Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях ( Теоретические аспекты анализа организационной культуры на предприятии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Культура организации может определяться как совокупность мышления, которая определяет внутреннюю жизни компании – это действия, образ мышления и существования. Корпоративная культура формируется из ценностей, которые разделяют сотрудники, и системы правил и норм, принимаемыми ими же. С данной точки зрения большую роль играет то, насколько высок уровень интеграции сотрудников в систему ценностей и насколько они мобильны и чувствительны к переменам в сфере ценностей и условиях жизни и трудовой деятельности. Также очень важно, по одним и тем же принципам, и правилам живёт организация или же на ней присутствуют различные группы со своими принципами и правилами.

Организационная культура даёт чёткое определение миссии и стратегии организации, удерживает практику управления в определённых границах при исполнении стратегии.

Совершенствование культуры организации – комплексная задача, которая решается под воздействием факторов среды обитания организации: технические, политические, культурные, экономические, организационные. В решении этой задачи нужно принимать участие не только сотрудникам компании с помощью своих сил и средств, но и большому количеству компаний различного управленческого уровня, применяя соответствующие трудовые, материальные, технические и другие ресурсы.

Целью работы является изучение организационной культуры и ее роли в современных организациях.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы формирования организационной культуры;

- провести анализ организационной культуры в ООО «АМТ-Логистика»;

- разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «АМТ-Логистика».

Предметом работы является организационная культура ООО «АМТ-Логистика».

Объектом работы является ООО «АМТ-Логистика».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические аспекты анализа организационной культуры на предприятии

1.1. Сущностная характеристика организационной культуры

Невозможно преувеличить ценность научного обоснования всех аспектов работы компаний в условиях нынешней России, когда социальные и экономические отношения претерпевают радикальные перемены. Рыночные отношения, активная предпринимательская деятельность, изменения в функциях и способах управления государства, развитие форм собственности влияют на формулировку новых запросов к поведению и образованию организаций. Главный критерий удачного проведения экономических реформ – формы управления и организации, базируемые на принципах науки. Теперь на рынке конкурируют не только услуги и продукция компаний, но также и формы организаций, уровень и способы управления. Привычки типизации структурных порядков, сильной формализации внешних и внутренних взаимоотношений подчинённых, отсутствие свободы и низких звеньев, многочисленное и продолжительное применение схем организации, которые могут быть полезны только в конкретных обстоятельствах и условиях, поспособствовали возникновению стереотипа о консервативном мышлении и скованности организации [18, с. 145].

Подобные перемены в экономике, обществе и во всей жизненной деятельности влекут и требуют изменений в самих людях [19, с. 71].

Культура организации – элемент, который связывает людей, компании и группы и даёт возможность разделять их на чужих и своих. Человек, находящийся не в своей культуре организации, проявляет себя заторможено и скованно [21, с. 24]. При соответствии культуры организации укладу человека, его деятельность становится результативнее и приятнее. Подобные воздействия культуры организации возникают в любой деятельности системы социума – управленческой, производственной, культмассовой, спортивной. В связи с этим очень важно изучить её условия применения, формирования и особенности – это и есть наша первостепенная задача [1, с. 62].

В первую очередь будем говорить о проблемах, составляющих базу ценностей и убеждений руководителей компании. Культа организации имеет прямую связь с крупной концептуальной базой, которая включает в себя установки людей, их отношения друг с другом и со средой обитания. Она основывается на психологии создания практического опыта и представляет собой ориентиры на ценности данного опыта. В компании, моральный и психологический климат которой можно охарактеризовать как благоприятный, работники зачастую убеждены, что руководство на самом деле доверяет людям, и эффективность работы компании заключается в его отношении к подчинённым. Жесткая дисциплина, централизация власти, послушание, карьера, эффективный результат любым способом и подобные ценностные ориентиры перестают быть актуальными. Их заменяют определение своего места, коллектив, децентрализация, участие, ориентация на потребности клиента и другие [21, с. 25].

Организационная (корпоративная) культура – это совокупность норм и ценностей, выработанных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации организации (предприятия) к внешним условиям [2, с. 79].

Основной целью организационной культуры является помощь работникам быть более продуктивными и получать удовольствие от труда. А также, ценностью организационной культуры является мотивирующий фактор, который отражает отношение к предмету и процессу труда работника и составляет базу трудовой этики.

Организационная культура и философия организации тесно связаны между собой. Они несут в себе ядро функционирования организации, а также имеют свои схожие принципы и задачи. В философии организации управление персоналом формируется с логической, психологической, социологической, организационной и этической точек зрения.

Под философией организации понимают совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм, систему ценностей и убеждений, разделяемую всеми сотрудниками и посвященную глобальной цели организации [1, с. 65].

Она предполагает то, что работник удовлетворяет свои потребности, работает в комфортных для него условиях, позитивно взаимодействует с другими работниками и руководителями, активно участвует в решении задач, проявляет инициативу и т. д. Можно сказать, что философия организации представляет собой совокупность внутриорганизационных принципов и правил взаимоотношений персонала, которые принимаются работниками добровольно [21, с. 27].

Культура организации должна отражать уровень, на котором компания относится к личности, достоверности информации, качеству продукции и услуг, обстоятельствам транспортного отдела, законности и финансам. Это отражается в постоянно дополняемых и совершенствующихся правилах, ритуалах, традициях и символике. Эффективность деятельности организации в условиях рыночной экономики в некотором роде зависит от её репутации в качестве делового партнёра. «Доброе имя» организации, её репутация, имеет конкретное выражение в материальном плане. Надёжность компании как партнёра, качество предоставляемых услуг и продукции и другие факторы, затрагиваемые понятием культуры организации, определяют репутацию предприятия. Нормальная рыночная среда для успешной деятельности компании формируется доверием сотрудников, партнёров и населения [2, с. 83].

Описывать культуру как сильную – не значит показывать её как доминирующую и унифицированную, оказывающую давление на настроения, различия между сотрудниками и чувства. Качествами сильной культуры выступают открытость и бесспорность. Такую культуру легко отличить по тому, что в организации существует небольшая совокупность базовых ценностей, одобряемым всеми сотрудниками компании. По этим ценностям можно проследить две тенденции – стиль и гордость. Поэтому ценности не только показывают, к чему строит стремиться фирме на рынке или в обществе, но и демонстрируют, какие отношения должны быть внутри компании [6, с. 184].

Способы передачи организационной культуры. Кроме систем ориентации и адаптации, культура может передаваться сотрудникам другими путями. Среди них: традиции, язык, символы и информация.

Роль компетентности, поощрения и знаний. Ключевая цель руководителей заключается в том, чтобы сформировать такие условия для трудовой деятельности, в которых сотрудники смогут целиком раскрыть свой потенциал. База процесса создания культуры организации – результативное управление, помощь в обучении, развитии персонала, удовлетворение потребностей сотрудников.

Изменение организационной культуры. Организационная культура может применяться до определённых условий и времени, так как непрекращающиеся изменения условий рыночных отношений, экономики, появление новых технологий, государственного регулирования, конкуренции требуют изменения организационной культуры, если она не отвечает новым условиями. Чтобы сформировать новую культуру, необходимо потратить много времени, так как старая культура организации закрепляется в сознании сотрудников, которые привержены ей. Данная работа обязательно включает в себя создание новой миссии, организационных целей и идеологий, модели более эффективного управления, применение опыта предыдущей работы, закрепившихся процедур и традиций и т. д.

Существуют некоторые факторы, которые воздействуют на возможность изменения культуры организации: кризис, смена руководителей, стадии жизненного цикла компании, возраст, наличие субкультур и определённого уровня культуры, размер. Кризис компании делает используемую практику работы сомнительной и толкает к поиску возможностей для принятия новых установок и ценностей. Смена руководителей помогает ввести в компанию новые ценности [7, с. 28].

Стадии жизненного цикла организации неуклонно влияют на возможность изменения культуры. Организационную культуру куда легче изменить, когда компания находится в переходном периоде от её образования к росту или от зрелости к упадку. Когда компания становится на стадию роста, базовые изменения станут обязательными.

Стадия упадка организации – ещё одна возможность для изменений в культуре организации. На данном этапе зачастую необходимо сокращать штат сотрудников, снижать затраты и принимать другие подобные меры, драматизирующие настроения сотрудников и свидетельствующие о том, что компания переживает кризис.

1.2. Элементы организационной культуры и их анализ

Современные организации осуществляют деятельность в условиях постоянного роста конкуренции и динамики спроса. Каждая организация стремится достичь наибольших результатов, утверждая собственное положение на рынке. Рост конкуренции побуждает организации совершенствовать не только методы и принципы деятельности, но и совершенствовать внутреннее обустройство, пытаясь сплотить сотрудников и создать наиболее совершенные условия для их деятельности.

На сегодняшний день большинство крупных компаний уделяют большое внимание не только правилам деятельности, но и тому, как организация живет внутри. То есть организации ориентируются на изменения корпоративной политики и правила внутреннего распорядка. Данный вопрос становится наиболее актуальным как в зарубежных организациях, так и в компаниях, осуществляющих деятельность на территории нашей страны. Любая организация стремиться к повышению эффективности, а данное понятие неразрывно связано с высокой конкурентоспособностью. Мероприятия по повышению эффективности должны проводиться комплексно, затрагивая все сферы деятельности компании.

Большое значение в данном случае имеет корпоративная культура.

Корпоративная культура организации формируется с момента появления компании. Она ориентируется на традиции, правила, условия работы сотрудников. В России в период социализма основной культурой среди организаций была культура производства. Внимание сотрудникам практически не уделялось. Основным направлением деятельности и основными ориентирами компании являлся труд, производительность и результаты. Но зачастую работники не были удовлетворены собственными рабочими местами, что приводило к снижению интереса работников в развитии не только собственных навыков, но и развитии организации. Типичными проявлениями такой культуры были такие атрибуты как почетные грамоты, доски почета и иные. Именно эти атрибуты по праву можно считать предшественниками корпоративной культуры.

Внимание к организационной культуре компании возникало у ученых уже давно. Однако теоретических знаний и предположений было недостаточно для принятия верных решений.

Вернемся к истории. Э. Мэйо проводил ряд исследований, на основании которых пришел к выводу о том, что у работников необходимо развивать так называемое «чувство групповой результативности», поскольку на результаты оказывает влияние не только физический фактор, но и психологический [6, с. 187]. В 30-е гг. Ч. Барнард и Г. Саймон занимались изучением организационного поведения, и основное внимание они уделяли организационной морали.

Большой вклад в изучение организационной культуры сделали американские ученые в конце 40-х г. ХХ в. Основными объектом исследования ученых были японские предприятия. В результате исследований была выявлена большая роль философии сотрудничества. Подобная философия подразумевает высокий уровень взаимодействия среди сотрудников как внутри одного отдела, так и между всеми отделами в организации.

В конце 40-х. гг. американские ученые проводили исследования в ряде японских предприятий, в результате которых была выявлена большая философии сотрудничества в организации, что также является немаловажным моментом. Формирование высокого уровня внутриорганизационных взаимосвязей позволяет наиболее эффективно реализовывать поставленные перед организацией задачи и сформированные цели.

В конце 50-х годов американским ученым М. Далтаном было проведено исследование на предмет субкультур организации. Результаты данного исследования ученый описал в своей работе «Человек, который управляет». В то же время ученые из Англии провели исследование, направленное на изучение неформальных групп и культурных систем. Данные исследования определили важное место внутреннего взаимодействия сотрудников. Взаимодействие внутри коллектива имеет сильное влияние на мотивацию работников, что в свою очередь ориентирует их деятельность на повышение результатов.

После 60-х гг. ХХ в. основное внимание стало уделяться изучению не психологических основ деятельности, а основным ритуалам, традициям и правилам, принятым в организации. Это было связано с тем, что понятие корпоративная культура к данному периоду уже достаточно сформировалось. Несмотря на это не существовало достаточное количество доказательств для подтверждения зависимости результативности от принятой организационной культуры.

Однако спустя два десятка лет ученые Т. Дил, Т. Питерс, А. Кеннеди провели ряд исследований в крупнейших американских компаниях, в результате которых было выявлено влияние организационной культуры на показатели результативности. Результаты данных исследований привели к тому, что многие крупные компании, проявляющие интерес к формированию более сильной организационной культуры, стали оттенять в своей деятельности такие понятия как «иерархия, централизация, дисциплина», переориентируя направление развития культуры на такие понятия как «коллектив, развитие личности, децентрализация». Компании стали ориентироваться на возможности личности, особенности личности и психологическую обстановку внутри коллектива.

В связи с ростом интереса к понятию организационная культура росла потребность в росте числа научных трудов, затрагивающих данную тему. Подобный интерес привел к росту их числа.

Одним из наиболее важных представителей, изучавших организационную культуру, был Т. Парсонс [5, с. 126]. В своих работах ученый утверждал, что в любой организации существует культурная система, однако она не может быть сформирована индивидуумом – в ее развитии и формировании участвуют все лица, причастные к деятельности компании. Образцы поведения в организации формируются на основе способности человека передавать полученный опыт негенетическим путем. Работы Т. Парсонса были достаточно сложны для восприятия управленцев. Наиболее распространены среди читателей данной литературы работы такого ученого, как Э. Шейн [29]. Его труды были более доступны для восприятия, поскольку Э. Шейн был не только теоретиком, но и практиком. Опираясь на знания, полученные из работ ученого, управленцы стали понимать, каким образом существуют и функционируют компании, а также обратили внимание, что организационная культура оказывает значительное влияние на результаты деятельности [1, с. 71].

Данное определение не является единственно верным. Каждый определяет это понятие для себя индивидуально. Однако можно выделить один общих фактор – все они направлены на совершенствование условий труда работников, на ориентиры компании и ценности, принятые руководством.

Влияние организационной культуры на деятельность компании велико. Организационная культура позволяет сформировать условия для деятельности сотрудников, нацеливающие их на достижение лучших результатов. Следование установленным стандартам не даст возможность фирме развиваться. А ориентация на сотрудников, на их мотивацию, на создание благоприятного климата внутри компании – именно это характеризует организационную культуру.

Существуют ли факторы, которые определяющие эффективность организационной культуры, принятой в той или иной компании? Является ли данная культура эффективной? Существуют ли принципы, на которые необходимо ориентироваться при формировании организационной культуры?

Точной теории для создания эффективной культуры не существует, однако есть ряд принципов, которые необходимо учитывать.

Во-первых, неподражаемость культуры. Невозможно копировать культуру и поведение другой компании и надеяться на повышение собственной эффективности. Если одна компания придерживается определенной культуры, она не может быть применима в другой компании.

Во-вторых, индивидуальна, то есть культура должна обладать рядом признаков и принципов, неповторимых ни в одной другой компании, признаками, свойственным исключительно данной организации.

В-третьих, культура должна обладать финансовой эффективностью. Это говорит о том, что принятая культура должна оказывать позитивное влияние на экономическое положение компании [4, с. 97].

Соответствие данных факторов позволит формировать ее наиболее эффективно. Существует мнение, что культуры делятся на два типа – культура, которая действует исключительно на поведение людей, и культура, которая оказывает влияние не только на то, что делают работники, но и как они это делают.

Почему именно организационная культура оказывает подобное воздействие на эффективность? Для этого необходимо рассмотреть основные функции организационной культуры [2, с. 85].

‒ Создание условий для стабильности компании (создание условий для удержания собственной позиции на рынке).

‒ Формирование атмосферы единства и создание у работников ощущения общности (это позволяет формировать взаимосвязь и лучшие условия для взаимодействия среди работников, осуществляющих деятельность в разных офисах, располагающихся в разных местах; видимая сплоченность и взаимосвязь внутри коллектива вызовет доверие у потребителей).

‒ Формирование условий для большей вовлеченности сотрудников в деятельность организации и ее функционирование.

‒ Формирование барьеров.

‒ Создание условий для соблюдения принятых правил и норм.

‒ Формирование ориентиров и создание условий для реализации поставленных целей.

Описанные функции демонстрируют связь организационной культуры с деятельностью работников и взаимосвязь с различными сферами деятельности. Выбор организационной культуры и направлений ее развития связан с тем, что необходимо определить наиболее важные предположения для реализации задач, реализации идей и правил. Сложность формирования культуры состоит в постоянных изменениях, происходящих как внутри самой организации, так и на рынке. Необходимо учитывать все изменяющиеся факторы, правила, условия, чтобы не упустить ничего из внимания.

Управление культурой зависит не только от руководителя, но и от самих работников. Участие каждого вносит свои коррективы, позволяет совершенствовать культуру и формировать наиболее комфортные условия для существования. Организация – это сложный организм, состоящий из множества частей, формирующих целостную систему. Причина, по которой сотрудники не покидают данную организацию и приходят в нее. Формирование общих ценностных ориентиров, чувства собственной необходимости для компании, участие руководства в жизни своих сотрудников и проявление интереса к ним, внимание к работникам и их просьбам, а также благоприятный психологический климат внутри коллектива позволяет наиболее эффективно управлять организацией, создавать условия для вовлечения сотрудников в деятельность, а также способствовать их удовлетворенности. Удовлетворенность сотрудников собственным рабочим местом, условиями труда и руководством оказывает сильное позитивное воздействие на результаты и показатели эффективности.

Это не является секретом или тайной, что работники будут наиболее эффективны и производительнее, если будут удовлетворены своей работой. Организационная культура же в свою очередь оказывает на удовлетворенность сотрудников большое влияние. Чем более удовлетворены сотрудники, тем более эффективно они будут работать, там больше инициативы будут проявлять [2, с. 85].

На основе проведенного анализа можно сформировать ряд рекомендаций, способствующих повышению эффективности в управлении организационной культуры. Во-первых, необходимо адекватно воспринимать важность тех или иных символов. Во-вторых, сдержано относиться к предложениям, предполагающим срочные изменения и внедрение в компанию. В-третьих, необходимо уделять немалое внимание нематериальным признакам. Порой именно нематериальные признаки и факторы позволяют достичь больших успехов в формировании организационной культуры. В-четвертых, прислушивайтесь к тому, что происходит внутри организации, о чем говорят сотрудники. Возможно, они побоятся сказать это напрямую, побоявшись критики или непонимания. В-пятых, руководство может формировать внутри коллектива абстрактные идеалы, к которым необходимо стремиться. Подобные идеалы будут привлекать сотрудников к развитию и совершенствованию.

Современные организации стремятся к достижению успеха. Однако успех зачастую зависит от того, насколько в компании сплочен коллектив, насколько он мотивирован, удовлетворен, заинтересован в развитии. Не зря многие компании на сегодняшний день большое внимание уделяют развитию персонала, формированию различных программ обучения, проведению мероприятий для сплочения коллектива и формирования наиболее благоприятных психологических условий.

Нельзя бояться инвестировать в сотрудников, поскольку сотрудники и есть капитал организации, ее основной ресурс. Благодаря сотрудникам компании существуют и реализуются. Возможно, иногда необходимо дать сотрудникам больше свободы для раскрытия их потенциала.

Организация растет и развивается на протяжении всего времени ее существования. Именно по этой причине необходимо формировать стратегию развития не только самой компании, но и ее культуры. Поддержание и сохранение организационной культуры в долгосрочной перспективе позволит достигать наиболее высоких результатов.

Вопрос влияния организационной культуры на компанию будет всегда актуальным, поскольку условия труда постоянно меняются. Однако культура – это основа компании, без нее сотрудники не смогут почувствовать себя неотъемлемой частью организма, что будет приводит к их неудовлетворенности и росту текучести [28, с. 143].

Эффективность компании напрямую будет зависеть от того, насколько грамотно и структурированно сформирована организационная культура.

Как известно, организационная культура представляет собой некоторую совокупность моделей поведения персонала организации, приобретенных в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.

Сегодня большое значение приобретают знания, квалификация и мотивация персонала, без которой невозможна реализация знаний, идей, инициативы работников [8, с. 45].

Культура организации может придавать смысл деятельности человека, сделать жизнь интересной по содержанию, дать толчок к активности. Однако не каждая культура может быть интегратором в компании – она не может служить ресурсом и потенциалом предприятия, если в ней имеют место быть неясные представления о культурных ценностях организации, не налаженный «язык культуры», отсутствие понимания между людьми и готовности разрешать возникшие конфликты [9, с. 300].

Данные характеристики объединяют в себе поведенческие и структурные факторы. Каждую компанию можно подвергнуть анализу и подробно описать, основываясь на параметрах и свойствах, перечисленных выше.

В функционале культуры организации есть общие и специфические функции. Общие функции – функции транспортного отдела и регулирования. Они обеспечивают организацию приспособительными (внешними) и интегративными (внутренними) задачами деятельности. Особенно освоения заключается в процессе достижения компания состояние динамического равновесия с окружающей средой. Интегрированность процессов управления внутри компании также оказывает большое воздействие на успех освоения. Задачи, касающиеся репродуктивности, сохранения, стандартизации, а также развития, инноваций и творчества в компании выполняются функциями транспортного отдела.

Доминирующая культура и субкультуры. В компаниях зачастую выделяют доминирующую культуру и субкультуры. Культура, доминирующая отражает центральные установки и ценности, принятые подавляющим количеством сотрудников. Субкультуры же имеют развитие в крупных предприятиях и выражают ситуации и проблемы, которые возникли у сотрудников, и опыт разрешения подобных обстоятельств. Они имеют связь с особенностями региона и подразделений. Существуют субкультуры вертикальные и горизонтальные. Вертикальная субкультура присутствует тогда, когда у производственного отделения конгломерата своя культура, которая резко отличается от остальных отделений компании. Горизонтальная же субкультура появляется, когда функциональный отдел компании обладает своей совокупностью общепринятых понятий. В любом случае каждая группа в компании имеет возможность сформировать свою субкультуру, включая дополнительные установки и ценности, которые характерны именно членам этой группы [11, с. 37].

Культура организации помогает отличать одно предприятие от другого, создаёт свою атмосферу самоопределения для сотрудников, формирует преданность компании, укрепляет стабильность предприятия, контролирует и направляет поведение и взаимоотношения работников.

Организации, которые успешно работают, обладают комплексом установок и ценностей, образующих систему, отражающуюся в их стратегии, политике и решениях, принимаемых организациями. Эффективной компании необходимо, чтобы её культура, внешняя среда, стратегия и технологии были на соответствующем уроне. Стратегия компании, ориентирующейся на рыночные требования, предполагает культуру, базирующуюся на индивидуальной инициативе, позитивном восприятии конфликтных ситуаций, риске и высоком уровне интеграции. Стратегия, устанавливаемая в зависимости от перспектив развития дальнейшего транспортного отдела продукции, сосредотачивается на улучшении работы при стабильном окружении. Такая стратегия более результативна, если организационная культура ведёт ответственный контроль, снижает до минимума конфликты и риски [17, с. 37].

Компании всегда стремятся к эффективной и стабильной деятельности, если организационная культура соответствует принимаемым технологиям. Постоянные рутинные процессы стабилизируют и повышают эффективность компании, если организационная культура фокусируется на ограничении индивидуальной инициативы и централизации в принятии решений. Не рутинные технологические процессы успешны, когда они «наполнены» организационной культурой, поддерживающей индивидуальную инициативу и ослабляющей контроль [17, с. 38].

Культуру организации не стоит принимать как единое целое. На самом деле, на каждом крупном предприятии есть некоторое количество субкультур, которые характеризуются своими правилами, принципами, нормами, распорядками и ритуалами, согласно которым устанавливают своё поведение отдельные группы. Личности, которые выражают сходные интересами, являются носителями субкультур. При этом субкультуры демонстрируют структурную составляющую самой организации: отделы, администрация, различные подразделения обладают разными субкультурами.

Таким образом, влияние организационной культуры на общую результативность деятельности организации складывается из 5 направлений ее воздействия. Процессы, структуры, поведение, уровень конкурентоспособности организации формируют общую результативность ее деятельности. Следовательно, организационная культура влияет на все характеристики результативности.

2. Анализ организационной культуры на предприятии ООО «АМТ-Логистика»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Компания АМТ была организована в 2013 году. Компания осуществляет как ремонтные услуги, так и внутригородские перевозки, и перевозки по области и России. Основные организации, с которыми работает компания это АВТОВАЗ, Gefko, «Джи Эм Автоваз», Valeo, Gestamp, ТПВ РУС, Завод Автопластокомпонент, СЗПИ и др. В собственности предприятия находится 55 единиц грузового транспорта, а также более 90 единиц наемного спецтранспорта (самосвалы, мехлопаты, автокраны, тралы).

Объектом исследования является ООО «АМТ-Логистика».

Форма собственности: общество с ограниченной ответственностью.

Основная сфера деятельности компании: оказание грузоперевозок.

Организационная структура ООО «АМТ- Логистика» является линейно – функциональной (рис. 1).

Функциональная организационная структура управления – это такая схема работы органов управления, при которой каждому из них предписано выполнение определенного круга технологических, производственных, проектных, финансовых или информационных функций.

Данная схема управления ООО «АМТ-Логистика» включает линейные подразделения, которые выполняют в организации основную работу, а также функциональные обслуживающие подразделения. Линейные звенья занимаются принятием решений на своем уровне, подразделения же помогают руководителю принимать и вырабатывать решения, а также информируют его.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «АМТ-Логистика»

Режим работы организации составлял 247 дней в 2018 году. Предприятие имеет 52 автомобиля и на 90 автомобилей заключен договор найма. Среднегодовой пробег автомобиля примерно 69 км в день, за год примерно 17 043 км. На ремонт в среднем в день встает 2-3 автомобиля. По всем нормам не более 15 % автомобилей от автопарка.

Сумма выручки Общества «АМТ-Логистика» равна 436 706 тыс. руб. в 2016 г. В целом в течение периода исследования значение показателя снизилось и достигло 393 719 тыс. руб. в 2018 г. (снижение -9,84%). Сокращение объема сбыта свидетельствует о неспособности предприятия действовать эффективно в условиях жесткой конкуренции рыночной экономики. При условии сохранения стабильного положительного уровня валовой маржи происходит снижение чистого дохода Общества «АМТ-Логистика».

Таблица 1

Динамика технико-экономических показателей Общества «АМТ-Логистика»

Показатели	Год			Абсолютный прирост (отклонение),+,-		Относительный прирост (отклонение), %
Показатели	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017	2018/ 2016
Выручка	436 706	492 378	393 719	55 672	-98 659	12,75	20,04	-9,84
Себестоимость	316 547	363 808	285 174	47 261	-78 634	14,93	21,61	-9,91
Валовая прибыль (убыток)	120 159	128 570	108 545	8 411	-20 025	7	15,58	-9,67
Рентабельность продукции, %	37,96	35,34	38,06	-2,62	0,1	-6,9	7,7	0,27
Рентабельность продаж, %	27,51	26,11	27,57	-1,4	0,05	-5,1	5,58	0,2
Затраты на рубль продаж	0,72	0,74	0,72	0,01	-0	1,94	-1,97	-0,07
Фондоотдача	-	6,42	6,07	-	-	-	-	-
Фондоемкость	-	0,16	0,16	-	-	-	-	-

Общая сумма валовой прибыли Общества «АМТ-Логистика» составляет 108 545 тыс. руб. на конец периода исследования против 120 159 в 2016 г. Значение показателя является положительным, а значит, у Общества «АМТ-Логистика» остаются средства для осуществления прочих расходов, а именно расходов на управление, на сбыт, на обслуживание привлеченных заемных средств.

2.2. Оценка эффективности организационной культуры предприятия ООО «АМТ-Логистика»

В коллективе ООО «АМТ-Логистика» работает 120 человек.

Возрастная структура персонала представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Возрастная структура персонала ООО «АМТ- Логистика», человек

Как видно из данных рисунка 2, персонал организации представлен равномерно: 38 человек в возрасте 20-30 лет, 41 человек в возрасте 31-40 лет, 41 сотрудник в возрасте 41-55 лет и 10 человек старше 55 лет.

По уровню образования структура персонала представлена на рисунке.

В ООО «АМТ- Логистика» существует плановое и внеплановое повышение квалификации.

Решение о внеплановом повышении квалификации сотрудника ООО «АМТ-Логистика» принимается по результатам проведения аттестации. Целью аттестации является проверка квалификации работника путем оценки его опыта, навыков, умений, т.е. соответствия его занимаемой должности. Аттестация проводится один раз в пять лет.

Рисунок 3 - Структура персонала ООО «АМТ- Логистика» по уровню образования, человек

Большая часть сотрудников ООО «АМТ- Логистика» имеет высшее образование - 69 человек. Средне профессиональное образование имеют 43 человека. В основном это выпускники колледжей.

На рисунке представлены данные о количестве сотрудников, прошедших повышение квалификации за период 2014-2018 гг.

Рисунок 4 - Количество сотрудников ООО «АМТ- Логистика», повысивших квалификацию в 2014-2018 гг.

Выявив количество сотрудников, которым необходимо повышение квалификации, руководство ООО «АМТ- Логистика» формирует программу повышения квалификации.

Плановая программа ежегодного повышения квалификации строится исходя из направлений деятельности АМТ-Логистика. Каждый работник ООО «АМТ- Логистика» один раз в пять лет должен пройти плановую профессиональную переподготовку или повышение квалификации.

Организация профессиональной переподготовки и повышения квалификации осуществляется на основе заказа.

Так, в 2017 году повышение квалификации проходили специалисты юридического отдела и отдела технического обеспечения и информационной безопасности.

В 2018 году повышение квалификации проходили специалисты, которые непосредственно работают с гражданами: из отдела содействия трудоустройству граждан, отдела взаимодействия с работодателями и реализации специальных программ, отдела профессиональной и трудовой адаптации граждан с инвалидностью, отдела профессиональной ориентации и профессионального обучения. Повышение квалификации проходило с отрывом от транспортного отдела на базе местного ВУЗа по следующим направлениям:

- Командообразование

- Индивидуально-личностный профиль сотрудника

Саморегуляция сотрудника

Психологический профиль клиента

- Психология организационной культуры

- Профессиональная и социально-психологическая адаптация новичков

- Основы профориентологии.

Формы повышения квалификации были следующими:

программы длительностью менее 72 часов. По окончании курса сотрудники писали и защищали реферат по теме прослушанного материала.

Если аттестационное мероприятие было успешно сдано, то выдавался сертификат, подтверждающий получение краткосрочного повышения квалификации в учебном заведении.

программ длительностью более 72 часов. В конце курса сотрудники ООО «АМТ-Логистика» сдавали зачет или экзамен. Если аттестационные мероприятия были пройдены успешно, то предоставлялось свидетельство, подтверждающее получение повышения квалификации.

Рисунок 5 - Количество сотрудников ООО «АМТ- Логистика», прошедших программы менее 72 часов и более 72 часов в 2014-2018 гг.

Как видно из рисунка, в основном сотрудники ООО «АМТ- Логистика» проходят повышение квалификации в виде программ длительностью более 72 часов.

Несмотря на то, что вопросам повышения квалификации в ООО «АМТ- Логистика» уделяется особое внимание, необходимо оценить насколько данные программы результативны для сотрудников.

Проанализировав персонал как основу организационной культуры, перейдем к анализу организационной культуры.

В таблице 2 приведем общую характеристику декларируемой организационной культуры ООО «АМТ-Логистика».

В целях обеспечения прозрачных и понятных для акционеров ООО «АМТ-Логистика» механизмов управления компанией, соблюдения высоких этических норм при ведении бизнеса, в компании действуют Кодекс корпоративного управления, Этический кодекс и Положение о порядке доступа к инсайдерской информации, правилах охраны ее конфиденциальности и контроле за соблюдением требований законодательства об инсайдерской информации. Данные документы закрепляют признанные во всем мире стандарты корпоративных практик, а также регулируют такие вопросы, как конфликт интересов, запрет на использование служебного положения и инсайдерской информации, порядок подготовки и раскрытия информации о результатах деятельности.

Таблица 2

Общая характеристика декларируемой организационной культуры ООО «АМТ- Логистика»

Основные черты	Элементы организационной культуры в компании
1. Тип организационной культуры	«Культура задачи». Данный вид культуры сориентирован в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Применяется, поскольку ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности компании
2. Деловой этикет	Система регламентированных правил поведения в различных деловых ситуациях
3. Тип совместной	Совместно-индивидуальный тип
деятельности	деятельности который минимизирует взаимодействие между участниками труда. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место
4. Церемонии, традиции и ритуалы	Церемония награждения отличившихся сотрудников, официальное поздравление коллег с праздниками, корпоративные празднования.
5. Конфликтность	Избегание конфликта
6. Тип управления	Демократический тип управления
7. Критерии отбора кадров при приеме на работе.	Деловой стиль, ответственность, коммуникабельность, внимательность, обучаемость, умение вести телефонные переговоры, деловой стиль общения
8. Имидж	Логотип - основа фирменного стиля. Уважительное отношение к клиентам компании, стремление к максимальному удовлетворению потребностей клиентов
9. Тип организационной структуры	Линейно-функциональная организационная структура
10. Организационная культура	«Семейная» - сотрудники общаются не только на работе, но и за ее пределами, дружелюбный коллектив

Анализ организационной культуры в ООО «АМТ- Логистика» представлена в таблице 3.

Представим предварительно характеристику и алгоритм используемой методики анализа организационной структуры. Типология Камерона-Куинна (КК) построена на концепции «конкурирующих ценностей» (Competing Values Framework). Авторы исследовали организационную культуру различных компаний по двум измерениям (осям). Первое измерение называется «Стабильность, контроль - Свобода, гибкость, индивидуальность». Второе измерение - «Фокус внутрь: интеграция и единство - Фокус наружу: дифференциация и соперничество».

Таблица 3

Оценочные значения параметров существующей организационной культуры ООО «АМТ-Логистика»

Наименование параметра	Вес параметра в структуре организационной культуры	Среднее значение экспертной оценки параметра	Оценка параметра с учетом весового коэффициента
Качество системы управления	0,09	4	0,36
Возможность прямых контактов с руководством	0,05	2	0,10
Качество организации системы контроля	0,06	4	0,24
Отношение к деятельности работников	0,11	3	0,33
Система коммуникаций в компании	0,06	3	0,18
Система мотивации персонала	0,11	2	0,22
Система ценностей в организации	0,11	4	0,44
Уровень неформальных коммуникаций	0,03	4	0,12
Стиль руководства организацией	0,07	3	0,21
Уровень удовлетворенности работой и заработной платой	0,11	2	0,22
Степень совпадения ценностей сотрудника и организации	0,11	3	0,33
Нормы поведения в организации	0,09	3	0,27
ИТОГО уровень организационной культуры		3,02

На основе таблицы 3 можно сделать вывод, что компания ООО «АМТ- Логистика» имеет сложившуюся корпоративную культуру.

Оговоримся, что корпоративную культуру можно считать эффективной, если она формирует поведение, которое:

- способствует достижению стратегических целей организации;

- повышает эффективность, качество, объем и скорость решения проблем;

- приносит работнику удовлетворение от выполняемой работы.

Недостатки функционирования организационной культуры предприятия.

Однако в ходе исследования нами было выяснено, что объем и скорость решения проблем на деле оставляют желать лучшего. Сбор и анализ отзывов о работе ООО «АМТ-Логистика» позволяет сделать следующие выводы.

Качество транспортных услуг весьма среднее. Разнится от региона к региону.

Имеются трудности с зачислением платы на счет и дальнейшим «размораживанием» счета для возобновления сотрудничества.

Работники могут нагрубить клиенту в ходе телефонного разговора, как, впрочем, и консультанты в офисе компании.

Об изменениях цены на услуги клиентов зачастую оповещают постфактум.

Персонал компании слабо мотивирован в поддержку корпоративных ценностей компании, поскольку в основном получает низкую заработную плату.

Диагностика существующей в ООО «АМТ-Логистика» организационной культуры была проведена при использовании методов

Камерона и экспертной оценки. В качестве экспертной группы были задействованы десять работников компании из различных категорий персонала на условиях анонимности.

На первом этапе работы экспертной группы были присвоены весовые коэффициенты оценочным параметрам существующей организационной культуры ООО «АМТ-Логистика». Затем они были оценены по степени проявления в деятельности исследуемой компании по пятибалльной шкале, где 5 - максимально возможное значение, свидетельствующее о наилучшем развитии параметра.

Полученные оценочные значения систематизированы в табл. 3.

Так, по данным табл. 3, видим, что экспертная группа оценила имеющийся уровень развития организационной культуры ООО «АМТ- Логистика» на 3,02 балла, т.е. как весьма средний.

Далее был построен профиль существующей и желаемой организационной культуры по рассмотренной ранее методике OCAI.

Желаемая Организационная культура формируется в процессе долгого развития, и все ее параметры стремятся к максимально возможным значениям. Чтобы наглядно представить разницу между существующим и желаемым уровнем организационной культуры, определим возможные максимальные значения оцененных параметров.

По данным рисунка 6 наглядно видно, что в исследуемой организации имеются огромные разрывы (GAP) по имеющимся следующим параметрам организационной культуры:

- отношение к деятельности работников (GAP=0,22);

- система мотивации персонала (GAP=0,33);

- уровень удовлетворенности работой и заработной платой (GAP=0,33);

- степень совпадения ценностей сотрудника и организации (GAP=0,22);

- нормы поведения в организации (GAP=0,18).

Рисунок 6 - Профиль существующей и желаемой организационной культуры ООО «АМТ-Логистика»

В ходе исследования причин столь больших разрывов в оценке параметров экспертами были получены следующие комментарии.

Отношение к деятельности работников у руководства компании зачастую хорошее только в отчетности. По факту имеются случаи задержки зарплаты, неоплаты сверхурочного времени и угрозы увольнением в случае ухода работника «на больничный» или в учебный отпуск.

Система мотивации персонала и уровень удовлетворенности работой и заработной платой имеют максимальные разрывы с желаемыми значениями данных параметров. По этому поводу экспертная группа обозначила причинами низкий уровень заработной платы, хотя компанией он подается как очень высокий (32 тыс. руб., что, к примеру, в Томской области вовсе не является привлекательным, а весьма и весьма средним). Однако отдельные составляющие организационной культуры - культура условий труда, культура управления и культура работников и межличностных отношений - связаны с мотивационной составляющей механизма функционирования предприятия.

На основании полученных данных составим GAP-анализ организационной культуры ООО «АМТ-Логистика» в таблице 4.

Таблица 4

GAP-анализ организационной культуры ООО «АМТ-Логистика»

Наименование параметра	GAP (величина GAP)	Задачи	Инициатива
Отношение к деятельности работников	Разрыв между видением трудовых отношений в коллективе различных категорий персонала (0,22)	Донесение проблем и мнений работников до руководств а	Создание ящика обращений к директору, создание бюро психологии и социологии труда
Система мотивации персонала	Несоответствие между желаемым и фактическим уровнем оплаты труда, отсутствие возможности карьерного роста (0,33)
Уровень удовлетворенности работой и заработной платой	Несоответствие уровня зарплаты характеру решаемых задач (0,33)
Степень совпадения ценностей сотрудника и организации	Нежелание руководства платить больше, а работников - работать лучше, отсюда посредственное исполнение обязанностей персоналом (0,22)
Нормы поведения в организации	Формализованное применения деловой этики лишь для внешней демонстрации (0,18)	Распростра нение норм деловой этики и Этического кодекса на все сферы работы компании,	Установка систем видеонаблюдения и фиксации разговоров во всех помещениях и устройствах связи

Очень затруднен карьерный рост в компании. Все это не способствует повышению удовлетворенности работников. Примечательно, что о низком уровне оплаты труда высказались все категории персонала из экспертов. Также, по мнению экспертов, компания имеет раздутый штат консультантов в точках продаж. Это заставляет усомниться в качестве менеджмента ООО «АМТ- Логистика». Полученный разрыв в степени соответствия ценностей сотрудников и организации, был обоснован экспертами вышеуказанными причинами.

Работник, приходя в компанию, хочет получать достойное вознаграждение за труд и иметь перспективы роста по служебной лестнице. А это большей частью не реализуется.

Отсюда возникновение разрывов. Последний значимый GAP выявлен в параметре «нормы поведения в организации». Необходимо отметить, что ООО «АМТ-Логистика» имеет Этический кодекс, регулярно проводит тренинги по клиентоориентированности и стрессоустойчивости персонала, однако поиск отзывов работников и клиентов в сети Интернет дает противоречивые данные в сравнении с официальными. Так, зачастую клиенты жалуются на хамство и нежелание вникать в проблему клиента со стороны офисных работников ООО «АМТ- Логистика» и различных служб технической поддержки и претензионной. Работники отмечают, что руководство региональных подразделений применяет знания деловой этики исключительно в публичных случаях, а в рабочем процессе демонстрирует весь арсенал богатого русского языка и безразличия к персоналу. Если руководство ООО «АМТ- Логистика» не инициирует изменения, обозначенные в процессе GAP-анализа, то в будущем компании следует ожидать не только высокой текучести кадров, но и увеличения оттока клиентов. А это значит - сокращения выручки и потери конкурентной позиции на рынке услуг транспорта, поскольку источники конкурентных преимуществ данной фирмы лежат не только в области вещественных ресурсов (услуги транспорта), но ив сфере внутренних ресурсов (персонала), которые используются неэффективно. В пункте 2.2 мы обозначили характеристики существующей в данный момент организационной культуры в компании ООО «АМТ- Логистика». На сегодняшний день организационная культура компании не работает на стратегическую цель.

Стратегия, которой следовала компания до ее изменения, это стратегия, направленная на интеграцию, контроль и стабильность функционирования. Культивировалась такие ценности, как дисциплинированность и ответственность сотрудников, стабильность функционирования компании и стабильное выполнение своих обязанностей работником.

Стратегическая цель, принятая в компании сегодня: Повышение производительности труда на 10% требует изменение организационных ценностей в соответствии с измененной стратегией, а именно культивирование таких ценностей, как, как: командная работа, помощь и поддержка коллег и руководителей, лидеры-воспитатели, участие и преданность. Существующая организационная культура направлена скорее во внешнюю среду компании, а именно на потребителей. Было выявлено, что работники компании преследуют только интересы своего подразделения, а не компании в целом, то есть не воспринимают компанию, как единое целое.

Существует иерархичность, которая влияет на отношения межу руководителями и работниками.

На сегодняшний день управление организационной культурой в компании стоит из двух этапов:

- Разработка мероприятий, направленных на закрепление желательных ценностей;

- Реализация разработанного плана;

То есть, мероприятия планируются без диагностики и учета существующей культуры и стратегической цели компании. После проведения мероприятий не проводится оценка эффективности.

Поэтому для ООО «АМТ-Логистика» исключительно важно развить корпоративную культуру на максимально высоком уровне, ведь компания теряет свои позиции на рынке, и только Организационная культура может способствовать удержанию взятых позиций.

2.3. Совершенствование организационной культуры ООО «АМТ-Логистика»

Любая компания проходит в течение периода своего существования различные этапы жизненного цикла, каждому из которых свойственен определенный набор характерных организационных проблем.

Наиболее бурный рост компаний происходит в периоды «Активная деятельность» и «Юность». Однако эти периоды характеризуются типовым набором проблем, присущих большинству организаций, вступивших в данную стадию развития. Основные типовые проблемы для организаций на этапе «Активная деятельность» следующие:

- концентрация ресурсов в отдельных структурных подразделениях или у отдельных руководителей и появление узких мест;

- активный поиск новых рынков и развитие новых продуктов, которые не всегда подходят для единой продуктовой линейки и к архитектуре бренда;

- продажи, часто превышающие возможности качественного производства;

- низкий уровень контроля издержек;

- непродуманная система оплаты труда;

- нечеткие коммуникации;

- нечеткие обязанности и организационная структура;

- почти полное отсутствие эффективной регламентации;

- создание структуры вокруг конкретных персон, при уходе которых из компании структура разрушается;

- нечеткое управление приоритетами (все нужно делать одновременно) и др.

Основные типовые проблемы для организаций на этапе «Юность»:

- большое количество конфликтов между топ-менеджерами;

- бессистемное делегирование полномочий;

- несоблюдение установленных регламентов;

- отсутствие эффективных систем контроллинга;

- зависимость организации от лидеров — генераторов идей;

- временная несогласованность целей и стратегии организации;

- отсутствие мотивации для достижения результатов и др.

Для того чтобы в этот бурный период заложить основу для последующего устойчивого расцвета, необходимо уделять большое внимание формированию организационной культуры. Очевидно, что персонал является важнейшим активом любой успешной компании, а правильно сформированная Организационная культура позволяет не только удерживать и развивать ключевой ресурс, но и создать такие условия, когда в компанию изначально приходят только «свои», подходящие и разделяющие Организационные ценности сотрудники.

Организационная культура — это система (не обязательно формализованная) общепринятых в компании и оберегаемых ее членами (не всегда осознанно) культурно-этических, моральных и других постулатов в отношении целей, дела, внутрифирменных взаимоотношений и взаимодействия с окружением (клиентами, партнерами, конкурентами, госструктурами, обществом в целом).

Можно выделить следующие типовые проблемы Организационной культуры, характерные для организаций, переживающих стадию бурного роста.

Высокий уровень неопределенности. В результате этого сотрудники не всегда могут понять, что от них ждет руководитель, каков их вклад в успешность организации, насколько их работа способствует достижению целей компании. Часто эта проблема проявляется в том, что организационные стратегические цели либо не сформулированы, либо не транслируются адекватным образом на линейный уровень.

В «АМТ-Логистика» данная проблема в свое время проявлялась в следующем: недоведение до сведения рядового персонала целей организации приводило к тому, что распоряжения руководителей подразделений сотрудники зачастую воспринимали как «непонятную активность», направленную на имитацию бурной работы. При этом сами руководители отвечали за эффективность работы своего подразделения и выполнение задач перед руководителем компании.

Слабые коммуникации, особенно на горизонтальном уровне. Такая ситуация приводит к тому, что иногда сидящие на одном этаже сотрудники имеют весьма смутное представление о том, чем занимаются соседние подразделения. В результате вместо коммуникаций между линейным персоналом для решения простейших вопросов приходится договариваться через руководителей подразделений. В наихудшем случае возникает ситуация, когда сотрудник не может понять, к кому из представителей компании и в какое подразделение обратиться по тому или иному рабочему вопросу.

В «АМТ-Логистика» в период бурного роста компании и соответствующего увеличения численности персонала и изменения организационной структуры мы столкнулись с данной проблемой. Одним из характерных ее проявлений были длительные процедуры согласования простейших рабочих бизнес-процессов. Например, для перевода полученного от иностранного контрагента счета сотрудники вынуждены были обращаться к своему руководителю, для того чтобы он через вышестоящего топ-менеджера согласовал постановку задачи руководителю службы переводов.

Неравномерное применение регламентов. Эта проблема проявляется следующим образом: для различных подразделений в организации существуют различные по жесткости обязательные регламенты, они не соблюдаются, или система наказаний и поощрений применяется только для отдельных сотрудников и подразделений. В случае с «АМТ-Логистика» в период, когда компания находилась на этапе «Активная деятельность», эта проблема проявилась в том, что некоторые регламенты, переданные на контроль различным заместителям руководителя компании, применялись по-разному, особенно в части контроля их выполнения. Неформальный обмен сведениями об этом между сотрудниками приводил к напряжению в одних подразделениях и попустительскому отношению к таким регламентам в других.

Несоответствие Организационной культуры системе ценностей компании. Если в компании не определены ценности, то это может приводить к появлению в ней людей, не разделяющих ее традиции, культуру, цели и идеи. Чем больше таких людей в компании, тем опаснее это для ее устойчивости. В нашей компании не были определены ценности, и это приводило к тому, что при подборе даже на самых высоких позициях иногда оказывались случайные люди, которые даже через полгода-год работы совершенно не вписывались в организационную культуру и традиции, и компания вынуждена была расставаться с ними.

Высокий уровень внутренней конкуренции и конфликтов. Находящиеся в процессе бурного роста компании зачастую не имеют возможности сконцентрироваться на формализации организационной структуры, управлении карьерой сотрудников и т.п. Это приводит к тому, что в организации возникает дублирование функций в различных подразделениях, так называемые «удельные княжества» — подразделения, старающиеся сконцентрировать у себя максимально возможный набор различных побочных для них функций и вступающие из-за этого в конфликт с профильными ответственными подразделениями. Сотрудники, не понимая четких условий карьерного продвижения, начинают конкурировать за повышение в должности и увеличение заработной платы, причем эта конкуренция зачастую носит нездоровый характер, и конфликтовать.

В «АМТ-Логистика» рост и изменение организационной структуры привели к появлению ряда «удельных княжеств» в виде подразделений, которые выполняли широкий набор функций, от производства до маркетинга и продаж, при этом не являясь отдельными соответствующими бизнес-единицами. В процессе работы эти подразделения часто вступали в конфликты из-за внутренних ресурсов организации, что приводило к высокой напряженности внутри нее.

Неудовлетворенность сотрудников условиями труда. На этапе бурного роста компании зачастую не обращают внимания на условия труда сотрудников, т.к. руководство, стремясь угнаться за быстрыми темпами развития, сосредотачивает свое внимание на решении прикладных и сиюминутных задач. Это приводит к тому, что в компании возникают проблемы с дизайном и эргономичностью рабочего пространства, не вознаграждаемым дополнительно ненормированным рабочим днем и т.п.

В «АМТ-Логистика» в процессе развития компании из-за специфики работы без выходных, особенностей рынка, на котором работает компания, и высоких темпов роста возникла ситуация, когда для большинства сотрудников постоянный ненормированный рабочий день стал обычным делом. Ввиду невозможности вернуть многие бизнес-процессы в нормированное русло среди сотрудников возникла определенная психологическая усталость, что в какой-то момент привело к валу заявлений об увольнении по собственному желанию.

Непрозрачная система признания заслуг и успехов сотрудников. Эта проблема проявляется, когда в компании эффективная система вознаграждения за конкретные результаты либо отсутствует, либо не является прозрачной и известной всем сотрудникам. В условиях неопределенности возникают обиды между работниками и подразделениями из-за вознаграждения успехов одних при непризнании аналогичных заслуг других.

В нашей компании такая ситуация проявлялась в том, что в ответ на некоторые публикации об успехах каких-либо подразделений или сотрудников наряду с положительными отзывами возникал и негативный информационный шлейф, лейтмотивом которого было «Чем мы хуже?»

Для решения перечисленных проблем можно использовать различные методы. Весь спектр методов формирования, поддержания и изменения Организационной культуры можно разделить на девять категорий:

- поведение руководителя как основная ролевая модель;

- заявления и декларации руководства;

- реакция руководства компании на поведение работников в критических ситуациях, создание системы наказаний и поощрений;

- обучение персонала и управление знаниями;

- информационное и рабочее пространство организации;

- система мотивации;

- процедуры подбора и адаптации персонала при приеме в организацию;

- организационные традиции и порядки;

Организационная символика.

В группе «АМТ-Логистика» в качестве эффективных методов формирования организационной культуры и решения возникших проблем с успехом использовались следующие.

Завтраки руководителей компании с подразделениями. В рамках работы по снижению неопределенности и повышению эффективности внутренних коммуникаций в компании на еженедельной основе проводятся завтраки топ-менеджмента с сотрудниками различных подразделений. Формат мероприятия — утренняя встреча за чашкой кофе в Организационной столовой длительностью 45-60 минут. На встрече присутствуют все желающие из структурного подразделения, каждый может задать руководству компании интересующие его вопросы, рассказать о проблемах или своих идеях. Эти мероприятия дают возможность любому сотруднику обратиться к высшему руководству напрямую, изложить ему проблему или добиться реализации своей идеи.

Организационный инфоканал — расставленные по всей территории инфоэкраны (в лифтовых холлах, в столовой, в коридорах) с важной информацией о жизни компании, ее достижениях, проблемах, результатах работы и Организационных мероприятиях. Это позволило как решить проблему информированности сотрудников о работе компании, о достижениях и результатах отдельных сотрудников и всей организации в целом, так и закрепить среди персонала Организационный стиль и символику (т.к. инфоканал брендирован соответствующим образом).

Применение различных систем мотивации. В нашей компании применяется несколько мотивационных схем, которые позволяют не только наградить за производственные результаты, но и поощрить личностный рост сотрудников, активную общественную жизнь, стремление к обучению и пр. (т.к. это важные для компании ценности). Одним из примеров является премия «Ты — лучший!» Ежеквартально руководители отдельных структурных подразделений номинируют на премию от трех до пяти своих сотрудников исходя из их вклада в результаты подразделений, в общественную жизнь компании, в собственное обучение или в обучение коллег по работе (в том числе наставничество). Выбирают голосованием наиболее достойного из номинантов все сотрудники подразделения. Таким образом, каждый работник влияет на решение о премировании своих коллег.

Комитет по Организационной социальной политике. В 2018 г. в «АМТ-Логистика» был создан комитет, половина которого назначается руководством компании, а другая половина выбирается из числа сотрудников, предложивших свои кандидатуры, всеобщим голосованием. Комитет собирается на ежемесячной основе и определяет основные параметры социальной политики компании, состав социального пакета, формат Организационных мероприятий и различных видов активности. Это позволило снизить количество недовольных социальной политикой сотрудников, т.к. решение по ней принимается не единолично руководителем компании, а при участии рядовых работников.

Определение ценностей компании и структурных подразделений, прежде всего тестирование на соответствие ценностям при приеме на работу. Определив, что четкая система Организационных ценностей позволяет не только сократить текучку персонала за счет применения соответствующих процедур тестирования при подборе сотрудников, но и повысить эффективность систем материального и нематериального стимулирования, в «АМТ-Логистика» в 2018 г. начали эксперимент по формированию системы ценностей компании. В результате были выделены 11 основных для нас ценностных групп:

- профессионализм;

- оперативность;

- производительность;

- инициативность;

- коммуникабельность;

- ответственность;

инновационность;

- соответствие ценностям компании и организационной культуре;

- управляемость;

- стремление к получению новых знаний;

- участие в общественной жизни.

Следующим этапом эксперимента стало внедрение тестирования сотрудников при приеме на работу в ряд подразделений. В перспективе это должно привести к сокращению текучки персонала за счет уменьшения приема на работу чуждых компании людей.

Регулярное анкетирование сотрудников по различным Организационным вопросам. Это позволяет определить отношение сотрудников к отдельным аспектам организационной жизни. Анкетирование проводится как в электронном виде, так и в традиционном «бумажном». По результатам анализа анкет формируются и внедряются в жизнь предложения по совершенствованию тех или иных процессов, схем, концепций и т.п. Среди тем последних опросов в «АМТ-Логистика» были «Транспортные проблемы при проезде на работу/с работы», «Формат Организационных мероприятий», «Удовлетворенность составом Организационного социального пакета» и т.п.

Дополнительный отпуск за ненормированное рабочее время. Осознав, что на текущем этапе развития организации полностью победить ненормированный рабочий день невозможно, руководство компании приняло решение ввести дополнительный ежегодный оплачиваемый отпуск для всех сотрудников — пять календарных дней в качестве компенсации. Все сотрудники, выходящие на работу в компанию, знают, что необходимость ненормированной работы будет возникать часто, однако это вознаграждается дополнительным отдыхом. Это позволило не только свести к нулю недовольство переработками и напряженной работой и улучшить психологический климат в коллективе, но и повысить лояльность сотрудников, т.к. в других крупных компаниях отрасли такой механизм компенсации не применяется.

Система пиктограмм и обозначений в личных карточках и на бейджах сотрудников. Еще одним экспериментом, реализация которого была начата в группе «АМТ-Логистика» в 2018 г., стала визуализация личных карточек сотрудников и бейджей. С помощью определенной системы пиктограмм и знаков по каждому сотруднику представлена информация о его основных профессиональных навыках, функциях, хобби и личных интересах (при его желании). Это позволяет по личной карточке или бейджу сотрудника в доступной форме определить его основные компетенции, сферу ответственности, интересы и роль в организации. В настоящий момент начата активная фаза визуализации карточек сотрудников на портале, в последующих планах в дополнение к текущим сведениям планируется визуализация и размещение соответствующей информации о профессиональных и личных планах сотрудников на среднесрочную перспективу.

Применение этих и некоторых других методов изменения и развития Организационной культуры позволило решить часть проблем, возникших в нашей компании на этапе бурного роста.

Но, несмотря на достигнутые результаты, мероприятия по совершенствованию организационной культуры часто носят «хаотичный» порядок и нуждаются в систематизации и корректировке.

Рассмотрим предложение по совершенствованию организационной культуры в ООО «АМТ-Логистика».

Необходимо разработать план мероприятий по усилению существующей организационной культуры.

План по совершенствованию организационной культуры состоит из 5 следующих этапов:

1. Уточнение миссии, определение стратегии, основных целей и ценностей;

2. Исследование сложившихся организационной культуры, определение соответствия сложившейся культуры стратегии развития компании;

3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения;

4. Реализация данных мероприятий;

5. Оценка эффективности организационной культуры.

Представим цели для ООО «АМТ-Логистика»:

Таблица 5

Пирамида целей ООО АМТ-Логистика

Миссия: "Мы стремимся приблизить будущее в мире транспортных услуг, повысить эффективность и качество транспортных услуг"

К 2019 году увеличение прибыль компании на 10 %.

Повышение производительности труда на 10%;

Укрепление клановой культуры в компании ;

Повышение общего уровня удовлетворённости трудом у v работников компании.

Разработка мероприятий по управлению организационной культурой (июль 2019г.);

Реализация мероприятий по развитию и закреплению желательных образцов поведения (октябрь 2019 г.);

Оценка эффективности организационной культуры (ноябрь 2019 г.)

Таблица 6

Пути повышения организационной культуры ООО « АМТ-Логистика»

Цель

Повысить производительность труда на 10 % к 01.09.19 за счет изменения организационной культуры в ООО «АМТ-Логистика»

Задачи

Разработать и внедрить организационные ценности, на основе которых выработать и закрепить нормы и формы поведения в организации;

Разработать мероприятия и традиции, способствующие усвоению ценностей и норм;

Организовать работу кружков качества и стратегические сессии с целью вовлечения сотрудников в дела компании;

Повысить производительность труда сотрудников на 10%

Всего проект состоит из двух больших этапов: разработка и реализация. Разработка проекта начинается 01.07.19 и рассчитан на 3 месяца, этап реализации начинается 30.10.19 и рассчитан на 12 месяцев.

Цель мероприятий: с помощью изменения организационной культуры в ООО «АМТ-Логистика» повышение производительности труда на 10% к 01.09.19.

Рассмотрим пирамиду целеполагания ООО «АМТ-Логистика». В ней в графическом виде представлена иерархическая структура целей, относящихся к бизнесу стратегии. Вершина пирамиды - видение и миссия организации, они определяют стратегические планы.

Таким образом, внедрение предложенных рекомендаций будет объединять в себе решение, направленное на обеспечение предприятия квалифицированным персоналом, который повысит его конкурентоспособность, и на построение отношений в коллективе на основе уважения, доброжелательного отношения друг к другу, преданности предприятию.

До внедрения мероприятий, необходимо рассмотреть факторы, способствующие или препятствующему изменениям.

В качестве мероприятий, призванных нейтрализовать сдерживающие силы, предусмотрены:

Настроить и объяснить значимость изменения организационной культуры с целью повышения лояльности персонала управленческому персоналу.

Доплата участникам проектной группы.

Разработка механизма повышения лояльности персонала.

Грамотное планирование проекта.

Анализ эффективности проекта.

Прежде чем внедрять какие-либо изменения целесообразно рассмотреть факторы, которые способствуют изменению или препятствуют ему (движущие или сдерживающие силы изменения). Один из методов их представления - анализ поля сил Курта Левина, представленный ниже.

Рисунок 7 - Анализ поля сил К. Левина и причины сопротивления

Характеристика, описание рисков представлены в таблице ниже..

Таблица 7

Потенциальные риски предприятия

№	Риск	Описание	Последствия сила влияния	Вероятность проявления	Коэффициент влияния
R1	Недостаток финансирования	Затраты возрастут	0,4	0,4	0,16
R2	Девальвация рубля	Падение курса рубля	0,2	о,з	0,06
R3	Увеличение времени внедрения проекта	Проблемы с финансированием, качественная перестройка работы	0,4	0,5	0,2
R4	Недостаточный уровень профессионализма специалистов отдела персонала	Возможность ошибок при разработке и реализации проекта адаптации персонала	0,8	ОД	0,08
R5	Проблемы с проектной командой	Непонимания в команде	0,4	0,5	0,2
R6	Сопротивление со стороны части персонала	Данный риск тормозит реализацию проекта на каждом этапе. Сопротивление персонала может привести к провалу проекта, независимо от того, каким удачным он ни был.	0,8	0,3	0,24

Также необходимо учитывать, что любые изменения, как правило, сопровождаются риском. Рассмотрим, как можно минимизировать риски реализации совершенствующих мероприятий. Риски оцениваются по качественной шкале, то есть, вероятность, с которой риски влияют на проект (очень высокие, высокие, средние, низкие, очень низкие). Далее рассмотрим место каждого риска в таблице матрица «вероятность - последствия».

Таблица 8

Матрица «вероятность - последствия»

Вероятность	Последствия
	0,05	0,1	0,2	0,4	0,8
0,9	0.05	0.09	0.18	0.36	0.72
0,7	0.04	0.07	0.14	0.28	0.56
0,5	0.03	0.05	0.1		0.4
0,3	0.02	0.03	0.06	0.12	0,3
0,1	0.01	0.01	0.02	0.04	0.08

Как видно из матрицы риски с наибольшей вероятностью проявления это: -R3 -увеличение времени внедрения проекта;

-R5 - проблемы с проектной командой;

-R6 - сопротивление со стороны части персонала;

На последнем месте - R1 - недостаток финансирования.

Представленные выше риски оказались наиболее опасны для предприятия после, проведенного анализа поэтому для того чтобы обезопасить компанию от них необходимо провести мероприятия для снижения вероятности проявления указанных рисков.

Таблица 9

Мероприятия для снижения влияния рисков

№	Название рисков	Мероприятия для снижения влияния рисков
R3	Увеличение времени внедрения проекта	Тщательная фиксация этапов по контрольным мероприятиям и проводимых работ в системе с еженедельным отчетом ведущему группы.
R5	Проблемы с проектной командой	Четкое разделение функций.
R6	Сопротивление со стороны части персонала	Необходимо персоналу рассказать заранее о том, что будет происходить.
R1	Недостаток финансирования	Чтобы затраты не возросли, действовать строго по расписанному бюджету на проект

Общая длительность программы по совершенствованию организационной культуры составляет примерно 8 месяцев.

Данного времени будет достаточно, что бы организовать и реализовать план по совершенствованию организационной культуры в ООО «АМТ-Логистика».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Большое значение в данном случае имеет корпоративная культура. Корпоративная культура организации формируется с момента появления компании. Она ориентируется на традиции, правила, условия работы сотрудников. В России в период социализма основной культурой среди организаций была культура производства. Внимание сотрудникам практически не уделялось. Основным направлением деятельности и основными ориентирами компании являлся труд, производительность и результаты. Но зачастую работники не были удовлетворены собственными рабочими местами, что приводило к снижению интереса работников в развитии не только собственных навыков, но и развитии организации. Типичными проявлениями такой культуры были такие атрибуты как почетные грамоты, доски почета и иные. Именно эти атрибуты по праву можно считать предшественниками корпоративной культуры.

В работе была проанализирована организационная культура предприятия.

Компания АМТ была организована в 2013 году. Компания осуществляет как ремонтные услуги, так и внутригородские перевозки, и перевозки по области и России.

В организации доминирует авторитарная организационная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует организационная культура, ориентированная на задачу, а также бюрократическая организационная культура.

В организации преобладает организационная культура конкуренции и клана. Это значит, что организация в долгосрочной перспективе сосредоточена на внешних факторах, потребности в стабильности и управляемости (контроле), ориентирована на результаты. Люди ориентированы на конкретные персональные цели. Успех определяется в терминах завоевания доли рынка. Стиль организации – жестко довлеющая конкуренция.

Но, при этом не остаются без внимания и внутренние проблемы. Присутствуют гибкость, забота о людях и чувствительность к заказчику. Целостность организации поддерживаемся лояльностью или традициями. Поощряется командная работа, соучастие и единодушие. Успех определяется в терминах заботы о людях и чуткости к потребителю.

Таким образом, в организации присутствует здоровая конкуренция за рабочее место и лучшие результаты труда, но при условии создания психологически комфортной атмосферы в коллективе.

Актуальность проведения анализа и совершенствования организационной культуры заключается в том, что организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим работнику комфортно существовать в рабочей среде, усваивая нормы и ценности компании.

Суть исследования заключалась в разработке проекта по совершенствованию организационной культуры, применение которого будет способствовать повышению вовлеченности и приверженности работников к компании а, соответственно, повышению производительности труда.

Цель разработанных мероприятий: повышение производительности труда и повышение эффективности деятельности в ООО «АМТ-Логистика» путем совершенствования организационной культуры компании.

В работе был проведен анализ современных теоретических и практических работ направленных на формирование организационной культуры компании. Практическое исследование вопроса было проведено на примере завода по переработке листового стекла и изготовлению различной продукции на его основе ООО «АМТ-Логистика».

Текучесть персонала размывает организационную культуру предприятия, в связи с чем сотрудники офиса в большей степени осведомлены о организационной культуре компании и ощущают свою принадлежность к ней, чем производственный персонал. Лояльность персонала компании остается на среднем уровне, что сказывается на мотивации и благонадежности персонала в целом. В перспективе при таком росте текучести персонала можно прогнозировать снижение эффективности работы, дальнейшее увеличение показателей брака, рост рекламаций со стороны клиентов и, как следствие, значительные экономические потери.

Данный факт говорит о необходимости совершенствования существующей организационной культуры. Для приведение организационной культуры в соответствие со стратегическими целями компании завода создан проект по совершенствованию организационной культуры.

Нами были расписан календарный план мероприятий, состоящий из 2 этапов: разработка и реализация проекта. Этап разработки рассчитан на 4 месяца, этап реализации рассчитан на 1 год. Таким образом, общее время проекта составляет 1 год и 4 месяца.

Таким образом, можно говорить, что внедрение проекта совершенствования организационной культуры ООО «АМТ-Логистика» он повысит уровень вовлеченности персонала и удовлетворённость трудового коллектива.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Ахмаева, Л. Г. Организационная культура компании / Л. Г. Ахмаева // Промышленная политика в Российской Федерации. - 2016. - N 10. - С. 62-73
Баландина Т. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. – 2017. - N 10. - С. 79-86.
Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - N 1. - С. 104-111.
Богатырев М. Р. Организационная культура предприятия: актуальные подходы к проблемам идентификации и управления // Вестник Московского университета. Сер. 6, Экономика. – 2017. - N 6. - С. 97-124.
Борискин В.В. Совершенствование организационной культуры компании как один из факторов повышения эффективности ее работы / В.В Борискин, В.U.Сидорова // Управление организационной культурой. - 2016. - № 2. - С. 126-131
Веснин В. Р. Организационная культура / В. Р. Веснин // Соц.- гуманитар. знания. - 2016. - N 3. - С. 184-200
Карпов А. В. Организационная культура в теории и практике отечественного менеджмента // Журнал практического психолога. – 2017. - N 4. - С. 28-36.
Карташова Л. В. Организационное поведение : учеб. для вузов / Л. В Карташова. - М.: ИНФРА-М , 2018. - 219 с.
Короткевич, А. В. Организационная культура как основа репутационного капитала: методология построения, новые методы и формы воздействия / А. В. Короткевич // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2018. - N 4. - С. 300-311
Красильникова, О. Н. Веб-сайт как часть организационной культуры / О. Н. Красильникова // Интернет-маркетинг. - 2016. - N 3. - С. 158-165
Леньков С. Л. Российская организационная культура: специфика с позиций метасистемного подхода // Журнал практического психолога. – 2017. - N 4. - С. 37-49
Папонова, Н. Е. Этика работы с персоналом, или Психологический контракт / Н. Е. Папонова // Кадры предприятия. - 2018. - № 7. - С. 46-58
Прохоров, А. В. Организационная культура как основа имиджа университета / А. В. Прохоров // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Гуманитарные науки. - 2011. - № 4 (20). - С. 50-56
Рогачева, М. И. Имидж - составляющая успеха руководителя и организации / М. И. Рогачева // Управление персоналом. - 2018. - N 17. - С. 60-62
Салимова Т. А. Организационное совершенство: модели достижения // Методы менеджмента качества. - 2018. - N 4. - С. 34-39
Сарибекян Е. Н. Культура организации и организационная культура // Культура : управление, экономика, право. – 2018. - N 4. - С. 37-40
Сарибекян, Е. Н. Культура организации и организационная культура / Е. Н. Сарибекян // Культура: управление, экономика, право. - 2017. - N 4. - С. 37-40
Семенов Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика: методология, орг. и организац. мониторинг / Ю. Г Семенов. - Екатеринбург: Ин-т экономики , 2018. - 254 с.
Сингур, А. А. Система управления организационной культурой как конкурентное преимущество компаний / А. А. Сингур // Вестник Ульяновского государственного технического университета. - 2017. - N 1. - С. 71-72
Снесарева Е. В. Развитие эмоционального интеллекта руководителя для совершенствования управления в бизнесе // Менеджмент сегодня. - 2017. - N 6. - С. 344-353
Стеклова О. Е. Разработка проекта совершенствования инновационной организационной культуры // Качество. Инновации. Образование. - 2016. - N 5. - С. 24-30
Темрюков Ю. Ю. Как мы формировали организационную культуру управленческой команды // Директор школы. - 2018. - N 3. - С. 19-23
Теория организации: учебник по специальности "Менеджмент организации" / под ред. В. Г. Алиева. - 4-е изд., доп. и перераб. – М. : Экономика, 2018. - 429 с.
Фатиев Н. И. Организационная культура и парадоксы ее развития // Вопросы культурологии. - 2018. - N 11. - С. 77-82.
Фей К. Организационная культура и эффективность : российский контекст // Вопросы экономики. – 2017. - N 4. - С. 58-74
Цитович, Н. Ресурсы построения имиджа организации / Н. Цитович // Организационная культура. - 2017. - N 04 (16). - С. 17-19
Чеснокова, М. С. Внутренний маркетинг, как средство повышения организационной стоимости / М. С. Чеснокова // Маркетинг в России и за рубежом. - 2018. - N 3. - С. 43-49
Шаталова Н. И. Организационная культура : учебник. по специальности "Управление персоналом" / Н. И Шаталова. – М. : Экзамен , 2016. – 653 с.
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство : учеб. / Э. Х Шейн. С.-Пб. : Питер , 2017. - 330 с.
Элвессон М. Организационная культура / М Элвессон. - Харьков : Изд-во Гуманитар. Центр , 2015. - 458 с.