Организационная культура и ее роль в современной организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ​

В последние несколько лет экономическая ситуация в России стабилизируется. И соответственно это требует от руководителей пересмотреть свое отношение к практике ведения бизнеса и стратегическому планированию. В кризисные периоды не до глубоких исследований: либо принимаются быстрые и правильные решения, позволяющие компании выстоять и развиваться, либо на рынке становится одним игроком меньше. В период стабильности и подъема у компаний, во-первых, появляются время и средства, чтобы задуматься об улучшении деятельности, во-вторых, возросшая конкуренция предъявляет более высокие требования к эффективности деятельности.

Актуальность исследования. Исследования в области организационной культуры являются более чем актуальными, ведь современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Исследования в данной области актуальны именно потому, что она есть совокупность усвоенных и применяемых членами организации ценностей и норм, которые определяют поведение индивида в коллективе. Кроме того, организационная культура определяет атмосферу или социальный климат в организации.

Оценка уровня сформированности организационной культуры основана, прежде всего, на информации о работниках. Данная оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в компании бесперебойной обратной связи.

На основании вышесказанного, анализ уровня сформированности организационной культуры предприятия на примере ООО «Мир упаковки», является достаточно актуальным.

Целью работы является исследование организационной культуры предприятия на примере ООО «Мир упаковки» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

В соответствии с целью исследования, нами были сформулированы следующие задачи:

1 Изучить теоретическое основы формирования организационной культуры на предприятии;

2 Дать общую характеристику предприятию;

3 Провести анализ организационной культуры ООО «Мир упаковки»;

4 Определить направления совершенствования и разработать рекомендации по улучшению организационной культуры ООО «Мир упаковки».

Объект исследования: персонал ООО «Мир упаковки».

Предмет исследования: организационная культура ООО «Мир упаковки».

Методы исследования: анализ научной литературы, анкетирование, опрос, статистический метод.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложения.

В первой главе рассматриваются теоретические основы исследования уровней сформированности организационной культуры. Вводятся основные понятия, описывается структура и функции организационной культуры предприятия. Рассматривается вопрос о критериях сформированности культуры компании.

Во второй главе произведен анализ сформированности организационной культуры в ООО «Мир упаковки». На основе анализа социально-экономические показателей деятельности, динамики ФОТ и коэффициентов рентабельности персонала за последние 3 года (2016 – 2018 гг.) делаются выводы о необходимости введения ряда мероприятий по формированию организационной культуры на предприятии.

Третья глава носит рекомендательный характер. Нами разработаны направления по повышению уровня сформированности организационной культуры ООО «Мир упаковки».

В Заключении обобщены результаты, в рамках задач исследования, и сформулированы предложения.

Список использованных источников, состоящий из 33 единиц, представлен нормативно-законодательным блоком, учебной, учебно-методической, научной литературой и соответствует теме исследования.

Теоретической основой исследования стали труды таких авторов, как Грунт Е. В., в чьей работе представлен социологический анализ современного состояния организационной культуры в органах государственной службы и факторы ее формирования, работа Горшкова В.Г. и Грибовой Ю.Н. по производственному менеджменту, статьи Деменко Е.О. по анализу внутрикорпоративного PR в управлении организационными отношениями, исследование Ивикеевоц Ю.А., Резановича Е.А. о влиянии стиля руководства на организационную культуру, труд Капитонова Э. А. об организационной культуре и PR, работа Костенчука И.О о внутрикорпоративном PR и развитии организационной культуры, работа Мазур И.И. о корпоративном менеджменте и проч.

1. Теоретические основы изучения  особенностей организационной культуры

1.1 Понятие организационной культуры. Модели организационной

культуры

Организационная культура - это «система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития» [1, с. 10].

Организационная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников. Организационную культуру часто называют также корпоративной культурой.

Главная цель организационной культуры – «обеспечение прибыльности предприятий за счет совершенствования управления путем налаживания лояльного отношения сотрудников к руководству и принимаемым им решениям» [5, с. 58].

Компонентами организационной культуры являются [6, с. 180]:

1. Принятая система лидерства
2. Стили разрешения конфликтов
3. Действующая система коммуникации
4. Положение индивида в организации
5. Принятая символика: лозунги, ритуалы, корпоративные табу.

Анализ хозяйственной практики ведущих корпораций привел экспертов к выводу о том, что в их культурах воплощаются ценности главных лидеров. Следовательно, истинная роль руководства состоит в том, чтобы влиять на ценностные установки. От руководящего звена корпоративная культура передается другим сотрудникам [29, с. 22].

Становление организационной культуры требует длительных усилий со стороны менеджеров фирмы. Но, «будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость в течение многих лет при смене нескольких поколений работающих в организации» [6, с. 182].

В рамках организационной культуры менеджмент использует этический ресурс дальнейшего развития. Акцентируется внимание на чувстве общности, причастности к общему делу, последовательно создается желаемый образ компании. Управление этим процессом опирается на четко сформулированные цели организации, на ее фундаментальные принципы, на стратегические программы развития.

Культура является своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, присущих внешней среде. Организационная культура включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия работников организации, что составляет неповторимый облик фирмы, отличающий ее от других организаций и от внешней среды в целом [10, с. 76].

Это особенно актуально для современного российского бизнеса, т.к. для его внешней среды характерны:

1) «отсутствие необходимых условий, упорядочивающих хозяйственную жизнь - формальных (экономическое законодательство), неформальных, определяющихся общей экономической культурой;

2) высокая агрессивность, выражающаяся в криминализации хозяйственной жизни России и жестком прессинге на фирмы и их руководителей со стороны преступных элементов;

3) нестабильность и неопределенность политической среды;

4) отсутствие установившихся традиций российской частнопредпринимательской экономики» [7, с. 113].

Развитая организационная культура способна к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, что позволяет фирме избежать чрезмерного усложнения формальной структуры и увеличения потока официальной информации и распоряжений. Это приводит к экономии издержек, т. к. культура, в отличие от формального механизма, в большей своей части самовоспроизводящийся феномен – самовоспроизводятся язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения в рамках культурной среды.

В зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» («позитивную») и «отрицательную» («негативную») [18, с. 122]. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная культура – источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию.

Таким образом, организационная культура фирмы – ключевая переменная система инновационного управления, объединяющая усилия работников в достижении корпоративных целей.

В зарубежной и российской литературе рассматривается несколько структурных моделей организационной культуры.

Наиболее известной является трехуровневая модель американского психолога Эдгара Шайна [21, с. 55], построенная на основе концепции культурологов Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штротбека [24, с. 43]. Изучение организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие внешние проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуника­ции, планировка и оформление помещений. Это «видимая» часть организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно ин­терпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней [10, с. 76 - 77].

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Как правило, они формируются руководством компании и доводятся до сведения всех сотрудников. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Э. Шайн называл это «организационной идеологией», которая во многих компаниях непосредственно формулируется в программных документах организации, являясь основным ориентиром в ее деятельности. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации [26, с. 65].

В основе организационной культуры, по мнению Э.Шайна, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений [30, с. 29]. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

Существует простая культуры корпорации, которая представляет собой два корпоративных уровня.

На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, корпоративные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям [30, с. 31].

В зависимости от того, какие из указанных уровней изучаются, существует деление корпоративных культур на субъективные и объективные [24, с. 54]. Первая включает в себя элементы символики: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, обряды и ритуалы, табу, восприятие языка общения и лозунгов. Она служит основой формирования управленческой культуры и принятия решений, то есть стилей руководства и решения проблем.

Объективная организационная культура обычно соотносится с физическим окружением и восприятием организации: здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, столовая, стоянка для автомобилей и др.[17, с. 123]

Среди т. н. «уровневых» можно назвать также модель «многослойная луковица». Исходя из предпосылок модели, организационная культура целостна и носит всепроникающий характер, поэтому признаки ее присутствия можно обнаружить во всех корпоративных процессах и проекциях. Модель демонстрирует, что слои культуры должны быть согласованы друг с другом. В противном случае люди в организации чувствуют дискомфорт, а культура начинает разрушать организацию, вести к сбоям в технологии и взаимодействии с бизнес-окружением.

Рис. 1. «Культурная сеть» организации по Г. Джонсону [24, с. 79]

Известным специалистом в области стратегического менеджмента Г.Джонсоном [24, с. 32] была предложена модель «культурной сети» организации (см. рисунок 1). Она отражает важнейшие элементы организации, базирующиеся на парадигме (наиболее сконцентрированном выражении системы базовых представлений по Э.Шайну). Недостатком модели можно назвать то, что элементы «сети» не упорядочены иерархически. Например, ритуалы и символы находятся на том же уровне, что и структуры власти или системы контроля.

В работах С.П. Робинс и М. Кубра, [25, с. 114] при характеристике организационной культуры выделяются следующие параметры (внутренние культурные ценности организации):

1. предназначение и цели организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);
2. старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти) [30, с. 29];
3. значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);
4. обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливая оплата, мотивация);
5. роль женщин в управлении и на других должностях;
6. критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;
7. организация работы и дисциплина;
8. степени принятия работниками риска;
9. стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп, социальное партнерство) [2, с. 32];
10. процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);
11. распространение и обмен информацией (как информированы сотрудники);
12. характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);
13. характер социализации (кто с кем общается во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);
14. пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);
15. особенности внутреннего контроля;
16. оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);
17. система вознаграждения [20, с. 56];
18. отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации).

Существуют и другие подходы к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих корпоративную культуру. Ф. Харрис и Р. Моран [25, с. 117] предлагают рассматривать конкретную организационную культуруна основе десяти характеристик. В каждой категории выделяются две взаимосвязанные, но отличные особенности культуры. Эти особенности могут служить базой для исследования различных аспектов культуры независимо от того, национальная это или организационная культура, рабочая культура или культура команды. Рассмотрим эти характеристики.

1 Идентификация и цель. Культура дает людям ощущение идентичности в отношении группы и до некоторой степени определяет их место в жизни: смысл «Я», осознание себя и своего места в организации (сокрытие работником своих внутренних настроений или их внешнее проявление; проявление независимости и творчества через сотрудничество или через индивидуализм). Границы, которые отмечают и определяют группу, могут быть конкретными или абстрактными, явными или неявными. Культура также способствует объяснению смысла объединения людей в группу посредством миссии и целей [20, с. 57]. 

2 Коммуникации и язык. Группа отличается своими собственными системами, как вербальной, так и невербальной связи: устная, письменная, невербальная коммуникация. Процессы взаимодействия развиваются с помощью использования специального набора слов, особой терминологии и кодов, диалектов, сленга, жаргона, аббревиатур, жестикуляции, которые варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации и т.п. [26, с. 65]

3 Одежда и внешний вид. Культура проявляет себя через предметы одежды, художественное оформление, украшения и т.д. Длина волос и прическа, макияж или его отсутствие, наличие драгоценностей, спецодежда или униформа могут характеризовать как группу, племя, так и подразделение компании (пираты, старики, подростки, террористы, военные, медработники, железнодорожники и т.д.) [14, с. 22].

4 Пища и способ ее подачи. Подготовка, обслуживание, пищевые предпочтения, что и как едят люди, привычки и традиции в этой области, организация внутрифирменного питания

5 Время и осознание времени. На биологические и околосуточные ритмы человека воздействует природа и климат. Культурные факторы влияют на то, что одни люди используют более точный, другие - относительный смысл времени, используют разный ритм работы, продолжительность интервалов. При выполнении специальных проектных работ обычно указываются лишь крайние сроки. В то же время новая технологическая культура работы часто функционирует по круглосуточному графику, где операции расписаны по минутам [27, с. 91].

   6 Взаимоотношения и различия людей. Культуры устанавливают человеческие и корпоративные отношения к возрасту, полу, статусу и степеням родства, богатству, власти и мудрости, рангу, протоколу, религии и гражданству, роду, наградам и признанию.

7 Ценности и нормы. Культура влияет на то, как люди воспринимают свои потребности и как они ранжируют их по приоритетам. На уровне потребностей выживания оцениваются такие базовые потребности, как жилье, пища, одежда; на уровне потребностей безопасности - общественный порядок, права собственности; на уровне потребности самоутверждения и самоактуализации - потребность в признании, значимости, качестве жизни и самосовершенствовании. Ценности культуры и нормы поведения выражены в обществе открыто или скрыто [23, с. 12]. Эти приемлемые стандарты поведения могут быть представлены в форме рабочей этики, в принципах этикета, кодексах поведения, нормативах и законах. Процесс усвоения норм и ценностей начинается в семье и продолжается в организационной жизни, где стандарты поведения служащего заявлены формально или неформально.

8 Убеждения и отношения. Культура позволяет обеспечивать руководство людьми, формируя систему взглядов на такие фундаментальные вопросы жизни, как: особенности человеческой сущности; смысл жизни человека; отношение людей к природе; временной фокус жизни (на прошлое, настоящее или будущее); модальность человеческой деятельности (непосредственное выражение, саморазвитие, измеримое достижение); отношение одного человека к другому [1, с. 11].

В корпоративных культурах доминирующая деловая философия отражается в документах, процедурах и публикациях. Корпоративные убеждения и отношения определяют системы признания и вознаграждения через обряды и ритуалы, а также включаются в мифы, традиции, легенды. Убеждения могут проявлять себя в организации в отношении к молодежи, ветеранам, женщинам, руководству и т.д. и т.п. [3, с. 58]

 9 Ментальные привычки и обучение. Способы обдумывания, изучения, организации и обработки информацию у всех людей уникальны и часто различны. Некоторые культуры используют целостное мозговое мышление, другие предпочитают право- или левополушарное развитие. В некоторых компаниях высоко ценится логика, в других - интуиция. Формы образования и обучения также могут быть очень разными [5, с. 59].

 10 Особенности и методы работы. Культуры отличаются способом восприятия и отношения к работе: типы одобряемой работы, методы и направленность работы, рабочие паттерны и процедуры, управление и лидерство, трудовая этика и мотивирование, ответственность, разделение и замещение должностей; оценка, контроль и вознаграждение.

Интересный подход к рассмотрению параметров оргкультуры предлагает В.А. Спивак [24]. Он считает, что использование в российской практике распространенного в настоящее время подхода к культуре компаний, который основывается на моделях стран с развитым рынком, не является адекватным нашей действительности в связи с различием изучаемых объектов как систем. Спивак предлагает использовать отечественный опыт в данной области, в частности обратиться к работе Подкопаевой Ю.В. [18]. Структура культуры производства (то есть организационной культуры), по мнению этого автора, включает в себя пять элементов:

1. Культура условий труда: характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда.

2. Культура средств труда и трудового процесса: внедрение достижений науки и техники в производство, уровень автоматизации и механизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов, обеспечение дисциплины.

3. Культура межличностных отношений (коммуникаций): социально-психологический климат в трудовом коллективе, чувство коллективизма, взаимопомощь, наличие и разделение работниками ценностей и убеждений компании, особенности внешних коммуникаций с окружающей средой («паблик рилейшенс») [4, с. 56].

4. Культура управления: методы и стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, отношение к персоналу, профессионализм управленцев, методы мотивации и стимулирования, повышение уровня удовлетворенности трудом.

5. Культура работника: нравственная культура (поведение, знание этикета, хороших манер, нравственность, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств) и культура труда (уровень образования и квалификации, отношение к труду, дисциплинированность, исполнительность, творчество на рабочем месте) [12, с. 90].

Если сравнивать эту классификацию с предыдущими, то становится очевидно, что все они описывают практически одни и те же элементы оргкультуры, отличие заключается лишь в акцентах, группировке факторов и приписываемой им степени значимости

Таким образом, влияние организационной культуры зависит от мас­штаба атрибутов культуры (много, мало), от разделяемости основных ее атрибутов членами организации (разде­ляют — не разделяют), от ясности приоритетов культуры (что главнее, а что второстепеннее для членов организа­ции) [16, с. 16].

Итак, благодаря эффективному управлению организационная культура преобразуется из потенциального управленческого ресурса предпринимательской системы в реальный, т.е. она в любой момент времени может быть задействована для решения текущих, тактических или стратегических задач деятельности предприятия, и при этом ее запас не только не истощится, но даже может преумножиться.

Кроме того, как уже отмечалось ранее, организационная культура выступает как фактор производства и в этом случае может влиять на управленческий процесс и его эффективность. Специфика организационной культуры заключается также в том, что она, являясь фактором производства (т.е. тем, что непосредственно влияет на эффективность хозяйственной деятельности), одновременно выступает как интегрирующий показатель, комплексно характеризующий эффективность деятельности предприятия.

1.2 Типы организационной культуры​

На формирование организационной культуры влия­ют: культура общества, внутри которого организация функционирует, культура руководства высшего звена управления организацией, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии [11, с. 78].

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур [14, с. 23].

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим его моментом мотивации [17, с. 123].

Слабая культура практически не содержит общекорпоративных ценностей и норм; у каждого элемента организации они — свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее [22, с. 74].

Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в корпоративные отношения; широтой распространения и степенью охвата членов организации; ясностью провозглашаемых приоритетов.

Очень сильная культура несет в себе и опасность для организации, поскольку при необходимости ее замены другой или ее развитии она сопротивляется по инерции приобретенных членами организации привычек и усвоенных моделей поведения. Поэтому желательно иметь умеренно сильную культуру в организации и поддерживать ее с помощью методов поддержки организационной культуры [27, с. 436].

Первая группа. Четко выделяя свои ежедневные зоны, объекты, предметы внимания, оценки и формы контроля, ме­неджеры указывают тем самым своим работникам на приоритеты их деятельности.

Вторая группа. Реакция руководства на кризисы указывает работникам на приоритеты, которые те имеют. Например, они будут сокращать численность персонала, сократят рабочий день или переквалифицируют работников и сохранят им рабочие места.

Третья группа. Моделирование ролей, обучение и тренировка работников должны осуществляться в рамках программ постоянного совершенствования их квалификации, а также в рабочих ситуациях для закрепления стандартов организационной культуры.

Четвертая группа. Критерии наград и статусов — это четко сформулированные подходы к мотивации сотрудников, что позволяет показать, каких именно результатов и образцов поведения ждет от них организация.

Пятая группа. Критерии подбора, продвижения и увольнения сотрудников, доведенные до них, начиная с процедур приема на работу, являются основным способом поддержания организационной культуры в рамках разработанных образцов.

Шестая группа. Традиции, ритуалы и символика, используемые организацией в периоды праздников, юбилеев, торжественных церемоний, представительских встреч, выставок, во время организации рекламных кампаний и т. п., максимально полно демонстрируют специфику организационной культуры, имея большое воспитательное значение для сотрудников, чувствующих свою сопричастность фирме [29, с. 78].

Развитие организации во времени и пространстве сопровождается необходимостью вносить изменения в существующую корпоративную культуру, для того, чтобы она могла обеспечивать выполнение меняющейся стратегии деятельности. При этом методы изменения организационной культуры тесно взаимосвязаны с методами ее поддержания. Главными из них являются [32, с. 55]:

1. «изменение объектов и предметов внимания менеджеров;
2. изменение стиля управления конфликтом или кризисом;
3. перепроектирование служебных ролей и изменение приоритетов в программах обучения;
4. перестройка кадровой политики и планирования служебной карьеры членов организации;
5. изменение организационной символики и «обрядности» [22, с. 93].

Культуру современных западных организаций характеризует ориентация на социальную ответственность, то есть принесение пользы обществу через использование прибыли и участие в решении широкого спектра социальных проблем.

До 30-х гг. XX века считалось, что фирмы вправе принимать во внимание только собственные интересы, что оправдывало их стремление к максимизации доходов. Затем под давлением профсоюзов они стали заниматься проблемами своих работников: вопросами заработной платы, условиями труда, пенсионным обеспечением, социальными выплатами. С 60-х гг. социальная ответственность начала распространяться на все общество [8, с. 69].

В современное понятие социальной ответственности входит: ориентировка организации на перспективные социальные интересы; возмещение издержек общества в долгосрочном периоде (например, экологических) и оптимизация перспективной прибыли; вовлечение персонала в разработку направлений социальной ответственности; сохранение капитала организации как элемента общественного богатства [22, с. 96].

Выделяются следующие виды социальной ответственности. Во-первых, экономическая, заключающаяся в максимизации доходов, а следовательно и налогов, поступающих в бюджет, предоставлении обществу по разумным ценам товаров и услуг и хорошо оплачиваемых рабочих мест.

Во-вторых, правовая ответственность, выражающая обязательства фирмы по соблюдению законодательства. Выполнение юридических обязательств в сфере экономики служит долгосрочным интересам развития фирмы [15, с. 18].

В-третьих, этическая ответственность, проявляющаяся в достойном поведении организации, соблюдении ею принятых норм, которые могут соответствовать имеющимся официальным правовым стандартам, а могут и превышать их [9, с. 154].

Взаимодействие управления и организационной культуры является не простым.

Во-первых, управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если последняя прогрессивна, то действия наверняка будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы.

Во-вторых, менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже, если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление привычек и традиций и вряд ли будут особо успешными.

В-третьих, можно действовать частично в рамках культуры, но в необходимых случаях — наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры и по возможности не «перегибать палку».

В-чётвертых, если необходимые управленческие шаги полностью с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути [25, с. 119].

Эффективность организационной культуры — это соответствие организационной культуры целям предпринимательской системы и всего общества в целом. В общем случае критерием эффективности организационной культуры на уровне предпринимательской системы служит прибыль (если прибыль растет, то организационная культура, при прочих равных условиях, эффективна), а на уровне общества в целом — ВНП (если ВНП растет, то организационная культура предпринимательских систем страны, при прочих равных условиях, эффективна). Под эффективностью управления организационной культурой понимается такое воздействие управляющей подсистемы на управляемую подсистему предприятия, при котором раскрывается весь возможный положительный потенциал организационной культуры.

В рамках первой главы нами было рассмотрены понятие организационной культуры, уровни ее сформированности, критерии оценки.

Мы выяснили, что таким образом, выступая в качестве социально-экономической категории, организационная культура имеет количественные и качественные характеристики, которые можно измерить и оценить. Например, через производительность труда, т.е. если труд создает больше, то можно говорить о том, что уровень эффективности организационной культуры повышается. Аналогичные выводы можно получить при рассмотрении вопросов себестоимости выпускаемой продукции, ее качества, коммерческой деятельности предприятия.

Далее мы рассмотрели модели влияния организационной культуры на персонал. Мы выяснили, что повышение эффективности организационной культуры приводит к повышению качества выпускаемой продукции или услуги. В общем случае под качеством понимается общественная оценка, характеризующая степень удовлетворения потребностей в конкретных условиях потребления той совокупности свойств, которые явно выражены или потенциально заложены в экономическом благе.

2 Анализ организационной культуры ООО «Мир упаковки»

2.1 Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Мир Упаковки» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Мир Упаковки».

Сокращенное фирменное наименование: ООО «Мир Упаковки».

Место нахождение Общества: 690088, Российская Федерация, Приморский край, г. Владивосток, ул. Жигура, д. 11А-а.

Основными видами деятельности Общества являются: торговля непродовольственными потребительскими товарами (одноразовой посудой, тарой, упаковочными материалами и проч.), хранение, доработка, предпродажный сервис, упаковка, прием и сдача грузов и т.д.

Компания ООО «Мир Упаковки» представляет собой крупнейшую торговую сеть по продаже тары, упаковки и одноразовой посуды на Дальнем Востоке и работает под торговой маркой «Мир упаковки». Компания насчитывает более 15 тысяч клиентов по всему Дальневосточному региону. Компания ООО «Мир Упаковки» существует на рынке 10 лет, занимаясь поставками широкого спектра упаковочной продукции. Деятельность
ООО «Мир Упаковки» охватывает самый большой по территории и быстро развивающийся региональный рынок Дальний Восток. Представительства компании расположены в крупных региональных центрах - в Хабаровске и во Владивостоке. На данный момент в г. Владивостоке ООО «Мир Упаковки» является лидером на рынке тары, упаковки и одноразовой посуды по объемам продаж и узнаваемости торговой марки. Стратегическая цель компании - качественно решать проблемы клиентов, связанные с обеспечением упаковки и одноразовой посуды их бизнеса [33].

Компания работает в сфере бизнеса для другого бизнеса B2B, а также на рынке B2C – рынке товаров домохозяйств или физических лиц, т.е. для конечного потребителя. Направления деятельности компании представляют собой розничную и мелкооптовую торговлю с высоким уровнем обслуживания. В продукции компании заинтересованы представители пищевых производств: хлебного, мясного, колбасного, рыбного, кондитерского, молочного, салатного. Также кафе, предприятия общественного питания; магазины, супермаркеты, предприятий оптовой и розничной торговли. Ассортимент товаров представлен в таблице 1.

Таблица 1

Ассортимент ООО «Мир Упаковки»

№	Наименование групп товаров
1	Упаковка для полуфабрикатов
2	Контейнеры и банки для пищевых продуктов
3	Одноразовая посуда
4	Пакеты и мешки
5	Бумажная продукция
6	Барные украшения
7	Подарочная упаковка
8	Упаковочное оборудование
9	Расходные материалы

Источник: [33]

Представленная продукция в компании ООО «Мир Упаковки» ориентирована на самые различные потребности клиентов - от посуды эконом – класса, где оптимально учтены соотношение цены и качества до эксклюзивной упаковки и посуды с избыточными потребительскими характеристиками [33].

Развиваться и развивать культуру использования упаковки и одноразовой посуды на Дальнем Востоке – один из основных принципов работы компании на рынке. Сегодня формируется рынок экологически безопасных решений в области использования полимеров для производства упаковки и посуды. Работа с новинками из экологически безопасного материала – стала одной из перспективных задач компании.

Поставщиками продукции являются как отечественные, так и зарубежные производители. Одним из наиболее известных зарубежных производителей является «HUHTAMAKI». Наиболее крупные отечественные производители: «Диапазон», «Перинт», «Полимер-Пак», «Комус» и др. Политика компании устанавливать стабильные и долгосрочные отношения с поставщиками и стремится к созданию стратегического партнерства, основанного на взаимном доверии и общности интересов [33].

Наличие стабильной сбытовой сети – залог удобства работы клиентов с компанией. Система сбыта, представлена четырьмя фирменными торговыми залами с выставкой образцов товаров.

Центральный офис компании расположен на ул. Жигура 11а, филиалы находятся на мелкооптовых базах обслуживающих разные направления Приморского края: «Владснаб» трасса Владивосток - Хабаровск, «Росбакалея» Владивосток-Находка, «Орпок» – район мыса Чуркина. Общая торговая площадь - 230 кв.м.

Для оперативного и максимально полного удовлетворения потребностей клиентов во Владивостоке успешно работает Отдел прямых продаж. Все торговые представители готовы профессионально и оперативно решать упаковочные проблемы наших клиентов, наряду с другими подразделениями компании. На складах в Приморском крае площадью более 3500 кв.м. постоянно поддерживается товарный запас, необходимый для обеспечения потребностей предприятий. ООО «Мир Упаковки» обеспечивает оперативную доставку товара фирменным автотранспортом. Собственный автопарк - 10 единиц.

Поддержание высокого уровня качества работы всех подразделений - одно из приоритетных направлений компании. Для этого ведется текущее обучение персонала, проводятся тренинги и семинары, помогающие каждому работнику выполнять свою часть комплекса работ как можно лучше.

Компания активно продвигает на рынок операционные преимущества:

– заказ по телефону. В представительствах компании действует информационно-справочная служба. По многоканальному телефону клиент может зарезервировать или заказать товар;

– развитая сеть филиалов и торговых представителей;

– бесплатная доставка. Компания обеспечивает оперативную доставку товара фирменным транспортом.

Официальный сайт компании ООО «Мир Упаковки» http://www.mirupak.ru [33] был создан для продвижения товара, а также для сотрудничества с новыми клиентами.

Помимо объемных скидок для крупных оптовиков компания
ООО «Мир Упаковки» успешно внедрила систему поощрения клиентов.
Для повышения лояльности постоянных клиентов компания разработала уникальную бонусную программу, которая реализуется во Владивостоке с 2000 года. И на сегодняшний день программа успешно развивается и включает тысячи участников по всему Дальнему Востоку. Кроме того, члены бонусной программы активно принимают участие в розыгрышах призов, которые проводятся каждые три месяца на одной из местных радиостанций.

Компания ООО «Мир Упаковки» относится к малым предприятиям и имеет частную форму собственности. Эта форма предпринимательства в условиях действующего в России налогового законодательства является самой эффективной формой существования малого бизнеса (упрощенная система налогообложения, простота системы ведения учета результатов деятельности предприятия).

Из организационной структуры, представленной на рисунке 2, видно, что возглавляет компанию директор. Он отвечает за финансовую деятельность компании, решает все стратегические задачи организации. Организационная структура управления данного предприятия осуществляется линейно-функциональным способом, суть которого состоит в том, что генеральный директор осуществляет свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе созданы функциональные подразделения (директор отдела продаж, коммерческий директор, начальник отдела закупа, директор отдела логистики). Они выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления в общей логистической цепи, готовят решения, но принимает их непосредственно сам директор. Недостаток данной структуры в том, что он занимается множеством организационных вопросов.

Кадровый состав ООО «Мир упаковки» зависит от объема и вида деятельности, режима работы, размеров предприятия и еще целого ряда других аспектов, обусловленных форматом предприятия (товарная специализация, число ассортиментных позиций, торговая площадь, метод обслуживания и т.п.). Все это оказывает определяющее влияние на численный состав и структуру персонала. Вместе с тем персонал ООО «Мир упаковки», как и персонал всех торговых предприятий, может быть четко классифицирован в соответствии с функциональным разделением труда по категориям, по образовательному составу, по стажу [33].

Экономи­ческой основой деятельности общества является включе­ние в гражданский оборот капитала небольшой группы лиц или части капитала одного лица, при ограничении пред­принимательского риска участников и при возможности лично осуществлять и контролировать деятельность общества.

ООО «Мир упаковки» имеет целью достижение коммерческой прибыли. Для достижения поставленной цели компания осуществляет оптовую торговлю как основной вид деятельности (согласно ОГРН - оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами - оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе). Компания является дистрибьютором фармацевтических и косметических товаров, то есть осуществляет оптовую закупку, мелкооптовую или крупнооптовую закупку определённых товаров у крупных промышленных фирм-производителей с целью последующего сбыта этих товаров реселлерам или дилерам на региональных рынках. Может осуществлять свою деятельность как от своего, так и не от своего имени, но за свой счет.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Опишем структуру управления предприятием. Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом, а также взаимодействие индивида с организацией. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Структура управления - это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Управление численностью и составом работников ООО «Мир упаковки» является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия. Основной целью управления численностью и составом персонала компании является оптимизация затрат труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностью и уровнем квалификации.

Общая численность работающих в ООО «Мир упаковки» составляет 58 человек [33].

Существующая организационная структура ООО «Мир упаковки» является линейно-функциональной по принципу своего построения (рис.2).

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Рис. 2. Организационная структура ООО «Мир упаковки»

Источник: составлено самостоятельно по данным предприятия

Достоинствами такой структуры являются: высокая компетентность функциональных руководителей; уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях; улучшение координации в функциональных областях; высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; максимальная адаптация к диверсификации производства; формализация и стандартизация процессов; высокий уровень использования мощностей.

В качестве недостатков структуры отметим следующие: чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне; проблемы межфункциональной координации; чрезмерная централизация; увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований; реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена; ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Охарактеризуем экономические показатели деятельности ООО «Мир упаковки» за 2016 - 2018 гг. в таблице 2.

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Мир упаковки» за 2016-2018 гг.

В тысячах рублей

Показатель	2016	2017	2018	Абс.отк. 2018/2016		Отн.отк. 2018/2016
Выручка от реализации продукции (товарооборот)	65559	132282	418892	353333		638,95
Полная себестоимость реализованной продукции	22962	121907	374398	351436		1630,51
Прибыль от реализации продукции	42597	10375	44494	1379		103,71
Прибыль до налогообложения	42611	10036	40498	2113		95,04
Чистая прибыль	34088,8	7365	36307	2218,2		106,51
Стоимость основных фондов (остаточная)	573	3840	5388	4815		940,31
Фондоотдача основных фондов, руб./руб.	114,4	34,44	78	-36,66		67,95
Затраты на 1 рубль реализованной продукции, руб.	0,35	0,92	0,89	0,54		254
Среднесписочная численность персонала, чел.	20	25	58	38		210
Среднегодовая выручка на 1 работника	3277,95	5291,2	9974		6696	304
Фонд зарплаты, тыс. руб.	4592,00	6189,20	9778		4128	315
Среднегодовая зарплата одного работника, тыс. руб.	229,60	247,57	233		3	101
Рентабельность продаж, %	4,5	7,8	9,69		4,9	-

Источник: составлено самостоятельно по данным предприятия

Данные таблицы 1 показывают, что в 2016 году предприятие реализовало продукции на общую сумму 65559 тысяч рублей.

Затраты на процесс производства составили 22962 тысяч рублей, и в итоге прибыль от реализации продукции ООО «Мир упаковки» составила 42597 тысяч рублей.

Прибыль от продаж в 2016 году предприятия зафиксирована на уровне 3,71% от выручки и чистая прибыль ООО «Мир упаковки» составили соответственно 34088,8 тысяч рублей.

Затраты на 1 рубль реализованной продукции в 2016 году у предприятия составили 0,35 коп., и таким образом, рентабельность продаж ООО «Мир упаковки» установилась на уровне 4,5%.

В 2017 году темпы роста наблюдаются по всем показателям предприятия: в том числе объем выручки вырос на 201,7, прибыль от продаж на 349%.

За год увеличился уровень прибыли от продаж в общем объеме поступлений от реализации продукции с 4,5 до 7,8%.

Увеличились затраты на 1 рубль реализованной продукции на 0,57 коп. с 0,35руб. до 0,92 руб.

Ввод новых основных фондов (был куплен автомобиль) не позволил увеличить фондоотдачу, даже, напротив, она снизилась, т.е. на предприятии эффективность использования основных фондов за отчетный период снизилась.

За 2017 г. коллектив предприятия увеличился на 5 человек. Годовой фонд зарплаты ООО «Мир упаковки» составил 6189,20 тысяч рублей. Среднегодовая зарплата одного сотрудника предприятия зафиксирована на уровне 247,57 тыс. руб., что составляет в среднем 20 630 руб. в мес.

В 2018 году предприятие сработало еще более успешно. Было реализовано продукции на сумму 418892 тысяч рублей, что больше уровня 2017 года на 286610 тысяч рублей или 216,6%. По сравнению с 2016 годом рост выучки составляет 538,9%.

С 2018 года среднесписочная численность трудовых ресурсов ООО «Мир упаковки» за год увеличилась на 17 человек и на конец периода составила 42 человека.

Значительный рост выручки и прибыли от реализации позволили увеличить средней заработок сотрудников ООО «Мир упаковки». Так, фонд зарплаты предприятия увеличился на 4128 тыс.руб. и составил 6048 тысяч рублей. Таким образом, ежемесячная зарплата одного сотрудника предприятия составила 19400,79руб.

Таким образом, анализ основных показателей деятельности ООО «Мир упаковки» показал стабильность и динамичность развития предприятия, значительные темпы наращивания торговой деятельности и рост поступлений прибыли благоприятно сказываются на общем финансовом положении предприятия.

Проанализируем, насколько ООО «Мир упаковки» способно отвечать по своим долгам в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочных периодах. Данные анализа представим в таблице 3.

Таблица 3

Оценка ликвидности ООО «Мир упаковки» за 2016-2018 гг.

В тысячах рублей

Показатель	Норм. значение	Наличие средств, тысяч рублей
		На 01.01.16	На 01.01.17	На 01.01.18	Изменение к 2017/2018
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2-0,25	0,108	0,2	0,27	+0,162
Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности	0,7-0,8	0,36	0, 2	0,11	0,25
Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия)	1,5-2	0,56	1,2	1,12	+0,556

Источник: составлено самостоятельно по данным предприятия

Из таблицы 3 видно, что соотношение денежных средств и краткосрочных обязательств предприятия составляет 0,108 на начало года и 0,27 на конец, при нормативной величине менее 0,2-0,25 наиболее жесткого критерия ликвидности – коэффициента абсолютной ликвидности.

Фактическое значение этого коэффициента говорит о том, что погасить свои обязательства в срочном порядке предприятие смогло бы. Однако маловероятно, что все кредиторы одновременно предъявят ему свои долговые требования, и если принять во внимание, что теоретически достаточным значением для коэффициента срочности является соотношение 0,2:1, то можно предварительно предположить допустимость сложившегося на предприятии в начале года соотношения активов и краткосрочной задолженности. В результате предприятие в конце отчетного периода на дату составления баланса сможет оплатить 60% своих краткосрочных обязательств, что, безусловно, свидетельствует об улучшенном его финансовом положении.

Показатель коэффициента промежуточной ликвидности в свою очередь растет с 0,11 до 0,25. Что является положительным фактором работы предприятия.

За отчетный период предприятие значительно улучшило и значение текущей ликвидности с 0,56 до 1,12. Этот факт подтверждает повышения уровня платежеспособности предприятия в целом.

Таким образом, ООО «Мир упаковки» располагает значительным объемом свободных ресурсов, формируемых из собственных источников. С позиции кредиторов, подобный вариант формирования оборотных средств наиболее предпочтителен.

Таблица 4

Анализ показателей финансовой устойчивости ООО «Мир упаковки» за 2017-2018 годы

В тысячах рублей

Показатели	Нормат. значение	На 01.01.16	На 01.01.17	На 01.01.18	Откл.
Имущество предприятия	-	40097	67575	75304	+35207
Собственные средства	-	8941	1263	45248	+36307
Заемные средства, в том числе:	-	31156	36463	30056	-1100
-долгосрочные займы	-	12000	12000	0	-12000
Коэффициент автономности	›= 0,6	0,22	0,6	0,6	+00,38
Коэффициент финансовой устойчивости	› 0,75	0,52	0,5	0,6	+0,08
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	‹ 1	3,18	0,45	0,66	-2,8

Источник: составлено самостоятельно по данным предприятия

Из таблицы 4 следует, что на начало года финансовое положение предприятия было среднеустойчивым, так как все показатели ниже нормативных:

- коэффициент автономии составлял 0,22, что ниже нормы на 0,38;

- коэффициент финансовой устойчивости – 0,52, что также ниже норматива на 0,23;

- коэффициент соотношения заемных и собственных средств также превышает нормативное значение, что свидетельствует о финансовой зависимости предприятия от внешнего финансирования

К концу года финансовое состояние предприятия значительно улучшилось, о чем свидетельствуют следующие показатели:

- коэффициент автономности вырос на 0,38 по сравнению с началом года и составил 0,6, что является нормативным значением, т.е. наблюдается снижение финансовой зависимости, т.к. доля заемных средств в формировании имущества предприятия снизилась на 37% ;

- произошло увеличение коэффициента финансовой устойчивости на 0,08 и его значение составило на конец года 0,6, это означает, что только 60% суммы активов финансируется за счет устойчивых источников, а необходимо для нормальной финансовой деятельности 40%;

- коэффициент соотношения заемных и собственных средств снизился на 2,8 и составил на конец года 0,66, это говорит о том, что предприятие на 1 руб. собственных средств привлекает 0,66 руб. заемных средств и снижение показателя в динамике свидетельствует о сокращении зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов, т.е. об увеличении финансовой устойчивости на 15 % от норматива;

- устойчивость финансового положения подтверждает и коэффициента ликвидности, который за год вырос на 0,556 пункта и составил в конце 2018 года значение 1,12. Данный уровень ликвидности считается очень благоприятным, что еще раз подтверждает укрепление финансового положения ООО «Мир упаковки» в 2018 году.

На основании анализа вышеуказанных показателей характеризующих финансовую устойчивость предприятия, можно сделать вывод, что финансовая устойчивость предприятия улучшилась на конец отчетного периода.

В целом все финансовые показатели свидетельствуют о достаточной финансовой устойчивости ООО «Мир упаковки» по итогам 2018 года.

Таблица 5

Оценка деловой активности ООО «Мир упаковки» за 2016 - 2018 гг.

Показатель	2016	2017	2018	Отклонение
				Абсолютное	Относительное
Коэффициент оборачиваемости	0,23	3,65	6,10	5,87	2652,17
Продолжительность одного оборота, в днях	1565,00	98,00	58,00	-1507,00	3,71
Коэффициент загрузки	4,35	0,27	0,16	-4,19	3,68
Коэффициент оборачиваемости запасов	0,33	5,43	12,66	12,33	3836,36
Период оборота запасов	1090,91	66,30	28,44	-1062,47	2,61
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	0,93	13,35	1,43	0,50	153,76
Период оборота дебиторской задолженности	387,10	26,97	251,75	-135,35	65,03

Источник: составлено самостоятельно по данным предприятия

Таким образом, за период с 2016 - 2018 гг. на предприятии повысилась эффективность использования оборотных средств, этот факт подтверждает не только коэффициент оборачиваемости, который увеличился на 5,87 оборота, но и сократилась продолжительность одного оборота в днях на 1507 дней до 58 дней. Показатель коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности так же увеличивается с 0,93 до 1,43 %, относительное отклонения 0,50. Период оборота дебиторской задолженности сократился с 387,10 в 2016 г. до 251,75 в 2018. Расчетные данные свидетельствуют об улучшении использования оборотных средств на анализируемом предприятии за отчетный период

Проанализируем прибыль от реализации продукции в ООО «Мир упаковки» за период с 2016 г. по 2018 г.

Таблица 6

Показатели рентабельности финансово-хозяйственной

деятельности ООО «Мир упаковки» за 2016 –2018 годы

В тысячах рублей

Наименование показателей	2016		2017	2018		Абс. откл.
Исходные данные для расчета
Выручка	65559		132282	418892	353333
Себестоимость	22655		109476	303891	281236
Прибыль от продаж	42597		10375	44494	1897
Прибыль до налогообложения	42611		10036	40498	-2113
Чистая прибыль, тыс.руб.	34088,8		7365	32401	-1687,8
Среднегодовая величина активов	508		358085	577005	576497
Чистые активы	6852		7365	36307	29455
Среднегодовая величина собственного капитала	2525		8225,5	237095	234569,5
Расчет показателей рентабельности (в процентах)
Рентабельность окупаемости издержек,%		1,50	0,07	0,11		-1,40
Рентабельность реализованной продукции (продаж),%		1,88	0,83	1,38		-0,50
Рентабельность активов, %		67,10	0,02	0,06		-67,05
Общая рентабельность собственного капитала, %		13,50	0,90	0,14		-13,36

Источник: составлено самостоятельно по данным предприятия

Расчет рентабельности коммерческой деятельности ООО «Мир упаковки» за период с 2016 по 2018 годы показал, что:

- с каждого рубля, вложенного в издержки обращения предприятие ООО «Мир упаковки» имело прибыли 1,5 коп. в 2016 году и 0,07 коп. в 2017 году и 0,11 соответственно. Снижения рентабельности составил 1,40 коп.;

- с рубля продаж имеет прибыли 1,88 коп. в 2016 году, и 1,38 коп. в 2018 году. Как видно, за год рентабельность продаж снизилась на 0,50.

2.2 Анализ кадрового потенциала предприятия

Проводя анализ кадрового потенциала ООО «Мир упаковки» необходимо решить следующие задачи:

- оценить укомплектованность кадрового состава;

- оценить соответствие уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

- проанализировать структуру кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

- проанализировать структуру кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

- оценить текучесть кадров.

Проводя анализ кадрового потенциала ООО «Мир упаковки» по перечисленным выше параметрам можно сказать следующее.

На конец 2018 года численность работников составила 23 чел. В 2017 г. численность работников составила 22. Уволено - 2 человек, принято на работу 3 человек.

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью коэффициентов выбытия и приема кадров.

Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле:

(1)

где R_пр - количество принятых за отчетный период, чел.

R_спис - списочная численность работников, чел.

Коэффициент приема кадров на предприятии является средним и составляет всего 13 %.

Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле:

(2)

где R_ув - количество уволенных за отчетный период чел.

Результаты расчетов сведены в таблице 7.

Таблица 7

Коэффициенты движения персонала

Показатель	Расчет
Коэффициент приема кадров	Кпр=13%
Коэффициент выбытия кадров	Квк =8,6%

Источник: составлено самостоятельно по данным предприятия

Очевидно, что коэффициент выбытия кадров меньше коэффициента приема кадров и равен 8,6 %.

Полученные результаты говорят от достаточно высокой стабильности трудового коллектива компании.

Состав персонала компании неоднороден, так как люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В настоящее время в компании работает 58 человек, из них 8 имеют высшее образование и 15 - среднее специальное. В этой связи проводимая руководством политика управления трудовыми ресурсами направлена, прежде всего, на повышение образовательного и профессионального уровня работников предприятия.

По категориям в составе персонала ООО «Мир упаковки» выделяют три категории работников:

а) персонал управления – 12 человек;

б) торгово-оперативный персонал – 22 человек;

в) вспомогательный персонал – 14 человек.

Для наглядного восприятия структуры персонала компании в исследуемый период представим категории и численность персонала в графическом виде (рисунок 3).

Рис. 3. Структура персонала ООО «Мир упаковки»

Таблица 8

Возрастная структура персонала ООО «Мир упаковки»

	До 30 лет	От 30 до 50 лет	Общая численность
Мужчины	10	30	40
Женщины	10	8	18

Источник: составлено самостоятельно по данным предприятия

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Рассмотрим систему оплаты труда на предприятии. В условиях перехода к рыночной экономике система управления стимулированием труда подвергается существенной трансформации. По сути, эта система призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности.

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

Управление стимулированием труда в ООО «Мир упаковки» охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала.

В ООО «Мир упаковки» применяются две формы оплаты труда: повременная и сдельная. При повременной форме заработная плата начисляется работнику по его тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. По такой форме заработная плата начисляется продавцам. Сдельная форма представляет собой оплату в зависимости от выполненного объема работ по заранее установленным сдельным расценкам.

Построение на предприятии тарифной системы заработной платы. Применяются так называемые «гибкие тарифные системы», в основе которых лежит минимальный уровень заработной платы, устанавливаемый для работников самой низкой квалификации, и система коэффициентов повышения размера заработной платы, выплачиваемой по тарифам, по мере повышения квалификации работника.

Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников. Эта система использует различные формы – премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности; доплаты и надбавки; различные единовременные поощрения за результаты труда; премиальные выплаты по итогам работы за год и другие.

Доплаты и надбавки представляют собой одну из дополнительных форм стимулирования персонала, непосредственно примыкающую к тарифной системе, т.е. рассматриваются как временное или систематическое увеличение тарифной части заработка.

Доплаты к заработной плате представляют собой денежные выплаты, с помощью которых компенсируются дополнительные затраты или сложные условия труда отдельных работников. Основными их видами являются доплаты за совмещение профессий и увеличение объемов выполняемых работ; за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующих работников; за работу в ночное время, в выходные или праздничные дни и др.

Единовременные поощрения в ООО «Мир упаковки» применяются в случае необходимости оперативно отметить какое-либо трудовое достижение работников; за выполнение заранее определенных разовых заданий, выходящих за рамки обязанностей работников; в связи с юбилеями работников, выходом их на пенсию и в некоторых других аналогичных случаях.

2.3 Анализ организационной культуры ООО «Мир упаковки»

В период с 28.09.2016 г. по 12.10.2016 г. нами было реализовано эмпирическое исследование организационной культуры ООО «Мир упаковки», которое проводилось в два этапа.

На первом этапе нами был проанализирован том организационной культуры ООО «Мир упаковки». На предприятии имеется том, называющийся «Кодекс организационной этики ООО «Мир упаковки». По словам директора компании, данная книга необходима для разрешения сложных этических ситуаций. Однако в данном документе прописаны далеко не все ситуации, только основные и главное. Корпоративный кодекс должен быть единым для всех: вне зависимости от должности, стажа и тому подобного. Крайне важна трансляция общих правил через менеджмент, особенно через первых лиц — именно они становятся «проводниками этики», демонстрирующими модели «правильного» поведения. Руководство должно не только говорить о важности исполнения кодекса, но и собственным примером доказывать его действие. Недаром все нормы транслируются «сверху вниз». Только открытый диалог между компанией и сотрудниками по поводу общих правил и норм взаимодействия, ценностей и целей развития может стать условием формирования сильной внутренней организационной культуры.

На втором этапе нашего исследования был использован метод диагностики и измерения организационной культуры, разработанный К. Камероном и Р. Куинном.

Как мы говорили выше, инструмент оценки Камерона–Куинна OCAI основывается на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей».

В соответствии с этой моделью существует два основных ценностных измерения, в которых может быть определена организационная культура. Первое измерение – «Внутренний фокус и интеграция – Внешний фокус и дифференциация». Второе измерение – «Гибкость и дискретность – Стабильность и контроль».

Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, противоречат друг другу, т.е. гибкость противоречит стабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. Оба измерения образуют четыре квадранта, каждому из которых соответствует четко различимый набор ценностных ориентаций и предпочтений, описывающих четыре основных типа организационной культуры (рис. 4).

Рис. 4. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

В ходе изучения особенностей организационной культуры ООО «Мир упаковки» решались следующие задачи:

1. выявление доминирующего типа организационной культуры, который в настоящий момент определяет основные ценностные ориентиры организации;
2. оценка силы, внутренней согласованности и непротиворечивости сложившейся организационной культуры ООО «Мир упаковки».

В целях проведения исследования сложившейся организационной культуры ООО «Мир упаковки» были использованы следующие методы:

1. массовое анкетирование сотрудников (стандартизированный опросник для оценки организационной культуры Камерона–Куинна).
2. референтометрия для выявления лидеров, активно влияющих на формирование организационной культуры в организации.

Далее для обработки полученных данных были использованы количественные и качественные методы: метод контент-анализа, методы математической статистики.

Анкета представлена в приложении к работе.

В результате проведенного анкетирования были выявлены типы и сконструированы профили организационной культуры, которые, по мнению сотрудников сформировались на сегодняшний день в организации.

Обработка 4 анкет (50%) менеджеров по продажам продемонстрировала результаты (табл. 9), демонстрирующие представления о типе организационной культуры.

Таблица 9

Результаты обработки анкет OCAI менеджеров по продажам

Группы утверждений анкеты OCAI	Данные обработанных анкет менеджеров по продажам				Итоговое среднее значение после обработки всех анкет
	1	2	3	4
А	5	50	50	5
	10	50	20	15
	20	30	5	5
	24	15	30	40
	50	50	50	10
	8	20	10	15
Средние значения	19,5	35	27,5	15	24
Б	30	35	10	50
	10	15	25	50
	17	5	40	50
	50	5	10	5
	15	5	10	30
	2	10	20	50
Средние значения	20,6	12,5	19,1	39,1	22
С	50	10	10	20
	50	10	50	30
	50	15	50	30
	16	50	10	50
	15	35	20	10
	50	50	10	15
Средние значения	38,5	28,3	25	25,8	29
Д	15	5	30	25
	30	25	5	5
	13	50	5	15
	10	30	50	5
	20	10	20	50
	40	20	50	20
Средние значения	21,3	23,3	26,6	20	22

Источник: составлено самостоятельно по результатам анкетирования

Полученные средние значения были отражены в профиле организационной культуры, который представлен на рис. 5.

Рис. 5. Профиль организационной культуры ООО «Мир упаковки»с позиции менеджеров по продажам

Анализ профиля организационной культуры, сложившейся на сегодняшний день, по мнению опрошенных менеджеров по продажам, неоднозначно трактует ее как клановую и бюрократическую с большим углублением в сторону бюрократического типа организационной культуры.

Обработка 12 анкет сотрудников администрации продемонстрировала следующие результаты (табл. 10).

Таблица 10

Результаты обработки анкет OCAI администрации компании

Группа утверждений анкеты OCAI	Данные обработанных анкет сотрудников администрации												Итоговое среднее значение после обработки всех анкет
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
	50	20	50	25	50	35	10	50	50	30	30	50
	10	15	30	15	20	10	15	40	25	50	30	10
	40	35	5	15	10	25	15	35	30	30	5	10
	50	15	5	10	25	15	5	25	10	20	15	20
	50	10	10	10	5	10	20	30	50	10	25	10
	20	10	10	15	10	15	30	5	10	10	15	20
СРЕДНЕЕ	36,6	17,5	18,3	15	20	18,3	15,8	30,8	29,1	25	20	20	22
Б
	30	10	40	15	25	10	30	10	40	50	10	20
	50	50	10	10	50	10	15	5	15	35	15	50
	50	50	40	50	20	20	20	50	50	50	50	10
	5	20	50	15	15	20	5	15	15	50	30	15
	20	20	15	25	35	15	5	10	5	30	5	30
	20	50	10	10	35	15	10	40	10	10	50	15
СРЕДНЕЕ	29,1	33,3	27,5	20,8	30	15	14,1	21,6	22,5	37,5	26,6	23,3	25
С
	10	20	5	50	20	50	50	30	5	15	50	20
	25	10	10	50	10	30	50	50	50	5	5	15
	5	5	50	25	50	50	50	5	10	10	20	50
	5	50	5	50	50	50	40	10	50	10	50	50
	10	50	50	50	10	25	50	10	10	10	20	10
	50	20	50	50	5	20	10	50	30	50	30	50
СРЕДНЕЕ	17,5	25,8	28,3	45,8	24,1	37,5	41,6	25,8	25,8	16,6	29,1	32,5	29
Д
	10	50	5	10	5	5	10	10	5	5	10	10
	15	25	50	25	20	50	20	5	10	10	50	25
	5	10	5	10	20	5	15	10	25	10	25	30
	15	15	40	25	10	15	50	50	25	10	5	15
	20	20	25	15	50	50	25	50	35	50	50	50
	10	20	30	25	50	50	50	5	50	30	5	15
СРЕДНЕЕ	12,5	23,3	25,8	18,3	25,8	29,1	28,3	21,6	25	19,1	24,1	24,1	23

Источник: составлено самостоятельно по результатам анкетирования

Полученные средние значения были отражены в профиле организационной культуры, который представлен на рис. 6.

Рис. 6. Профиль организационной культуры ООО «Мир упаковки» по мнению администрации компании

Анализ профиля организационной культуры, сложившейся на сегодняшний день, по мнению исследуемой группы сотрудников, трактует ее как адхократический и бюрократический тип организационной культуры. Однако следует отметить, что сотрудники администрации назвали бюрократический тип культуры превалирующим в компании.

Обработка 9 анкет (70%) группы вспомогательного персонала продемонстрировала следующие результаты (табл. 11).

Таблица 11

Результаты обработки анкет OCAI вспомогательного персонала

Группа утверждений анкеты OCAI	Данные обработанных анкет									Итоговое среднее значение после обработки всех анкет
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
А	10	30	20	10	20	50	20	15	20
	10	50	20	50	10	20	50	10	20
	20	10	20	10	20	20	50	50	10
	20	50	10	10	50	50	20	20	20
	20	30	10	50	20	50	10	10	50
	10	50	20	20	10	30	50	50	20
ср.знач.	15	36,6	16,6	25	21,6	36,6	33,3	25,8	23,3	26
Б	30	10	20	20	10	10	20	10	50
	45	10	50	20	10	10	20	20	50
	20	20	50	30	10	50	20	25	10
	35	30	50	30	20	10	50	50	50
	30	10	20	20	10	20	50	20	30
	15	20	20	10	30	10	20	25	50
ср.знач.	29,1	16,6	35	21,6	15	18,3	30	25	40	25
С	50	50	50	20	50	30	50	25	10
	20	10	20	10	40	50	10	50	20
	35	20	10	10	50	20	10	15	50
	35	10	20	50	20	30	10	20	10
	40	50	20	20	40	10	20	20	10
	45	10	10	50	50	50	20	10	20
ср.знач.	37,5	25	21,6	26,6	41,6	31,6	20	23,3	20	27
Д	10	10	10	50	20	10	10	50	20
	25	30	10	20	40	20	20	20	10
	25	50	20	50	20	10	20	10	30
	10	10	20	10	10	10	20	10	20
	10	10	50	10	30	20	20	50	10
	30	20	50	20	10	10	10	15	10
ср.знач.	18,3	21,6	26,6	26,6	21,6	13,3	16,6	25,8	16,6	20

Источник: составлено самостоятельно по результатам анкетирования

Полученные средние значения в группе были отражены в профиле организационной культуры, который представлен на рис. 7.

Рис. 7. Профиль организационной культуры ООО «Мир упаковки» с точки зрения вспомогательного персонала

Анализ профиля организационной культуры, сложившейся на сегодняшний день, по мнению исследуемой группы, показывает, что вспомогательный персонал компании воспринимает ее неоднозначно. По мнению опрошенных, сложившаяся сегодня в компании организационная культура относится одновременно к двум типам культур – клановой и бюрократической с незначительным превышением показателей в сторону бюрократического типа культуры.

Итак, видим, что в настоящий момент в ООО «Мир упаковки»» доминирует бюрократический тип организационной культуры.

По мнению значительного числа опрошенных, компания ориентирована в первую очередь на стабильность и культивирование семейных ценностей (знать каждого сотрудника по имени, осознавать способности каждого сотрудника и т.д.), наибольшее влияние на его деятельность оказывают ценности, связанные со стабильностью, порядком, дисциплиной. Однако мы полагаем, что есть значительный недочет в системе организационной культуры ООО «Мир упаковки». Он связан, прежде всего, с тем, какой воспринимают свою компанию сотрудники, как позиционируют ее положение на рынке дистрибьюторов фармацевтических товаров. Мы не обнаружили по результатам опросов у сотрудников гордости за предприятие, на котором они работают, стремления вывести его на более высокий уровень развития.

Итак, тщательно изученный теоретический материал по теме и практическое исследование организации помогли выявить отрицательные и положительные моменты в деятельности ООО «Мир упаковки».

Выявленные недостатки свидетельствуют о том, что корпоративная культур в ООО «Мир упаковки» далеко не совершенна. Процесс повышения уровня эффективности и разработка ряда мероприятий по его усовершенствованию, может являться целью предприятия на данный момент времени. Рекомендации в этом направлении будут даны в третьей главе работы.

3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «Мир упаковки»

С целью повышения уровня организационной культуры были рассмотрены следующие методы изменения организационного дизайна:

– проведение бенчмаркинговых мероприятий;

– проведение реинжиниринга бизнес-процессов;

– проведение даунсайзинговых мероприятий;

– проведение кайзен-мероприятий.

Ограниченность ресурсов (прежде всего, финансовых, т.к. владельцы бизнеса согласились на изменение в организационной культуре только при нулевых затратах на этот процесс) автоматически сделала невозможным осуществление следующих шагов:

– внедрения стандартов менеджмента качества;

– внедрения информационных и связанных с ними логистических систем;

– модернизацию используемых технологий и оборудования;

– изменений в организационной структуре, требующих материальных и финансовых затрат (например, создания новых подразделений и рабочих мест).

В этих условиях для изменения организационной культуры предприятий были выбраны даунсайзинг и кайзен-метод.

В рамках даунсайзинговых мероприятий руководству предприятий было предложено уволить по ст. 81 ТК РФ (пункты статьи, связанные с дисциплинарными проступками) всех работников, которые:

– имели прогулы без уважительных причин;

– появлялись на работе (на своем рабочем месте, либо на территории организации — работодателя или объекта, где по поручению работодателя работник должен выполнять трудовую функцию) в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;

– совершали по месту работы хищения (в том числе мелкие) чужого имущества, растраты, поступки умышленного его уничтожения или повреждения (что было установлено или могло быть установлено судом);

– нарушали требования охраны труда, что создавало реальную угрозу наступления несчастного случая на производстве, аварии и катастрофы.

Таких работников оказалось в 10 человек.

Кроме того, среди работников предприятий был проведен опрос при помощи социометрического теста для диагностики взаимных симпатий и антипатий между членами трудового коллектива (в опрос не включались вспомогательный персонал, работники, которые должны были быть уволены по ст. 81 ТК РФ п. 5, 6 и высшее руководство предприятий). Данный тест проводится на основе следующего опросного листа:

1. С кем бы Вы желали работать вместе на операции (назовите фамилию)?

2. С кем бы Вы не хотели работать вместе на операции (назовите фамилию)?

3. С кем бы Вы желали работать вместе в бригаде (назовите фамилию)?

4. С кем бы Вы не хотели работать вместе в бригаде (назовите фамилию)?

5. С кем бы Вы хотели по-настоящему дружить (назовите фамилию)?

6. С кем бы Вы хотели отдыхать в свободное время (назовите фамилию)?

7. С кем бы Вы хотели учиться (назовите фамилию)?

Матрица составляется только на один из признаков, например, по критерию «Работа».

По результатам опроса получилась социометрическая матрица для работников предприятия (таблица 12). При составлении матрицы использованы следующие обозначения: «0» — отсутствие выбора; «– 1» — отрицательный выбор, «+ 1» — положительный выбор.

Таблица 12

Исходная социометрическая матрица по определению статуса работника в ООО «Мир упаковки»

Кого выбирают Кто выбирает	Ф. А. Абрамов	Н. В. Дымин	С. В. Ли	П.С. Токарев	Н. А. Просо	Е. И. Шестаков
Ф. А. Абрамов	0	1	0	1	1	1
Н. В.Дымин	1	0	1	1	0	1
С. В. Ли	1	1	0	1	1	0
П. С. Токарев	0	1	1	0	1	1
Н. А. Просо	1	0	0	0	0	1
Е. И. Шестаков	1	1	1	1	1	0
Итого	0	4	3	4	2	2

При обработке полученных данных необходимо обращать особое внимание на случаи проявления моббинга по отношению к некоторым работникам со стороны других членов трудового коллектива. Такое становится возможным, когда в силу высокого уровня рестрикционизма среди работников подразделения наибольшую антипатию будет вызывать трудолюбивый и добросовестный человек.

Были выявлены работники, вызывавшие у других членов трудового коллектива наименьшие симпатии. Таких работников оказалось двое. Для увольнения этих работников использовалась ст. 81 ТК РФ п. 2, т.е. трудовой договор был расторгнут с ними по причине принятия решения руководством об изменении структуры, штатного расписания и необходимого численного состава работников организации.

Как составная часть даунсайзинга были проведены бенчмаркинговые и аутсорсинговые мероприятия. Из анализа опыта передовых компаний отрасли (отраслевой бенчмаркинг) руководством предприятий были приняты следующие решения:

– ликвидация должности заведующего гаражом, а также всего транспортного хозяйства;

– передача задач, связанных с кадровой политикой предприятия (осуществлялась руководителями), рекрутинговому агентству (аутсорсинг кадровой функции).

В результате даунсайзинга на предприятии было уволено (сокращено) 17 человек, преимущественно вспомогательные и основные рабочие. Благодаря работе рекрутинговой компании им на смену были приняты на работу иностранные работники.

Главными критериями при отборе новых работников стали: трудолюбие, отсутствие вредных привычек (злоупотребление алкоголем, наркотическими препаратами, курение), обладание первичными профессиональными навыками (например, опыт работы в карьере, с камнем, на пилораме или на лесозаготовках).

Следующим шагом стала реализация кайзен-метода. В первую очередь, была выработана миссия, которая отсутствовала в явном виде на предприятии.

На вопрос «какова конечная цель существования вашего бизнеса?» руководителем был дан ответ: «Заработать как можно больше денег».

От работников предприятия в данном случае был получен ответ следующего содержания: «Наше предприятие существует для того, чтобы руководству хорошо жилось». Более глубокое изучение проблемы выявило, что подобные формулировки миссии были поверхностными. На вопрос «что еще, кроме материального благополучия, заставило Вас заниматься бизнесом?» были получены следующий ответ: «Попытка доказать себе и окружающим, что я способен на что-то большее и лучшее, чем окружающие меня люди».

В связи с данной информацией была сформулирована следующая миссия: «Произведем такую продукцию, чтобы она нравилась людям и нам самим»;

Реализация принципа обратной связи показала, что работники восприняли данные цели в качестве ключевых для жизни их предприятий без насмешек и с пониманием.

Второй составной частью внедрения кайзен-метода стало изменение должностных обязанностей руководителей подразделений (бригадиров, начальников участков, смен и т. д.). В должностных инструкциях было отражено, что руководитель отвечает за КИП (качество, издержки и поставки) применительно ко всему, что делает подразделение, а также осуществляет контроль за «5M»: рабочими (manpower), материалами (materials), оборудованием и инструментом (machines), методами и способами труда (methods), а также измерением (measurements). В рамках каждой «М» он должен:

– «1М»: поддерживать рабочую атмосферу в коллективе, отслеживать и по мере сил предотвращать конфликтные ситуации, а если они возникают, то разрешать их, поддерживать рационализаторство и аккумулировать рационализаторские предложения, обучать молодых работников, осуществлять взаимодействие между работниками подразделения и руководством предприятия.

– «2М»: реализовывать концепцию «5S», отслеживать пригодность материалов к использованию, отслеживать процесс движения материалов от поступления до их окончательной переработки в рамках своего подразделения и передачи следующему подразделению или потребителям.

– «3М»: всестороннее техническое обслуживание оборудования и сокращение времени переналадки.

– «4М»: определение норм выработки, обучение с последующим внедрением наиболее передовых методов и способов выполнения работы, постоянное повышение гигиены и безопасности труда, а также производственной эстетики.

– «5М»: определение критериев и средств измерения, проверка и контроль качества продукции, проведение анализа случаев брака, сбоев, перегрузок, недогрузок и т.п. и составление отчетности.

Третьей составной частью кайзен-метода стало внедрение системы рационализаторских предложений. В ее основу были положены следующие принципы:

– предложения не должны быть частью должностных обязанностей сотрудников;

– все предложения подлежат обязательному рассмотрению, хотя и не все внедряются;

– автор предложения должен получить обязательное вознаграждение, независимо от того, внедрено оно или нет (при этом не должны вознаграждаться «размытые», неконкретные предложения).

Стоимостная оценка рационализаторского предложения осуществляется на обоих предприятиях по субъективным критериям (вклад усовершенствования в «общее» дело оценивается руководителями предприятий). Размеры вознаграждений варьируют от 500 до 10 000 рублей для принятых предложений и 300 рублей — для отклоненных.

Для упрощения процедуры рационализаторства на предприятии были использованы памятки следующего содержания:

– Как Вы считаете, можно ли улучшить обслуживание потребителей продукции предприятия?

– Не отмечаете ли Вы вокруг своего рабочего места потенциальные угрозы безопасности, например, наличие ящиков, которые могут упасть?

– Можете ли Вы отыскать нужный инструмент в течение 30 секунд?

– Что бы Вы могли предпринять в целях исключения возможного загрязнения своего рабочего места?

– Что бы Вы могли предпринять в целях повышения комфортности Вашего рабочего места?

– Можете ли Вы предложить какие-либо меры, позволяющие немного сократить затраты времени на выполнение порученной работы?

– Можете ли Вы предложить какие-либо меры, позволяющие немного сократить затраты материалов на изготовление продукции?

– Можете ли Вы предложить какие-либо меры по лучшему использованию инструмента и оборудования?

– Отличается ли Ваше рабочее место чистотой и опрятностью?

– Вы работаете угрюмо или с улыбкой на лице? Что мешает Вам улыбаться?

– Имеете ли Вы инструкцию по выполнению работы, достаточно ли она проста для восприятия?

После формализации процесса рационализации увеличилось число предложений, связанных с усовершенствованиями. До проведения изменений организационной культуры эти показатели были на минимальных уровнях: за все время существования предприятий в ООО «Мир упаковки» было сделано 5 предложений.

После проведения изменений организационной культуры в течение одного года было сделано 7 рацпредложений (все были внедрены в процесс производства).

Рационализаторские предложения касались как непосредственно процесса производства, так и вопросов производственной эстетики, условий труда и отдыха работников. Ниже приведены примеры некоторых рацпредложений:

Работниками было предложено и сконструировано специальное устройство для загрузки в грузовые автомобили упаковок с продукцией. Существовал второй способ загрузки, когда автомашина заезжала в это помещение и продукция сразу же загружались в кузов. Оба способа были высокозатратными, т.к. в первом случае существовала необходимость в постоянной работе двух вспомогательных рабочих, а во втором — возникал простой автомашины. В обоих вариантах снижался уровень производственной эстетики. Суть рационализаторского предложения заключалась в следующем. Был сооружен деревянный короб, в который продукция поступала из производственного цеха под давлением воздуха, создаваемого вентиляторами.

По окончании эксперимента было проведено повторное анкетирование работников предприятий. Полученные данные зафиксированы в таблице 13. При анкетировании были получены следующие значения Альфа Кронбаха: по всем показателям — 0,798954, по блоку 1 — 0,7277, по блоку 2 — 0,699853, по блоку 3 — 0,719418;

Агрегированная оценка организационной культуры для предприятий равна 0,686686;

Таблица 13

Значения нормированных показателей, полученных при диагностике организационной культуры

К1	К2	К3	К4	К5	К6	К7	К8	К9	К10
0,7875	0,7375	0,65	0,7125	0,7	0,6875	0,675	0,7125	0,6	0,65
0,775	0,8125	0,7875	0,6125	0,75	0,6	0,6375	0,775	0,775	0,775
К11	К12	К13	К14	К15	К16	К17	К18	К19	К20
0,7875	0,7375	0,5625	0,7	0,625	0,7375	0,7125	0,6125	0,65	0,775
0,7625	0,6125	0,6125	0,6375	0,7875	0,675	0,6875	0,7375	0,7625	0,675

Источник: рассчитано самостоятельно.

Рассмотрим экономический эффект достигнутых изменений. В таблице 14 представлены расчеты основных показателей экономической деятельности предприятия.

Таблица 14

Расчет основных показателей ООО «Мир упаковки» за 2018–2019 гг.

Показатели	2018 г.	2019 г.	Отклонение (%)
А	1	2	3
1. Продукция (продажа в отпускных ценах без косвенных налогов), тыс. руб.	20200	24666	122,1089109
2а. Персонал, чел.	58	41	70,68965517
2б. Оплата труда с начислениями, тыс. руб.	5240	6412	122,3664122
3. Материальные затраты, тыс. руб.	11010	12670	115,0772025
4. Амортизация, тыс. руб.	1075	1320	122,7906977
5. Основные производственные фонды, тыс. руб.	31500	30110	95,6
6. Оборотные средства в товарно-материальных ценностях, тыс. руб.	4240	5650	133,254717
7а. Производительность труда (стр. 1: стр. 2а), тыс. руб.	348,2758621	601,6097561	172,7394349
8. Фондоотдача (стр. 1: стр. 5), руб.	0,641269841	0,81919628	127,7459546
9. Оборачиваемость оборотных средств (стр. 1: стр. 6), количество оборотов	4,764150943	4,365663717	91,63571366
10. Себестоимость продаж (стр. 2 + стр. 3 + стр. 4), тыс. руб.	17325	20402	117,7604618
11. Прибыль от продаж (стр. 1 — стр. 12), тыс. руб.	2875	4264	148,3130435
12. Рентабельность активов (стр. 11 / (стр. 5 + стр. 6) * 100%	8,04420817	11,92393736	3,87972919

Источник: рассчитано самостоятельно

В результате проведенных изменений в организационной культуре на предприятии рентабельность активов вырастет на 3,9%. Это будет достигнуто благодаря росту производительности труда на 72,7% и фондоотдачи на 27,7%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в данной курсовой работе мы выяснили, что любой метод изменения организационной культуры обречен на провал, если не осуществлять процесс совершенствования предприятия на постоянной основе. Это связано с тем, что:

– уровень показателей большинства процессов имеет тенденцию к снижению со временем, если его не поддерживать. Это означает, что только для поддержания текущих стандартов необходимо проводить некоторый объем работ по обслуживанию производства. Если к тому же предприятие хочет совершенствоваться и обновляться дальше, это потребует не только поддержания, но и дополнительных усилий;

– если какое-то предприятие не совершенствуется, это не означает что этим не занимаются его конкуренты. Если же представить себе нереальную ситуацию, что совершенствованием не занимаются ни данное предприятие, ни его конкуренты, то всегда появятся третьи лица, которые захотят занять этот сегмент рынка;

– современные потребители становятся все более и более требовательными и избалованными. В связи с этим уровень поставок и их качество все время растут. Это, в свою очередь, приводит к стремительному росту ожиданий потребителей. Не всегда можно превзойти ожидания, нужно, по крайней мере, им соответствовать. Если этого не делать, то предприятие гарантированно потеряет своего клиент

Таким образом, благодаря реализованным даунсайзингу и кайзен-методу за один год удалось добиться резкого увеличения (практически в два раза) уровня организационной культуры предприятий. Такой эффект был достигнут благодаря нескольким факторам. Во-первых, были уволены все реальные и потенциальные носители низкой трудовой культуры (работники, склонные к воровству, прогулам, алкоголизму, созданию отрицательно настроенных по отношению к руководству предприятия клик и т.п.). Некоторые отечественные исследователи утверждают, что если работники испытывают гордость за свое предприятие и выпускаемую продукцию, то они меньше воруют (или совсем не воруют).

Обращение к работнику как к специалисту в своем деле, к его опыту и знаниям, ощущение востребованности на предприятии, отрицание со стороны руководства отношения к другому человеку как к «винтику» позволяет перевести данного работника из категории «Х» в категорию «Y» (если использовать терминологию, предложенную Д. Макгрегором). В этих условиях работник сам стремится раскрыть весь свой творческий потенциал и принести предприятию как можно больше пользы. Однако при этом руководство не должно забывать о двух важных моментах: такая трансформация работника возможна лишь в случае, когда он изначально обладает высокой бытовой культурой и интеллектом и когда положительные устремления работников поощряются материально. Иначе в долгосрочной перспективе они могут сойти на нет.

Знакомство (пусть даже и поверхностное) руководства предприятий с современными методами преобразования бизнеса позволяет по-новому взглянуть на проблемы, существующие у предприятия, и этот новый взгляд во многом определяет успех в изменении организационной культуры и повышении эффективности производства. В-четвертых, внедрение кайзен-метода имеет мультипликативный эффект. Работая в условиях высокой организации труда и производства, работники стремятся еще больше улучшить окружающую их производственную действительность. Главной задачей руководства в этих условиях становится осуществление всесторонней (моральной и материальной) поддержки всех положительных начинаний членов трудового коллектива.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Архипова И.В. Антропологический взгляд на организационную культуру// В сборнике: Современное коммуникационное пространство: анализ состояния и тенденции развития материалы Международной научно-практической конференции: в 2 частях. ФГБОУ ВПО «НГПУ». - 2015. - С. 10-13.
2. Андрющенко О.В. Современные технологии воздействия на организационную культуру// В сборнике: Наука XXI века: молодежное измерение. - 2013. - С. 30-32.
3. Внутренние коммуникации и их роль в системе управления российских компаний: обзор практик // Пресс-служба. - 2014. - № 2. - С. 57-70.
4. Внутрикорпоративный PR: роскошь или необходимость? // Пресс-служба. - 2018. - № 9. - С. 54-57.
5. Внутрикорпоративный PR. Как это делается? // Пресс-служба. - 2018. - № 9. - С. 58-60.
6. Волкова Н. Как стать «своим» в компании: первичная адаптация персонала, ориентация на организационную культуру// Кадровик. - 2013. - № 6. - С. 180-185.
7. Грудистова Е.Г. К вопросу об управлении организационной культурой// Известия Байкальского государственного университета. - 2015. - № 2. - С. 113-116
8. Глотова А. Внутренний PR: технология успеха // Справочник по управлению персоналом. - 2018. - № 6. - С. 66-73.
9. Грунт Е. В. Современное состояние организационной культуры в органах государственной службы и факторы ее формирования: социологический анализ: монография. - Челябинск: Центр анализа и прогнозирования, 2018. - 168 с.
10. Горшков В.Г., Грибова Ю.Н. Производственный менеджмент: Учеб. пособие. Барнаул: АлтГТУ, 2013. – 121 с.
11. Деменко Е. Внутрикорпоративный PR в управлении организационными отношениями // Кадровик. – 2015. - № 8. - С. 77-78.
12. Ивикеева Ю.А., Резанович Е.А. Влияние стиля руководства на организационную культуру// В сборнике: Научная дискуссия: актуальные научные проблемы XXI века// Юбилейный сборник научных трудов молодых ученых и студентов Международного факультета ЮУрГУ, посвященный 20-летию факультета. Челябинск, 2016. - С. 89-95.
13. Капитонов Э. А. Организационная культура и PR: учеб.-практ. пособие. - М. - Ростов н/Д.: МарТ, 2013. - 412 с.
14. Костенчук И. Внутрикорпоративный PR и развитие организационной культуры // Управление компанией. – 2014. - № 10. - С. 21-24.
15. Курсова Ю. Внутрикорпоративный PR: проблемы и пути их решения // Маркетинговые коммуникации. – 2013. - № 1. - С. 17-20.
16. Мазур И. И. Корпоративный менеджмент. - М.: Высшая школа, 2013. - 1077 с.
17. Оливер Д. Внутрикорпоративные коммуникации - пользуйтесь ими правильно! // Справочник по управлению персоналом. - 2019. - № 2. - С. 122-124.
18. Подкопаева Ю. В. Особенности внутреннего PR // Маркетинговые коммуникации. - 2017. - № 4. - С. 240-242.
19. Ревина М.А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру// Вестник МГТУ Станкин. - 2013. Т. 2. - № 2 (21). - С. 53-55.
20. Романова О.С. Систематизация воззрений институционалистов на организационную культуру// Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. - 2014. - № 1. - С. 54-59.
21. Романченко И.Р., Бабенко Н.Ф. Влияние сферы деятельности предприятия на организационную культуру// В сборнике: Труды XXXVII студенческой научной конференции КубГТУ . - 2016. - С. 93-96.
22. Седова М. Внутрифирменная коммуникация глазами японцев и американцев // Пресс-служба. - 2015. - № 1. - С. 73-77.
23. Спивак В. А. Организационная культура: теория и практика. - СПб. и др.: Питер, 2011. - 345 с.
24. Спивак В. А. Организационная культура. - СПб: Питер, 2014. - 352 с.
25. Сергеева Е.А., Сафина Г.Р. Производственный менеджмент: Учеб. пособие. Казань: Издво Казанского унта, 2015. – 564 с.
26. Слинкова О.К., Грудистова Е.Г. Управление организационной культурой// Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. - 2019. - № 1 (154). - С. 64-74.
27. Туровец О.Г. и др. Организация производства и управление предприятием: Учебник / Под ред. О.Г. Туровца. М.: ИНФРАМ, 2014. – 435 с.
28. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. М.: ИНФРАМ, 2014. – 398 с.
29. Управление современной компаний / Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лииса. М.: ИНФРАМ, 2014. – 309 с.
30. Цеплик Е. Еще раз о внутреннем PR: какие проблемы? // Советник. - 2018. - № 2. - С. 28-31.
31. Чернецова В. От внешних к внутренним: коммуникации российских компаний // Пресс-служба. - 2014. - № 6. - С. 38-40.
32. Ястребова Е. М. Организационная культура библиотеки: теория, история, современные тенденции. – М.: Литера, 2015. - 254 с.
33. Официальный сайт ООО «Мир упаковки». URL: https://mirupak.ru/ (дата обращения: 16.07.2019)

Приложения

Стандартизированный опросник для оценки организационной культуры Камерона–Куинна