Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Функции менеджмента и их место и роль в системе (Анализ управленческих функций на предприятии ОАО «МТС»)

Содержание:

Введение

При условиях формирования планомерной рыночной экономики повышаются требования к управлению. Это обусловлено повышенной сложностью как производства продукции, так и ее реализации. Если в производстве товаров принимают участие десятки, сотни, а то и больше специализированных предприятий, то возникает необходимость рационального решения большого количества повседневных практических проблем, связанных с обеспечением предприятия квалифицированной рабочей силой, сырьем, материалами, выгодными рынками сбыта товаров и услуг.

Без специальных знаний решить этот широкий круг проблем невозможно. Появляется особенная, относительно обособленная сфера управленческой деятельности - менеджмент.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Управление является более широким понятием.

Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент -это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Функции управления (менеджмента) являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут в себе набор действий и решений, на которых основывается весь организационно-производственный процесс предприятия.

Целью данной работы является раскрытие основных функций менеджмента и их место и роль в системе.

Для практической части работы, объектом исследования выступает система управления ОАО «МТС».

Целью исследования данной работы является рассмотрения системы управления предприятия ОАО «МТС», как процесса реализации взаимосвязанных функций, т.е. взаимосвязи функций управления с целями, задачами, структурой управления предприятия, а также определение рекомендаций по совершенствованию функций управления в организации.

В задачи входит раскрытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, стимулирования, мотивации и контроля.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Теоретические и методические основы управленческих функций менеджмента

1.1 Теоретические и методические основы системного исследования управленческих функций менеджмента

Определяется функциональная направленность общей функцией управления, инициирующей разработку управленческих решений. Разрабатываться решения могут для осуществления плановых мероприятий – планирующие решения. Определяются в этих решениях необходимые параметры для тактического или стратегического планирования деятельности организации. Посвящена большая группа управленческих решений организационным проблемам правления организации – это управленческие организационные решения.

Для эффективного менеджмента решения разрабатываются по различным аспектам активизации деятельности работников организации – это управленческие активизирующие решения. для обеспечения координации в деятельности организации, для согласования изменяющихся условий внутренней и внешней среды необходимы координирующие управленческие решения.

Если рассматривать процесс принятия решений как последовательность самостоятельных двух, но в то же время взаимосвязанных стадий – разработки и реализации решения – в соответствии с этим необходимо отметить две модификации управленческого решения: практически реализованного и теоретически найденного.

По отношению к первому применять следует понятие эффективность, а ко второму – качество. Таким образом, необходимо и возможно оценивать качество управленческого решения еще на стадии его принятия, получения фактического результата не дожидаясь, используя для этого совокупность выражающих основные требования к решению характеристик. Качество управленческого решения, другими словами, – это степень соответствия определенной системе характеристик параметров выбранной альтернативы решения, удовлетворяющая его потребителей и разработчиков и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К таким характеристикам отнести следует:

− своевременность;

− научную обоснованность;

− адаптивность;

− непротиворечивость;

− реальность.

Прежде всего, определяется научная обоснованность решения степенью учета как закономерностей развития и функционирования объекта управления, так и тенденций развития общества и экономики в целом. Другим обусловливающим научную обоснованность управленческого решения важнейшим фактором является компетентность принимающего решение лица.

Менеджер может быть в состоянии принять высококачественное решение и компетентным, а также его эффективно реализовать лишь в том случае, если в той области деятельности, которой руководит, он обладает специальными знаниями. Компетентным решение будет, если цели и задачи управления конкретным объектом в нем достаточно полно отражены в сочетании со знанием природы и специфики данного объекта, а также во взаимодействии с окружающей средой тенденций его развития. Кроме того, должно дополняться знание конкретного объекта, дела и решаемой проблемы знанием менеджмента и теории принятия решений, в частности.

Обоснованным может быть только решение, принятое на основе систематизированной, достоверной и научно обработанной информации, достигается это использованием научных методов оптимизации и разработки решений [13, с.96].

Таким образом, обеспечивается научная обоснованность управленческих функций менеджмента следующими факторами:

− использованием и знанием тенденций развития объекта менеджмента;

− учетом требований экономических объективных закономерностей и законов;

− наличием достоверной, полной и научно обработанной информации;

− применением и знанием принимающего решение лица основных теории принятия решений и рекомендаций менеджмента;

− наличием у лица, принимающего решение образования, специальных знаний и квалификации.

Научная обоснованность управленческих функций менеджмента требует универсальности познаний лица, принимающего решение, что связано с комплексным характером нарастающей сложностью и решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Очевидно, что приводит удовлетворение этого требования к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

Своевременность. Очень часто качество решения многих проблем определяется его своевременностью. Даже рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта оптимальное решение может оказаться бесполезным, если принято будет поздно. Более того, оно даже может принести определенный ущерб. Фактор времени, таким образом, оказывает на содержание управленческого решения существенное влияние.

Если необходимость непротиворечивости и обоснованности решения увеличивает затрачиваемое на его разработку время, то требование оперативности, своевременности, напротив, этот период существенно ограничивает.

Непротиворечивость. Единство осуществляемого специализированным аппаратом управления сложными современными организациями не может достигаться иначе, чем последовательностью непротиворечивых, взаимодополняющих частных решений, которые носят организующий, целеполагающий, мотивирующий, регулирующий и контролирующий характер. То, чем исполнители руководствуются в действительности, обычно есть их обобщенное представление о решениях, инструкциях, заданиях и нормативах, которые доведены до них в разное время и разными менеджерами и органами управления [15, с.116].

Осложняется положение тем, что, как правило, прогнозные сценарии развития объекта управления отсутствуют, и реагирует аппарат управления только на текущие проблемы. Принимая решение каждый менеджер, кроме того, преследует и собственные свои интересы и цели, что требует оценки с позиции интересов в целом организации каждого из разрабатываемых решений. Все это свидетельствует об огромной важности согласованности и непротиворечивости управленческих решений.

Следует при этом различать внутреннюю непротиворечивость решения - соответствие средств и целей, а также соответствие методов разработки решения и сложности решаемой проблемы, и внешнюю непротиворечивость – преемственность решений, соответствие их целям организации, стратегии и ранее принятым решениям (необходимые для реализации одного решения действия, не должны мешать при выполнении других). Непротиворечивость и согласованность управленческого решения и обеспечивает достижение сочетания данных двух условий.

Адаптивность. Существенно влияющий на процесс принятия решений фактор времени диктует необходимость выполнения еще одного определяющего качество управленческого решения условия – адаптивности. Не стоит забывать, что решение носит всегда временный характер. Может быть принят срок его эффективного действия равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и решение за пределами этого периода может стать своей противоположностью – не способствовать разрешению проблемы, а ее обострять [22, с.144].

Окончательное разрешение «раз и навсегда» проблемы в связи с этим не представляется возможными. Следует оценивать качество выбранной альтернативы с учетом того, что, возможно, через некоторое время придется принимать новое решение или корректировать действующее. Управлять нужно так, чтобы определенная свобода выбора в будущем решений оставалась, когда ситуация изменится и разрабатываться будет новое решение. Недостаток многих решений между тем в том и заключается, что необходимости подобной адаптации они не учитывают и носят излишне «жесткий» характер.

Реальность. Приниматься и разрабатываться решение должно с учетом потенциала организации, ее объективных возможностей. Другими словами, ресурсы организации, материальные возможности для эффективной реализации выбранной альтернативы должны быть достаточны [18, с.121].

Итак, может считаться качественным управленческое решение, если оно отвечает всем требованиям, перечисленным выше. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к трудностям, дефектам качества решения и, таким образом, к потере эффективности или невозможности его реализации.

1.2 Методология оценки управленческих функций менеджмента

Также как к другим функциям менеджмента к анализу применяться должны научные принципы и подходы. Специфические принципы анализа бывают следующие:

1) принцип выделения ведущего звена предполагает установление целей и постановку вариантов достижения данной цели. Всегда выделяется при этом ведущее (основное) звено, применяя методы структуризации и факторного анализа проблемы;

2) принцип единства синтеза и анализа предполагает разложение сложных анализируемых предметов, явлений на составные части с целью глубокого исследования их свойств и рассмотрение в последующем их во взаимозависимости и взаимосвязи в целом;

3) принцип обеспечения сопоставимости анализа способов по качеству, объему, срокам, условиям применения объектов анализа и иным условиям и методам получения информации;

4) количественное выражение предполагает принцип количественной определенности:

связей между компонентами системы менеджмента;

условий и параметров обеспечения оптимизации и сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения;

степени риска и неопределенности при принятии решения;

5) принцип своевременности и оперативности анализа направлен на снижение времени на выполнение работ за счет реализации повышения качества методов анализа и информации, принципов рациональной организации частичных процессов параллельности, пропорциональности, прямоточности, ритмичности, непрерывности, автоматизации и кодирования информационного обеспечения [8, с.255].

За различные моменты времени для характеристики изучаемого объекта различают ряды моментные и за определенный период времени - периодические.

Прием обобщения и детализации. Проводится детализация путем разложения на частные конечного (обобщающего) показателя. Детализируя и расчленяя по отдельным составным факторам и частям сложные показатели, определяют влияние на эти показатели каждого из них.

Обобщения характеризуются итогами деятельности отдельных подразделений, связью между частями целого (явления, объекта, процесса) и определяют степень влияния их на общие результаты. Зависят виды оценивания от того, каким образом и кто оценивает работу.

Прием выборочных и сплошных наблюдений. Сплошные наблюдения подразумевают изучение совокупности явлений, которые характеризуют одну какую-либо сторону производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Изучение на основе типовых представителей всей совокупности процессов, явлений хозяйственной деятельности предприятия предполагают выборочные наблюдения. На основании методов теории вероятностей по данным выборочных наблюдений определяется возможность распространения выводов на генеральную всю совокупность изучаемых явлений.

Самооценивание. Контроль и анализ качества со стороны самого выполняющего работу лица входят в любую управленческую деятельность. В поиске лучшего решения без самооценки и самоконтроля качества не было бы вариантного отбора, отбраковки, представляющих неотъемлемое свойство процесса принятия решений и подготовки [18, с.218].

Оценка качества собственной работы по смыслу, своей природе, назначению — это самые кропотливые, тщательные, емкие и детальные оценки, и весьма глубокие и квалифицированные при профессиональном высоком уровне работника. Мало кто зачастую, кроме работника, способен устанавливать с той же полнотой качество проделанной работы. В значительной степени технология самооценки в то же время, индивидуализирована, контролировать и регламентировать ее трудно, фиксируются результаты оценок в основном в памяти работника и всеобщему обозрению недоступны. Эти оценки субъективны, в результате чего, они могут быть индивидуально-ориентированными.

Оценивание со стороны руководителей. Научные руководители, руководители программ, проектов, органов управления устанавливают качество работ, в первую очередь опираясь на систему «внутренних» суждений и оценок, процедуры формирования которых не регламентированы. Так как при выработке, принятии и обосновании управленческих решений выступают руководители в роли творцов центрального замысла, их оценки качества, с одной стороны, являются самооценками, контрольно-проверочными оценками в отношении к руководимым работам сотрудников - с другой стороны.

Часто формируются со стороны руководителей оценки качества в явном виде и до работников доводятся в качестве элемента управляющего воздействия, который осуществляется с целью отыскать рациональное решение, направить в нужное русло работу, устранить просчеты и ошибки отдельных работников. Периодически проводится аттестационное оценивание качества работников и работ для проверки соответствия занимаемым должностям сотрудников при их выдвижении на повышение [21, с.274].

Также осуществляется оценивание руководителями работ при подведении за определенный период итогов работы. Вырабатываемые руководителями многие оценки качества управленческой деятельности, в то же время, ими проводятся «для себя», для анализа вариантов принимаемых самим руководителем управленческих решений и отсеивания непригодных вариантов.

Процедуры и алгоритмы оценивания их непосредственными руководителями качества управленческих работ, также как и самоконтроль сотрудников, в основном сугубо индивидуальны, опираются чаще всего на интуицию и опыт. Так как обычно ведущие сотрудники и руководители владеют навыками работы, имеют профессиональную высокую квалификацию, глубоко воспринимают и понимают цели деятельности, в принципе их оценки качества могут быть наиболее достоверными и представительными. Однако нередко и этим оценкам присущ субъективизм.

Оценивание со стороны заказчиков. Разные виды проектов управленческих программ, решений, прогнозов, аналитических материалов, обоснований, связанных с подготовкой управленческих работ, выполняются по отношению к исполнителям работ по заказу внешних организаций. Это чаще всего работы, проводимые по указанию вышестоящих органов управления или на контрактных, договорных началах. Так как, выступает заказчик в роли потребителя результатов выполненной работы, и зачастую и ее покупателя, то суждение его о качестве является для исполнителей работ определяющим. Лишь в конфликтных отдельных ситуациях, когда решительным образом расходятся оценки исполнителей и заказчиков, назначается специальная комиссия, важнее оценки заказчика становится ее заключение.

Методы оценивания по форме выражения оценок качества разделены могут быть на две группы: числовая количественная оценка и качественное суждение [14, с.187].

Таким образом, управленческие функции менеджмента необходимо и возможно оценивать еще на стадии разработки управленческих решений, получения фактического результата не дожидаясь.

Основные характеристики качества управленческих функций менеджмента заключаются в своевременности, научной обоснованности, непротиворечивости, реальности и адаптивности.

Глава 2 Анализ управленческих функций на предприятии ОАО «МТС»

2.1 Исследование управленческих функций на предприятии

С целью определения эффективности деятельности руководителей организации необходимо исследовать их стиль работы, поддерживающийся и принятый в данном коллективе. Стиль руководства служит в качестве характеристики качества работы руководителя, его способности вести эффективную управленческую деятельность и создавать особую способствующую развитию благоприятного поведения и взаимоотношений атмосферу в коллективе. Правильно разработанный и соответствующий сложившийся ситуации стиль руководства способен привести систему к высоким конечным результатам и преодолеть трудности.

Определяются стили управления персоналом рядом факторов: уровень воспитания руководителя, его тип личности, накопленный опыт, стадия развития коллектива, условия работы организации. Для определения стиля руководства в ОАО «МТС» был проведен опрос сотрудников.

Общий стиль руководства ОАО «МТС» - директивный. Основная цель директивного (авторитарного) управления — добиться беспрекословного подчинения. Сторонники данного стиля управления отдают предпочтение приказам и распоряжениям и не склонны к диалогу с сотрудниками. Такие руководители внимательно контролируют работу подчиненных и сурово отчитывают их за ошибки, дополняя это скрытой, а иногда и явной угрозой. Из методов мотивации используется, главным образом, один: руководитель рисует подчиненным негативные последствия, которые ждут их в случае невыполнения его приказов.

В данном случае следует прибегнуть к дополнительному проведению тестов, мотивации, работе с психологами руководителей. Относительно принятия решений, следует уделять больше внимания перспективным и кадровым вопросам, стремится упрочить и создать в коллективе корпоративную культуру и традиции, развивать коллективные формы в принятии решений.

В организации был проведен опрос об отношении персонала к организации, коллективу, руководству. Было опрошено 15 работников. На основании опроса (приложение 1) представим полученные результаты в виде таблицы 1.

Таблица 1

Результаты опроса об отношении к организации, коллективу, руководству

№	Вопрос	% сотрудников
1	Руководство оценивает ваш труд	∑ =100
	Справедливо	40
	Когда как	10
	Несправедливо	50
2	Результаты вашего труда коллеги	∑ =100
	Ценят	35
	Им все равно	45
	Не ценят	20
3	Отношение к производственным проблемам	∑ =100
	Спокойно	65
	С некоторым чувством беспокойства	25
	С чувством нервного перенапряжения	10
4	Какие чувства вызывает ваша организация	∑ =100
	Чувство гордости за родное предприятие	25
	Чувство привычки	25
	Не испытываю никаких чувств	30
	Чувство боли и разочарования	10
	Чувство раздражения	10
5	Оценка вашего руководства («хозяина»)	∑ =100
	Отличное	35
	Нормальное	20
	Необходимо заменить	45
6	Оценка непосредственного руководителя	∑ =100
	Отличное	35
	Нормальное	20
	Необходимо заменить	45
7	Отношение к своему трудовому коллективу	∑ =100
	Я привык работать с этими людьми	35
	Люди везде одинаковые, мне все равно, с кем работать	30
	Мне не нравится мой коллектив	35

Проведенный опрос свидетельствует о преобладании негативного отношения среди персонала к руководству, коллективу и организации в целом.

Проведенный анализ позволил выявить следующие проблемы в эффективности управленческих решений организации:

-наличие директивного стиля управления;

-необходимость улучшения климата в коллективе и корпоративной культуры (сотрудники не работают на прибыль, поскольку недостаточно стимулированы нематериально);

необходимость внедрения в организации мотивационной политики, включая проведение регулярного анкетирования сотрудников для выявления основных потребностей коллектива.

2.2 Направления совершенствования вопросов функций менеджмента на предприятии

С целью совершенствования вопросов менеджмента на предприятии следует действовать в следующих направлениях.

1) Для оценки результатов деятельности необходимо, чтобы руководителями собиралась информация о том, насколько делегированные обязанности эффективно выполняет каждый работник.

ОАО «МТС» сможет повысить производительность труда за счет реализации данного направления, а также удержать высококвалифицированный персонал.

Сообщая своим подчиненным эти сведения, руководитель их информирует о том, на сколько хорошо они со своей работой справляются, и дает им возможность свое поведение исправить, если принятому оно не соответствует. Вместе с тем, руководству оценка результатов деятельности дает возможность свое поведение исправить, если принятому оно не соответствует. Вместе с тем, руководству оценка результатов деятельности дает возможность определить самых выдающихся работников и поднять реально их уровень достижений за счет их перевода на более привлекательные должности, применять в перспективе на будущее в качестве мотивации сотрудников премирование. Рекомендуется проводить оценку результатов трудовой деятельности в организации один раз в три месяца.

2) Подготовка персонала заключается в развитии умений и навыков, которые необходимы сотрудникам для эффективного выполнения в будущем производственных заданий или своих должностных обязанностей.

За счет реализации данного направления совершенствования кадровой политики предприятие сможет повысить уровень квалификации кадров, а также производительность труда.

Наиболее часто систематические программы подготовки на практике используют для того, чтобы подготовить к продвижению по службе руководителей. Успешная подготовка руководящих кадров и обучение требуют тщательного анализа и планирования.

Прежде всего, за счет оценки результатов деятельности организация должна выявить способности своих руководителей. Затем руководству следует установить на основе проведенного анализа содержания работы, какие для выполнения обязанностей в организации на всех должностях требуются навыки и способности. Это позволит организации определить, кто для занятия той или иной должности обладает наиболее подходящей квалификацией из руководителей, а кому необходима переподготовка и обучении.

Должна осуществляться подготовка руководящих кадров с той целью, чтобы руководящими работниками были получены навыки и умения, которые необходимы для реализации целей организации. Кроме того существует необходимость удовлетворения более высокого уровня потребностей: успеха, профессионального роста, испытания собственных сил.

Проводиться подготовка управленческих кадров может путем организации в составе небольших групп дискуссий, лекций, разбора определенных деловых ситуаций, деловых игр, чтения литературы и ролевого тренинга. В качестве вариантов этих методов можно использовать ежегодно организуемые семинары и курсы по проблемам управления. Еще одним широко применяемым методом служит ротация по службе. Перемещая из отдела в отдел руководителя низового звена сроком от трех до двенадцати месяцев, организация знакомит со многими сторонами деятельности нового руководителя. В результате, руководитель уясняет необходимость координации, познает различные проблемы отделов, неформальную взаимосвязь и организацию между целями разных отделов. Также данные знания необходимы для успешной деятельности на более высоких должностях, однако, для руководителей управленческой иерархии низших уровней особенно полезны.

3) Предотвращение роста текучести кадров является основным направлением повышения мотивации труда. За счет излишней текучести образуются значительные экономические потери, а также создаются кадровые, организационные, психологические и другие трудности. Текучесть оказывает отрицательное влияние на корпоративную культуру организации, мешает созданию эффективной команды.

Самыми общими причинами текучести кадров являются следующие:

- неудовлетворенность оплатой труда;

- неудовлетворительные взаимоотношения с коллегами по работе;

- неудовлетворенность содержанием и характером труда;

- неудовлетворенность организацией труда;

- желание сменить профессию;

- отсутствие профессионального роста и продвижения.

Комплексное воздействие вызывающих текучесть факторов требует комплексного воздействия. Одним из снимающих остроту проблемы способов является создание в рамках организации возможности внутреннего перемещения. Существуют способы изменения работы, способствующие увеличению в работе творческого элемента и препятствующие уходу сотрудника:

- конструирование так позиций, чтобы новых навыков и знаний требовала новая работа; горизонтальное перемещение между должностями;

- использование как внутренних консультантов некоторых работников в разных частях организации.

Таким образом, не позволяя уйти сотруднику, но его и не повышая, можно увеличить отдачу и уменьшить напряжение работника.

Один из способов мотивации молодых сотрудников и руководителей заключается в планировании карьеры. С целью совершенствования в организации социально-психологических методов работы следует отслеживать постоянно индивидуальные достижения и качества работников организации, не ограничиваясь информацией, которая имеется в момент поступления его на работу, планировать профессиональную карьеру и следить за успехами каждого способного специалиста. Данная работа для работника полезна также тем, что он имеет возможность видеть связь между конечным результатом и своими действиями. Данного рода исследования для организации важны тем, что при возникновении потребности приглашения на появившуюся вакансию специалиста, данный поиск из спонтанного и субъективного переходит в мотивированный и системно организованный.

Также необходимо повышать уровень знаний руководящего состава организации, особенно молодых руководителей, в сфере психологии делового общения и управления.

4) Корпоративная культура представляет собой специфические для данной организации отношения, ценности, поведенческие нормы. Корпоративной культурой определяется типичный для организации подход к решению возникающих проблем.

В ОАО «МТС» наблюдается напряженный психологический климат, что можно решить путем совершенствования и развития корпоративной культуры организации.

Необходимо внедрить элементы демократического стиля руководства. При таком стиле руководства руководитель децентрализует свою власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решения.

Данная система включает следующие направления работы:

- четкое формулирование и определение целей, выделение между старым и новым расхождений, описание изменений;

- создание центрального определенного руководства с достаточными для принятия решений полномочиями, способного действовать целеустремленно и энергично;

- оценка экономии, которая должна быть достигнута при внедрении предложенных методов управления системой управления знаниями и корпоративной культурой;

- своевременное обучение выделенных для работы над направленными на совершенствование функционирования всей организации проектами лиц;

- выделение для осуществления запланированных изменений в корпоративной культуры и системе управления знаниями необходимых финансовых и человеческих средств; следует позаботиться о том, чтобы интересам большинства работников отвечали проведенные изменения;

- обеспечение наличия в проекте аспектов, способных заинтересовать в целом всю организацию и отдельно взятого каждого работника;

- поддержка путем довольно подробной информации относительно реализации проекта в курсе дел коллектива;

- обеспечение наличия информационной и консультационной сети со способностью решать конфликтные ситуации и четким размежеванием (не оставлять наименьшие сигналы без внимания);

- быстрое реагирование на возникающие сложности и постоянный контроль в проекте за узкими местами;

- постоянная коррекция реализации проекта (согласование, планирование, обучение и информация);

- коррекция временного графика;

- систематическая оценка хода реализации изменений в системе управления знаниями и культуре предприятия, постоянный контроль за полученными результатами.

Необходимо отметить, что необходимо проводить данные мероприятия комплексно, с применением современных методик контроля и управления неразрывно друг от друга.

Для оценки эффективности предложенных проектных мероприятий составим сначала следующую таблицу 2.

Таблица 2

Показатели эффективности предложенных мероприятий

Показатели	Ед.изм.	Величина показателя
Показатели	Ед.изм.	до проведения мероприятий	после проведения мероприятий
Затраты на набор персонала	тыс.руб.	900	600
Коэффициент текучести кадров	-	0,20	0,10
Численность персонала	чел.	334	334

Коэффициент изменения численности персонала определяется по формуле:

В = Чп / Чд,

Где:

Чп – численность персонала после реализации предложенных мероприятий,чел.;

Чд – численность персонала до реализации предложенных мероприятий, чел.

В = 334 / 334 = 1,00

Затраты на проведение набора до проведения мероприятий составят:

Зд = 900*0,20/1,00 = 180 тыс.руб.,

Затраты на проведение набора после проведения мероприятий составят:

Зп = 600*0,10/1,00 = 60 тыс.руб..

Текущий (годовой) экономический эффект составит:

Э = Зд – Зп = 180 - 60 = 120 тыс.руб.

Таким образом, в процессе управления организацией руководство ОАО «МТС» должно уделять внимание следующим направлениям совершенствования вопросов менеджмента:

1. Проводить оценку результатов трудовой деятельности один раз в три месяц

2.Организовать подготовку персонала

- формирование программы подготовки персонала

- подготовка руководящих кадров путем организации в составе небольших групп дискуссий, лекций, разбора определенных деловых ситуаций, деловых игр, чтения литературы и ролевого тренинга

- проведением семинаров и курсов

- ротация по службе

3.Устранить и предотвратить рост текучести кадров

- создание в рамках организации возможности внутреннего перемещения

- создание возможности планирования карьеры

- повышение уровня знаний руководящего состава

4.Усовершенствовать корпоративную культуру организации

- четкое формулирование и определение целей, выделение между старым и новым расхождений, описание изменений

- создание центрального определенного руководства с достаточными для принятия решений полномочиями, способного действовать целеустремленно и энергично

- оценка экономии, которая должна быть достигнута при внедрении предложенных методов управления системой управления знаниями и корпоративной культурой

- своевременное обучение выделенных для работы над направленными на совершенствование функционирования всей организации проектами лиц

- выделение для осуществления запланированных изменений в корпоративной культуры и системе управления знаниями необходимых финансовых и человеческих средств

- следует позаботиться о том, чтобы интересам большинства работников отвечали проведенные изменения

- обеспечение наличия в проекте аспектов, способных заинтересовать в целом всю организацию и отдельно взятого каждого работника

- поддержка путем довольно подробной информации относительно реализации проекта в курсе дел коллектива

- быстрое реагирование на возникающие сложности и постоянный контроль в проекте за узкими местами

- постоянная коррекция реализации проекта (согласование, планирование, обучение и информация)

- систематическая оценка хода реализации изменений в системе управления знаниями и культуре предприятия, постоянный контроль за полученными результатами

Эффективность проекта составляет 120 тыс. руб.

Заключение

Подведем итог. Целью данной курсовой работы являлось теоретическое изучение основных функций в системе менеджмента.

Достижение цели предполагало решение следующих задач:

1. Рассмотреть процесс управления и менеджмента, дать определения системе менеджмента и функциям в системе менеджмента;

2. Провести детальный теоретический анализ функций менеджмента.

3. На практическом примере реального предприятия рассмотреть реализацию функций менеджмента

Первая задача решалась нами в ходе теоретического анализа понятий управления и менеджмента, в результате которого мы определили, что основу менеджмента составляет управление деятельностью и людьми в условиях рыночной экономики.

Для решения второй задачи нами была подробно проанализирована система основных функций менеджмента. По результатам данного теоретического анализа мы пришли к общим выводам:

Существуют следующие основные функции менеджмента, общие для любых организаций: планирование, организация (организовывание), мотивация и контроль, к ним относят также подфункцию координации, обеспечивающую согласование и взаимодействие остальных функции.

При выполнении каждой функции решаются определенные задачи. Для функции планирования важным является постановка целей, составление плана работы. Функция организации - управление выполнением общегрупповых целей. Мотивация - знание и учет потребностей работников, своих возможностей. Функция контроля - обнаружение и предупреждение проблем в доброжелательном ключе.

Исходя из проведенного анализа мы пришли к следующему заключению - для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе.

Рассмотрев в второй части курсовой работы систему менеджмента, реализованную в ОАО «МТС», которая является ярким примером применения функций менеджмента в деятельности крупного предприятия, мы научились анализировать функции на практике. В качестве рекомендаций по совершенствованию функций менеджмента был предложен ряд мероприятий:

1. Проводить оценку результатов трудовой деятельности один раз в три месяц.

2.Организовать подготовку персонала.

3.Устранить и предотвратить рост текучести кадров.

Таким образом, можно считать все поставленные в рамках курсовой работы задачи решенными.

Список использованной литературы

Баткаева И. А., Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 637 с.
Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]: учебник для вузов / О. С. Виханский. М.: Гардарики, 2010. – 442 с.
Волкова Т.В. Развитие организации и управление персоналом // Справочник по управлению персоналом. – 2013. - № 11. – с. 50-54.
А. Воробьев Стратегическое управление персоналом / А.Воробьев, С. Жданов, Ю. Кузьмина // Управление персоналом.- 2012.-№ 8. 48-53.
Герчикова И. Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 499 с.
Грачев, М. А С. Управление персоналом в / М.А. Грачев // Управление персоналом в международной корпорации. – 2012. - № 3. 471 с.
Гутнов, Р. Современная концепция управления человеческими ресурсами / Р. Гутнов, Р.Р. Гутнов. – М.: Социум., 2013. 369 с.
Дмитриева В. С. Эффективная кадровая политика //Эко. - № 2. 185 с.
Захаров, А. В С. Управление персоналом в / А.В. Захаров // Управление человеческими ресурсами. – 2014. - № 8. – с. 27-29.
Иванцевич, Дж. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом / Дж. Иванцевич.- М.: Дело, 2012. 289 с.
Ищенко, И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография / И.Г. Ищенко. - Пенза: ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2011. 215 с.
Клейнер, Г. Стратегический менеджмент: актуальные проблемы и новые направления / Г. Клейнер // Проблемы теории и практики управления. – 2010. - № 1. – С. 15-22.
Колпаков, В. М. Стратегический кадровый менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. / В.М. Колпаков, Г. А Дмитриенко. - М.: МАУП, 2012. 335 с.
Кибанова, А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанова, - М.: Финстатинформ, 2010. 341 с.
Лаврина, Т.В. Постановка HR-службы: практика и аналитика / Т.В. Лаврина // Справочник по управлению персоналом. – 2005. - № 11. – С. 108-119.
Левина, А.К. Управление временем организации / А.К. Левина //Управление персоналом. – 2011. - №7. 172 с.
Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры : учебник / В.И. Маслов. – М.: Издательство «Финпресс», 2013. 432 с.
Молл, Е.Г. Менеджмент: организационное поведение / Е.Г. Молл. - М.: Финансы и статистика, 2011. 244 с.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов.- М.: Финстатинформ, 2012. 452 с.
Потрубач, Н.Н. Проблемы развития человеческого капитала / Н.Н. Потрубач, А.Н. Борисевич // Микроэкономика. - 2012 .- №3. 455 с.
Резник, С.Д. Управление персоналом / С.Д. Резник // Менеджмент сегодня. – 2014. - № 1.- С. 49 -54.
Симонова, И.Ф. Стратегические аспекты управления персоналом / И.Ф.Симонова, Н.М.Зазовская.- М.: ИНФРА-М, 2012. 428 с.
Солодянкина, О.В. Кадровая работа на промышленных предприятиях / О.В. Солодянкина // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - №2. – 373 с.
Трудовое право России: Учебник / Под ред. A.M. Куренного. - М.: Юристъ, 2011. - 493 с.
Юдаков, А.Г. Внешние или внутренние обязанности / А.Г. Юдаков // Управление персоналом. – 2010. - № 1.- С. 10 -14.