Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация и ее теории (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И ЕЕ ТЕОРИЙ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. Мотивация персонала – один из важнейших и трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме на работу и при последующем построении системы ситуационного руководства.

Система мотивации и стимулирования персонала является одной из основных стратегий управления персоналом в организации. Особое положение политики мотивации и стимулирования персонала обусловлено тем, что самые эффективные разработки в области стратегии организации и ее продвижения, привлечения самых современных технологий, выбор оптимальной структуры и создание уникальных систем и обработки информации могут быть сведены на нет, если сотрудники организации не будут работать должным образом, не будут стремиться своим трудом способствовать достижению организационных целей и выполнению ею своей миссии.

Создавая систему мотивации и стимулирования, необходимо помнить, что она существует для побуждения у работника желания и готовности работать эффективно именно в этой организации. Мотивация основывается на вознаграждениях, удовлетворяющих потребности. Вознаграждения – все то, что человек считает для себя ценным. Для достижения целей организации руководитель в первую очередь должен ориентироваться на внутренние побуждающие факторы – потребности и ценностные ориентации работника. Действительно, для того чтобы все задачи, поставленные перед организацией, были достигнуты, недостаточно только набрать квалифицированные кадры и разработать эффективную структуру их взаимодействия. Необходимо организовать труд так, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от проблем личного характера, возникающих у него вне работы.

Для нашего общества сегодня характерно стойкое заблуждение, что только высокая заработная плата побуждает человека трудиться лучше, хотя еще совсем недавно считалось позором стремиться зарабатывать больше, и признавалась только моральная мотивация к труду. Современные теории организации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека работать сегодня более интенсивно, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор, и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он в действительности срабатывает.

Цель работы – исследование системы мотивации и ее теории.

Задачи поставленные в работе:

1. Исследовать понятие мотивации, ее место в системе управления;

2. Показать виды и формы мотивации персонала, включая профессиональную мотивацию, типы мотивации, способы формирования и стимулирования мотивации трудового поведения;

3. Провести анализ системы мотивации персонала ООО «Комби».

4. Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала.

Объект исследования - ООО «Комби».

Предмет исследования – система мотивации персонала.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И ЕЕ ТЕОРИЙ

1.1 Потребности и мотивы

Исходными для понимания мотивации выступают категории «потребность» и «мотив»^{^[1]}.

Потребность – состояние нужды организма, индивида, личности в чем-то, необходимом для их нормального существования.

Мотив – устойчивая внутренняя психологическая причина поведения или поступка человека.

Современная психология считает, что источником активности личности являются потребности. Именно они направляют личность на овладение конкретными ценностями и выступают тем самым как программы жизнедеятельности.

Выделяют следующие группы потребностей:

Естественные лежат в основе жизнедеятельности человека.
Культурные потребности во многом определяют общий уровень культуры личности:

Материальные потребности обеспечивают существование личности.
Социальные потребности включают в себя потребность принадлежать к социальной группе и занимать в ней определенное место, в признании окружающих, в общении.
Духовные – специфические человеческие потребности. К ним относятся потребности в познании и эстетическом наслаждении.

Каждая из названных групп потребностей вызывает соответствующие виды деятельности – материальную, социальную и духовную. К потребностям, не относящимся к органическим, необходимым для формирования личности на всех этапах ее развития, относятся:

познавательная потребность;
потребность в социальных контактах.

Содержание человеческих потребностей определяется общим развитием личности и теми условиями, в которых он живет. Этим человеческие потребности коренным образом отличаются от потребностей животных, у которых биологическая потребность выступает как главный стимул активности.

Согласно концепции А.Маслоу, у человека с рождения последовательно появляются и сопровождают личностное взросление следующие семь классов потребностей (рисунок 1)^{^[2]}:

1. Потребности физиологические (органические).
2. Потребности в безопасности.
3. Потребности в принадлежности и любви.
4. Потребности уважения (почитания).
5. Познавательные потребности.
6. Эстетические потребности.
7. потребности в самоактуализации.

Нижележащие потребности должны быть в какой-то степени удовлетворены прежде, чем человек может перейти к реализации высших.

* Наивысшая потребность в самоактуализации и развитии личности

Рисунок 1 - Пирамида потребностей А.Маслоу

В таблице 1 отражены сферы влияния руководства компании на удовлетворение потребностей своих сотрудников.

Таблица 1 - Сферы влияния руководства компании на удовлетворение потребностей своих сотрудников^{^[3]}

Потребность	Сферы влияния руководства
Самоактуализация	Соревновательность, конкуренция на работе. Возможности продвижения. Возможности проявления креативности. Мотивация достижения.
Уважение	Публичное признание хорошей производительности. Значительность рабочей деятельности. Статус, должность, пользующаяся уважением. Ответственность.
Социальные потребности	Возможности социального взаимодействия Групповая стабильность Поощрение кооперации.
Потребность в безопасности	Безопасные условия труда Уверенность в работе. Дополнительные выгоды.
Физиологические потребности	Честная зарплата. Комфортабельные условия работы. Отопление, освещение, пространство, кондиционирование.

Потребности проявляются в мотивах, которые выступают как непосредственные побудители к деятельности. Мотив определяет тип поведения личности, придавая ему определенную направленность.

Проблема мотивации интересовала ведущих отечественных психологов. С.Л.Рубинштейн считал, что именно в мотивах деятельности лежат истоки характера. А.Н.Леонтьев рассматривал мотив как объект, отвечающий той или иной потребности, и считал, что мотивы выполняют двоякую функцию:

Побуждают и направляют деятельность (мотивы-стимулы),
Придают деятельности субъективный характер, «личностный смысл» (смыслообразующие мотивы»).

1.2 Виды и формы мотивации персонала

Мотивы трудовой деятельности крайне разнообразны: от «ради куска хлеба и крыши над головой» до «ради карьеры и социального престижа». Во втором случае уже не каждый оплачиваемый труд будет привлекательным, и профессиональное предпочтение будет определяться социальными механизмами, зависящими от культурного состояния общества.

Е.П. Ильин в своей работе «Мотивация и мотивы» (2000) разделяет мотивы, связанные с трудовой деятельностью на три группы^{^[4]}:

мотивы трудовой деятельности;
мотивы выбора профессии;
мотивы выбора места работы.

Конкретная деятельность, по его мнению, определяется в конечном итоге всеми этими мотивами. Мотивы трудовой деятельности ведут к формированию мотивов выбора профессии, а последние ведут к мотивам выбора места работы.

В.А.Ядов (1967) обобщил результаты многолетнего социологического исследования и выделил основные мотивы трудовой деятельности:

престиж профессии;
содержание труда;
возможность продвижения по службе и повышения квалификации;
возможность заработка;
установка благоприятных взаимоотношений с руководством и коллегами по работе;
степень гарантированности работы.

Первые четыре мотива составляют «мотивационное ядро» личности, которое определяет направленность и активность труда. Данный перечень представляет собой не иерархию, а комплекс мотивации к труду. По мнению В.А.Ядова, психическая регуляция трудовой деятельности – это сложный акт, в котором внешние побуждения (стимулы) проходят через систему потребностей и ценностных ориентаций и в результате становятся побудителями деятельности (мотивами).

Немецкий психолог П.Вайлер считает, что лишь 73% людей подвержены профессиональной мотивации. Согласно этому он делит работников на следующие мотивационные типы.

Таблица 2 - Типы работников в зависимости от типа профессиональной мотивации (по Вайлеру)

Катего-рия работников (%)	Название мотивационного типа, (%)	Описание мотивационного типа
Не подвержены профессиональной мотивации (27%)	Не заинтересованные (27%)	75% моложе 35 лет. Самый низкий уровень образования, томимые скукой, находятся в постоянном поиске новых соблазнов. Подвержены идеологии самого разного толка. Тяга к творчеству отсутствует. Представляют опасность для общества.
Подвержены профессиональной мотивации (73%)	Заинтересованные (17%)	Самый высокий образовательный уровень. Творческие личности, ориентированные на результат. Деньги для них имеют второстепенное значение, если они получают удовлетворение от работы. Для них свойственно повышенное чувство ответственности, желание вступить в борьбу, спор, стремление к автономности.
	Молодые, энергичные (15%)	Мотивируются, в первую очередь, деньгами и карьерой. Честолюбивы. Подходят под классическую схему мотивации.
	Положительно ориентированные на работу (19%)	66% из них старше 35 лет. Деньги им не важны, важнее работа. Преимущественно старшего возраста.
	Немолодые и малообеспеченные (22%)	Чаще всего рабочие. Работа для них – дело привычки. Не ищут в работе смысла, хотят ясного, определенного положения, четко обозначенной ответственности, безопасности рабочего места.

Здесь просматривается влияние на мотивацию возрастных особенностей и социального статуса. Главным, что приводит «молодых и энергичных» на конкретное место работы и удерживает там, являются содержание труда, зарплата и карьерный рост. На «положительно ориентированных на работу» прежде всего, влияют гарантированность работы, ее организация, хорошее самочувствие. Это связано с тем, что у многих сотрудников старше 30 лет есть дети и пожилые родители. Для них важны такие льготы, предоставляемые организацией, как оплачиваемый больничный лист, детский летний лагерь, бесплатная медицинская помощь. Для молодежи куда более актуальным является оплачиваемый учебный отпуск. Остальные льготы в силу их возраста и социального положения еще не так значимы.

В современном мире существуют три типа мотивации^{^[5]}:

традиционная (отсталые страны Азии, Африки и Латинской Америки);
капиталистическая или рыночная (во всех развитых странах);
социалистическая (Куба, КНДР, Вьетнам).

По функциям различают мотивацию труда:

инструментальная;
достижительная;
интеллектуальная.

По уровням охвата:

общенациональная;
коллективная;
индивидуальная.

Выделяют принудительный и поощрительный типы мотивации труда и используют материальные и моральные типы стимулирования.

Кроме того, имеются «статусные» отличия (поощрительные стимулы), которые получает сотрудник, занимающий определенные должности. Это может быть отдельный кабинет, персональный автомобиль, мобильный телефон и т.д.

В таблице в Приложении приводятся основные стимулы, которые обычно движут сотрудниками, и их описание.

1.3 Формирование и стимулирование мотивации трудового поведения

Формирование мотивации происходит в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды его жизни. Социализация и индивидуализация начинается с раннего детства и продолжается в процессе обучения, работы, повышения квалификации и т.д. Человек сталкивается с декларируемыми обществом идеалами, которые далеко не обязательно совпадают с реально функционирующими в микросоциальной среде. Степень их усвоения зависит от многих факторов: степени свободы выбора места и сферы приложения труда, уровня развития потребностей, многообразия благ и способов их присвоения. При этом необходимо принимать во внимание этнические либо национальные образы труда. Следовательно, в процессе: формирования механизма мотивации происходит усвоение социальных ценностей, норм и правил поведения, выработка специфических ценностных ориентации и установок в сфере труда.

В процессе функционирования мотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению^{^[6]}.

В качестве компонентов функционирования мотивации трудовой деятельности исследователи называют включенность или невключенность в трудовую деятельность; мотивационное ядро; удовлетворенность трудом; трудовое поведение.

На уровне ценностного и практического сознания определяется тип мотивации. Тип мотивации – это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Таких типологий может быть множество в зависимости от целей исследования. Например, четыре исходных признака конструирования типов (наличие мотивов процесса и продукта труда, материального и морального вознаграждения) у С.А. Наумовой дают 16 типов мотивации (гармоничные работники, мастеровые, энтузиасты, творцы, роботы т.д.). Для выявления направлений совершенствования мотивации и стимулирования работников более целесообразной является модальная (базовая) типология, разработанная НИИ труда. В соответствии с этой типологией выделяются три типа мотивации: I тип – работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда; II тип – работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и статусные ценности; III тип – работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована. Ценностная группа мотивов включает самостоятельную работу, возможность всесторонне использовать свои знания и опыт; интересную работу, заставляющую повышать свою квалификацию, пополнять знания; работу, нужную обществу, приносящую пользу людям, позволяющую выпускать продукцию пользующуюся спросом. Прагматическая ориентация направлена на работу, дающую хороший заработок, позволяющую устроить ребенка в детское учреждение, получать путевки в санатории, обеспечивающую возможность общения, возможность заслужить уважение окружающих, продвижения по службе.

Содержательная наполненность мотивации личности определяется не только типом мотивации, но и структурой практических требований к работе, богатством и силой мотивации. При этом богатство мотивации определяется как количество и разнообразие потребностей и благ, значимых для индивида и удовлетворяемых им посредством трудовой деятельности. А сила мотивации – это суммарная интенсивность стремления удовлетворить значимые потребности. Уровень силы мотивации может быть принят для классификации последней на мотивы сохранения (избежания). Мотивация достижения – источник повышения активности, мотивация сохранения поддерживает активность на том уровне, который позволяет избегать санкций, связанных с ограничением или сокращением получаемых благ.

Основная масса работников в настоящее время относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ.

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерное соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование – это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования:

Таблица 3 - Перечень стимулирующих систем в организации^{^[7]}

Форма стимулирования	Основное содержание
1. Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплату или компенсацию за отпуск и т.д.) заработную плату.
2. Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1)повышения тарифных ставок в соответствии с установленными государством минимумом; 2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
3. Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это – годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты.
4. Участие в прибылях	Выплаты через участие в прибылях – это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, их которой формируется поощрительный фонд. Распределяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу.
5. Участие в акционерном капитале	Покупка акций предприятия и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций.
6. Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок).
7. Стимулирование свободным временем	Регулирование времени по занятости путем: 1) предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2)организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

Таким образом:

1) Мотивация – совокупность процессов, которые направляют и поддерживают человеческое поведение, побуждают к достижению значимых целей, определяют активность личности. Поведение обусловлено комплексом мотивов, среди которых важно уметь выделить основной. Современный менеджмент учитывает, что материальная заинтересованность и повышение заработной платы не является единственным способом повысить мотивацию сотрудников.

2) Для повышения уровня мотивации необходимо прибегать к разработке обязанностей и составлению заданий. Речь идет не просто о планировании работы наиболее эффективным образом, но и методов исключения монотонных действий для повышения заинтересованности работников в своем труде.

4) Менеджер-практик должен знать, что мотивация требует учета особенностей личности работника и постановки конкретных, измеримых, реалистичных, согласованных и определенных по времени целей; мотивация, однажды осознанная работником, не может постоянно сохранять свою значимость; мотивируют профессиональное продвижение и успех, прежде чем мотивировать руководитель должен сам быть мотивированным.

1.4 Теории мотивации

Мотивация является неотъемлемым элементом человеческой деятельности. В первую очередь она отражает отношение человека к своей работе, его заинтересованность в результате и получении за него не только морального удовлетворения, самовыражения, накопления опыта, но и материального вознаграждения.

В современной практике мотивация имеет свои иерархические факторы. Существует мотивация на уровне топ-менеджмента и непосредственно контактного процесса управления. Методы таких мотиваций будут различны, в первую очередь в масштабах управления, а также масштабах деятельности менеджера. На уровне топ-менеджмента производят мотивацию отдельные коллективы, группы, во втором случае каждый человек должен рассматриваться отдельно. Зачастую на первом уровне создание такой системы мотивации технически невозможно, хотя и здесь очень часто прибегают к созданию индивидуальной системы мотивации.

В ходе своего развития мотивационные теории проходили четыре основных стадии. При первоначальных методах управления экономическими процессами применялся общеизвестный и наиболее популярный побуждающий к эффективным действиям метод «кнута и пряника», т.е. совокупность методов, существенно поощряющих за качественно выполненную работу и методов наказания за выполненные ошибки в ходе ее выполнения, или не выполнения вообще, при этом данные санкции распространяются на всех работников, не зависимо от индивидуальных их особенностей.

В начале XX в. Э. Мэйо внедряет в мотивационные процессы методы психологии, в том числе и основанные на положениях фрейдизма, которые начинают широко использоваться на практике.

Следующим этапом развития теорий мотивации признаются научные разработки А. Маслоу, Д. МакКлелландом и Ф. Герцбергом, проделанные в 1940 - 1950-х гг. Они положили начало формированию содержательных теорий мотивации, основные идеи которых составляли потребности, побуждающие людей направлять свой профессиональный потенциал на достижение целей организации и никак иначе.

Четвертый этап эволюции теории мотивации, признающийся современным, начал формироваться с 1960-х гг. Здесь основой послужили разработки, проведенные М. Врумом, Д. МакГрегором, П. Гудмэном, А. Портером и Э. Лоулером, названные процессуальными теориями мотивации, опирающимися не только на потребности, но и на восприятие людей возможностей, методов и способов их удовлетворения.

Содержательные теории мотивации наиболее часто применяются на практике построения мотивации в системах современного управления. Приоритетными здесь будут являться иерархическая теория А. Маслоу, теория мотивации Д. МакКлелланда, а также двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга и К. Альдельфера.

Иерархическая теория мотивации А. Маслоу была создана автором в 1940-х. гг. В основе данной теории лежит классификация основных потребностей человека, приведенной в тоже время Г. Мурреем. Маслоу трансформировал ее в пирамиду потребностей любого индивидуума, которая отталкивается от его необходимых потребностей к существованию и доходит до более индивидуальных потребностей достижения успехов в своей деятельности. В общем виде эту иерархию можно представить следующим образом:

Физиологические потребности (потребности в пище, одежде, воде, сне и т.д.);
Потребность в безопасности от природных катаклизмов, проявлении природных условий в различных ее формах;
Аффилиативные потребности;
Потребности в уважении со стороны общества и самоуважении;
Потребности в самоутверждении, самовыражении, т.е. в применении своего профессионально - творческого потенциала в процессах деятельности.

Теория характеризуется следующими условиями ее функционирования: удовлетворение высших потребностей не выполняется, если человек не удовлетворил свои первоначальные, низшие потребности; индивидуальное значение и необходимость удовлетворения каждой группы потребностей для каждого человека; по своей природе большинство индивидуумов останавливаются на одной группе потребностей, что не связано с их интеллектуальными возможностями и личностными особенностями; удовлетворение приоритетной группы потребностей для человека становится главной целью всей деятельности; группа потребностей, приоритетная из всех остальных, которая часто определяется исходя из сложившихся ситуаций, определяют цель всей деятельности человека; наивысшую потребность, заключающуюся в самовыражении способны удовлетворить лишь 5 - 7 % людей; женщины, в отличие от мужчин чаще останавливается на первых двух группах потребностей, которые относятся к первичным, начиная с третьей группы, исходя их трактовки Г. Муррея, начинаются вторичные потребности человека .

Следующая по значимости, с точки зрения исследований влияния потребностей на работоспособности персонала, была признана теория мотивации Д. МакКлелланда, окончательно сформированная в 1950-х гг.

Основной ее особенностью является наличие трех групп потребностей, которые человек склонен удовлетворять одновременно. К ним относятся потребности в успехе, власти, аффилиации, т. е. создании дружеских теплых отношений с коллегами внутри коллектива.

Сущность теории можно охарактеризовать следующими положениями:

любой человек всегда ориентирован на удовлетворение хотя бы одной группы потребностей, при этом он не оставляет без внимания второстепенные, для него, другие потребности;
приоритетные потребности обычно не меняются на протяжении всей жизни человека и их легко можно определить с помощью существующих методов психодиагностики личности;
люди с высокой потребностью в аффилиации, обычно не могут работать самостоятельно и, как правило, не занимают руководящие должности, или не справляются с ними, но они эффективно налаживают коммуникативные связи и имеют большое значение при принятии коллективных управленческих решений;
лица с приоритетной потребностью власти плохо выполняют работу с большой степенью риска и не справляются с управлением большими коллективами, но эффективно управляют малыми группами работников и умеют выступать на публике. Они, обычно, мотивируются уравнительной системой оплаты труда.
выполнять монотонную работу и ориентироваться на долгосрочные цели не способны работники, имеющими главной целью своей деятельности- удовлетворение потребности в успехе. Они, напротив, успешно работают в условиях большого риска, способны управлять большими коллективами и хорошо мотивируются при наличии множества вариантов и объемов вознаграждений.

На практике, данную теорию обычно используют при функциональном разделении труда, наличии профессиональной ориентации работников и для создания индивидуальных систем материального стимулирования труда.

К слабым сторонам теории относят упрощенную систему иерархии потребностей, отсутствие общеизвестных и часто используемых процедур принятия решений в области мотивации и ориентации.

Следующая теория была создана в конце 1950-х.гг Ф. Герцбергом и получила название двухфакторной теории мотивации. Следуя этой теории, деятельность человека определяется исходя из гигиенических факторов, определяющих удовлетворенность или неудовлетворенность работой и мотиваторов, побуждающих интенсивность труда.

Сущность теории определяется следующими составляющими: к гигиеническим факторам относят: условия труда, уровень вознаграждения, степень прямого контроля управляющего за деятельностью коллектива, отношения работников друг с другом исходя из горизонтальных и вертикальных положений каждого; система мотиваторов допускает возможность достижения успеха деятельности, в том числе карьерного роста, положительной оценки труда со стороны окружающих, возможность повышения профессиональной квалификации.

Использование гигиенических факторов, в отличие от использования мотиваторов, создает доброжелательный климат внутри организации, снижает утечку кадров, но не приводит, на прямую, к повышению эффективности труда.

Основную сущность теории Альдерфера, ERG, сформулированную в 1960 - х гг. и базирующуюся на потребностях в существовании, коммуникации и профессиональном росте, можно изобразить схематически и показать, как в конкретный период жизнедеятельности человека могут быть активизированы несколько групп потребностей, последовательность которых чаще всего будет начинаться от потребностей в существовании, далее возникают потребности в общении и завершающим этапом потребности в росте.

Здесь же можно говорить о фрустрации, которую испытывает человек при неудовлетворении потребности в росте, при таком исходе индивид возвращается на стадии удовлетворения потребностей низшего порядка, которые уже удовлетворялись ранее. Направления данной теории аналогичны положениям ранее рассмотренной теории А. Маслоу. Следующий вид мотивационных теорий, использующихся в современности - процессуальные теории. К ним относят теорию экспектаций В. Врума, теорию X - Y Д. МакГрегора, теорию справедливости П. Гудмэна и модель мотивации Портера - Лоулера.

Теория экспектаций была разработана в начале 1960-х. гг. В. Врумом. Основная парадигма заключается в том, что жизнедеятельность человека определяется не столько его потребностями, сколько возможностями их удовлетворения. Сущность данной теории заключается, в степени влияния мотивационной системы персонала на ее эффективность, которую можно вычислить по формуле:

E = VmPm +VpPp + VgPg + VcPc +VsPs (1)

где V - валентность, m-денег, g-признания управляющего, c- авторитета в коллективе, s-сохранения рабочего места, Р - вероятность влияния этих факторов на вознаграждения. Валентность - это значение предпочтений отдельных результатов деятельности человека, зависящее от особенности личности и его проявления в конкретной ситуации. Параметр Р зависит от управленческой деятельности и им можно управлять, в отличие от валентности. Зная значения валентности можно максимизировать показатель эффективности, путем изменения отдельных элементов системы мотивации персонала. Нельзя не учитывать то обстоятельство, что валентность показатель нестабильный во времени и может резко изменяться в связи с определенными обстоятельствами, данное явление считается главной слабой стороной теории.

Одновременно с теорией М. Врума была создана теория X - Y Д. МакГрегора. Отличительной чертой данной теории считается возможность использования менеджером двух теорий мотивации, теорию X и, соответственно, теорию Y.

Теория X имеет положения, основанные на восприятии профессиональной деятельности так называемого среднего человека, таких как: средний человек эгоистичен по своей природе, безразличен к целям компании и коллектива, ищет возможность не перетруждаться и работать как можно меньше, любит быть под управлением, не принимает ответственности, не обращает внимания на инновации, руководить таким человеком эффективнее всего с помощью метода «кнута и пряника».

Теория Y трактуется на основании следующих положений: человек обычно пассивен не по своей природной принадлежности и психофизическим составляющим, а от неправильного руководства им. Необходимо не заставлять человека работать, а стараться создать такие условия работы, при которых цели работника совпадали бы с целями всей организации; одна из важнейших задач управляющего - приложить усилия для воспроизводства обстоятельств, при которых человек способен проявить и раскрыть свои скрытые способности.

Использование данной теории на практике обычно определяется в выборе: стиля управления, где теория X - направлена на авторитарный стиль, а теория Y-демократический, выбора между контролем за отдельными операциями деятельности и контроле конечных результатов, а также выборе организационной структуры компании - линейной или матричной. Слабой стороной теории является то обстоятельство, что она не дает конкретных рекомендаций выбора инструментов управления.

В начале 1970-х гг. была сформулирована впервые мотивационная теория справедливости П. Гудмэна. Ее основная идея заключается в том, что мотивация - это справедливость вознаграждений.

Теорию справедливости эффективно применяют на практике для установления «прозрачности, наглядности» в мотивации персонала, а также для ее применения в решениях конфликтных ситуаций в системе стимулирования.

Помимо теории справедливости в середине 1970-х. гг. была сформулирована еще одна процессуальная теория, названная моделью Портера - Лоулера. Ее основная особенность заключается в попытках синтеза теории справедливости и теории экспектаций.

На практике такую теорию применяют для формирования функционала управляющего организации и для удержания высокой эффективности труда на протяжении длительного момента времени.

Перечисленные теории мотивации являются основой построения методов стимулирования персонала на практике. Не смотря на глубочайшие исследования этой сферы, у теорий существуют недостатки, к примеру: человеку присуща особенность скрывать свои потребности от окружающих его людей, тем более если это люди, не входящие в круг его доверия, поэтому сложно определить приоритетные потребности каждого работника, для составления индивидуальной системы мотивации, поэтому прежде чем организовывать индивидуальную систему мотивации предлагается разработать программу определения потребностей каждого сотрудника, такими программами могут быть анкетирование, или личное собеседование с психологом и только на основании полученных данных и профессионального заключения специалиста можно определить какая теория мотивации подходит под тот или иной коллектив.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «КОМБИ»

2.1 Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Комби» было основано 5 сентября 2002 г.

Компания занимается продажей верхней одежды. Ориентируется на очень широкий круг потребителей. Работа в компании ведется по принципу; сделать все для повышенного комфорта клиентов, поэтому профессиональный сервис заслуживает самых высоких оценок.

Компания предоставляет для своих клиентов различные торговые марки, что влечет за собой широкий выбор и обширную ценовую категорию.

Компания предоставляет следующие услуги:

– квалифицированная консультация продавца-консультанта

– возможность выбора наиболее подходящей формы оплаты

– услуги мастерской

– система кредитования

– система дисконтирования

– система скидок

– банкомат

–камера хранения

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав я ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются в соответствии с меняющимися условиями.

Организационная структура ООО «Комби» представлена на рисунке 2.

Учредитель

Бухгалтерия

Товаровед

Менеджер по персоналу

Специалист по качеству

Мерчандайзер

Генеральный директор

Персонал фирмы

Администрация

Работники торгового зала

Отдел охраны

Работники службы питания

Прочие специалисты

Управляющий

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Комби»

2.2 Анализ системы мотивации

Политика и цели ООО «Комби» в области качества достигается постоянным повышением квалификации персонала, в том числе в области качества. Кадровая политика института по вопросам подбора, оплаты, перемещения, обучения отражена в таких документах, как СТП 01-047 «Подбор и подготовка персонала», положения о подразделении, должностные инструкции и ПК 01-049 «Формирование и распределение поощрительного фонда». Работа с персоналом включается разделом в «План развития института».

Процесс согласования как конкретных договоров, так и перспективных и текущих планов включает в себя оценку ресурсов, в частности достаточности кадрового обеспечения по численности и квалификации. По результатам согласования планов, руководители подразделений составляют заявки на набор новых сотрудников и повышения квалификации. Таким образом, планы набора и повышения квалификации непосредственно увязываются с целями по качеству.

Принципы работы с персоналом основаны на зависимости результатов деятельности от «качества» персонала и реализуются посредством совершенствования системы оплаты труда, кадровых перемещений, обучения.

Настроения сотрудников, их мнения по различным сторонам деятельности выясняются в ходе опросов. На предприятии применяются два вида опросов: в ходе собраний и встреч с руководством, при аттестации персонала, а также в рамках самооценки деятельности организации на основе специально разработанных анкет (выборочные статистические исследования).

Отделом кадров постоянно проводится опрос принимаемых и увольняющихся работников, регистрируются причины увольнения. Полученные данные используются для анализа текучести кадров.

Продвижение по службе работников всех уровней организовано на плановой основе, через ежегодно утверждаемые приказом постоянно действующие аттестационные комиссии. В соответствии с ПК 06-046 «Положение об аттестации» руководитель оценивает квалификацию работника, итоги его деятельности за предшествующий период, соответствие занимаемой должности и потенциал для перемещения на другую должность, согласовывая с вышестоящим руководителем и директором по персоналу. После прохождения аттестации работники знакомятся с ее результатами непосредственно после подведения итогов голосования аттестационной комиссии.

Руководство компании уделяет большое внимание развитию способностей, подготовке и повышению квалификации сотрудников. Положения о подразделении и должностные инструкции работников определяют задачи, полномочия и ответственность персонала в соответствии с официально провозглашенной политикой в области качества и утвержденным распределением ответственности.

Увязка способностей и интересов сотрудников с целями фирмы производится при:

– наборе персонала в связи с увеличением объема работ или открытием новых вакансий;

– планировании задания каждому работнику и рассмотрении результатов выполнения;

– аттестации работников

Руководитель всесторонне оценивает персонал: его теоретические знания, навыки, достигнутые результаты, потенциал роста личной квалификации, способность поддерживать чужую и проявлять личную инициативу.

В организации соблюдается принцип проведения ежегодных тренингов для персонала в рамках повышения квалификации сотрудников. В бюджете фирмы затраты на обучение персонала выделены в отдельную статью.

Поощрение и признание инициативы и участия персонала в совершенствовании работы по качеству

Компанией «Комби» всегда уделялось большое внимание вопросам материального стимулирования работников к повышению качества своего труда. Индивидуальные поощрительные выплаты определяются руководителем в зависимости от трудового вклада, достижение плановых значений показателей работы, досрочное выполнение плановых заданий. За успешное выполнение плановых показателей сотрудники фирмы ежемесячно поощряются денежными вознаграждениями.

Обеспечение социальной защиты работников

Предприятие содействует осведомленности работников в вопросах безопасности труда (условия, права, обязанности и ответственность персонала) через отдел персонала и инженера по охране труда, которые доводят до них все требования ТК РФ и нормативных документов во время всех видов инструктажей (вводный, первичный, повторный), обучения и проверке знаний по охране труда.

Фирма содействует осведомленности работников в вопросах здравоохранения через ежегодные медицинские осмотры и добровольную бесплатную вакцинацию против гриппа.

В компании организовано общественное питание сотрудников: работает столовая, оснащенная современным оборудованием.

2.3 Диагностика мотивационного уровня сотрудников компании

Выборочный опрос персонала ООО «Комби» проводился 4 мая 2018 г. АНО «Центр «Качество и бизнес»

В опросе принимали участие 30 человек.

Таблица 4 – Данные опроса

Характеристика выборки:	%
Женщины	38%
Мужчины	62%
Возраст
До .20 лет		17
От 25 до 30 лет		28
От 30 до 35 лет		35
Свыше 35 лет		20
Сотрудники персонала		50
Сотрудники администрации		50

Опрос проводился по методике семантического дифференциала Ч. Осгуда. Для получения более точных оценок каждый фактор оценивался по нескольким шкалам.

Таблица 5 – Данные опроса

№	Фактор	Количество шкал
1.	Восприятие степени участия в управлении организацией	4
2.	Восприятие возможности для профессионального развития и карьеры	2
3.	Восприятие социально-психологического климата	2
4.	Восприятие условий труда	2

По всем проанализированным параметрам оценки сотрудников в среднем находятся в зоне «слабо-положительные» (шкала оценок от 1 до 7 в порядке ухудшения).

Таблица 6 – Данные опроса

Показатель	Фактор 1	Фактор 2	Фактор 3	Фактор 4
Среднее	3,426149	3,275287	2,993678	3,370115
Медиана	3,333333	3,2	2,9	3,183333
Мода	2,5	2,66667	2,766667	2,8
Стандартное отклонение	0,941197	1,052493	0,900086	0,94563 1
Дисперсия выборки	0,885851	1,107741	0,810154	0,894218
Эксцесс	-0,9149	-0,28683	-0,35241	-0,54454
Ассиметричность	-0,16514	0,299996	0,368584	0,342704

Дисперсии оценок в целом невелики (меньше шага шкалы), что позволяет делать вывод о высокой интегрированности «общественного мнения».

В то же время характер распределения оценок позволяет говорить о существенных различиях между сотрудниками персонала и администрации.

Распределение оценок по первым двум факторам показывает гораздо более высокую индивидуально-психологическую обусловленность восприятия организации сотрудниками администрации.

Рисунок 3 - Степень удовлетворенности от участия в управлении организацией и возможностью профессионального развития карьеры сотрудников персонала

Рисунок 4 - Степень удовлетворенности от участия в управлении организацией и возможностью профессионального развития карьеры сотрудников администрации

Распределение оценок по третьему и четвертому фактору показывает сравнительно высокую удовлетворенность условиями труда сотрудников администрации.

Рисунок 5 - Степень удовлетворенности условиями труда и социально-психологическим климатом в организации сотрудников администрации

Рисунок 6 - Степень удовлетворенности условиями труда и социально-психологическим климатом в организации сотрудников персонала

Это различие в характере распределения между сотрудниками персонала и администрации усугубляется также разным восприятием организации женщинами и мужчинами, работающими в администрации, в то время как у персонала тендерных различий практически не выявлено.

Оценка, данная женщинами администрации определяет общий положительный сдвиг показателей, мужчины же показали практически отсутствие единства мнений.

Рисунок 7 - Женщины администрации

Рисунок 8 - Мужчины администрации

В опросе использовалась также дополнительная встроенная шкала, позволяющая оценить относительную весомость руководства, собственной активной позиции и объективных обстоятельств. По этой шкале получены в среднем сходные оценки.

При этом сотрудники персонала, с одной стороны, более высоко оценивают влияние руководства, с другой стороны, значительно менее единодушны в оценке собственного вклада и влияния объективных обстоятельств.

Динамика за год, прошедший с последнего опроса:

1. Распределение рангов оцениваемых параметров не изменилось, при этом все оценки несколько снизились. Различия в оценке роли руководства, собственной активности и объективных обстоятельств выровнялись, при сохранении значительного разброса оценок у сотрудников администрации.

2. Существенно увеличилась непосредственность оценок по шкале «система оплаты труда и распределения поощрений» (фактор «Восприятие условий труда») среди сотрудников администрации.

3. Существенного изменения оценок, зависимого от возраста участников опроса, не выявлено.

Таким образом:

1. Более всего обращает на себя внимание факт, что за время, последнее с последнего опроса, средние оценки персоналом по всем позициям практически не изменились. С одной стороны, это свидетельствует об отсутствии активного сопротивления изменениям (ситуация «бесконфликтного» внедрения СМК). С другой стороны, персонал по-прежнему воспринимает руководство как основную «заинтересованную» в изменениях сторону. Велика вероятность того, что политика и цели либо не достаточно явно адресованы персоналу, либо не носят на взгляд сотрудников существенной новизны.

2. Различия в восприятии системы управления фирмой позволяют предположить, что инструменты управления социальной динамикой (система материального поощрения, карьерного и профессионального роста, ротация кадров) больше соответствует деятельности персонала.

Система компенсации – это вознаграждение, которое получает работник в компании в обмен за свой труд.

Цели системы компенсации:

Привлечение персонала соответствующей профессиональной компетенции в компанию
Обеспечение стабильности и сохранения персонала в компании
Стимулирование эффективного производственного поведения
Обеспечение экономической целесообразности затрат на рабочую силу
Обеспечение соответствия требованиям законодательства

Главная задача системы компенсации заключается в создании механизма согласования интересов бизнеса с интересами персонала компании.

Структура компенсационного пакета:

Базовый (должностной) оклад
Доплаты и надбавки
Премии
Бонусы (участие в прибыли компании)
Льготы

Моделирование компенсационного пакета предполагает:

Учет традиций формирования организационной культуры компании
Взаимодействие стратегических задач компании и
компенсационной политики
Описание должностей (должностных инструкций) в компании
Оценку планируемых работ
Изучение и контроль рынка труда и заработных плат
Выбор компенсационной политики
Формирование фондов оплаты труда и поощрительного фонда

Взаимосвязь системы компенсации и жизненного цикла организации (продукта)

Таблица 7 - Взаимосвязь системы компенсации и жизненного цикла организации (продукта)

Компенсационный пакет	Рождение	Рост	Зрелость	Угасание
Базовая оплата	Конкурентоспособная, консервативная	Умеренная	Выше рыночной	Тенденция к уменьшению
Премии (стимулирующие выплаты)	Возможность приобретения акций, стать участником (учредителем) бизнеса	Стимулирование существенных целей и результатов, прибыли и объемов производства (продаж)	Поддерживающие расширяющиеся бонусы, система премирования не только по целям и результатам, акции компании	Сокращение бонусов. Система стимулирующих премий по минимизации издержек и рисков
Льготы	Ключевые, очень ограничены	Расширение льгот, особое выделение льгот для «топ»-менеджеров и ключевых фигур бизнеса	Развитая система льгот, особое увеличение льгот для «топ»-менеджеров и ключевых фигур	Ограничение льгот, в том числе и для ключевых фигур, «топ»-менеджеров

Порядок моделирования Компенсационного пакета:

1. Определение (корректировка) Миссии и основных стратегий компании.

2. Формирование и уточнение Маркетинговой Стратегии, определение конкурентных преимуществ, ассортиментной политики, ключевых факторов успеха.

3. Формирование и уточнение организационной стратегии.

4. Разработка основ кадровой политики и как элемент - компенсационная политика.

5. Определение бюджета в области оплаты труда, стимулирования персонала и льгот компании.

6. Выявление и контроль рынка труда и компенсаций.

7. Четкое и ясное документирование разработанной политики.

8. Разработка конкретных методик оценки достижения целей должности, выполнения задач и эффективности исполнения функций персоналом.

Компенсационный пакет:

Должностной оклад:

Должностные оклады сотрудника могут формироваться по следующим системам:

Повременная система – система оплаты, при которой сотрудник периодически получает денежное вознаграждение из расчета стоимости одной единицы рабочего времени (пример: юрист компании, консультант, специалист по ИТ и т.п.)

Сдельная система – система оплаты, при которой работник получает денежное вознаграждение за выполнение определенного объема работы (юрист, консультант, посредник, программист, участник проекта и т.п.)

Оплата за профессиональную компетенцию – система оплаты за специалиста, уровень и квалификация которого чрезвычайно значимы для компании.

Удовлетворенность сотрудников размером должностного оклада и заработной платы на предприятиях города. Анализ результатов проведенных исследований в производственных и торговых компаниях города.

Проведенные исследования показали средний балл удовлетворенности соответствия заработной платы результатам работы – 3,2 балла по пятибальной шкале: (опрошено 700 работников шести предприятий города).

– при этом оплата совершенно соответствует выполняемой работе считает 11% опрошенных

– соответствием оплаты результатам работы удовлетворены в основном – 30% респондентов

– в принципе соответствует – 32%

– абсолютно не соответствует – 23%

При этом 49% респондентов в ответе на вопрос «Я мог бы работать лучше в другом месте компании» выразили готовность к смене работы.

Одновременно, 82% опрошенных считают, что «работа, которую они выполняют, им очень нравится»

Премии

Главная задача системы премирования состоит в стимулировании сотрудника на достижение важнейших задач рабочего места, отдела, предприятия.

Основной смысл обеспечения высокой эффективности системы премирования заключается в обеспечении концентрации усилий работника на исполнение тех 20% должностных задач и функций, которые как минимум на 80% обеспечат успешность достижения целей должности, отдела, предприятия.

Факторы, влияющие на формирование эффективной системы премирования в компании:

1. Маркетинговая стратегия компании:

1.1. конкурентные преимущества,

1.2. ключевые факторы успеха:

1.3. рыночная стратегия: выход на рынок, захват рынка, удержание рынка, продвижение нового продукта, позиционирование торговой марки и т.п.)

2. Организационная структура компании и степень ее стабильности

3. Оперативные ключевые задачи компании

4. Источники премирования

5. Стабильность и одновременная гибкость

6. Высокие требования к объективным критериям – ключевым бизнес-индикаторам (планируемые объективные показатели, которые являются целями на определенный период для каждого отдела, узловой должности, компании в целом)

7. Перечень возможных бизнес-индикаторов:

• валовой доход от продаж (менеджера, отдела предприятия)

• объем валовой выручки

• торговая наценка личных продаж

• торговая наценка по каждому виду товара, продукции, услуги

• объем валовой выручки на одного работающего в компании (отдел, группа, проект)

• объем валового дохода на одного работающего (на отдел, группу, проект)

• затраты на одного работающего (отдел, группу и т.п.)

• объем производства на квадратный метр производственной площади

• своевременность исполнения и передачи необходимой информации (документа)

• и так далее и тому подобное

8. Высокий уровень технологичности информационного обеспечения учета задач и бизнес-индикаторов для каждого сотрудника, группы, проекта, отдела

9. Разработанность четкой шкалы премирования

10. Разработанность системы оценки (аттестации) персонала

11. Политика, условия, правила и процедуры начисления премий

12. Информационная прозрачность и обеспеченность необходимой информацией каждого сотрудника при соблюдении требований безопасности бизнес-процессов и процедур

13. Своевременность корректировки бизнес-индикаторов и премирования

14. Исполнение принципа* новые условия премирования не могут ухудшать (уменьшать) компенсационный пакет сотрудника (отдела, предприятия)

Ключевые проблемы формирования эффективных схем премирования персонала:

Первая группа проблем:

Выбор ключевых бизнес-индикаторов для предприятия

Выбор ключевых бизнес-индикаторов для подразделения

Выбор ключевых бизнес-индикаторов для работника

Вторая группа проблем:

Выбор показателей и шкалы премирования для топ-менеджеров компании

Выбор показателей и шкалы премирования для менеджеров среднего звена управления

Выбор показателей и шкалы премирования для менеджеров и специалистов

Третья группа проблем:

Формирование схемы оптимизации индивидуального, группового и организационного премирования.

Четвертая группа проблем:

Учет в информационной системе бизнес-индикаторов достижения целей, задач, исполнения функций

Формирование программного обеспечения анализа достижения целей и исполнения функций на основе бизнес-индикаторов

Формирование оценки персонала по исполнению ими должностных функций, соответствия системе бизнес-индикаторов исполняемого рабочего процесса

Схемы премирования подразделяются на:

Индивидуальные схемы премирования

• Прямая сдельная система – система, при которой размер вознаграждения определяется умножением количества выполненных единиц работ (произведенных единиц продукции, заключенных сделок и т.п.) на ставку за единицу работ.

• Дифференцированная сдельная система – система, при которой вознаграждение определяется умножением количества выполненных единиц работ на ставку за выполнение единицы работ.

• Комиссионные – выплата, рассчитываемая как процент от продаж, валового дохода.

• Разовые поощрительные схемы – схемы награждения сотрудников за профессиональные результаты по установленным бизнес-индикаторам.

Групповые схемы премирования

• Прямые сдельные системы

• Дифференцированные сдельные системы

• Комиссионные

Организационные схемы премирования

• Схема участия в чистой прибыли – премирование персонала за достигнутые результаты путем выделения части чистой прибыли

• Схема участия в сверхплановой прибыли – премирование работников частью дополнительной прибыли, превышающей запланированную благодаря более эффективной работе персонала.

• Схема участия в доверительном владении акциями – премирование сотрудников путем их участия в акционерной прибыли на определенный период (часто в период исполнения определенных должностей)

• Схема участия в приобретении акций – премирование особо ценных работников путем продажи им части акций компании.

Льготы

Корпоративные льготы – льготы компании обязательные для всего персонала компании
Персональные льготы – особые льготы для отдельных категорий работников
Обязательные льготы – льготы, предусмотренные законодательством
Обзор развития системы льгот по компаниям города.

На сегодняшний день в той или иной степени в Новосибирске складываются следующие льготы:

Корпоративные вечеринки за счет предприятия.

Оплаченное приглашение на обед (ужин) в первоклассном ресторане на сумму до 100 долларов США сотрудникам, которые имели серьезные достижения в повышении эффективности деятельности предприятия.
Страхование жизни и здоровья.
Дополнительное негосударственное пенсионное страхование.
Дополнительное медицинское страхование.
Кафетерий (столовая), субсидируемый предприятием.
Частичная или полная оплата расходов за стоянку, парковку, бензин и ремонт личного автомобиля.
Предоставление полностью или частично оплаченных предприятием туристических путевок, путевок в дом отдых и санатории.
Оплата проезда в городском транспорте кроме такси.
Оплата услуг по занятиям физкультурой и спортом сотрудников и работников фирмы.
Выплата компенсаций на погребение в случае смерти близких родственников сотрудников и работников фирмы.
Оплата предприятием профессиональной подготовки сотрудников и повышения их квалификации.
Частичная компенсация использования средств мобильной связи и коммуникаций.
Использование транспорта компании для подвоза персонала к месту работы и обратно.
Специальные дисконтные программы на продукцию и товары компании.
Предоставление ссуд на покупку жилья и товаров длительного пользования.
Предоставление квартир сотрудникам за счет предприятия.
Оплата найма жилья сотруднику.
Оплата поездки члена семьи совместно с работником компании в командировку.
Предоставление денег на отпуск сотруднику.
Оплата полностью или частично коммунальных услуг квартиры работника.
Предоставление дома отдыха, дач в бесплатное пользование работнику и членам семьи.

ГАЛВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

1. Провести анализ соответствия целей в области качества, разработанных в подразделениях, и, на этой основе, определить необходимость коррекции Политики и целей в области качества на уровне фирмы. Рекомендуемые механизмы: самооценка (по критериям Премии в области качества), гласное обсуждение материалов по ходу подготовки отчета (верификация).

2. Проанализировать различия в структуре удовлетворенности сотрудников администрации и персонала, сравнив их с показателями динамики кадров, профессионального роста, структуры совокупного дохода по полу и возрасту. Возможно, потребуется коррекция системы материального поощрения персонала, с тем, чтобы она более четко учитывала как творческий характер деятельности вынужденную субъективность оценки ее результатов, так и возрастные и тендерные различия.

3. Обеспечить мотивацию персонала, направленную на повышение квалификации и качества труда, за счет морального стимулирования и опережающего инфляцию повышения уровня оплаты труда.

4. Использовать в компании следующие виды мотивации персонала:

-Материальную мотивацию

Осуществлять ежемесячное премирование персонала с учетом эффективности работы каждого сотрудника. Использовать денежные выплаты в виде надбавок к должностным окладам за увеличение объема выполненных работ.

-Моральную мотивацию

Награждать сотрудников компании за высокие показатели в производственной деятельности в виде почетных грамот, отличительных знаков и других корпоративных наград.

-Карьерную мотивацию

По итогам прохождения аттестационных комиссий повышать сотрудников компании в должности и окладе.

-Социальную мотивацию

Выдвинуть на передний план социальное мотивирование персонала компании, к примеру, оформление добровольного медицинского страхования. Для повышения заинтересованности персонала ввести премирование по соответствующим критериям.

5. Разработать в компании систему льгот как косвенное вознаграждение сотрудников в форме предоставления определенных, оплачиваемых компанией услуг. К примеру:

-Корпоративные вечеринки за счет предприятия.

-Дополнительное негосударственное пенсионное страхование.

-Дополнительное медицинское страхование.

-Предоставление полностью или частично оплачиваемых предприятием туристических путевок, путевок в дом отдых и санатории.

-Частичная компенсация использования средств мобильной связи и коммуникаций.

6. Начать внедрять в организации новый способ управления персоналом – партисипативное управление. Оно предусматривает объединение мотивационного вознаграждения с участием в управлении производством. Это программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на учете индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результате труда.

Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении.

Участие работников в прибылях и собственности представляет собой программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциям.

Эта форма партисипативного управления наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, благодаря чему появляется возможность устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме того, такой вид управления признается эффективным, когда применяется для тех менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы эта форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам, и наоборот.

Участие работников в управлении – это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в Японии). На других, более высоких организационных уровнях используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определить социальную и кадровую политику предприятия. Преимуществами управления являются преодоление отчужденности работников от результатов труда и укрепление сплоченности членов коллектива предприятия; повышение информированности работников о деятельности фирмы, что способствует росту ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций; повышение макроэкономической и макросоциальной стабильности в обществе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, проведя анализ данной темы, можно сделать следующие выводы. Профессиональная мотивация является действенным стимулом для эффективной работы персонала и потому в современных организациях играет огромную роль. Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям. Таким образом, мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают в результате выполнения работы. Управляющий может воздействовать на своих сотрудников и заставить их работать вопреки их внутренним желаниям, мотивам. У него есть власть, а это хороший механизм принуждения. Но эффективный руководитель выбирает другой путь. Первый шаг состоит в том, чтобы выявить мотивы сотрудников, изучить мотивационную структуру человеческого поведения. Хороший руководитель знает, что существенные преимущества заложены во включении имеющихся, в том числе и скрытых, мотиваций.

Понимание и применение на практике системы мотивации работников приведет не только к общему повышению эффективности организации, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата, а в конечном итоге – к повышению производительности труда.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Авдеев В. В. Управление персоналом. - М. : Финансы и статистика, 2016. - 958 с.
Егоршин А. П. Основы управления персоналом. - М. :Инфра-М, 2016. - 352 с.
Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. - М. : Финпресс, 2017. - 207 с.
Магура М. И. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. - М. : [б. и.], 2017. - 653 с.
Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности. - М. : Академия, 2016. - 367 с.
Резник С. Д. Организационное поведение. - М. : Инфра-М, 2016. - 429 с.
Сельков В. Н. Управление персоналом. - Сыктывкар : [РУК], 2017. - 216 с.
Теория управления / Под ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. - М. : РАГС, 2016. - 557 с.
Управление персоналом / Под ред. А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. - М. : Экзамен, 2016. - 350 с.
Цветаев В. М. Управление персоналом. - СПб. [и др.] : Питер, 2000. - 189 с.

Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности. - М. : Академия, 2016. - 367 с. ↑
Теория управления / Под ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. - М. : РАГС, 2016. - 557 с. ↑
Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности. - М. : Академия, 2016. - 367 с. ↑
Магура М. И. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. - М. : [б. и.], 2017. - 653 с. ↑
Магура М. И. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. - М. : [б. и.], 2017. - 653 с. ↑
Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности. - М. : Академия, 2016. - 367 с. ↑
Магура М. И. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. - М. : [б. и.], 2017. - 653 с. ↑