Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях

Содержание:

Введение

В современной жизни существуют различные организации. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.д. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других. Организация возникает и продолжает своё существование потому, что она позволяет отдельным людям решать свои проблемы, достигать свои личные цели. Люди дают жизнь организации, они вносят свой вклад в жизнедеятельность организации.

За последние несколько лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекает внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации.

Сегодня культура организации считается главным фактором ее конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией. Культура охватывает все стороны жизни организации (поэтому она является наиболее стабильным, цементирующим ее фактором). Влияние культуры определяется широтой и глубиной охвата ею организации, степенью признания ее основ людьми.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации; генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Современный этап экономических реформ в России характеризуется тем, что предприятия работают в обстановке растущих требований различных общественных групп. В этой связи особую актуальность приобретает создание эффективной системы управления работниками, правильная организационная культура, благодаря которой работники будут чувствовать себя уверенно, и любить свою работу. Ведь если каждый работник уверен в себе, в своих силах, чувствует своё место в коллективе и готов полностью отдаваться работе, то в целом работа предприятия будет успешной и развитой.

Именно поэтому тема исследования организационной культуры на предприятии является весьма актуальной.

Объектом курсовой работы является ОАО «Верхнеленский банк».

Предметом является организационная культура в деятельности предприятия.

Целью данной курсовой работы является изучение организационной культуры и разработка путей улучшения организационной культуры на примере ОАО «Верхнеленский банк».

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

Исследовать теоретические основы организационной культуры предприятия.
Изучить понятие, значение организационной культуры
Рассмотреть подходы к формированию организационной культуры
Провести классификацию типов организационной культуры
Изучить национальные особенности организационной культуры
Кратко охарактеризовать исследуемую организацию
Разработать рекомендации по улучшению организационной культуры в ОАО «ВЛБАНК»

При написании курсовой работы были использованы следующие инструменты: анкетирование, сравнительный анализ, статистические методы.

А также были использованы труды следующих авторов: М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский, В.И. Беляев, Н.П. Белецкий.

На сегодняшний день организационная культура предприятия весьма актуальная тема. Пути ее улучшения и разработка рекомендаций это наиболее важная задача, которую необходимо раскрыть в курсовой работе.

Глава 1. Теоретические основы организационной культуры предприятия

1.1 Понятие, значение организационной культуры в управлении

Под культурой понимается исторически сложившихся традиций, ценностей, , убеждений, формальных и правил поведения и персонала, их друг с другом и с , выдержавших испытание . Они неосязаемы, измеряемы в количественных .

Иными словами, - это образ и деятельности группы , который осознанно неосознанно воспринимается и передается из в поколение. В обыденном культура - совокупность и способов поведения. [11, С.18]

культура неразрывно с организационным поведением, в принято выделять: руководителя; групповое ; индивидуальное поведение ( личности). Основная организационного поведения в том, чтобы людям более выполнять свои и получать от большее удовлетворение. реализации этой должны быть ценностные установки личности в отдельности и организации в целом.

культура является информационной среды организации. Так сама организация частью общественной , ее деловая является составной общественной культуры.

признаками организационной являются:

1) отношение организации к новому, к ;

2) степень приятия риска;

3) на решение проблем или задач;

4) степень принятия решений;

5) допустимая дистанция руководителями и подчиненными;

6) формализации и регламентированности , подчинения планам, и процедурам;

7) соотношение и индивидуализма;

8) отношение к и слабым вообще;

9) отношений между и организацией (ориентация самостоятельность, независимость конформизм, лояльность);

10) управления;

11) ориентация на сотрудничество соперничество;

12) источник ;

13) принципы оценки и пр. [2]

1.2 Подходы к организационной культуры

организационной культуры – попытка конструктивного на социально- атмосферу, поведение .

На формирование культуры, ее и отдельных параметров ряд факторов и внутреннего окружения, на всех развития организации культура ее (его личная , ценности и стиль ) во многом культуру организации. сильным такое бывает в том , если организация в стадии становления, а руководитель обладает личностными и профессиональными . [7, С.72]

Процесс формирования культуры предусматривает подходы:

Внутренний – миссии связанной с или обслуживанием, социальной миссии, подбора персонала, внутренней культуры на удовлетворение ее членов.
(обеспечение знаниями) – на планирование и развитие персонала, самые нижние иерархии, на системы предложений усовершенствованию деятельности и каждого ее .
Символический – предполагает в организации особого ,символических действий, церемоний, фиксированной организации, легенд, фигур.
Побуждающий – особое внимание к системе мотивирования . Фирма может работу своих так же, выше, чем работа служащих компаний. Разрабатываются программы профессиональной и карьеры в организации. , что создание для мотивации в значительной степени от управленческого . Обязательное условие – и планирование карьеры – «каскадно» , т.е. с самого иерархической пирамиды , не пропуская одного уровня. [19, С.63]

Разумеется, это не полный перечень подходов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

1.3 Классификация типов организационной культуры

культура - это ценностей, норм, и допущений, принятый частью трудового , формирующий уникальную, для сотрудников организации психологию, задает общие поведения.

В соответствии с выделяются четыре организационной культуры:

(или бюрократическая)
клановая
адхократическая[ 20, С.82]

(или бюрократическая) культура -является формой управления, она приводит к , рентабельному, единообразному продукции и предоставлению .

Основные черты (бюрократической) культуры:

степень специализации, распределение официальных , планомерное повышение персонала;
пирамидальная власти с подробно иерархией полномочий и установленными границами . Каждый сотрудник перед вышестоящим как за собственные решения и , так и за своих подчиненных;
системы правил и , рационально сформулированных эффективного достижения предприятия. Инструкции единообразие и координацию служащих;
осуществление , назначения и расстановки в соответствии с заслугами и достижениями кандидатов;
безличная ориентация в контактах с клиентами и , предохраняющая предприятие проникновения "блата", и т.д.

Недостатки иерархической :

подавление творческого в сотрудниках
выработка у формализованного поведения, учитывающего личностные учеников и коллег в взаимодействия;
неготовность находить решения в ситуациях

Рыночная культура - начала развиваться в конце 1960-х . Стержневыми ценностями культуры являются и продуктивность, которые , прежде всего, вниманием к операциям всеми клиентами .

Основные черты организационной культуры в следующем:

внешнее - это прежде вызов;
потребители и заинтересованы в приобретении услуг;
главная организации - конкурентоспособность, и прибыльность. [14, С.218]

Опасность типа организационной заключается в том, дух конкуренции проникнуть и в сферы отношений руководителей и . Сотрудники начнут , что находятся в конкуренции между , - это будет росту тревожности, ко всему и . Отношение руководителей к в такой организации оказаться в сильной от успешности в тех сферах, являются сферами конкуренции.

Клановая культура - напоминает семейного типа. характеристикой клановой является высокая сотрудников.

Основные черты клановой организационной культуры:

с внешним окружением лучше всего справиться с помощью бригадной (командной) работы. Задание выдается бригаде (команде), которая сама привлекает работников, распределяет работу и вознаграждение;
следует постоянно повышать квалификацию сотрудников и поощрять их высказывать предложения по улучшению собственной работы и повышению показателей деятельности компании;
потребителей лучше воспринимать как партнеров, с которыми нужно вступать в диалог;
руководство должно делегировать полномочия работникам, создавать для них гуманные условия труда, условия для проявления и развития преданности делу и организации, соучастия в бизнесе фирмы. [13]

Клановой организационной культуре характерен "командный дух". Сотрудников объединяет чувство большой семьи, ощущение работы как своего дома, поэтому они, как правило, преданы организации, текучесть кадров низкая. Большое значение в такой культуре придается поиску новых эффективных способов работы и постоянному повышению квалификации.

Опасность, скрывающаяся в клановой организационной культуре – это проявления нетерпимости к коллегам по работе, не похожих на большинство. Такие сотрудники не понимаются, не принимаются и отчуждаются. Клановость может перерасти саму себя и стать своим негативным антиподом - сектой.

Адхократическая организационная культура - (от лат. ad hoc - по случаю). Это самая молодая организационная культура. Суть этой культуры состоит в том, что организация может добиться успеха, если будет ориентироваться на новаторство и опережающие время решения.

Существенными чертами адхократии являются:

отказ от авторитарных взаимоотношений
"перетекание" власти от индивида к индивиду, или от одной целевой бригады к другой, в зависимости от проблемы, которая актуальна в данный момент времени
принятие каждого сотрудника как индивидуальности
ориентация на новаторство
готовность к риску

Опасность адхократии - недооценка правил и регламента, "рутинных" обязанностей, сфер личной ответственности работников, что в результате приводит к сбоям в планомерности и систематичности ежедневной работы.

1.4 Национальные особенности организационной культуры

Национальные особенности культуры организаций обычно рассматриваются на достаточно глобальном уровне. Исследователи и практики говорят о необходимости учитывать национальные особенности при работе с организациями, создавая межнациональные корпорации, внедряя какие-то новые передовые идеи, анализировать их адекватность местной специфике.

Исторически сложилось так, что процесс принятия решений в России характеризовался высокой степенью централизации, с делегированием полномочий сверху вниз лишь в виде исключения. [6, С.108]

В российских компаниях, как правило, информационный обмен по вертикали хорошо налажен, в то время как по горизонтали, то есть между функциональными подразделениями, подобный обмен крайне неэффективен.

Российские менеджеры больше ценят власть, и меньше – благодарность. Русские предпочитают работать в команде и избегают неопределенности. Когда человек устраивается на работу, важно понять, видит он в группе защиту или идет в нее как в команду единомышленников. Это должен проанализировать руководитель, чтобы у него с группой не возникло конфликта.

Отличительные черты российских служащих: изобретательность; терпимость в отношении к трудностям; жизненная энергия в сочетании со скрытностью; осторожность, осмотрительность, нерешительность, ориентация на прошлое.

Российские компании имеют преимущественно семейный характер, как в плане родственных связей среди руководства, так и в отношениях между руководителем и подчиненным.

Особенностью банковской работы в России является то, что ее основу составляет квалифицированный интеллектуальный труд, имеющий высокий уровень внутрибанковской специализации. Один специалист не в состоянии осуществить все операции и услуги, поэтому труд в банке изначально носит коллективный характер. Конкуренция в банковской сфере носит, в основном, скрытый характер; выигрывает тот банк, который ведет наиболее агрессивную политику.90 % информации, полученной на рабочем месте, относится к коммерческой тайне. Ради обеспечения безопасности информации разрабатываются особые информационные сети, объединяющие банковские компьютеры. Российские банки предпочитают стиль руководства характерный для бюрократической культуры, а его стратегические цели и критерии успеха ориентированы на рыночную культуру, основанную на стремлении побеждать, иметь высокую деловую репутацию. Однако предпочтительным направлением дальнейшего развития культуры банка, по мнению сотрудников, должно быть клановое. В Российском банке неправильно распределяются должностные обязанности, и неправильно делегируются полномочия и ответственность. Текучесть кадров в Российском банке достаточно высока, поскольку работники часто ищут более выгодные условия труда. [14, С.58]

Национальная культура влияет на менталитет людей, на их систему ценностей и стиль руководства. Организации подвержены влиянию культуры и среды, в которой они находятся, точно так же, как они подвержены влиянию размера и технологии.

1.5 Особенности формирования организационной культуры на современных предприятиях

Организационная структура большинства предприятий бывшего СССР, как правило, формировалась по функциональному принципу, построенному в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Функциональная структура прекрасно подходила организациям, когда они действовали в условиях стабильной и централизованной экономики. Советская власть внимательно относилась к организационной культуре на предприятиях, так имели место рабочие вечера и праздники, демонстрации и субботники, фирменная одежда и символика. Эти мероприятия связывали людей узами организационного духа и привязывали к своему месту работы.

Однако с отказом от плановой экономики, возникновением в России свободного рынка и приватизацией предприятий, российский рынок стал меняться. Стало ясно, что для сохранения конкурентоспособности организационная структура предприятия должна быть такой, что вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном потребителе, что требует выработку стратегических целей фирмы.

Усложнение управленческих задач, связанных с новым этапом развитием экономики, потребовало от предприятий жесткой самоорганизации. Возникла потребность в изменении организационной культуры и ее структуры. [23, С.81]

Организационная культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Ценностные ориентации передаются сотрудникам через символические средства духовного и материального окружения организации - стиль поведения и общения, символику и традиции, стиль одежды.

В современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджмента как перед российским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Корпоративная культура - одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит организационная культура.

Корпоративная культура приносит фирме совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная атмосфера внутри фирмы имеет не только материальную, но и духовную сторону. Принципом ее построения является создание общей психологии и единой цели сообщества людей, составляющих персонал компании. Фундамент организационной культуры закладывает и формирует руководитель компании, именно от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе. [12, С.85]

В современной России существует четыре разновидности корпоративных отношений:

1. Бюрократически-ролевая организационная культура. Между сотрудниками таких российских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.

2. Другой тип организационной культуры в России - силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера.

3. Некоторые российские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется "сверху", а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Российские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.

4. Четвертая разновидность организационных отношений в России - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Философия фирмы связана с философией руководства, так как именно руководителей, владеющий полным спектром полномочий, создает внутренний и внешний имидж предприятий

Глава 2. Исследование организационной культуры на примере филиала «Чунский» ОАО Банк «Верхнеленский»

2.1 Краткая характеристика исследуемой организации

Филиал «Чунский» ОАО Банк «Верхнеленский» был создан 3 января 2002года. Филиал создан по решению общего собрания участников ОАО Коммерческий банк «Верхнеленский». Филиал не является юридическим лицом. Он имеет самостоятельный баланс, который входит в сводный баланс Банка. Филиал «Чунский» ОАО Банк «Верхнеленский» находится по адресу: 665513 Российская Федерация, Иркутская область, п.г.т Чунский, улица Фрунзе 13.

Общее руководство деятельностью Филиала осуществляет Правление Банка во главе с Председателем Правления. Филиал осуществляет банковские операции, предусмотренные лицензией Банка России, в рублях и иностранной валюте. Основные функции филиала:

Привлечение денежных средств юридических и физических лиц во вклады
Открытие и ведение банковского счета физических и юридических лиц
Осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц
Осуществление переводов денежных средств по поручению физических и юридических лиц без открытия банковских счетов
Осуществление инкассации денежных средств, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц
Осуществление купли-продажи иностранной валюты в наличной и безналичной формах
Оказание консультационных и информационных услуг
Выдача справок по требованию юридических и физических лиц
Выдача ссуды и прием платежей в погашение ссуды наличными

Для работы с населением было открыто 7 отделов:

Отдел бухгалтерии
Операционный отдел для обслуживания юридических и физических лиц по всем видам операций
Валютный отдел
Кассовый отдел
Кредитный отдел
Юридический отдел
Отдел автоматизации

Операционный отдел – занимается обслуживанием физических и юридических лиц по вкладам.

Валютный отдел – осуществляет валютный контроль по операциям клиентов с иностранной валютой.

Кассовый отдел – принимает и выдает денежную наличность; продает и покупает валюту.

Кредитный отдел – оформляет документы на выдачу кредитов, и контролирует своевременность погашения кредита.

Юридический отдел – контролирует законность и правильность оформления всех документов, открывает расчетные счета юридическим лицам.

Отдел автоматизации – составляет программы по всем отделам, и следит, чтобы не было сбоев в программе.

Каждый отдел имеет отдельную комнату, которая оборудована всей современной техникой и мебелью. Каждый сотрудник имеет свое рабочее место, отдельный стол, компьютер, шкафы, телефон. На каждого сотрудника Филиала составлена должностная инструкция, которая определяет цели и задачи, функции, права и обязанности каждого работника.

Все работники подписывают обязательства о неразглашении тайны связанной с работой банка. Ведь работники понимают, что каждый из них несет не только материальную и моральную ответственность, но и судебную. Большое значение в коллективе имеет внутренний настрой каждого работника. Предпочтение отдается работникам, которые настроены на рабочий лад и внешне проявляют это на деле. Коллектив работает как единое целое, все вопросы по улучшению обслуживания клиентов решаются сообща. Для работников утверждена форма одежды: белый верх, черный низ, синий шарфик. Также имеется отдельная комната для приема пищи. Комната оборудована всем необходимым. К тому же заключен договор со столовой: каждый день в 10 часов приносят горячую пищу. Взаимоотношения между работниками очень теплые, каждый сотрудник чувствует поддержку со стороны коллег и руководства. Все конфликты разрешаются сообща, с участием руководства и коллектива. Один раз в неделю проводится техническая учеба, согласно утвержденного плана. Кроме того ежегодно проводится аттестация работников. Привычка работать у сотрудников не только материальная, но и моральная. За хорошую работу работники получают премию, а с 2016 года установлено вознаграждение в виде бонусов. За нарушение трудовой дисциплины и за ошибки по оформлению документов, повлекших серьезные последствия, снижаются бонусы. Постоянно практикуется взаимозаменяемость, чтобы каждый работник мог заменить любого на другом участке. При продвижении по карьерной лестнице рассматриваются все деловые качества работника. В основном на работу принимаются люди с высшим образованием, или средне -специальным образованием, но при условии что имеется опыт работы в банковской системе. Увольнение, по инициативе руководства, производится только в том случае, если сотрудник банка допустил грубейшую ошибку, которая повлекла за собой убытки банку, или за присвоение денежных средств.

Организационную структуру организации можно описать следующим образом:

Управляющий

Заместитель управляющего

Отдел бухгалтерии

Операционный отдел

Валютный отдел

Кассовый отдел

Кредитный отдел

Юридический отдел

Отдел автоматизации

Рисунок 1- Организационная структура ОАО «ВЛБАНК»

Организационная структура организации относится к линейно- функциональной.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управлением труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные звенья управления - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, в подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Достоинства данной структуры заключаются в следующем:

Централизованный контроль, обеспечивающий единство решений задач организации.
построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчинен только одному руководителю.

К недостаткам данной структуры можно отнести:

каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации
отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями

Руководство деятельностью организации ведет управляющий. Он самостоятельно решает вопросы деятельности организации, действует от его имени, имеет право подписи и распоряжается имуществом организации, осуществляет прием и увольнение работников.

2.2 Анализ кадрового потенциала ОАО «ВЛБАНК»

Современная политика Банка в отношении персонала направлена на обеспечение безопасности работников, создание достойных условий труда, а также на повышение корпоративного духа и ответственности. Численность персонала составляет 24 человека.

Персонал Филиала «ВЛБАНК» делится на производственный персонал (начальники отделов, сотрудники офиса, младший обслуживающий персонал) и управленческий персонал (управляющий, зам.управляющего, главный бухгалтер ).

Таблица 1- Количественная оценка кадрового потенциала 2017г.

Организационная структура фирмы	Списочная численность	Явочная численность	Штатная численность
Руководство	3	3	3
Специалисты и служащие	19	17	19
Рабочие	2	2	2
Всего	24	22	24

Рисунок 2 -Количественная оценка кадрового персонала 2017 года

По рисунку 2 можно сделать вывод, что за исследуемый год больше всего прогулов у специалистов и служащих.

Проведем анализ структуры персонала в ОАО «ВЛБАНК» по уровню образования и возраста.

Таблица 2- Структура персонала в ОАО «ВЛБАНК»

Образование	возраст
Образование	до 30 лет	31-40 лет	41-50 лет	51-60 лет
Высшее	8	5	1	1
Среднее специальное	2	3	1	1
Среднее		1		1
Итого	24

Рисунок 3- Структура персонала по возрасту

Согласно рисунку 3 видно, что в составе работников преобладают лица в возрасте до тридцати лет. Их удельный вес 53 % от общего количества работников. В возрасте 31-40 лет составляет 33%. Далее идут лица в возрасте 41-50 лет, их доля составляет 7%. И всего 7% составляет доля персонала в возрасте 51-60 лет. Анализируя данную таблицу, мы можем сказать, что в организации, в основном, молодые сотрудники. Это говорит о том, что руководителю выгодно иметь молодые кадры, так как заработную плату можно платить меньше. И к тому же, набирая молодой персонал, его специально обучают по специфике данной организации. Работники выполняют только ту работу, которую им необходимо делать по предоставленной информации. Для руководителя это хорошо тем, что работники выполняют строго его указания, не добавляя ничего другого.

Рисунок 4 -Структура персонала по образованию

Согласно рисунку 4 видно, что преобладает персонал с высшим образованием . Их доля в возрасте до 30 лет составляет 8 человек; в возрасте 31-40 лет составляет 5 человек; 41-50 лет это всего 1 человек; и в возрасте 51-60 лет тоже 1 человек. Такое образование имеет, как правило, управляющий, его заместитель, главный бухгалтер и начальники отделов. Среднее -специальное образование у двух работников в возрасте до 30 лет. у трех работников в возрасте 31-40 лет. у 1 работника в возрасте 41-50 лет. И у 1 работника в возрасте 51-60 лет. Это в основном начальники отделов и работники отделов. И среднее образование имеют 1 человек в возрасте 31-40 лет,1 человек в возрасте 51-60 лет. Это младший обслуживающий персонал.

Анализ персонала по стажу и полу представлен в таблице 3.

Таблица 3. Структура персонала по стажу и полу

Пол	Стаж
Пол	до 3 лет	5-10 лет	10 и более лет
мужчины	0	6	0
женщины	5	10	3

Рисунок 5 -Структура персонала по полу

Согласно рисунку 5 видно, что в составе работников ОАО «ВЛБАНК» преобладают женщины. Это связано со спецификой деятельности предприятия.

Рисунок 6- Структура персонала по стажу

Согласно рисунку 6 в структуре персонала преобладают работники со стажем от 5-10 лет. Это мужчины 6 человек, и женщины 10 человек. Это говорит о том, что уровень профессионального мастерства у этих работников достаточно высок. Далее идут работники со стажем до 3 лет. Это 5 женщин. Стаж от 10 и более лет имеют 3 женщины.

Анализируя вышеизложенные таблицы и данные, мы можем сказать, что наша организация обладает высококвалифицированным кадровым составом по образованию, при этом с достаточно высоким трудовым стажем.

Показатели движения трудовых ресурсов представлены в таблице 4.

Таблица 4 Показатели движения ресурсов.

Показатели	2016 год	2017 год
1.Численность персонала на начало года, чел.	28	28
2.Принято на работу, чел.	3	3
3.Выбыли, чел.	3	7
в т.ч по собственному желанию, чел.	3	5
уволены за нарушение трудовой дисциплины, чел.	0	0
4.Численность персонала на конец года, чел.	28	24
5.Среднесписочная численность персонала, чел.	25	22
6.Коэффициент оборота по приему персонала	0.12	0,14
7.Коэффициент оборота по выбытию персонала	0,12	0,32
8.Коэффициент текучести кадров	0,12	0,23
9.Коэффициент постоянства кадров	1	0,95

Данные коэффициенты были рассчитаны по формуле:

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

Коэффициент оборота по выбытию (Квыб):

Коэффициент текучести кадров (Ктек):

Коэффициенты постоянства кадров (Кпост):

Анализ коэффициентов движения рабочей силы показывает следующее: коэффициент оборота по приему работников в 2017 году выше, чем коэффициент оборота в 2016 году. Это свидетельствует о дополнительном привлечении трудовых ресурсов. Коэффициент оборота по выбытию повысился в 2 раза, что показывает ухудшение в сфере постоянства кадров. Это связано с сокращением штатов и по собственной инициативе ухода работников. Особое внимание следует уделить коэффициенту текучести кадров, который позволяет определить количество уволенных по собственному желанию и по сокращению. Данный коэффициент вырос в 1,5 раза, что говорит об ухудшении социально-трудовой среды. Что касается коэффициента постоянства кадров, то в 2016 году он был выше, чем в 2017 году. Это говорит о том, что произошло сокращение штатов, поэтому многие работники потеряли работу. К тому же урезали заработную плату, и поэтому некоторые работники ушли по собственному желанию.

Таким образом, выявим общую тенденцию по организации: количество руководителей за отчетный период осталось без изменения, число сотрудников сократилось. Основная причина уменьшения персонала – это недостаточно хорошие условия труда, сокращение штатов, и уменьшение заработной платы.

2.3 Исследование и оценка эффективности коммуникационных процессов в ОАО «ВЛБАНК»

Для организационной культуры проведено анкетирование организации Филиал «» ОАО «ВЛБАНК». использована анкета « организационной культурыв » . Анкетирование проводилось , при этом сообщалась цель . Результаты проведенного опроса представлены .

В анкетном опросе в основном сотрудники, имеют высшее и специальное образование. 60% имеют высшее ,40% среднее – специальное. В были опрошены и служащие. Стаж опрашиваемых составляет: 15% меньше 3 лет, 80% от 5-10 лет, 5% от 10 и более .

Всего в анкетировании 15 человек: 5 мужчин и 10 .Проведя анкетирование, получены следующие :

На вопрос « ли вам профессия» 10 человек «да»; 2 ответили «», и 3 человека ответили «». Можно сделать , что большинство устраивает их , а те кто ответил «нет» и «», скорее всего тому – это продвижение по лестнице, или не по специальности.
На «Устраивает ли отношение начальства к » 7 человек ответили «», 3 человека ответили «», и 5 человек ответили «». Здесь можно , что большинство совсем довольны начальства к ним. всего есть –то недопонимания у с начальством, или отношение к сотрудникам.
вопрос «Хорошие у вас взаимоотношения в » 11 человек ответили « хорошие», 3 человека «не очень »и 1 человек ответил «, я практически ни с не общаюсь». следующий: у большинства взаимоотношения в коллективе , происходит общение, со стороны . Остальные же взаимоотношением потому, возможно у них с часто случаются , и скорее всего в них самих, работники недавно в организацию и еще привыкли к своему .
На вопрос « ли вы необходимым для работы» 12 человек «да», 2 ответили «», и 1 человек ответил «». Делая вывод, сказать, что в работники обеспечены , что необходимо для работы, говорит о внимательности стороны руководителя, , наверняка, понимает, если каждый будет чувствовать на рабочем хорошо, и будет обеспечен, то этого будет его плодотворная .
На вопрос « ли вас на бонусную оплаты труда»5 ответили «да», ответили «нет». говорит о том, большинство работников устраивает оценка труда в виде . Они стали меньше денег, и работать становится большим вопросом.
На вопрос «Как вы относитесь к тому, что в вашей организации перестала производиться оплата за выслугу лет» большинство сотрудников (11 человек) ответили «меня это очень беспокоит. У меня пропал стимул работать дальше». Это говорит о том, что руководителю следует задуматься над этой проблемой и постараться решить её как можно раньше, так как многие работники, особенно у кого большой стаж работы, теряют свои деньги, и, работать дальше и зарабатывать стаж у них просто нет желания.

На вопрос «Проявляете ли вы инициативу по внедрению чего-то нового для улучшения качества вашей работы и работы организации в целом» 2 человека ответили «постоянно, так как начальство меня всегда поддерживает и хвалит», 3 человека ответили «иногда, так как мои идеи начальство редко поддерживает», 3 человека ответили «нет, так как

начальство не моей инициативы», и7 ответили «нет, как мне не интересно. Я только ту , которую мне выполнять».Проанализировав на этот можно сделать , что в основном сами не проявлять свою , это говорит их равнодушии к в целом, а остальные и хотят как- проявить себя, их инициативу всегда поддерживают. И безразличие не работникам проявить и раскрыться полностью.
же касается в организации, то вопрос « Всегда руководство понимает и помогаетрешать конфликтные ситуации» работников ответили «, обычно руководство на сторону ». Это говорит о , что руководитель в очередь думает о , и старается защитить , чтобы совсем потерять, даже клиенты иногда начинают конфликтовать. , сотрудники стоят втором месте, и получают выговор то, в чем не виноваты.
вопрос «Как время в вашей ? Является ли ценностью» 13 человек «конечно является. сотрудники очень свое время, правильно распределить , чтобы успеть всю работу» , 2 ответили «особой не является. никто не о правильном распределении времени». Здесь сделать вывод, большинство работников ценят время, его распределяют. К же, заслуга в том, что смог донести коллектива то, время в его – это ценность. работник умеет свое время, выполняя всю , то это положительно влиять эффективную работу в целом.
На вопрос «Всегда ли руководитель доступен для вас» большинство работников (12 человек) ответили что «не всегда. К нему можно прийти только если у тебя возникла очень важная проблема по работе». И только 3 человека ответили «да, я в любое время могу зайти к нему, проконсультироваться, попросить о помощи, или просто поговорить». Это говорит о том, что руководитель не всегда доступен для своих работников, мало уделяет им времени.
И, наконец, на вопрос «Как вы считаете, достаточно ли развита организационная культура в вашей организации» 4 человека ответили «я думаю что да. Наш руководитель всегда старается формировать и развивать её , привлекая к этому участие своих сотрудников», 9 человек ответили «не совсем развита, так как не все сотрудники осознают и понимают, что такое организационная культура, и руководитель недостаточно уделяет этому внимание», и 2 человека ответили «я считаю, что плохо развита, так как руководитель не обсуждает это со своими работниками, не уделяет этому внимание, да и сам, наверное, не до конца осознает её». Вывод следующий, руководитель действительно мало времени уделяет развитию организационной культуры в своей организации, и почти не привлекает к этому своих подчиненных. Отсюда и идет непонимание сотрудниками организационной культуры в целом.

Итак, в ходе анализа анкетных данных были выявлены следующие проблемы:

Работников не удовлетворяет новая система оплаты труда
Прекратилась оплата за выслугу лет, которая может повлечь за собой резкий уход сотрудников
Работники не проявляют своей инициативы в работе, либо руководство не поддерживает их.
Работники лишены внимания и поддержки со стороны руководителя в конфликтных ситуациях
Недоступность руководителя для своих подчиненных
Руководитель мало времени уделяет рассмотрению и развитию организационной культуры

Эти проблемы необходимо решить, и разработать рекомендации по улучшению организационной культуры в организации.

2.4 Рекомендации по улучшению организационной культуры в организации ОАО Филиал «Чунский» ВЛБАНК

организационная культура управление коммуникационный

Проведя среди работников ОАО «ВЛБАНК» выявлены следующие :

Первая проблема - « не удовлетворяет система оплаты ».

Раньше все «Верхнеленского » банка заработную плату штатному расписанию, и все нарушения снижалась только . Сейчас Банк на новую оплаты труда- систему. Бонусная заключается в следующем: человек работает , выполняя все и возможно перевыполняя , то ему бонусы. А если нарушает трудовую , то бонусы . Повышение и снижение отражаются на плате. Следовательно, ты совершил ошибку, или опоздал на ввиду серьёзных , то твоя плата будет , так как бонусы. Именно и не устраивает сотрудников, так каждый из – человек, и ему совершать ошибки. из – за он страдает .

Вторая проблема – « оплата за лет, которая повлечь за резкий уход »

Оплата за - это огромный работать и накапливать , особенно это для тех, у стаж работы 3х лет. Ведь больше у сотрудника , тем больше добавляют к его плате. Оплата выслугу лет ежегодно, но в последних двух выслугу не . Руководитель объясняет тем, что хватает средств. И некоторые работники вынуждены уволиться того, что не устраивала их труда.

Рекомендации:

Руководителю необходимо пересмотреть новую систему оплаты труда. Желательно чтобы заработная плата производилась как раньше, согласно установленного оклада.
За выполнение работниками плана необходимо выплачивать премию поквартально. Для работников это будет огромный стимул качественно выполнять свою работу, вносить новшества, стараться приложить максимум усилий для выполнения плана.
Необходимо, вновь, начать выплачивать работникам оплату за выслугу лет, как положено по закону. Благодаря этому работники будут набираться опыта и зарабатывать себе стаж, что очень важно в наше время.

Если разберётся со нюансами оплаты сотрудников, учтет пожелания работников, в скором времени организации встанет новый, высший . Ведь работники понимать, что труд справедливо , и, следовательно, будут работать, перестанут сложностей в работе, более ответственно к своим поручениям, и успех организации !

Третья проблема – « не проявляют инициативы в работе, руководство не их»

В первую виноват руководитель, как не инициативы работников, дает им проявить себя. всего руководителю не нужно. просто дает своим сотрудникам, и сроки выполнения работы. Работники понимают равнодушие по поводу их инициативы, желание предлагать -то новое и это в реальность у отсутствует. Они привыкли, что в организацию, им выполнить в срок работу, которую начальство, и спокойно домой, не о том, что делают и как. А же, они понимают, что инициатива никак оплачивается, поэтому у пропадает интерес что-либо благо организации.

Руководителю необходимо работников к тому, они вносили вклад в работу , а их инициативу поддерживать, хвалить , и награждать материально, , ввиде премии.
обязательно должны свою инициативу, и в жизни организации. самым они , и вносят свои в организационную культуру .

проблема – «Работники внимания и поддержки стороны руководителя в ситуациях»

Всё в том,что в , как и в любой , возникают конфликты. И всего не в , а в работе с клиентами. , виноваты и те, и , но речь именно о поддержки , в которой нуждается сотрудник. Руководитель поддерживать , в основном, . Его действия , он не их потерять, девиза – «Клиент прав».Действительно, на клиентах работа Банка. руководитель также понимать, что тоже нуждаются в помощи и поддержке.

Руководителю необходимо оценивать ситуацию.
стоит ругать при клиентах, обычно сотрудники виноваты, а выговор равно получают. спокойно разобраться в , войти в положение сторон, и постараться так, чтобы был исчерпан, успев начаться.
следует объяснить сотрудникам, чтобы были более , и старались идти компромисс со клиентом. А если и выговор работникам, в спокойной обстановке, у в кабинете.
Также необходимо больше уделять своим , и всегда поддерживать . Тогда и уважение , и обстановка в коллективе благоприятной.

Пятая – «Недоступность руководителя своих подчиненных»

более значимая , так как руководитель практически доступен для работников, то не сможет какой настрой у подчиненных на , какая атмосфера в коллективе, т.е руководитель себя части об организации. вытекает главная - отсутствие времени стратегического развития . И, если руководитель времени уделяет подчиненным, их и желаниям, то о организационной культуры может идти и .

Рекомендации:

руководителю стать более для своих .
Необходимо больше жизнью коллектива, понять в чем интересы и потребности.
должен провоцировать на общение с , чтобы получать максимум информации, необходим руководителю построения и развития культуры
руководителю посещать места, частособираются работники, и стараться можно больше с ними, не при этом о работе.
желательно различные корпоративы, которые работники с удовольствием ходить. в нерабочей обстановке протекает более , проще, и это огромный шанс друг о друге интересного.

Последняя , и самая главная – « мало времени рассмотрению и развитию культуры»

Руководитель мало времени развитию организационной в своей организации, и не привлекает к своих подчиненных. и идет непонимание организационной культуры в . Причинами этого :

не считает уделять особое организационной культуре.
полагает, что опыта достаточно того, чтобы формировать и развивать культуру, либо полностью устраивает ситуация.
Руководители знают где и можно найти , специализирующихся на и развитии организационной , либо недостаточно на содержание консультантов.

Нежелание уделять особое к формированию и развитию культуры может вызвано боязнью публичную оценку, показаться некомпетентным, а даже страхом переменами.

Рекомендации:

должен , в первую , понять для всю значимость и организационной культуры.
постоянно доносить коллектива, как организационная культура в время, какие она в себя , как её развивать.
Необходимо понимания и одобрения стороны сотрудников, принятия новых и норм.
Руководителю провести разъяснительную с коллективомпо изменения и развития культуры, чтобы поняли, что этому они только все , и это будет .
Время от времени руководитель может давать своим подчиненным ссылки на различные статьи, книги, описания примеров по данной проблематике, чтобы работники понимали, что для руководителя их мнение и участие очень важно.
Стараться, как можно чаще, обсуждать с коллективом организационную культуру, пути ее развития, внушать уверенность в успехе.
Руководитель должен использовать все знания, умения, навыки и опыт своих подчиненных, чтобы постоянно изменять и улучшать организационную культуру в своей организации.

В этой главе мною были предложены рекомендации по улучшению организационной культуры в организации. Если исследуемая организация последует этим рекомендациям, то их существующая организационная культура поднимется на более высокий уровень, взаимоотношения руководства с подчиненными наладятся, работа организации станет более эффективной и успешной.

Заключение

курсовая работа исследованию организационной . Это очень тема в наше , так как последние несколько , вопросы культуры, и культуры в больших , все больше внимание теоретиков и . Действительно, мы в такое время, тысячи людей , чем характеризуется обстановка в организации.

культура - это общественно-прогрессивных и неформальных правил и деятельности, обычаев и , индивидуальных и групповых , особенностей поведения данной организационной , стиля руководства, удовлетворенности работников труда, уровня сотрудничества и совместимости между собой и с , перспектив развития.

культуры позволяет об отношениях, и действиях людей, к данной культуре. руководителей быстро интерес к "человеческому ". Суждение о культуре руководителю или почувствовать, что действительно заботятся о сотрудниках, уделяют людям.

Первая курсовой работы посвящена изучению основ организационной . В этой части рассмотрены: понятие и организационной культуры в , подходы к формированию культуры, классификация организационной культуры, особенности организационной , особенности формирования культуры на предприятиях.

Вторая часть курсовой работы была посвящена анализу исследования организационной культуры в организации. Была дана краткая характеристика объекта исследования, анализ кадрового потенциала, в котором рассматривалась количественная и качественная оценка персонала. Оценивалась динамика кадров с помощью коэффициентов. А также было проведено анкетирование, в котором участвовали сотрудники исследуемой организации. По результатам анкетирования был проведен анализ и обработка информации, по которым были даны рекомендации.

Третья часть курсовой работы была посвящена рекомендациям по улучшению культуры в организации. Рекомендации были составлены по результатам анкетирования. Если исследуемая организация последует этим рекомендациям, то их существующая организационная культура поднимется на более высокий уровень, взаимоотношения руководства с подчиненными наладятся, работа организации станет более эффективной и успешной.

Подводя итог, хочется отметить, что формирование и развитие культуры является актуальным и перспективным направлением в наше время в каждой организации.

Размещен

Список использованных источников

Астахова, Н., Москвитин, Г. Теория управления. Учебное пособие. – М.: Юрайт, 2014. – 376 с.
Багриновский, К.А., Организационная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом.- 2013. - N 2 .- С. 11-18
Бондаренко, В. В. Менеджмент организации. Введение в специальность : учеб. Пособие . – М.: КноРус, 2013. - 232 с.
Беляцкий, Н. П. Менеджмент персонала. - М.: БГЭУ, 2017. – 428 с
Гайнутдинов, Э. М. Производственный менеджмент : учеб. пособие. - Минск : Вышэйшая школа, 2015. - 320 с
Глухов, В. В. Менеджмент: Учебник для вузов.3-е изд. - СПб.: Питер, 2015. – 608 с.
Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 288 с.
Дубровский, В. Ж., Чайкин, Б. И. Экономика и управление предприятием. - М.: Инфра-М, 2014. – 368 с.
Джордж, Дж. М. Организационное поведение. Основы управления. – М.: Юнити-Дана, 2016. - 464 с
Зайцев, Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 455 c.
Левкин, Н.Организационная культура: необходимость систематизации ключевых положений // Менеджмент в России и за рубежом.-2012. - № 4. –С. 16-19
Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры. -СПб.: Питер, 2015. – 320 с
Кузнецов, Б. Т. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 623 с.
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов; 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 511 с.
Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия. - Москва-Новосибирск.:Уч.Пос., 2015. – 421 с.
Мазур, И. И. Корпоративный менеджмент.- М.: Высшая школа, 2013. - 1077 с
Милпер, Б. Э. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 457 с
Переверзев, М. Менеджмент. Учебник. - М.: Инфра-М, 2012. – 291 с
Половинченко, О. Теория организации. Конспект лекций. – М.: Феникс, 2014. – 265 с.
Полукаров, В. Петрушин, В. Психология менеджмента. – М.: КноРус, 2015. – 280 с
Таскаева, С. Эффективная организация. – М.: Юнайтед Пресс, 2014. – 192 с
Шеметов, П. В. Менеджмент: управление организационными системами : учеб. Пособие. - 4-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2014. - 407 с.
Хубулава, Н. М. Организация и управление малым бизнесом (теория и практика). - М.: Издательский комплекс, 2016. – 189 с.

Allbest.ru