Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях ..

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В аспектах управления организацией обсуждение важности корпоративной культуры и ее элементов развивается уже довольно продолжительное время, обуславливая все большую важность этого явления. В наиболее общем виде, корпоративная культура – это набор определенных ценностей, норм, правил, которые характерны только для данной организации. В связи с чем, это явление играет важную роль в организации, так как ориентирует сотрудников действовать определенным образом, ориентируемым на основы корпоративной культуры.

Корпоративная культура обладает множеством функций, одна их них мотивация персонала. Различные элементы культуры побуждают работника к активной деятельности. На первый план выходят основы нематериальной мотивации, состоящая в психологическом удовлетворении работника от результатов деятельности. Следовательно, корпоративная культура как основа формирования такого эффекта – это важный инструмент фактической мотивации.

В данном исследовании были выдвинуты следующие гипотезы:

Корпоративная культура влияет на мотивацию через основные компоненты, такие как миссия, видение и основные ценности, провозглашаемые организацией.
Миссия и основные ценности компании оказывают основной мотивационный эффект.

Цель данного исследования – изучение организационной культуры предприятий ювелирной отрасли и разработке аспектов системы мотивации для данной компании, опирающейся на выделенные нами элементы организационной культуры.

Задачи исследования:

- рассмотреть теоретические и методологические аспекты исследования организационной культуры;

- провести практическое исследование организационной культуры на предприятиях ювелирной отрасли.

Соответственно, объект исследования – предприятиях ювелирной отрасли - организационная культура.

Степень разработанности данной темы можно увидеть в трудах отечественных и зарубежных ученых, таких как В.А Спивак, Э. Шейн, М. Магура, К.С. Крячко, М. Мескон, Д.Мак-Грегора, У. Оучи, А. Маслоу, Ф. Герцберга и др.

Структура данной работы включает в себя введение, две главы, заключение, список литературы и приложения.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие "организационная культура"

Начиная с 1992 г., понятие «организационная культура» прочно входит в понятийный аппарат менеджеров. До этого времени оно практически не использовалось. Однако, во многих организациях были все видимые артефакты развитой организационной культуры: доски почета, музеи, корпоративные церемонии и проч. Просто в большинстве организаций ее влияние не учитывалось, в лучшем случае, употреблялся термин «производственная культура». В последнее время интерес к этому феномену значительно увеличился как к одному из действенных инструментов управления персоналом.

Существует более 50 определений понятия «организационная культура». Они весьма разные, однако, все авторы сходятся во мнении, что своевременный внутриорганизационный культурологический аудит повысит эффективность всего предприятия. Эффективная диагностика организационной культуры предполагает выявление проблем предприятия, поиск оптимальных путей решения, включение данных мероприятий по изменению культуры в индикативный план организации.

Для описания культуры организации специалисты используют различные термины: «управленческая культура», «производственная культура», «культура трудовых отношений», «организационная культура», «деловая культура», «предпринимательская культура», «внутренняя культура компании», «корпоративная культура», «организационный климат». В англоязычной литературе используются термины «corporate culture», «corporate climate», «organizational culture», «corporate identity», «business culture».

Однако, до сих пор нет единого мнения исследователей о соотношении данных понятий. Разберем некоторые из них.

Первый подход. Специалисты, придерживающиеся данной точки зрения, говорят о том, что корпоративная культура «насаждается» руководством сверху с помощью нормативно-правовых актов и объединяет ценности и нормы организации. Организационная культура - это та культура, которая возникает самостийно и является неформальной. А под культурой организации, которая является смесью формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, персональных и групповых интересов, особенностей поведения, ценностей, исследователи понимают систему адаптированных стратегией навыков и знаний персонала, а также всей организации в целом.

При данном подходе, чем больше площадь соприкосновения корпоративной и организационной культуры, тем больше будет совпадение формальной и неформальной внутренних структур, и тем сильнее культура организации.

Визуально данный подход можно изобразить следующим образом (рисунок 1).

Рисунок 1 - Графическое изображение 1-го подхода

Однако, специалисты не указывают, где проходит граница между насаждаемой культурой и сложившейся культурой. В организациях с сильной культурой организацией совпадение может быть очень большим, и разница между вышеуказанными культурами будет неявной.

Специалисты, придерживающиеся второго подхода, считают, что организационная культура - это культура небольших по размеру организаций, не имеющих внутри себя субкультур (субкультура, в данном случае, - культуры частей организации). Корпоративная культура - это культура предприятий, имеющих в своем составе несколько тысяч человек, при отсутствии внутренней неформальной структуры, статусно-ролевого контакта и т. д.

Визуально данный подход можно изобразить следующим образом (рисунок 2).

Рисунок 2 - Графическое изображение 2-го подхода

Однако, исследователи игнорируют тот факт, что в малых и средних организациях также могут существовать формальные взаимоотношения, а в крупных организациях при правильном плавном развитии возможно возникновение неформальной структуры управления. Также, они не указывают, какой размер необходим для организации, а какой для корпорации.

Третий подход. По данному подходу «организационная культура», «корпоративная культура», «культура организации» и проч. - понятия тождественные, синонимичные. Данная точка зрения самая распространенная, ее придерживается большинство исследователей. Отобразить ее можно следующим образом (рисунок 3).

Рисунок 3 - Графическое изображение 3-го подхода

Но при таком подходе может возникнуть семантическая путаница, т. к. не каждая организация является корпорацией.

1.2 Виды и формы организационной культуры

Вид организации, ее форма собственности и размер не должны влиять на выбор того или иного термина. Логичным было бы употребление термина «организационная культура», однако использование других - синонимичных - также допустимо и возможно. Конечно, подходов к соотношению терминов «организационная культура», «корпоративная культура», «культура организации» намного больше, тем не менее, упомянутые выше наиболее полно раскрывают проблему, рассмотренную в данной главе Употребление того или иного термина, в целом, не влияет на эффективность организации.

Существует большое множество методов исследования культуры организации. В целом, их можно объединить в следующие группы:

прямые методы. К ним относятся анкетирование, опросы, тестирование, эмпирические наблюдения и прочие;
косвенные методы. Это исследование нормативно-правовых актов предприятия, мифологии, визуального слоя культуры и т. д.

Оптимальным является гибкое сочетание прямых и косвенных методов. Однако, можно говорить об использовании только прямых методов, поскольку косвенные требуют глубочайшего погружения и объективности диагноста.Среди диагностик, использующих прямые методы, можно выделить следующие: К. Камерона - Р. Куинна, К. Хаиди, Д. Дэнисона, Г. Хофштеде и др. Данные авторы анализируют различные аспекты организационной культуры, и сочетание настоящих методик может дать высоко валидный результат. Рассмотрим некоторые из них.

Ряд исследователей рассматривают организационную культуру как отражение культурных ценностей страны. Они считают, что во всех организациях государства есть общие культурные черты. Так, нидерландский социолог Г. Хофштеде определял культурные характеристики предприятий различных стран по пяти параметрам: уровень дистанцированно- сти от власти, индивидуализм/коллективизм, маскулинность/феминность, уровень неприятия неопределенности, краткосрочная/долгосрочная ориентация на будущее^[1]. Автор считает, что практически во всех организациях одной страны индекс данных параметров будет равным.

О.С. Виханский, А.И. Наумов и другие считают, что наиболее важным показателем организационной культуры является ее «сила», которая определяется глубиной проникновения культуры в организационные отношения; широтой распространения и степенью охвата членов организации; ясностью провозглашаемых приоритетов^[2].

Чаще всего сильная организационная культура встречается в организациях сферы услуг. Сильная культура приводит организацию к успеху лишь тогда, когда поддерживает миссию, цели, стратегию организации, облегчает коммуникации и координацию. Иногда сильная культура может стать препятствием в развитии организации, поскольку миссия, цели и стратегия могут меняться, а сильная культура, ранее способствовавшая успеху, в данный момент может стать серьезным препятствием развития. Кроме того, две различные сильные культуры при кооперации могут оказаться плохо совместимыми и не дать должного эффекта. Наконец, сильная культура может быть изначально неправильно сориентирована, что впоследствии может нанести организации серьезный ущерб^[3].

Однако, многие эмпирические исследования показывают, что эффективность и конкурентоспособность конкретного предприятия во многом будет зависеть от типа его организационной культуры. Широкую известность получили типологии К. Хэнди, С. Хонди, Г. Харрисона, Р. Акофф и др.

Одна из наиболее информативных и валидных диагностик - методика OKAI, разработанная Кимом С. Камероном, Робертом Э. Куинном^[4]. Используя унифицированный, несложный инструментарий экспериментальных исследований, можно получить весьма достоверный результат.

Авторы предлагают рамочную конструкцию конкурирующих ценностей (гибкость и дискретность - стабильность и контроль, внешний фокус и дифференциация - внутренний фокус и интеграция) и анализируют шесть параметров организации:

важнейшие характеристики;
общий стиль лидерства в организации;
управление персоналом;
связующая сущность организации;
критерий успеха;
стратегические цели.

В рамочной конструкции выделяются четыре квадранта, которым были даны обозначения, определяющие наиболее примечательные характеристики, клан, адхократия, рынок и иерархия.

Клановая культура - место работы, напоминающее большую семью. Лидеры организации мыслят патерналистически, придавая большое значение высокой сплоченности коллектива. Высока обязательность организации по отношению к своим членам. Успех организации определяется поддержанием здорового внутреннего климата и заботы о людях.

Адхократическая культура - динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Отличительными чертами лидеров организации являются умение предвидеть, новаторство, ориентация на риск. Базовые ценности организации заключаются в готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и новаторству, постоянной деятельности на переднем рубеже знаний. Успех организации связан с производством уникальных и оригинальных продуктов и услуг.

Рыночная культура - место работы, ориентированной на результаты. Лидеры организации являются жесткими руководителями внутри коллектива и жесткими конкурентами во внешней среде. Основная цель коллектива - стремление побеждать. Успех организации определяется опережением конкурентов и лидерством на рынке.

Иерархическая культура - формализованное и структурированное место работы. Лидеры организации - хорошие координаторы и организаторы. В основе деятельности коллектива лежат формальные правила и процедуры, поддерживающие заданный плавный темп деятельности. Успех организации связан с обеспечением стабильности, предсказуемости и рентабельности.

Диагностика Камерона-Куинна позволяет построить два профиля (текущее и предпочтительное состояние) организационной культуры в координатах конкурирующих ценностей как в целом по организации, так и по каждому из параметров. Результаты методики представлены в усредненных количественных показателях базовых типов организационных культур и откладываются на биссектрисах соответствующих квадрантов. Сумма данных показателей должна быть равна 100, так как показатели выражают процентные вклады базовых типов организационных культур в исследуемую культуру.

1.3 Диагностика организационной культуры

Очень важным нам представляется та часть диагностики, которая описывает культурологические изменения. Авторы предлагают алгоритм конструирования процесса изменения организационной культуры, декларативные «руководящие указания». Конкретные предложения по изменению, по мнению Камерона-Куина, сотрудники предприятия должны выработать самостоятельно в результате «брейнсторминга». В качестве примера они приводят организацию, в которой требуется повысить уровень клана и адхократии, ослабить иерархию и рынок.

Однако, не все организации имеют время и возможность организовать такую основательную групповую работу. На основе предложенных действий группа исследователей ВятГТУ разработала рекомендации по повы- шению/ослаблению базовых типов организационных культур для включения данных действий в индикативный план предприятия (таблица 1).

Использование готовых рекомендаций по корректировке культуры позволяет в кратчайшие сроки получить оптимальные пути решения проблем предприятия.

Также авторами Е. А. Юшиной, Е. А. Еоревой, М. А. Макаркиной создана программа для ЭВМ (свидетельство о государственной регистрации программы для ЭВМ от 30.09.2013 № 2013619278), автоматически оценивающая ответы респондентов. Полученные данные анализируются по дополненной методике OKAI: описываются тип и характеристика доминирующей культуры, рисуются организационные профили, предлагаются определенные изменения, в результате которых должна скорректироваться организационная культура, повыситься эффективность всего предприятия. Апробирование программы позволяет говорить о валидности полученных результатов и о высоком уровне ее потенциала.

Таблица 1 - Рекомендации по повышению/о с л аблению базовых типов организационных культур

Повышение клана:

повышать участие и вовлекать в процесс принятия решений работников; усиливать общение на горизонтальных уровнях управления; направлять интерес организации на социально-психологический климат организации; организовать более ощутимое признание заслуг работников предприятия; поддерживать эффективные межличностные взаимоотношения, организовать помощь индивидам в деле улучшения показателей их деятельности, расширять сферу компетентности в обретении благоприятных возможностей Ослабление клана:

сфокусировать внимание организации на новых методах принятия решений; ослаблять семейственность в организации; увеличивать индивидуальную работы; усиливать внимание на потребителей; увеличивать долю делегируемых полномочий.

Повышение адхократии:

повышать количество предложений от работников; повышать новаторство; поощрять сотрудников к новаторству, расширять альтернативы, поощрять творческий рост и предложение новых идей; доводить до сведения людей представления о перспективах и поддерживать претворения их в жизнь; напрявлять ориентации людей в жизни организации на непрерывное улучшение, гибкость и продуктивное изменение личности.

Ослабление адхократии:

снижать количество проектов с высокой степенью риска; усиливать линейные связи организации; вводить должностные инструкции в соответствии с реальным функционалом; увеличивать количество решений, принятых централизовано.

Повышение бюрократии:

организовать помощь индивидам в обретении ясного представления о том, что их ожидает, каковы культура и стандарты членства в организации; обеспечивать уверенность в том, что процедуры, средства измерения и системы мониторинга находятся на должном уровне и в должном месте; усиливать координацию как внутри организации, так и внешней среды. Ослабление бюрократии: увеличить децентрализованные решения; уменьшить количество контрольных пунктов и бюрократическую волокиту; уменьшить микроменеджмент; увеличить количество рискованных проектов; уменьшить бумажную работу; уменьшить количество точек согласования.

Повышение рынка:

Поддерживать соперничество друг с другом и агрессивную ориентацию на превышение показателей деятельности; увеличивать мотивацию и вдохновляющее воздействие на людей с целью поддержки их активности, поддерживать стремления прилагать дополнительные усилия и желания энергично трудиться.

Ослабление рынка:

направлять интерес организации на социально-психологический климат организации; фокусировать внимание организации на сотрудников; усиливать командную работу.

Авторы считают, что в данной работе новыми являются следующие положения и результаты.

Предложены подходы к терминам «организационная культура», «корпоративная культура», «культура организации».

Представлены разработанные на основе методики OKAI возможности совершенствования организационной культуры.

ГЛАВА 2 ПРАКТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЮВЕЛИРНОЙ ОТРАСЛИ

2.1 Оценка организационной культуры и ее элментов

В настоящее время в условиях ожесточенной конкуренции большое значение в успешной деятельности любого бизнес-проекта приобретает разработка и внедрение организационной культуры. Это то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как они строят отношения между собой; какими устойчивыми нормами и принципами руководствуются в деятельности организации, что, по их мнению, хорошо и плохо. Всем этим организации не только отличаются друг от друга, это в значительной мере определяет успех их функционирования и даже выживания на долгосрочную перспективу^[5].

С целью выявления наиболее эффективного типа построения организационной культуры для предприятий ювелирной отрасли было проведено анкетирование сотрудников пяти предприятий Калининградской области:

АО «Калининградский Янтарный Комбинат (добыча янтаря, около 500 работающих);
АО «Янтарный Ювелирпром» (дочернее предприятие АО «Калининградский Янтарный Комбинат» на 100 процентов; производство полуфабрикатов и изделий из янтаря и драгоценных металлов, работает около 150 человек);
ООО «Сувениры Балтики», адрес: Калининград (изготовление ювелирных изделий из янтаря с обрамлением золотом и серебром, на предприятии работает около 50 человек).
ООО «Янтарная Лагуна», (изготовление ювелирных изделий из янтаря с обрамлением золотом и серебром, на предприятии работает около 40 человек).
Ювелирная компания DARVIN (производство ювелирных изделий из янтаря с обрамлением золотом и серебром, со вставками из других драгоценных и полудрагоценных материалов, на предприятии работает 60 человек).

В ходе проведенного исследования были опрошены:

50 сотрудников «Калининградского янтарного комбината»; среди них пятая часть (десять человек) являются руководителями подразделений;
30 сотрудников АО «Янтарный Ювелирпром»; шестая часть (пять человек) относятся к руководящему составу;
10 сотрудников ООО «Сувениры Балтики» (среди опрошенных два руководителя - пятая часть опрошенных);
10 сотрудников ООО «Янтарная Лагуна» (один руководитель - десятая часть от опрошенных);
15 сотрудников Ювелирной компании DARVIN (три руководителя, пятая часть опрошенных).

Всего в опросе участвовали 115 работников, из них 21 человек - руководители различного уровня управления. Выборка случайная.

На первом этапе исследования стояла задача выявить представление о сложившихся на предприятиях ювелирной промышленности типах организационной культуры. С этой целью был применен метод «устного фольклора»^[6]. Как известно, в подавляющем большинстве организаций существует свой фольклор, который нигде не записывается и передается, как говорится, из уст в уста. Он является отражением основных черт, сложившихся на предприятиях организационных культур. Героями «народного творчества» становятся члены организаций, поведение которых лучше всего пропагандирует ценности и приоритеты сложившихся организационных культур. Впрочем, могут быть и антигерои, деяние которых идет в разрез с общепринятыми в организациях нормами делового поведения.

Весьма полезную информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся организационной культуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, лучше всего характеризующих важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности и приоритеты.

Участникам опроса были предложены поговорки, из которых предлагалось выбрать те, которые, по мнению респондентов, наиболее точно отражают сложившуюся на предприятии ситуацию с организационной культурой.

В результате проведенного опроса самыми популярными пословицами и поговорками оказались следующие (таблица 1.1): среди сотрудников «Калининградского янтарного комбината» оказались следующие поговорки: «Солдат спит, служба идет»; «Работа не волк, в лес не убежит». Их респонденты назвали сорок раз. На втором месте: «Ты - начальник, я - рабочий, возьми сам и поворочай»; «Один с сошкой - семеро с ложкой». Эти поговорки в качестве верно описывающих ситуацию на предприятии респонденты назвали двадцать раз.

Таблица 2.1 - Пословицы и поговорки, характеризующие «слабые места» сложившейся организационной культуры

Векторы отношений	Пословицы и поговорки, описывающие особенности данного вектора	Поведенческие нормы, стоящие за данной пословицей	Рабочее поведение
Отношение рядовых работников к руководству	«Ты - начальник, я - рабочий, возьми сам и поворочай»; «Один с сошкой - семеро с ложкой»	Противостояние руководства и рядовых работников: мы - они	Напряженность отношений
Отношение руководства к работникам	«Г усь свинье не товарищ»; «Всяк сверчок знай свой шесток»	Невнимание руководителей к проблемам подчиненных	Стресс
Отношение исполнителей к делу	«Солдат спит, служба идет»; «Работа не волк, в лес не убежит»	Нежелание выкладываться на работе	Отсутствие желания работать с высокой отдачей
Отношение к новому, к изменениям	«Благими намерениями вымощена дорога в ад»	Неверие в обещания руководства	Сопротивление изменениям
Отношение к новому, к изменениям	«Лучше синица в руках, чем журавль в небе»	Осторожное отношение к новому	Низкий уровень заинтересованности в проведении изменений

Аналогичные результаты оказались и на дочернем предприятии «Калининградского янтарного комбината» - АО «Янтарном Ювелирпроме». Также большинство (25 человек) опрошенных выбрали поговорки: «Солдат спит, служба идет»; «Работа не волк, в лес не убежит».

На втором месте оказались поговорки: «Ты - начальник, я - рабочий, возьми сам и поворочай»; «Один с сошкой - семеро с ложкой». Остальные поговорки опрошенные упоминали в единичных случаях.

Похожие результаты были выявлены и на предприятиях ООО «Янтарная Лагуна» и Ювелирной компании DARVIN. Здесь также подавляющее большинство опрошенных (13 сотрудников Ювелирного предприятия DARVIN и 8 сотрудников ООО «Янтарная Лагуна») выбрали поговорку «Солдат спит, служба идет».

Поговорку «Работа не волк, в лес не убежит» выбрали десять сотрудников предприятия DARVIN и пять сотрудников ООО «Янтарная Лагуна». Остальные поговорки опрошенные выбирали по одному разу.

У сотрудников ООО «Сувениры Балтики» самыми популярными оказались следующие поговорки: «Гусь свинье не товарищ»; «Всяк сверчок знай свой шесток», их выбрали восемь опрошенных. Остальные поговорки респонденты называли в единичных случаях.

Таким образом, можем сделать вывод, что существующая организационная культура в АО «Калининградский янтарный комбинат» и АО «Янтарный Ювелирпром» имеет общие черты, что, в общем, закономерно, поскольку это «родственные» предприятия.

Для них характерно (в порядке влиятельности факторов):

отсутствие желания выкладываться на работе;
наличие противостояния между руководством и рядовыми работниками: мы - они;
осторожное отношение к новому;
недостаточное внимание руководства к проблемам подчиненных;
неверие подчиненных обещаниям руководителей.

Судя по опросу, в ООО «Янтарной Лагуне» и Ювелирной компании DARVIN для сотрудников самое характерное - нежелание полностью выкладываться на работе. Однако, в отличие от работников «Калининградского янтарного комбината» и его дочернего предприя- тияАО «Янтарный Ювелирпром», в этих фирмах гораздо менее популярной оказалась поговорка «Работа - не волк, в лес не убежит». Это может свидетельствовать о том, что работники ценят свою работу и держатся за нее.

Для организационной культуры «Сувениры Балтики» характерны следующие черты:

наличие противостояния между руководством и рядовыми работниками: мы - они;
недостаточное внимание руководства к проблемам подчиненных;
неверие подчиненных обещаниям руководителей.

Можно утверждать, что на этом предприятии существует явное противостояние рядовых сотрудников и руководителей, что не способствует эффективной работе коллектива.

Для того, чтобы провести типологию предпочтительной организационной культуры для предприятий ювелирной отрасли, нами использовалась анкета, составленная на основе методики определения параметров организационной культуры.

На основе обработки и анализа результатов анкетирования был сделан вывод, что подавляющее большинство опрошенных (96 из 115, т. е. порядка 83% респондентов) предпочитают, чтобы в их организации преобладала партисипативная организационная культура.

2.2 Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры на предприятиях ювелирной отрасли

Для партисипативной организационной культуры характерны следующие признаки:

Организации управляются всесторонним обсуждением.
Проблемы решаются посредством открытого взаимодействия.
Лидерство основано на содействии контактам и сотрудничеству.
Хронические проблемы предпочитают решать с помощью дискуссий (даже если они будут напряженными), на основе которых вырабатываются способы решения.
Повседневную работу сотрудники постоянно перепроверяют с целью достижения большего совершенства и наилучших результатов.
Функции и ответственность разделены и при необходимости сменяются.
Желания и интересы сотрудников согласуются с интересами организаций через договоренности.
Руководители действуют в качестве катализаторов групповых взаимодействий и сотрудничества.
Разногласия и конфликты члены организации считают жизненно необходимыми, чтобы эффективно решать проблемы.
Коммуникации характеризуются открытостью и насыщенностью.
Информация и данные, как правило, подлежат открытой оценке.

Таким образом, на предприятиях ювелирной отрасли имеет смысл внедрять и развивать партисипативную организационную культуру. Судя по тому, что подавляющее большинство опрошенных «проголосовало» именно за эту культуру, она не будет чем-то инородным, навязанным «сверху», а будет органично воспринята большинством коллективов. Этот тип организационной культуры поможет, на наш взгляд, преодолеть существующее, судя по результатам опроса, на некоторых предприятиях противостояние между работниками и руководством, создать атмосферу творческого сотрудничества.

Разработка проекта такой организационной культуры, его внедрение и развитие должно поддерживаться не только руководством предприятия, но и правительством области.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Организационную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

В становлении культуры первостепенную роль играет руководитель предприятия. Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимания.

Организационная культура - это комплекс норм и правил, действующих внутри организации и затрагивающих такие аспекты как: стили формального и неформального общения сотрудников; стиль руководства управленческих кадров; взаимные личностные и трудовые отношения членов коллектива компании; внутрикорпоративные традиции и обычаи; идеология, вектор которой направлен в сторону перспективных планов развития; отношение всех членов коллектива к качеству и результативности своего труда; стилистика рабочей одежды и униформы; внутренний и внешний интерьер рабочих помещений; соблюдение дисциплины; коллективный активный отдух сотрудников; стимуляция работников материальными и нематериальными вознаграждениями.

Иными словами, корпоративная культура - это комплекс мер, делающий весь рабочий коллектив единым целым, это комплекс мер, заставляющий персонал трудится эффективно, красиво, слаженно, с гордостью за своё место работы и труд и с получением удовольствия от выполняемой работы и результатов.

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры: поверхностный уровень; подповерхностный уровень; базовый (глубинный) уровень.

Процесс формирования корпоративной культуры в российских компаниях происходит с учетом заимствования иностранного опыта.

К главным принципам формирования корпоративной культуры относятся: комплексность сценарного развития компании; определение ценностей, приемлемых и желаемых для данной компании; соблюдение традиций, которые в значительной мере определяют характер экономической системы, стиль управления; отрицание силового воздействия; комплексная оценка, в соответствии с которым оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Большаков, А.Г. Конфликтология организаций [Текст] / А.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова. – М. : МЗ Пресс, 2011. – 182 с.
Волков, Б.С. Конфликтология [Текст]: учеб. пособие / Б.С. Волков, Н.Д. Волкова. – М. : Академический проект, 2013. – 381 с.
Ворожейкин, И.Е. Конфликтология [Текст] : учебник / Д.К. Захаров, А.Я. Кибанов. – М. : ИНФРА-М, 2015. – 240 с.
Дорохова, А.В. Разрешение конфликтов [Текст] : учеб. пособие для студ. высш. пед. учеб. заведений / А.В. Дорохова, Л.И. Игумнова, Т.И. Привалихина. – М. : Издательский центр «Академия», 2014. – 192 с.
Дятлов, А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учебник / А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, И. А. Мутовин. - Москва: Альпина Бизнес Букс, 2017. - с. 261.
Емельянов, С.М. Практикум по конфликтологии [Текст] : 3-е изд., перераб. и доп. / С.М. Емельянов. – СПб. : Питер, 2009. – 384 с.
Зайцев, А.К. Социальный конфликт [Текст] / А.К. Зайцев. – М. : Academia, 2015. – 464 c.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ, под ред. И. В. Андреевой. - СПб: Питер, 2015.
Лютенс, Ф. Организационное поведение / Ф. Лютенс. - Москва: ИНФРА-М., 2016. -с. 138.
Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. -М.: Экономисть, 2016.
Решетникова, К.В. Конфликты в системе управления [Текст] / К.В. Решетникова. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 175 с.
Розанова, В.А. Психологические особенности конфликтов [Текст] / В.А. Розанова, Н.В. Беседина // Управление персоналом. - 2014. - №3. - С. 42-46.
Стеклова О. Е. Организационная культура. - Ульяновск: УлГТУ, 2017.
Теплова Л. Е. Теория и методология управления развитием организационной культуры потребительской кооперации. - Дисс. на соискание ученой степени доктора экономических наук. Белгород - 2015.

Стеклова О. Е. Организационная культура. - Ульяновск: УлГТУ, 2017. ↑
Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. -М.: Экономисть, 2016. с.93 ↑
Теплова Л. Е. Теория и методология управления развитием организационной культуры потребительской кооперации. - Дисс. на соискание ученой степени доктора экономических наук. Белгород - 2015. с.35 ↑
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ, под ред. И. В. Андреевой. - СПб: Питер, 2015. ↑
Дятлов, А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учебник / А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, И. А. Мутовин. - Москва: Альпина Бизнес Букс, 2017. - с. 261. ↑
Лютенс, Ф. Организационное поведение / Ф. Лютенс. - Москва: ИНФРА-М., 2016. -с. 138. ↑