Организационная культура и ее роль в современных организациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность предприятия во многом определяется такими важными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Вместе с ними наиболее важна организационная культура компании, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и норм, определяющих взаимодействие и согласованность членов команды, управления, структурных подразделений и ключевых факторов развития компании.

Цель работы – рассмотрение важнейших аспектов про­блемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации.

Предметом курсовой работы является организационная культура предприятия и ее роль в развитии и работе предприятия.

С термином "культура" часто ассоциируются музыка, живопись, древние цивилизации, но в современной жизни этот термин используется гораздо шире. Рассмотрение организаций как сообществ, которые имеют общее понимание своих целей, смысла и места, их ценностей и поведения, привело к концепции организационной культуры.

Культура придает смысл многим нашим действиям. Поэтому в жизни людей можно что угодно изменить, только с учетом этого значительного явления. Культура формируется годами и десятилетиями, что делает ее инерционной и консервативной. И многие инновации не приживаются только потому, что они противоречат культурным нормам и ценностям уже заложенных в людях.

Опыт помогает сотрудникам формировать свое личное отношение ко многим организационным аспектам, от которых зависит постоянная работа организации.

Каждому, кто знаком с различными организациями, известно, что они отличаются по атмосфере, методам выполнения работы, степени активности, индивидуальным целям – и все эти факторы зависят от истории организации, ее традиции, ее настоящего положения, технологии производства и т.п.

Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален, и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировой рынок.

Актуальность темы связана с тем, что организационная культура является предметом изучения многих наук: социальной психологии, психологии менеджмента, психологии организационного поведения и многих других научных дисциплин. Изучением феномена организационной культуры, её воздействия на деятельность крупных финансовых структур занялись на рубеже 70–80гг. ХХ века. Основателем научного направления «организационная психология» является Эдгар Шейн. Его работа «Организационная культура и лидерство» цитируется во многих исследованиях организационной культуры.

Организационная культура также тесно связана с теориями мотивации, поскольку она содержит ее элементы. Организационная культура, связанная с мотивацией сотрудников, является инструментом их управления. В то же время, он содержит идеи о цели организации, ее миссии, ее ценностях, что позволяет использовать его в качестве инструмента для создания благоприятной репутации на рынке, что не может не повлиять на успех организации. У любой организации есть своя организационная культура, даже если последняя официально не закреплена.

Задачами, стоящими перед работой, являются: рассмотрение структуры организационной культуры компании «Авалонторг», анализ культуры и определение мероприятий по ее совершенствованию.

Источники, выбранные для написания курсовой работы, заслуживают доверия, они были опубликованы несколькими издателями много раз, а также опубликованы в Интернете.

ГЛАВА 1 СУЩНОСТЬ, ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Понятие и содержание организационной культуры

Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации [12, с.14].

Также, организационная культура — это набор базовых предположений, традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности любой компании Организационная культура вырабатывается и формируется в значительной мере менеджментом организации, и прежде всего его высшим уровнем. Носителями ее являются сотрудники организации, хотя и в организациях с устоявшейся оргкультурой она существует как бы отдельно от людей, активно воздействуя на них. Понятие "организационная культура" включает три ключевых момента: — базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своей деятельности; — ценности (нематериальные), которых придерживается человек в принятии и реализации решений; — символика, посредством которой целостные ориентации как бы передаются членам данной организации.

Вполне очевидно, что, если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие [10, с. 22].

Таким образом, можно сказать, что организационная культура в компании начинается с руководителя этой организации и его отношения к ценностям, системе стандартов и целей в этой организации.

Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности[3, с. 10].

Организационная культура приобретает свои отличительные черты в зависимости от сферы деятельности или места, которое предприятие занимает на рынке [10, с. 23].

Организационная культура может варьироваться в зависимости от ситуации, например, когда сотрудники компании и потребитель взаимодействуют, а также, когда подчиненные и сами руководители.

Характеристика организационной культуры охватывает [12, с. 25]:

- индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

- структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

- направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

- интеграцию – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

- поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

- стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

- идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

-управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Организация может быть проанализирована и детализирована на основе вышеуказанных параметров и свойств.

Проанализировав информацию, можно сформировать такое определение организационной культуре.

Организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития[6, с. 29].

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре[8, с.7].

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (первые-это набор идей о том, что хорошо и что плохо; вторые-это набор предположений и ожиданий относительно определенного типа поведения).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, этическое или недостойное поведение, убежденность в наказании зла и праздновании добра и т. д.).

9.Развитие и самореализация работника (бессмысленное или осознанное выполнение работы; поддержка интеллекта или силы; свободное или ограниченное обращение информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая среда или суровая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как к ценности или послушанию; ответственность или равнодушие к результатам своей работы; отношение к своему месту работы; характеристики качества работы; достойные и вредные привычки работы; справедливая взаимосвязь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование карьеры работника в организации).

Эти особенности культуры организации в целом отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится[8, с. 9].

В любой организации заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может быть доминирующей, то есть культурой, которая является собственной организацией, если она специально поддерживается и используется авторитетом организации в качестве инструмента для консолидации индивидуальных целей к общей организационной цели.

В организации также может быть тип субкультуры, который отвергает то, чего хочет организация в целом.

Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды[3, с. 26]:

- прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

- оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

- оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в предприятии имеют место быть в таких случаях, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей [4, с. 15].

Можно сказать, что контркультура организации проявляется, когда в компании возникают различия в распределении ресурсов компании, связанных с организационной деятельностью. Это явление характерно для компаний, которые находятся на грани реорганизации или кризиса.

Структура организационной культуры

Анализируя структуру организационной культуры, Э. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубокий. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, который включает в себя внешние организационные функции, такие как продукты или услуги, предоставляемые организацией, используемые технологии, архитектуру производственных объектов и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т. д. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но они не всегда могут быть расшифрованы и интерпретированы с точки зрения организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности [11, с. 5].

Третий, глубинный уровень, включает в себя основные предположения, которые трудно понять даже самим членам организации, не сосредоточившись конкретно на этой теме. Эти скрытые предположения, основанные на вере, которые направляют поведение людей в организации, Шейн отметил, отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты[7, с. 42]:

1. Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными убеждениями. Большие различия в мировоззрении трудящихся серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае есть почва для серьезных противоречий и внутренних конфликтов. В то же время очень важно понять, что очень сложно радикально изменить восприятие мира людьми, и необходимы значительные усилия для достижения некоторого понимания и признания позиций людей с другими мировоззрениями.

Мировоззрение человека трудно выразить в ясных словесных терминах, и не все способны объяснить основные принципы его поведения. И иногда требуется много усилий и времени, чтобы понять чью-то перспективу, чтобы помочь человеку выразить основные координаты своего мировоззрения.

2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

3. Стили поведения, которые характеризуют сотрудников конкретной организации. Это также включает в себя конкретные ритуалы и церемонии, язык, используемый в общении, а также символы, которые имеют особое значение для членов организации. Важным элементом может быть любой персонаж с функциями, которые очень ценны для этой культуры и служат моделью поведенческой роли для сотрудников.
Поведение сотрудников успешно корректируется различными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые модели поведения не противоречат описанным выше компонентам организационной культуры.

4. Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду. [12, c.89].

Все эти аспекты только при совместном рассмотрении представляют собой комплексное определение организационной культуры какого-либо предприятия.

Существует концепция организационной социализации, это прямой процесс, в котором, сотрудник, который только что прибыл в организацию, он связан со всеми компонентами организационной культуры. Ведь в каждой компании организационная культура имеет свои особенности.

Функции и типы организационной культуры

Интегрирующая – объединяет людей и формирует у них чувство принадлежности к организации, отождествления себя с ней, гордости. Это вызывает стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

Конкретизируя влияние организационной культуры на эффективность функционирования организации.

Охранная – создание барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы, формирование специфической логики мышления.

Регулирующая – создает общий социально-психологический климат в организации, поддерживает необходимые правила и нормы поведения и взаимоотношений участников, контактов с внешним миром, уменьшает неопределенность в сложных ситуациях. Это является гарантией стабильности, снижает возможность нежелательных конфликтов.

Функции организационной культуры [2, с.48]:

Коммуникационная – играет важную роль в установлении контактов между людьми, осмыслении ими наблюдений, событий и установлении связей между ними, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

Адаптивная – облегчает взаимное приспособление людей и организации друг к другу и внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

Ориентирующая – направляет деятельность участников организации в требуемое русло, придает общий смысл их поведению.

Мотивационная – создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к которым в принципе должны стремиться все нормальные люди.

Существует также еще несколько типологий организационной культуры. Одна из наиболее популярных предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: гибкость и дискретность, стабильность и контроль, внутренний фокус и интеграция, внешний фокус и дифференциация.

На основании этого выделены следующие типы организационной культуры:

1. Клановая культура: весьма дружественное место работы, где у людей масса общего. При этом поощряются бригадная работа, участие людей в бизнесе и согласие.

2. Адхократическая культура: динамичное предпринимательское и творческое место работы. Здесь поощряются инициатива, творчество и свобода.

3. Иерархическая у или бюрократическая, культура: весьма формализованное и структурированное место работы. Ценится поддержание сложившегося в организации порядка деятельности.

4. Рыночная организационная культура. Она доминирует в организациях, ориентированных на результаты. В них жестко проводится линия на поддержание конкурентоспособности организаций.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование организационной культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем — ее внешней адаптации и внутренней интеграции.

Типы организационной культуры.

Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Это авторитарная культура. Ее существенный момент – личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры. [2, с. 54]Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур. [7, с. 122]

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом, всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям. [10, с. 67]

Культура задачи, или Афины. Эта культура адаптирована к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстрому решению проблем. Она основана на сотрудничестве, коллективной разработке идей, общих ценностей. Власть опирается здесь на компетентность, профессионализм и владение информацией. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу разработки или исполнения задания. Это – переходный тип управленческой культуры, способен перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом, основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому задачей власти является координация. Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Часто такой тип культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений (например, программисты, исследователи). [11, с. 99]

Как правило, организации, где в чистом виде можно было бы наблюдать тот или иной из описанных ниже типов организационной культуры, встречаются достаточно редко. Чаще всего можно говорить о том, что в реальной оргкультуре все четыре типа тесно переплетены между собой, и речь лишь идет о том, какой из типов – авторитарная, бюрократическая, ориентированная на выполнение задач или на личность – преобладает. Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития – культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти. [4, с. 84]

В крупных организациях разные подразделения могут демонстрировать разные культуры. (В последней главе конкретная организация будет протестирована в соответствии с определенным типом организационной культуры.)

Каждый тип организационной культуры, как правило, связан с определенной организационной структурой. [10, с. 145]Авторитарная культура реализуется через жесткую иерархическую организационную структуру, задающую четкую систему подчиненности. Бюрократическая культура может выражаться в различных оргструктурах, хотя тяготеет к иерархической. Культура, ориентированная на задачу, чаще связана с матричной структурой, а культура, ориентированная на человека, как правило, вообще не соотносится с формальной оргструктурой.

Поскольку внутри организационной культуры как целого существует целый ряд субкультур, то выделяют культуры стратегической деятельности, свойственные не только организации в целом, но и ее подразделениям. [4, с. 66]

Стабильная культура сосредоточена на прошлых мероприятиях, концентрируется на организации работ, чтобы избежать риска и разрешить изменения только в кризисных ситуациях. В рамках фирмы свойственен бухгалтерский учет, плановый отдел.

Реактивная культура ориентируется на настоящее время и решение внутренних проблем на основе опыта. Она минимизирует риск и допускает перемены лишь при недостаточной эффективности. Это культура производственного отдела. [3, с. 76]

Оптиципационная культура нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции и возможностей. Она ориентирована не только вовнутрь, но и вовне организации и допускает риск и частичные изменения. Такая культура свойственна плановому и маркетинговому отделам фирмы.

Культура исследований фокусируется на далеком будущем, выбирая варианты решений, основанных на поиске новых возможностей и постоянно балансирует между риском и прибылью. Это типично для службы стратегического планирования.

Креативная культура ориентирована на создание и внедрение новшеств, поэтому ей свойственны неопределенность, риск и постоянный поиск. Она свойственна венчурным подразделениям, действующим в рамках современных фирм [8,с.65].

Выводы: в этой главе основное внимание уделялось изучению концепции "организационной культуры". Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, отношения и ценности, которые являются неписаными правилами, которые определяют, как люди должны функционировать и вести себя в данной организации.

Организационная культура – один из важнейших факторов эффективности организации. Личная вера, ценности и стиль поведения руководителя организации во многом определяет культуру организации. Так же в данной главе были рассмотрены основные функции и типы организационной культуры.

ГЛАВА 2 ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Принципы и этапы формирования организационной культуры

Принципы формирования организационной культуры в целом отражают особенности организации, промышленности и т. д., а также основные свойства, характеристики и желаемые параметры сформированной организационной культуры.

Формируя организационную культуру, следует руководствоваться следующими принципами:

1) культура должна отражать основные идеи существования организации;

2) эти идеи должны нести положительный эмоциональный заряд;

3) разработанные элементы и мероприятия должны гармонировать между собой, подтверждаться поведением и отношением к ним руководства (поведение руководство не должно противоречить провозглашаемым ценностям и нормам);

4) формируемая культура должна соответствовать типу, размеру и характерным особенностям организации, а также условиям её существования;

5) нельзя отрицать накопленный предшествующими поколениями культурный опыт, можно постепенно видоизменять или использовать его как основу, плацдарм для новой культуры.

Для создания организационной культуры в поддержку стратегии развития организации, руководство должно принять ряд мер. Основными этапами работы по созданию эффективной организационной культуры являются:

1. Выбор миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).

2. Изучение сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся оргкультуры выработанной руководством стратегии развития организации, выявление позитивных и негативных ценностей.

3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или консолидацию желаемых ценностей и моделей поведения.

4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии.

5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых коррективов.

В настоящее время разработаны различные методы, которые позволят руководителям формировать и поддерживать корпоративную культуру, необходимую для успеха стратегии развития организации. Для разных стран и отраслей организационная культура отличается, поэтому она не может быть уникальной и оптимальной культурой предприятий, которая может быть сформирована только в каждой организации в конкретной стране. После выяснения того, каким требованиям должна отвечать культура данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство, прежде всего, определяет, каким должна быть философия практики управления.

Исходя из философии управления, руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры. В принципе, руководство предприятия может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый способ представляет собой оценку культуры и перспектив её развития сверху с расчётом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Данный способ предполагает наличие искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается снизу: менеджеры должны отслеживать во всей организации, какие ценностные установки существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом направлении на культуру организации [12. c. 98].

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, влияет на ее культуру. Однако, как показывает практика, две организации, работающие в одной и той же среде, могут иметь очень разные культуры. Это связано с тем, что благодаря своему совместному опыту, члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Во-первых, внешняя адаптация: что организация должна делать, чтобы выжить в жесткой внешней конкуренции. Во-вторых, внутренняя интеграция: как процессы и отношения внутри организации способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие [4, с. 245]:

- миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

- цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

- средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

- контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).

- корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Можно подтвердить то, что члены организации должны знать реальную миссию своей компании, а не то, что часто объявляется кем-то из общественности. Это поможет им понять их собственный вклад в организацию своей миссии.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей[5, с. 56].

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами[1, с. 138]:

- "глубиной";

- той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

- ясностью приоритетов.

"Глубина" организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное "влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, можем подтвердить то, что сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но и может стать серьезным препятствием для организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому, я считаю, что лучший способ реорганизации – это умеренно сильная организационная культура.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие [6, с.74]:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным, поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе, каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Действия высших лидеров оказывают определяющее влияние на организационную культуру. Их поведение, их лозунги и нормы, провозглашенные, и, самое главное, ресурсы для развертывания и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Этот подход позволяет количественно оценить представления, которые доминируют в организации.

На самом деле ценности имеют прямую связь с организационной культурой, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, поскольку ценности - это, прежде всего, основные элементы внутренней структуры личности.

Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню [6, c. 85].

Выводы: В этой главе обсуждалось формирование организационной культуры. Были также рассмотрены принципы, этапы и методы формирования данной культуры. Внешние и внутренние факторы влияют на формирование, содержание и индивидуальные параметры. Чтобы сохранить культуру в организации, нужно использовать ряд методов. Я отметила такие, как: лозунги; истории, легенды, мифы и обряды; внешние и государственные символы; поведение руководства; кадровая политика и т. д.

2.2 Анализ сложившейся организационной культуры ТЧУП «Авалонторг»

Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

1. В компании «Авалонторг» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.

3. Для сотрудников характерен деловой стиль одежды, опрятность и т. д. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью носить название фирмы.

4. Еда организована непосредственно в офисе, что очень удобно, так как на работе нет длительного перерыва. Питание финансируется компанией.

5. Выполнение временного приказа и своевременность являются неотложными требованиями.

6. Отношения в организации нельзя назвать чисто формальными, так как у них есть определенная свобода. Но эта свобода находится в определенных пределах. Это подтверждается отношениями с высшими званиями.

7. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

8. Рабочие верят в руководство, свои силы, взаимопомощь, этическое поведение и справедливость. Моральные нормы также влияют на качество работы.

9. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).

10. Как уже говорилось выше, отношение к проделанной работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человек не осуждают за его привычки, главное, чтобы они не оказывали негативного влияния на других и на проделанную работу, которая проводится как индивидуально, так и в группе.

На основе этих характеристик, я сделала вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ТЧУП «Авалонторг» – компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Содержание организационной культуры основано на интервью. Респондентами выступали работники разных уровней квалификации компании «Авалонторг».

Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

Среди положительных черт организационной культуры компании «Авалонторг» можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испыта­тельного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике ра­боты;

2. Традицию отмечать День Рождения компании;

3. Наличие униформы (делового стиля одежды);

4. Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календа­рей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

5. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

6. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

7. Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семина­ров, торжественных мероприятий и др.

8. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают мис­сию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно, как выяснилось, есть некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать негативными частями, так как они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в дальнейшем могут негативно на нее повлиять. К этим признакам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно правил поведения;

2. Легенд и мифов о компании;

3. Конкурсов профессионального мастерства.

На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что в целом, компания «Авалонторг» обладает основными составляющими ор­ганизационной культуры.

Управление организационной культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо дейст­вия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изме­нение культуры[9, с. 5].

Очевидно, что управление организационной культурой-непростая задача. Ориентация ценности должна быть не только объявлена, но и должна быть неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех ее деталях

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части пло­хие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким.

Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести органи­зацию к успеху.

Управление культурой-довольно длительный процесс, это мало похоже на быстрый ремонт неисправностей. Я считаю, что основные предположения, которые находятся глубоко в сознании, убеждениях и поведении членов организации, не могут быть изменены за короткий промежуток времени.

Этот процесс включает в себя постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное разъяснение того, во что они верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к абстрактному обзору вещей, так и к конкретным деталям повседневной жизни организации, и, наконец, правильное планирование всей этой работы.

Компания «Авалонторг» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

В компании «Авалонторг» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

- через публичные заявления, личный пример высшего руководства

- через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход - это видение будущего, которое у большинства членов организации должно вызывать энтузиазм. Лидер вдохновляет и воплощает в жизнь фундаментальные ценности организации. Это включает в себя очевидные и искренние личные обязательства лидера относительно ценностей, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В этом случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, пытаясь поэтапно управлять культурой организации.

Первый подход реализуется посредством публичных заявлений, выступлений и личного примера, который показывает постоянный интерес к введенным ценностям. Руководители компании выступают в прессе, на радио и на телевидении с проповедью установленных ценностей.

Эффективные средства для второго подхода – манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка модели поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации согласуются с их ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и ее укреплению.

Для изменения культуры необходима специальная стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

- анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

- разработку специальных предложений и мер.

Культура организации может быть приемлемой в течение определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственное регулирование, быстрые экономические изменения и новые технологии требуют изменений в организационной культуре, которые препятствуют ее эффективности.

Создание новой культуры организации занимает не мало времени, так как старая культура организации укоренилась в умах людей, которые сохраняют свою приверженность. Эта работа включает формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного лидерства, использование опыта предыдущей деятельности, традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектирование помещений, зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, этап жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

На данном этапе развития «Авалонторг» сложившаяся в ней организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития компании, руководство компании должно провести диагностику основных параметров культуры организации и внести изменения в ее структуру.

Не могу не отметить, что при осуществлении любых изменений в культуре, руководство компании столкнется с рядом трудностей. Поскольку менять культуру проще в молодой организации с еще не установленными ценностями.

Также руководству «Авалонторг» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет не мало времени.

2.3 Рекомендации по совершенствованию организационной культуры ТЧУП «Авалонторг»

Компания не может работать, если ее сотрудники не обладают, помимо необходимого набора навыков и умений, набором письменных и неписаных правил, законов жизни этой компании, не выбирают определенные отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, правила поведения и нормы создают корпоративную культуру организации.

К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру «Авалонторг», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех компании может зависеть больше от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают общение и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество, основанное на доверии. Самым важным фактором сильной корпоративной культуры является ее неформальное влияние на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через правила и нормы, которые они работают, которые являются носителями персонала, их основными специалистами и опытными "кадровыми» работниками.

Я предлагаю некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление ритуала особого поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- установка льгот и поощрений для сотрудников, которые работали в компании в течение определенного количества лет;

- расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

- установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, ведь возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Выводы: в данной главе дана краткая характеристика компании «Авалонторг», проведен анализ содержания структуры организационной культуры. На основе диагностики параметров культуры в «Авалонторг» можно говорить о сильной организационной культуре. «Авалонторг» – демократичная компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и черты.

Так же я рассмотрела управление организационной культурой, которое должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.

В «Авалонторг» управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации. В данном разделе дается ряд рекомендаций по проведению изменений в культуре компании, осуществление которых может способствовать усилению корпоративного духа.

Так же мной были предложены рекомендации по совершенствованию сложившейся организационной культуры ТЧУП « Авалонторг».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В моей курсовой работе были освещены наиболее важные аспекты проблемы организационной культуры и ее воздействие на эффективность деятельности организации, также была проведена оценка организационной культуры компании «Авалонторг» на основе ее основных параметров.

Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Благодаря всему этому, организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, — это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

ТЧУП «Авалонторг» – компания, в которой уважают личность человека, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эта компания может по праву считаться демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Компания «Авалонторг» имеет уже сложившуюся организационную культуру. Перед руководством «Авалонторг» стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей. Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.

В работе произведен анализ культуры компании «Авалонторг», предложены практические рекомендации по использованию результатов исследований. Менеджменту предприятия необходимо осуществить следующие изменения в организационной культуре: организовать конкурсы профессионального мастерства среди работников компании; установить льготы и поощрения для сотрудников, работающих в компании длительное время; расширить ассортимент услуг, оказываемых службами организации, своим сотрудникам; расширить выпуск рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании и др.

Я считаю, что внедрение данных изменений организационной культуры, повысит эффективность деятельности и развития компания и поможет скорректировать идеологическую основу организационной культуры.

Список используемой литературы

1. Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2015 – 389 с.
2. Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. № 3, 2018 – 456 с.
3. Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии №1, 2019 – 112 с.
4. Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2017 – 456 с.
5. Организационное поведение. Учебник для вузов. / Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. – Тюмень: Вектор Бук, 2017 - 308 с.
6. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-амери­кан­ских совместных предприятиях // Менеджмент № 1, 2016- 518 с.
7. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Ме­недж­мент № 7, 2015 - 456 с.
8. Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.). - М.: ЭКОМ, 2016 - 240 с.
9. Семеняченко Е. Проблемы “новых шариковых” или как повысить корпоратив­ную культуру белорусских компаний? // Новая биржевая газета, № 40, 2016.
10. Смит Д. Организационная культура и управление. – М.: Высшая школа, 2018 – 376 с.
11. Чаплина А.Н. Культура организации: Учебное пособие. - Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2016 – 512 с.

12. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. Построение, эволюция,совершенство / Э. Х. Шейн. – пер. с англ. – СПб.: Питер, 2018 – 336 с.; ил. – (Теория и практика менеджмента).