации людей и использо­вания своего свободного времени: внимание спорту, виды ак­тивного отдыха, народные танцы и пение, посещение зрелищ и т.д.

Определенное упорядочение и систематизацию в изучение и описание российской культуры внесли работы Н.А. Бердяева, Л.Н. Гумилева, В.О. Ключевского, Г.Ш. Милюкова, П.Я. Чаадаева и др.

В основе социоцентрического характера россиян, во многом определявшего взаи­моотношения людей, лежит антиличностная социальная установка и замещение понятия свободы в ментальное русского человека понятием воли, которые блокируют всякую индивидуальность, не­запрограммированную активность.

В России существуют две основные проблемы: проблема вла­сти, поскольку руководитель в системе без власти — не руководи­тель, и проблема отношения к работе. В большинстве российских деловых организаций власть построена по принципу виноградной грозди: во-первых, сверху вниз, а во-вторых, кластерами (замк­нутыми группами). И хотя между ними существуют какие-то ин­формационные и иные связи, ярко выражена обособленность каж­дой группы. Власть считается больше с группой, чем с индивидом. [8]

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

1. Охранная - создание барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий, реализует­ся через запреты, «табу», ограничивающие нормы.

2. Интегрирующая - формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление других включить­ся в нее, что облегчает решение кадровых вопросов.

3. Регулирующая - поддерживает правила и нормы поведения работников, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

4. Адаптивная - облегчает приспособление людей друг к другу и к организации, реализуется через общие нормы по­ведения, ритуалы, обряды, совместные мероприятия.

5. Ориентирующая - направляет деятельность ор­ганизации и ее участников.

6. Мотивационная - создает необходимые стимулы.

7. Формирование имиджа организации (образа в глазах окружающих). Имидж является результатом непроизвольно­го синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в не­кое неуловимое целое, оказывающее огромное воздейст­вие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

1.2 Развитие и поддержание организационной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией, и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы. [7]

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и таким образом принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих - может не быть ни того, ни другого, или быть и то, и другое (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 Типовые примеры [9]

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

• выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
• разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
• находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников на предприятия заказчиков и поставщиков.

Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом. [13]

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое «новое определение себя», став самостоятельной компанией.

Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. [14]

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

• деловая среда в целом и в отрасли в частности;
• образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей высокой технологии присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания. [21]

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу глубинности базовых предположений и их устойчивости указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур выживет, во многом зависит от ее силы, т.к. последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

• «толщина» культуры;
• степень разделяемости культуры членами организации;
• ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, т.к. у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации. [17]

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. Новое в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 – Методы поддержания организационной культуры [28]

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, т.к. своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность номер один, видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный «фольклор», что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании. [18]

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и таким образом расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады. [18]

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного «фольклора», но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

1.3 Управление организационной культурой

Методы управления организационной культурой, т.е. приемы и способы воздействия на организационную культуру с целью обеспечения ее соответствия выбранной стратегии развития организации, приведены на рисунке 1.3 [13].

Поведение руководителей - руководитель должен стать ролевой моделью, показывая пример такого поведения, которое предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства - нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям работников.

Методы управления

организационной культурой

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы

Заявления, призывы, декларации руководства

Критерии определения вознаграждения и статуса

Система стимулирования

Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций

Поведение руководителей

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров

Моделирование ролей, обучение и тренировка

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения

Организационные символы и обрядность

Рисунок 1.3 Методы управления организационной культурой [13]

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров - своими действиями руководители дают понять, что является важным и что ожидается от работников.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы - руководители и подчиненные раскрывают для себя организационную культуру порой в такой степени, в которой они ее ранее и не представляли; глубина кризиса может потребовать от организации усиления существующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Моделирование ролей, обучение и тренировка персонала - специфика организационной культуры усваивается подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли.

Критерии определения вознаграждения и статуса - то, из чего исходит организация, регулируя кадровый процесс, сразу становится известно ее членам по движению сотрудников внутри организации.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения - один из основных способов поддержания организационной культуры.

Система стимулирования - система наград и привилегий, соответствующая определенным образцам поведения, расставляет для работников приоритеты, указывает на организационные ценности.

Организационные символы и обрядность - организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации; опыт лучших организаций показывает, что внедрение корпоративной символики (упаковка готовой продукции, рекламные материалы, оформление организации, рабочая одежда) положительно сказывается на отношении персонала к организации [13, с.198].

Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций - значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое отрицается при сложившейся практике управления, насколько приветствуется руководством проявление самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных. [20]

В зависимости от стадии развития организации проявляются особенности управления организационной культурой:

- на стадии основания и раннего роста организации основной толчок к образованию культуры исходит от основателей. Их культурная парадигма укореняется в организации, если последней удается с успехом выполнить свою первичную задачу и выжить. Основное внимание на этой стадии уделяется вычленению из среды и отделению от других организаций. Развивающаяся организация, в которой еще работают главные создатели, привержена сформировавшейся культуре, а поступающие снаружи или изнутри предложения умышленно изменить культуру чаще всего просто игнорируются или встречают активное сопротивление. Единственное, что может заставить организацию изменить культуру, - внешний кризис выживания в виде резкого падения темпов роста, потери объема продаж или прибыли, полный провал на рынке или иное событие, игнорировать которое невозможно;

- на стадии развития, если организация не испытывает чрезмерного внешнего давления и если ее основатели работают в ней долгое время, культура развивается постепенно, понемногу усваивая всю лучшую практику прошлых лет. Если перемены вереде вызывают дисбаланс» требующий изменений культуры, то последние могут быть обеспечены посредством систематического повышения в должности работников, личные представления которых наилучшим образом соответствуют новым реалиям внешней среды;

- на стадии среднего возраста, когда управление переходит от основателей ко второму, третьему, четвертому поколению руководителей, культурное развитие организации происходит путем оценки сильных и слабых сторон рааличных субкультур, а затем изменения основной культуры в соответствии с одной из них посредством систематического назначения представителей этой субкультуры на основные руководящие должности в организации. Недостаток этого механизма изменения в том. что работает он очень медленно. Если скорость культурных изменений нужно увеличить, прибегают к проектам системного развития организации, в частности, за счет создания параллельных обучающих систем для подготовки руководителей. Управленческая субкультура обычно становится агентом изменений и первой, кого эти изменения касаются;

- на стадии зрелости и возможного упадка организации проблема изменения организационной культуры в значительной мере связана с ее силой, наличием прочно укоренившихся у работников представлений об организации и о среде. В такой ситуации изменение культуры может быть обеспечено за счет привлечения сторонних консультантов, четко формулирующих альтернативы ее развития.

- за счет полного изменения состава доминирующих в организации групп руководителей, за счет развенчания устойчивых организационных мифов, за счет организационных преобразований и реорганизации.

Изменение содержания культуры требуется в том случае, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. [30]

Ряд факторов вызывают необходимость целенаправленного изменения организационной культуры:

- фундаментальное изменение миссии организации;

- быстрый рост организации;

- внутренний раскол в организации, конфликты на уровне подразделений и групп;

- межнациональные, межэтнические несогласованности;

- внедрение новых технологий;

- работа в условиях динамично изменяющегося рынка;

- формирование самообучающейся организации;

- вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Вырабатывая воздействия с целью изменения организационной культуры, необходимо исходить из принципов ее формирования (таблица 1).

Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры организации. Выделяют следующие подходы к разрешению данной проблемы:

- игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии:

- система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию (таблица 1.2);

- делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

- стратегия подстраивается под существующую культуру.

Таблица 1.1 - Принципы управления организационной культурой [31]

Принцип	Содержание принципа
Комплексность представлений о назначении организации	Культура должна не только выражать отношения между членами какой-либо организации, но и давать комплексное представление о назначении данной системы в целом и ее членов в частности, ее цели, характере продукции и рынка, которые определяют эффективность соответствующей системы
Первоочередность определения ценностей и философии организации	Процессу формирования культуры в какой-либо экономической системе должно предшествовать определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желательны для данной системы
Историчность	Культура организации не поддается простому манипулированию, складывается годами и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления
Отрицание силового воздействия	Нельзя искусственно насаждать слабую культуру, свойственную какой-либо экономической системе, сильную или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, могут быть эффективны в одном случае и неэффективны в другом - все зависит от конкретных условий
Комплексность оценки	Оценка воздействия культуры на эффективность функционирования экономической системы должна базироваться на комплексном подходе, который предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами, в том числе и в организационной культуре. «Здоровая» на словах организационная культура может быть подвержена многим негативным явлениям, начиная от мании преследования до общего депрессивного состояния без каких-либо установок, внушающих надежду на изменение ситуации в будущем.

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО «ГЛОБАЛСТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ»

2.1 Краткая характеристика компании

ОАО «Глобалстрой-Инжиниринг» - международная строительная компания, основанная  в 1997г. ОАО «Глобалстрой-Инжиниринг» предлагает полный комплекс услуг в области проектирования и строительства торговых и бизнес-центров, многофункциональных комплексов, гостиниц, предприятий тяжелой, перерабатывающей промышленности, жилых зданий, объектов энергетики и инфраструктуры.

К главным конкурентным преимуществам компании относится ее сильный инженерный потенциал, обширный опыт и высокое качество услуг, благодаря которым многие заказчики и инвесторы отдают свое предпочтение именно ОАО «Глобалстрой-Инжиниринг». Целью ОАО «Глобалстрой-Инжиниринг» является дальнейшее укрепление своих позиций в таких секторах, как тяжелая промышленность, инфраструктура, энергетика, EPC (проектирование, поставки и строительство), промышленно-гражданское строительство.

ОАО  «Глобалстрой-Инжиниринг» постоянно расширяет рынки своего присутствия и укрепляет позиции в новых отраслях, поддерживая таким образом сбалансированный и диверсифицированный портфель заказов.

На настоящий момент портфель заказов ОАО «Глобалстрой-Инжиниринг» составляет около 7 млрд долларов.

ОАО «Глобалстрой-Инжиниринг» – один из крупнейших работодателей. В Холдинге работает 14 тысяч собственных сотрудников, а с учетом постоянных субподрядчиков в 20 странах, его состав превышает 30 тысяч человек.

Глобалстрой-Инжиниринг нацелена стать одним из ведущих игроков на рынках тех стран, которые обладают богатыми нефтегазовыми ресурсами. Поэтому при сохранении диверсификации и тенденции к освоению новых сегментов рынка, к которым относится и инфраструктурный сегмент, компания также выходит и на новые рынки.

Организационная структура компании, если приводить ее полностью, очень сложна - в компании много специализированных подразделений, занимающихся реализацией строительных работ, а кроме этого нужно учесть и наличие субподрядчиков. Организационная структура компании «Глобалстрой-Инжиниринг» представлена на рисунке 2.1:

Рисунок 2.1 Организационная структура компании «Глобалстрой-Инжиниринг»

Общее руководство компанией возложено на Генерального директора, который осуществляет руководство финансовой и хозяйственной деятельностью организации в соответствии с действующим законодательством, осуществляет стратегическое планирование деятельности, организует эффективное взаимодействие работы всех структурных подразделений компании.

Основные показатели деятельности компании «Глобалстрой-Инжиниринг» за 2018-2019 годы приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Показатели деятельности компании [32]

Наименование показателей	Ед. изм.	Величина показателя		Изменения показателя
		2018 год	2019 год	абсолют. отклонение	относит. отклонение, %
1	2	3	4	5	6
1. Выручка от реализации	т.р.	723 939 000,00	804 040 000,00	80 101 000,00	1,11
2. Численность персонала	чел.	5 681,00	7 023,00	1 342,00	1,24
в том числе: 2.1 руководителей 2.2 специалистов 2.3 рабочих	чел.	53,00 1628 4000	58,00 1693 4120	5,00 65,00 120,00	1,09 1,04 1,03
3. Среднегодовая выработка работающего	т.р.	127 431,61	114 486,69	-12 944,93	0,90
4. Среднегодовая выработка рабочего		180 984,75	195 155,34	14 170,59	1,08
5. Фонд заработной платы персонала	т.р.	722 061 300,00	802 097 800,00	80 036 500,00	1,11
в т.ч. рабочих	т.р.	1 200 000,00	1 236 000,00	36 000,00	1,03
6. Среднегодовая заработная плата работающих	т.р.	516 367 500,00	534 105 000,00	17 737 500,00	1,03
в т.ч. рабочих	т.р.	330 000 000,00	339 900 000,00	9 900 000,00	1,03
7. Себестоимость (продукции, услуг)	т.р.	516 903 500,71	534 642 000,66	17 738 499,95	1,03
8.  Затраты на 1рубль выручки	коп	0,71	0,66	-0,05	0,93
9.  Прибыль	т.р.	207 035 499,29	269 397 999,34	62 362 500,05	1,30
10. Рентабельность (продукции, продаж)	%	41,41	53,88	12,47	1,30

Анализ данных таблицы 3 свидетельствует об успешности деятельности компании. Увеличилась выручка на 1,11%, прибыль и рентабельность возросли на 1,30%, а затраты на 1 рубль выручки снизились на 0,93%. Возросло число работающих всех категорий, что связано с увеличением объема выполняемых работ.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономическая деятельность организации за истекший период была достаточно успешной.

2.2 Оценка кадрового состава компании

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия, его профессионально – квалификационный уровень, распределение по возрасту и полу, на основе личных дел сотрудников составим следующую таблицу (таблица 2.2):

Таблица 2.2 - Показатели, характеризующие структуру персонала [33]

Показатель	Величина показателя
	в 2018 году		в 2019 году
	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5
Руководители высшего звена	1	2,78	1	2,38
Руководители среднего звена	11	30,56	11	26,19
Специалисты	16	44,44	20	47,62
Служащие	5	13,89	7	16,67
Рабочие	3	8,33	3	7,14
Всего:	36	100,00	42	100,00
Распределение по полу:
· мужчины	20	55,56	23	54,7619
· женщины	16	44,44	19	45,2381
Всего:	36	100	42	100
Распределение по возрасту:
старше 60 лет	1	2,78	1	2,38095
·от 50 до 59 лет	4	11,11	4	9,52381
·от 40 до 49 лет	9	25	10	23,8095
·от 30 до 39 лет	10	27,78	12	28,5714
до 30 лет	12	33,33	15	35,7143
Всего:	36	100	42	100
Распределение по образованию:
·высшее образование	25	69,44	33	78,5714
·среднее специальное	8	22,22	6	14,2857
·общее среднее	3	8,33	3	7,14286
Всего:	36	100	42	100

Рассмотрение данных таблицы показывает, что общая численность персонала за последний год увеличилась на 4 человека. Рост произошел в численности специалистов – на 2 человека и служащих - на 2 человека. Число руководителей и рабочих осталось прежним.

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: все руководители и подавляющее большинство специалистов имеют высшее образование.

Средний возраст руководителей и специалистов 42 года. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения.

Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников строительного предприятия достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи.

Это неудивительно, учитывая кадровую политику ОАО «Глобалстрой-Инжиниринг» осознает, что успех компании зависит от ее сотрудников. Успех компании обеспечивается принципом «Правильный сотрудник для соответствующей работы», который также имеет большое значение для достижения сотрудниками персональных успехов на рабочем месте.

На сегодняшний день ОАО «Глобалстрой-Инжиниринг» является одним из самых востребованных работодателей на рынке труда, в то же время компания осознает, что необходимо быть надежным и ответственным работодателем. В этой связи компания, выстраивает работу с кадрами таким образом, чтобы компенсировать потребности в человеческих ресурсах в соответствии с различными отраслевыми запросами, соблюдая основные принципы кадровой политики и корпоративных ценностей, принятых для всех отраслей.

2.3 Оценка организационной культуры компании

С целью исследования организационной культуры воспользуемся методом тестирования.

Сотрудникам (преимущественно специалистам и руководителям) был предложен тест на определения уровня организационной культуры. Часть сотрудников, по разным причинам, участия в исследовании не принимала. В исследовании приняло участие 25 представителей различного пола и возраста.

Время проведения исследования – декабрь 2019 года.

Лицам, участвующим в тестировании, было предложено оценить каждое суждение в баллах, при этом 0 баллов – с суждением полностью не согласен, 10 баллов – с суждением полностью согласен.

Инструкция по подсчету баллов к тесту на выявление уровня организационной культуры приведена в приложении.

В зависимости от видов суждений были получены следующие средние баллы (таблица 2.3).

Таблица 2.3 Распределение средних баллов по суждениям

Суждения	Средние баллы
1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	8
2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	9
3. Наша деятельность четко и детально организована	8
4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников	4
5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности	7
6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций	8
7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения	8
8. Рвение инициатива у нас поощряется	3
9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности	5
10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций	7
11. Наши работники участвуют в принятии решений	6
12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	7
13. Рабочие места у нас обустроены	9
14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	6
15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	4
16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	8
17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	8
18. У нас поощряется двухсторонняя коммуникация	5
19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения	6
20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	5
21. Работа для меня интересна	7
22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству	6
23. Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки	7
24. Рвение к труду у нас всячески поощряется	6
25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная	6
26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления	8
27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками	7
28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	9
29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию	5

Итак, общий балл составил 192. Тем самым, можно судить о том, что индекс организационной культуры в компании является высоким.

Рассчитаем средние баллы по секциям (таблица 2.4).

Таблица 2.4 Расчет средних баллов по секциям

Наименование секции	Средний балл	Состояние в коллективе
1. Работа	7,1	Мажорное
2. Коммуникации	6,8	Мажорное
3. Управление	7,0	Мажорное
4. Мотивация и мораль	5,6	Заметное уныние

Результаты расчетов по секциям свидетельствуют о том, в организации не налажена должным образом система стимулирования работников, что требует разработки соответствующих мероприятий.

Анализ полученных баллов по секции "Работа" свидетельствует о том, что в компании созданы необходимые для выполнения трудовой деятельности условия, подтверждением чего является обустроенность рабочих мест, предоставление возможности вновь нанятым работникам овладеть специальностью. Работники проявляют достаточный интерес к работе, однако трудовая нагрузка, хотя и не вызывает нареканий, все же далека от оптимального уровня. В Компании не налажена должным образом система выдвижения на новые должности.

Анализ полученных баллов по секции "Коммуникации" свидетельствует о том, что в Компании система документальных коммуникаций достаточно отлажена, так как имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников, методы и формы передачи информации являются разнообразными. Вместе с тем, имеются перебои в получении внутрифирменной информации, непосредственное обращение подчиненных к руководителям в целом поощряется слабо.

Средние баллы, полученные по секции "Управление", свидетельствуют о благополучном положении дел в сфере организации, управлении и контроля. Такое состояние подтверждается четкой и детальной регламентацией всеми процессами управления, принятием своевременных управленческих решений, делегированием полномочий на нижестоящий уровень, нацеленностью организации на нововведения. Вместе с тем, в организации плохо организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

По секции "Мотивация и мораль" показатели оценки уровня организационной культуры противоречивы: с одной стороны, в организации поддерживается благоприятный психологический климат, налажены отношения как внутри коллектива, так и с руководством, в организации кооперация и взаимоуважение между работниками присутствует, хотя и не на высоком уровне. Вместе с тем, вызывает нареканий система оплаты труда, рвение и инициатива в организации не поощряется. В целом работники равнодушно относятся к организации, в которой работают. Анализ баллов по данной секции свидетельствует о необходимости совершенствования системы стимулирования и мотивации труда работников, необходимости приобщения работников к ценностям корпоративной культуры, поддержке инициативы среди работников.

Исследование организационной культуры производилось также с помощью метода анкетного опроса. Бланк анкеты приведен в приложении 2.

Цель опроса – выявить влияние организационных и социально-психологических факторов на формирование организационной культуры Компании.

Объем выборки составил 20 человек. Из них 12 – женщин, 8 мужчин, все специалисты. Время проведения опроса – декабрь 2019 г.

По итогам опроса были получены следующие результаты.

На вопрос о давности работы в организации 35% респондентов ответили, что работают до одного года, 30% респондентов ответили, что работают до 2-х лет. 20% респондентов ответили, что работают до 3-х лет, 15% – свыше трех лет (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 Продолжительность освоения сотрудника в условиях нового места работы

На вопрос о сложностях в первое время работы в организации 45% респондентов ответили, что сложными были новые условия труда, 25% респондентов в качестве сложностей определили профессиональные обязанности. Для 20% респондентов сложными оказались условия вхождения в коллектив (рисунок 2.3).

Среди иных вариантов ответов были названы отношения с руководством и сложности обучения на новом месте работы.

Рисунок 2.3 – Сложности, возникающие в первое время работы в новом коллективе

Среди причин, возникших в первое время работы сложностей, респондентами были названы следующие:

- профессиональная неподготовленность к работе в новой организации;

- особенности торгового процесса в организации, отличающиеся от прежнего места работы;

- необходимость привыкания к новому коллективу;

- большое количество неструктурированной информации;

- низкий уровень оплаты труда;

- плохие условия труда.

Отвечая на вопрос о возможностях решения возникших проблем, 25% респондентов ответили, что с проблемами им самостоятельно справиться не удалось. Те, кто справился с возникшими проблемами, ответили, что им это удалось благодаря:

1) помощи коллегам;

2) настойчивости;

3) опыту по прежнему месту работы;

4) бесконфликтному отношению с коллегами и руководством.

Отвечая на вопрос о случаях (частоте) возникающих проблем в первое время работы, респонденты назвали следующие ситуации:

1) выполнение профессиональных обязанностей;

2) общение с клиентами (для торгового персонала);

3) обучение новым методам работы (преимущественно для работников кассового зала). 45% респондентов ответили, что такие случаи и ситуации возникают нечасто и, как правило, в дальнейшем не повторяются.

Отвечая на вопрос о продолжительности помощи коллег в освоении организационной культуры, 40% респондентов ответили, что помощь коллег им потребовалась больше трех месяцев, 25% респондентов нуждались в помощи коллег до 2 месяцев, 20% – до 3 месяцев (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 – Продолжительность помощи коллег в процессе освоения организационной культуры

Очевидно, что большая часть респондентов заинтересована в более длительной помощи коллег в процессе адаптации.

На вопрос о том, в какой период своей деятельности респонденты почувствовали себя членом коллектива, 45% респондентов ответили, что им для этого потребовалось более 3 месяцев. 30% респондентов для этого понадобилось до 3 месяцев. Лишь 15% респондентов в качестве периода вхождения в коллектив назвали меньше месяца (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 Период вхождения в коллектив

На вопрос об источнике помощи в период вхождения в коллектив 65% респондентов ответили, что эту помощь им оказали коллеги по работе, 30% указали на помощь со стороны руководства (рисунок 2.6). Одна респондента в качестве источника такой помощи назвала опыт работы в подобном коллективе.

Рисунок 2.6 Источники помощи в процессе вхождения в коллектив

На вопрос о конфликтах с руководством 75% респондентов ответили, что таких конфликтов не возникает, у 10% респондентов такие конфликты возникают время от времени, у 15% – редко (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 Частота возникновения конфликтов с руководством

На вопрос о конфликтах с коллегами 45% респондентов ответили, что такие конфликты не возникают, у 35% конфликты с коллегами возникают редко, у 20% респондентов – время от времени (рисунок 2.8).

Рисунок 2.8 Частота возникновения конфликтов с коллегами

Сравнивая уровень конфликтности и частоту их возникновения, можно сделать промежуточный вывод о том, что с руководством у новичков, как правило, конфликты возникают реже, чем с коллегами по работе.

Объяснить это можно двумя причинами:

- руководство меньше времени уделяет вниманию новым сотрудников;

- руководство не настроено конфликтовать с подчиненными в принципе.

На вопрос об интересе к дальнейшему продвижению 55% респондентов затруднились оценить свой интерес, 25% выразили интерес к дальнейшему продвижению, у 20% респондентов такого интереса не проявилось (рисунок 2.9).

Рисунок 2.9 Интерес респондентов к дальнейшему продвижению

На вопрос об оценке уровня организационной культуры 52% респондентов определили его как средний, 33% – как высокий, 15% – как ниже среднего. Тем самым, по мнению респондентов организационная культура в Компании оценивается на среднем уровне (рисунок 2.10).

Рисунок 2.10 Субъективная оценка уровня организационной культуры

По результатам анализа состояния и факторов организационной культуры методом тестирования и анкетного опроса в Компании можно сделать следующие выводы.

1. Организационная культура в Компании субъективно работниками оценивается на среднем уровне, тестирование по группам суждений показал высокий индекс организационной культуры. Этот вывод можно сделать на основании результатов тестирования и субъективной оценки респондентами уровня организационной культуры. Низкие оценки организационной культуры наблюдаются по секции "Мотивация и мораль".

2. В процесс вхождения в трудовой коллектив у работников возникают сложности, связанные с новыми условиями труда и выполнением профессиональных обязанностей. Среди причин возникновения таких сложностей респондентами были названы профессиональная неподготовленность к работе в новой организации, необходимость привыкания к новому коллективу, большое количество неструктурированной информации. Для решения указанных проблем работники нуждаются в более длительной (до 3 месяцев) помощи коллег.

3. С руководством у работников конфликты возникают намного реже, чем с коллегами по работе, что свидетельствует о благоприятном психологическом климате в коллективе.

4. Более половины респондентов не могут оценить свой интерес к дальнейшему продвижению по должности.

Таким образом, исследование организационной культуры Компании позволяет отметить следующее:

1) Работа по профориентации и введению специалиста в должность осуществляется без определенной системы. Вся работа по информированию нового специалиста об условиях труда в организации и знакомству с коллективом возложена на специалиста по персоналу, который часто с таким объемом работы не справляется. Доплата за это менеджеру по персоналу не производится, поскольку в его должностной инструкции отсутствует обязанность осуществлять работу по адаптации персонала;

2) Руководство не заинтересовано в профессиональном обучении, повышении квалификации и продвижении работника. Результаты опроса показывают, что работники не удовлетворены отсутствием возможности для повышения квалификации и продвижения по должности;

3) Система стимулирования труда персонала вызывает критику, поскольку работники не удовлетворены заработной платой, отсутствием социальных льгот и нормальных бытовых условий. Это, в свою очередь, приводит к текучести кадров, увеличению конфликтов между работниками, снижению производительности труда.

Тем самым, можно сделать вывод о том, что организационная культура Компании нуждается в совершенствовании.

2.4 Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры компании

Карьера (от фр. сariera) - "успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности" [33,с.52]. Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру - траекторию своего движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.

Мероприятие 1. Разработка мероприятий по управлению деловой карьерой

Цели системы управления карьерным процессом компании «Глобалстрой-Инжиниринг» представлены на рис. 3.1.

Цели системы управления карьерным процессом

Формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом

Обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации

Достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения

Создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Рисунок 2.11 Цели системы управления карьерным процессом в компании «Глобалстрой-Инжиниринг»

Основными функциями системы управления карьерным процессом в компании «Глобалстрой-Инжиниринг» соответствующими целям, будут:

- исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

- планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса в организации в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями организации, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов – построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

- организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

- активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

- регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

- координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

- контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом в компании «Глобалстрой-Инжиниринг» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные:

- работа с резервом на выдвижение;

- индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры;

- моделирование карьерограмм.

Предложение организацией возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений в компании «Глобалстрой-Инжиниринг» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

- регулярно предлагаться;

- быть открытыми для всех работников;

- модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам организации по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения в организации. Второй - менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

В текущей ситуации более реальным для компании «Глобалстрой-Инжиниринг» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

На вопрос об интересе к дальнейшему продвижению 55% респондентов затруднились оценить свой интерес, 25% выразили интерес к дальнейшему продвижению, у 20% респондентов такого интереса не проявилось (глава 2).

Анализ анкет показал, что 45% сотрудников считают необходимым продолжить обучение в целях карьерного роста. Считаю целесообразным направлять примерно по 6 человек в год на обучение. Затраты организации на их обучение ежегодно составят:

З год = 22800 * 6 = 136800 руб.

Сравним затраты на обучение с затратами на подготовку нового сотрудника. Учитывая, что на подготовку нового сотрудника уходит в среднем 10000 руб. в месяц, то затраты на новых 6 человек персонала в течение 3 месяцев (испытательный срок) составят:

З = 30000 * 6 = 180000 руб.

Экономия затрат в организации составит в среднем:

180000 – 136800 = 43200 руб.

Таким образом, целесообразней обучать и стажировать персонал, продвигая его по карьерной лестнице, что позволит не только снизить затраты, но и снизить текучесть кадров в организации.

Мероприятие 2. Рекомендации по применению новых форм оплаты труда

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала компании «Глобалстрой-Инжиниринг» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда самого работника.

В целом в основе построения системы оплаты труда лежат следующие основные принципы, использующиеся для усиления ее мотивирующей функции:

- сдельная оплата;

- индивидуальная оплата по результатам;

- оплата результатов группы;

- общефирменное стимулирование;

- оплата по заслугам;

- участие в прибылях и доходах фирмы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников)[4, с.115].

Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности:

- определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

- собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

- проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;

- рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

- проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

Существующая сегодня в компании «Глобалстрой-Инжиниринг» система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда в организации по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Под системами участия работников в прибыли организации понимается "разделение между ними и организацией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества" [4,с.117]. При этом рассматривается производительность всей организацией или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки организации в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции организации за последние годы. Расчет показателя представлен в табл. 3.1

Таблица 2.5 Расчет параметров системы участия работников в прибыли

компании «Глобалстрой-Инжиниринг»

Показатель	2018 год	2019 год	Отклонение
Общий объем продаж (выручка нетто), тыс. руб.	723939	804040	+80101
Затраты на оплату труда, тыс. руб.	722061	802097	+80036

Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в выручке организации довольно высока, что обусловлено высокой степенью участия человеческого фактора в производстве. Для формирования фонда участия работников в прибылях организации предлагается установить норматив отчислений в 10 % от прироста валовой прибыли.

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности организации в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.

Индивидуальное материальное стимулирование в организации должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторский предложения.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

-оплаченные праздничные дни;

-оплаченные отпуска;

-оплаченные дни временной нетрудоспособности;

-оплаченное время перерыва на отдых;

-оплаченное время на обед;

- медицинское страхование в организации;

- дополнительное пенсионное страхование в организации;

- страхование от несчастных случаев;

- страхование по длительной нетрудоспособности;

- помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

- участие в распределении прибылей;

- предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны - и предпринимателя, и работника.

В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования компании «Глобалстрой-Инжиниринг» основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.

Общий список социальных выплат организации следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). С этой целью сотрудникам компании «Глобалстрой-Инжиниринг» были предложены анкеты, предполагающие выполнение анализа в два этапа.

На первом этапе. Сотрудникам был задан вопрос:

Какие социальные выплаты Вы считаете наиболее важными? (с вариантами ответов):

- добровольное медицинское страхование;

- 100% оплата больничного листа;

- профессиональное обучение;

- полная оплата декретного отпуска;

- оплата мобильной связи;

- оплата питания;

- представление ссуд сотрудникам (займы у организации);

- оплата транспорта;

- добровольное медицинское страхование для родственников и детей сотрудников;

- оплата туристических путевок;

- оплата охраняемой автостоянки.

На втором этапе заполненные сотрудниками ответы, где каждый из предлагаемых вариантов ответа оценивался по 10-бальной шкале, были обработаны. Результаты обработки анкет представлены в табл. 3.2:

Таблица 2.6 Результаты анкетирования

Социальная выплата	Баллы
1. Добровольное медицинское страхование	10
2. 100% оплата больничного листа	10
3. Профессиональное обучение	9
4. Оплата питания	8
5. Полная оплата декретного отпуска	7
6. Добровольное медицинское страхование для родственников и детей сотрудников	6
7. Оплата транспорта	5
8. Представление ссуд сотрудникам (займы у организации)	4
9. Оплата мобильной связи	3
10. Оплата туристических путевок	2
11. Оплата охраняемой автостоянки	1

Таким образом, для сотрудников наиболее ценными являются такие социальные льготы, как: добровольное медицинское страхование, 100% оплата больничного листа, профессиональное обучение, оплата питания. Наименее ценны для сотрудников: оплата мобильной связи, туристических путевок, оплата охраняемой стоянки.

Я считаю, что возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат. Например, для бухгалтерии (7 человек, все женщины): полная оплата декретного отпуска. Для водителей (4 человека): добровольное медицинское страхование, оплата мобильной связи.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в компании «Глобалстрой-Инжиниринг» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование в организации; дополнительное пенсионное страхование; страхование от несчастных случаев; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении можно сказать, что в ходе анализа организационной культуры в Компании было выявлено, что организационная культура субъективно работниками оценивается на среднем уровне, тестирование по группам суждений показал высокий индекс организационной культуры. Низкие оценки организационной культуры наблюдаются по секции "Мотивация и мораль".

Анализ удовлетворенности факторами организационной культуры показал, что в среднем респонденты удовлетворены указанными факторами.

Респонденты показали высокую удовлетворенность социально-психологическими отношениями в коллективе и отношениями с руководством.

Исследование уровня и факторов организационной культуры в Компании позволяет выделить следующие проблемы организационной культуры:

1) работа по профориентации и введению специалиста в должность осуществляется без определенной системы;

2) руководство не заинтересовано в профессиональном обучении, повышении квалификации и продвижении работника;

3) система стимулирование труда персонала вызывает критику, поскольку работники не удовлетворены заработной платой, отсутствием социальных льгот и нормальных бытовых условий. Это, в свою очередь, приводит к текучести кадров, увеличению конфликтов между работниками, снижению производительности труда.

В рамках выделенных направлений по совершенствованию организационной культуры следует осуществить следующие мероприятия:

Для формирования системы управления карьерой:

Провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы организации и используемых методов стимулирования.

Также может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в компании «Глобалстрой-Инжиниринг» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование; дополнительное пенсионное страхование; страхование от несчастных случаев; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке. Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция РФ, принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть I (в ред. От 02.11.2013) и Часть II (в ред. от 02.12.2016). – М.: Проспект, 2016.
3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая от 31.07.1998 № 146-ФЗ (ред. от 28.12.2013). Часть вторая от 05.08.2000 № 117ФЗ (ред. от 28.12.2013) (с изм. и доп., вступ. в силу с 02.01.2016).
4. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (в ред. от 06.04.2016).
5. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М.: Дрофа, 2011. - 269с
6. Алиев В.Г. Теория организации. - Экономика, 2013. - 401 с.
7. Балашов А.П. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2016. – 295 с.
8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М., 2012. – 456 с.
9. Волкова К.А.. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: Инфра-М, 2011. –396с.
10. Гринберг Дж., Бейрон Р. Организационное поведение: от теории к практике / Пер. с англ. – М: Изд-во Вершина, 2011, 878 с.
11. Горшкова Л.А. Оценка современного состояния анализа систем управления // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. - №3. –45с.
12. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – Н. Новгород: НИМБ, 2012. – 572 с.
13. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. – М.: Прогресс, 2013. – 308 с.
14. Кабаченко Т. С. Психология управления: Учебно-методическое пособие.- М.: Педагогическое общество России, 2016.- 384 с.
15. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2016. – 346 с.
16. Кибанов А.Я. Основы управления персонала. Инфра-М. – М., 2011. – 516 с.
17. Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М,2012. - 695 с.
18. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. – М.: ДМК Пресс, 2012. –320с.
19. Кононенко П.И. Стратегическое программно-целевое управление производственно-хозяйственной системой. Обобщение и практические рекомендации. – М.: Дашков и Ко, 2012. –272с.
20. Красавин А.С. Документационное обеспечение управления кадрами. – М.: Инфра-М, 2016. – 295 с.
21. Красникова Е. О., Евграфова И. Ю. Инновационный менеджмент. М.: Издательство Окей-книга, 2011. - 40 с.
22. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение / Л. Маллинз; пер. с англ. Т. Цеханович и др. – Мн.: Новое знание, 2013. – 263 с.
23. Ньюстром Д.В., Дейвис К. Организационное поведение; пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптулевского. – СПб.: Питер, 2016. – 320 с.
24. Основы менеджмента / Под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.-271с.
25. Островский Э. В. Психология управления: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2011. - 249 с.
26. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 624 с.
27. Соломанидина Т.О.Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: Учебно-методические материалы.- М.:ИНФРА-М,2011.- 395 с.
28. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика – СПб.: Питер, 2012.- 345 с.
29. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2011. - 151 с.
30. Шейн Э.X. Организационная культура и лидерство. СПб.: Издательство Питер, 2013. - 336 с.
31. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. – М., 2016. – 374 с.
32. Финансовая отчетность ОАО «Глобалстрой-Инжиниринг»
33. Кадровые документы ОАО «Глобалстрой-Инжиниринг»

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Инструкция к тесту на выявление уровня организационной культуры (автор методики А.В.Морозов)

1) Подсчет баллов

1. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.

2. Посчитайте средний балл по секциям:

Работа – 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.

Коммуникации – 2, 6, 10, 14, 18, 22.

Управление – 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.

Мотивация и мораль – 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

2) Интерпретация

Индекс "ОК" определяется по общей сумме по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов – 290, наименьшее – 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне "ОК".

261 – 290 – очень высокий

175 – 260 – высокий

115 – 174 – средний

ниже 115 – имеющий тенденцию к деградации

Узкие места "ОК" определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

9-10 – великолепное

6-8 – мажорное

4-5 – заметное уныние

1-3 – упадочное

3) Выводы

1. Предлагаемые выше 29 суждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все суждения значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях.

2. Второй шаг деятельности по принятию оздоровительных мер – это анализ и соответствующее реагирование на показатели четырех секций: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлениях повышения балльных показателей по секциям может способствовать поднятию индекса "ОК" в целом.

3. Степень влияния культуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.

Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора можно оценить на основе показателей секциям.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Анкета исследования организационной культуры

Предлагаем Вам принять участие в исследовании организационной культуры в компании. Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для разработки программы совершенствования организационной культуры. Мы надеемся, что, искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству и отделу работы с персоналом следует обратить внимание, Вы поможете выявить достоинства и недостатки организационной культуры в компании (отделе, подразделении).

1. Как давно вы работаете в данной организации? (нужное подчеркнуть)

а) до 1 года

б) до 2 лет

в) до 3 лет

г) свыше 3 лет.

2. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода? (нужное подчеркнуть)?

а) профессиональные обязанности;

б) вхождение в коллектив;

в) условия труда:

г) другое ______________________________________ (что именно)

3. Как Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?

_____________________________________________________________

4. Вы решили возникшие проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

5. В каких случаях (когда) возникали сложные ситуации наиболее часто?

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

6. Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег в освоении организационной культуры? (нужное подчеркнуть)

а) до 1 мес.;

б) до 3 года.;

в) до 6 лет;

г) до 1 года.

7. В какой период своей деятельности Вы почувствовали себя членом коллектива? (нужное подчеркнуть)

а) до 1 мес.;

б) до 3 мес.;

в) до 6 мес.;

г) до 1 года.

8. Что, как Вам кажется, особенно помогло Вам в период освоения организационной культуры?

а) помощь коллег;

б) помощь руководства;

в) иное ____________________________________(указать, что именно)

9. Бывают ли у Вас конфликты?

	Время от времени	Редко	Не бывают
С руководителем
С кем-либо из коллег

10. Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри компании, профессиональному росту:

а) очень интересно;

б) пока трудно оценить;

в) не очень интересно.

11. Как вы бы оценили уровень организационной культуры в вашей организации?

а) Высокий;

б) Средний;

в) Ниже среднего.

12. Укажите, пожалуйста, ваше имя, должность и структурное подразделение, в котором вы сейчас работаете

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Спасибо!