Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Определяющее влияние факторов окружающей среды на формирование стратегии фирмы

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. В современных условиях управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и перспектив развития, без выбора направлений развития, без определения функций управления и способов принятия управленческих решений. Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Проведение исследований осуществляется в соответствии с выбранной целью и в определенной последовательности. Исследования являются составной частью менеджмента организации и направлены на совершенствование характеристик процесса управления. Объектом исследования является система управления, которая характеризуется определенными признаками и подчиняется ряду требований.

Системный подход охватывает разработку специализированной методологии исследования систем. Его задачей является выражение принципов и понятий системных исследований на уровне единой общенаучной методологии.

Целью данной курсовой работы является изучение особенностей системного подхода при анализе потенциала организации на примере ЗАО «Контакт».

В соответствии с этим были определены следующие задачи:

Определить сущность потенциала как базового фактора конкурентоспособности;
Проанализировать основные ресурсы, составляющие потенциал;
Выделить проблемы эффективного использования основных ресурсов организации;
Дать рекомендации по эффективному формированию и использованию потенциала.

Объектом исследования является ЗАО «Контакт».

Предмет исследования: потенциал организации как базовый фактор её конкурентоспособности.

В процессе подготовки работы были использованы учебные, научно-методические, статистические данные и результаты личных исследований.

Достижение целей курсовой работы осуществляется с помощью методов построения систем показателей, построения систем аналитических таблиц; традиционных методов экономической статистики: средних и относительных величин, группировки, наблюдения, сравнения; вертикального и горизонтального анализа, функционального анализа.

Методологическую и теоретическую основу составляют работы отечественных и зарубежных авторов в области маркетинга, менеджмента, экономического анализа, финансового менеджмента и др.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, включающих шесть параграфов, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретическое обоснование системного подхода при анализе потенциала организации

1.1 Понятие и сущность потенциала организации как базового фактора ее конкурентоспособности

Выбор стратегии развития фирмы неразрывно связан с такими понятиями стратегического управления, как потенциал фирмы и ее конкурентоспособность.

Потенциал фирмы представляет собой совокупность ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и включает внутренние переменные и управленческий потенциал. Возможности организации предопределены ее ресурсами (факторами производства), находящимися в ее распоряжении. В рыночной экономике потенциал организации зависит как от внутренних факторов, так и от потребительского спроса, действий конкурентов, экономической ситуации в стране и др^[1].

Конкурентоспособность фирмы характеризует ее способность противостоять конкурентам, вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта. Конкурентоспособность фирмы является относительной характеристикой, определяемой объектом сравнения. Факторами, определяющими конкурентоспособность фирмы, являются потенциал фирмы (ресурсный и инновационный), умелый выбор стратегии, потенциал ее высшего руководства, финансовые результаты ее деятельности.

Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении.

К ним относятся^[2]:

технические ресурсы (производственное оборудование, сырье, материалы);
технологические ресурсы (способы изготовления продукции);
кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров и др.);
информационные ресурсы (сведения о системе и внешней среде, объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевременность и т.д.);
финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, финансовое состояние предприятия и др.);
организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, организация системы планирования, контроля и т.д.);
временные ресурсы (время является невосполнимым ресурсом).

Отмечается большая вариантность объединения различных ресурсов в единое целое, приводящее к огромному разнообразию внутреннего строения организации и их состояний. Улучшая внутреннее строение, т.е. работая над совершенствованием пропорций и поддержанием сбалансированности видов используемых ресурсов, предприятие увеличивает свои возможности, организованность. Потенциал организации зависит, следовательно, от внутренней среды, но сейчас в значительно большей степени он зависит от внешних условий: величины потребительского спроса, действий конкурентов, отношений с поставщиками сырья политики правительства и т.д.^[3]

На практике не столь редки случаи, когда возможности организации по выпуску определенного товара достаточно высоки, но этот товар теряет спрос или совсем не пользуется им. Это случается зачастую тогда, когда допущены ошибки в определении целей организации или они плохо увязаны по уровням управления и во времени. В итоге потенциал уменьшается. Для обеспечения соответствия рынку необходимы поиски нового качества и иных составляющих потенциала. Если этого не произойдет, организация потеряет конкурентоспособность.

К особенностям потенциала предприятия можно отнести^[4]:

вероятностный характер потенциала;
его величина определяется «слабым звеном», т.е. наименее развитой составляющей потенциала;
изменчивость, происходящая под влиянием: изменений в качестве, пропорциях ресурсов;
изменением условий среды, в которых действует предприятие.

Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления. Со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации. Со стороны «выхода» в него включаются произведённые продукты и услуги, набор правил социального поведения, помогающий организации добиваться своих целей.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, a также и руководить ответными стратегическими действиями^[5].

Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций^[6].

В 60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации и интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию. Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта («кривой обучения») с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры^[7].

В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, – рыночная ориентация и ресурсная ориентация. В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой – от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной области. Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность для фирмы.

Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура действительно во многом определяет успех предприятия. В свою очередь возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия^[8].

Гарвардская парадигма четко нацелена на рынки сбыта. Подобная ориентация стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы успеха, которые могут содержать в себе, например, внутрифирменные структура и процессы, ресурсообеспечение или поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии. Не учитывается ресурсная ориентация и социальные аспекты управления. Таким образом, экономически рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно-психологические и социальные модели стратегического поведения предприятия^[9].

Критика чисто сбытовой ориентации неизбежно приводит к тому, что важное место среди факторов успеха предприятия уделяется его ресурсам и управлению ими. Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах отнюдь не является производной от рыночного положения фирмы, скорее ее ресурсный потенциал обусловливает успешное выступление на рынке^[10].

В основе ресурсного подхода лежит тот очевидный факт, что каждое предприятие располагает разнообразными ресурсами, которое оно может выбирать на рынке факторов производства и комбинировать в соответствии со своими возможностями. В этом заключена одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если предприятие осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех.

Очевидно, что при разработке принципов стратегии для хозяйственных областей наряду с анализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обоснованные оценки ресурсов, и ключевых компетенций. Лишь конкретная ситуация может показать, какой ориентации следует отдать предпочтение – рыночной или ресурсной^[11].

Стратегический анализ потенциала организации надо начать, прежде всего, с исследования структуры отрасли в которой работает данная организация. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.

На организацию в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М. Портером, которые определяют уровень конкуренции^[12].

Первая из них – соперничество между конкурентами в отрасли, между фирмами производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. Конкуренция может быть жестокой и беспощадной, а может подчиняться неписаным правилам: различные джентльменские соглашения дают возможность избежать резкого падения уровня прибыли в результате чрезмерного занижения цен, а также огромных расходов на рекламу и продвижение товара на рынке. Фирмы могут конкурировать либо по какому-то одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения). Конкурентная борьба становится более жесткой при увеличении числа фирм-конкурентов при постепенном выравнивании их размеров и потенциала и при медленном росте спроса на данный товар^[13].

В случае если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила, воздействующая на фирму – угроза появления новых конкурентов. Если при увеличении количества фирм, рост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а, следовательно, и прибыль будут падать. Таким образом, приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли^[14].

Третьей силой воздействующей на отрасль является угроза появления товаров-заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли. Если по каким-то параметрам заменитель становится более привлекательным для покупателя, то он предпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм. Если на рынке появился заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы, скорее всего, воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремиться совершенствовать их^[15].

Уровень конкуренции с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель как «стоимость переключения покупателя» (т.е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю).

Четвертой силой является способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом. Покупатели могут также использовать свое привилегированное положение и ставить фирмам-продавцам такие условия как, например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др. Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены, воздействуя таким образом на объем своей прибыли^[16].

Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой силой воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества, когда поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок^[17].

Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил посредством собственной стратегии. Однако некоторые нововведения отдельных фирм могут привести лишь к недолгому преимуществу, и когда они начнут использоваться всеми остальными фирмами, это приведет лишь к ухудшению положения в отрасли в целом. Например, фирма, первая начавшая рекламную кампанию, завоюет значительную долю рынка. К тому времени, когда все остальные фирмы данной отрасли в свою очередь начнут рекламировать свою продукцию, единственными, кто останется в выигрыше, будут рекламные агентства и телевизионные компании^[18].

Определяющим фактором в отношении прибыльности отрасли является следующее: смогут ли фирмы получить и сохранить для своих клиентов стоимостные преимущества или же они будут потеряны в ходе конкурентной борьбы. Структура отрасли определяет, кому же достанутся эти преимущества. Здесь надо учитывать следующие случаи. Вновь пришедшие на рынок фирмы могут лишить своих конкурентов преимуществ, либо предлагая продукцию по более низким ценам, либо увеличивая затраты на конкурентную борьбу. Также наиболее крупные поставщики способны присвоить себе предназначенные покупателям стоимостные преимущества; при этом они используют средние фирмы, имеющие на рынке лишь небольшую долю^[19].

Фирмы, производящие товары-заменители, устанавливают верхнюю границу цен на свой товар, так как это дает возможность при общем повышении цен на данном рынке привлечь на свою сторону часть покупателей. Необходимо отметить, что успех фирмы напрямую зависит скорее от степени привлекательности отрасли, в которой эта фирма работает, нежели от превосходно проводимой в жизнь управленческой стратегии. В ситуации, когда спрос значительно превышает предложение и доступ на рынок ограничен, даже при весьма среднем уровне менеджмента фирма способна добиться высокого уровня прибыли. И если рыночная конъюнктура в целом благоприятная, то, вероятно, многие отрасли станут привлекательными^[20].

1.2 Определяющее влияние окружающей среды формирование стратегии

Процесс выбора состоит из этапов^[21]:

разработка , позволяющих достичь целей, при желательно предложить разработать, возможно, число альтернативных ;
анализ и : анализ альтернатив рамках выбранной стратегии и оценка по пригодности для главных целей ;
корректировка общей и разработка стратегий.

На стратегии влияют факторы:

ценности, руководствуются при стратегии высшие организации;
характер , которые ставит собой фирма;
и предсказуемость среды;
уровень , на который пойти руководство при реализации стратегии;
потенциал , ее внутренняя , сильные и стороны;
опыт прошлых стратегий;
времени.

Вместе определением общей, стратегии происходит поддерживающих ее бизнеса и стратегий. В успешной стратегии лежать создание использование конкурентных . Это может и способность продукцию по ценам, и высокого качества , и комплекс услуг, и местоположение фирмы ее филиалов. означает, что должна не поддерживать имеющиеся преимущества, но инициировать новые^[22].

мере перехода в стадию фирмы начитают и принимать правила, учитывать клиентов, касающиеся , исполнения товара, отрасли устанавливаются .

В период к стадии конкуренция становится жесткой, так быстрый рост на данном может быть, лишь путем клиентов от -конкурентов. Накопленный не приносит ощутимых преимуществ, как к моменту практически фирмы отрасли данным источником, все возможные . Специфической особенностью стадии является к ценовой , поскольку предлагаемая постепенно становится , а попытки быстро копируются^[23].

отраслях, испытывающих , лишь наиболее фирмы могут определенного уровня — неудачливые фирмы отрасль. В , когда барьеры из отрасли , что заставляет фирмы остаться рынке, степень борьбы возрастает, приводит к избытку производственных .

Изменение одной пяти сил повлиять на силы. Но прибыльность каждой определяют всего одна или силы. Например, отдельных отраслях – покупателей, в отраслях прибыль определять поставщики. образом, при стратегии фирмам принимать во именно определяющие и пытаться наиболее выгодную по отношению конкурентам^[24].

Любая находится и в среде. действие всех исключения организаций только в случае, если допускает его . Внутренняя среда является источником жизненной силы. заключает в тот потенциал, дает возможность функционировать, существовать выживать в промежутке времени^[25]. внутренняя среда также быть проблем и гибели организации том случае, она не необходимого функционирования .

Внешняя среда источником, питающим ресурсами, необходимыми поддержания ее потенциала на уровне. Организация в состоянии обмена с средой, обеспечивая самым себе выживания. Но внешней среды безграничны. И них претендуют другие организации, в этой среде. Поэтому существует возможность , что организация сможет получить ресурсы из среды. Это ослабить ее и привести многим негативным организации последствиям. стратегического анализа в обеспечении взаимодействия организации средой, которое бы ей ее потенциал уровне, необходимом достижения ее , и тем давало бы возможность выживать долгосрочной перспективе.

того чтобы стратегию поведения и провести стратегию в , руководство должно углубленное представление о внутренней организации, ее и тенденциях , так и внешней среде, ее развития месте, занимаемом ней организацией. управление рассматривает как совокупность сред: макроокружения, окружения и среды организации^[26].

по главе 1

подход является частью научного . Из этого , что при системного подхода опираться на научного метода, системной ориентации, многогранно использовать .

Системный подход на представлении в виде системы, т.. применение системного особенно важно следующих ситуациях:

выявления и формулирования проблемы условиях большой ;
для выбора анализа и на его ;
для точного систем – границ, , выходов и компонентов;
для целей развития функционирования систем;
выявления функции состава вновь системы.

Принципиальное и многообразие , процессов, проблем, экономическому анализу основе системного , обусловили многообразие специфических методов.

потенциал промышленного представляет собой систему, включающую фонды, трудовые , технологию, энергетические и информацию, в распоряжении для созидательной . Ему присущ специфических характеристик. всего, целостность, , что только наличии всех потенциала возможно конечного результата функционирования – выпуск . А также особенности как: , взаимосвязь элементов, к достижению достижений научно- прогресса, гибкость адаптивность к , к изменяющимся и производственно- условиям. Изучение механизмов становится управления эффективностью .

Глава 2 Аналитическая ресурсов организации, ее потенциал

2.1 характеристика ЗАО «»

Контакт центр «» приступил к первых звонков 2007 году в . Орле. На день – это развивающаяся компания, полный спектр контактного центра () по управлению с клиентами.

2011 г. была дополнительная площадка г. Курске, 2012 г. – в . Брянске, а 2013 г. – в . Липецке.

Данная предоставляет своим такие услуги, продажи по (телемаркетинг), обработку вызовов, проведение и маркетинговых , создание и баз данных, линии и .п.

Ее видом деятельности деятельность по и использованию данных и ресурсов, в числе ресурсов интернет.

Целью является извлечение .

Контактный центр «» сотрудничает со партнерами: оператор «МТС», группа «», «Сбербанк», «Ренессанс », торговый бренд одежды «Quelle», « Readers Digest , Inc.», ООО «», ООО «МедиаКом», «», ООО «Энерго-» и другие.

предприятия осуществляется счет заказов, от клиентов.

проблемой предприятия является необходимость спектра предоставляемых , как следствие , потребность в капитале для деятельности организации.

2.2 основных ресурсов , составляющих её

Технические и ресурсы.

Таблица 1

движения технических технологических ресурсов

показателя	Значение, %
обновления ОС	17,07
прироста ОС	20,99
выбытия ОС	4,14
обновления оборудования	13,15
прироста оборудования	15,02
выбытия оборудования	1,06

вышеприведенной таблице представлены данные, движение технических технологических ресурсов 2016г., в соответствии которыми можно вывод, что несёт сравнительно убыток от ОС и и уделяет внимание их . Значения показателей, состояние технических технологических ресурсов организации, приведены таблице 2.

Таблица 2.

технических и ресурсов

Наименование	Значение, %
Коэффициент ОС	24,78
Коэффициент ОС	75,22
Коэффициент оборудования	34,05
Коэффициент оборудования	65,05
Показатели, средний возраст и оборудования,	3,25
Коэффициент интегральной	97,07
Коэффициент обеспеченности ресурсами фактический	105,23
обеспеченности материальными плановый	97,61

Состав в таблице и их отражают состояние технических и ресурсов организации 2016 г., которое целом можно как высокое счёт того, ЗАО «Контакт» сравнительно молодой и технические технологические ресурсы требуют замены обновления.

В 3 приведен набор , характеризующих эффективность технических и ресурсов исследуемой .

Таблица 3

Эффективность технических и ресурсов

Наименование	Значение, %
Фондоотдача	1,97
	23,0
Рентабельность по	26,06
Коэффициент загрузки	91,07
Коэффициент сменности	2
интенсивной нагрузки	99,78
Показатель интегральной	97,07
Материалоотдача товара	1,33
товара	75,2
Удельный материальных затрат себестоимости товара	78,66

таблиц 1,2 и 3 дать детализированную технических и ресурсов ЗАО «», входе которой присвоить высокий данному виду .

Кадровые ресурсы.

Анализ движения ресурсов

Наименование	Значение, %
Коэффициент по приёму	40,9
оборота по	30,8
Коэффициент текучести	30,4
Коэффициент постоянства	69,6

В вышеприведенной полно представлены , характеризующие движение ресурсов в 2016 ., в соответствии которыми можно вывод, что ЗАО «Контакт» высокий процент кадров, но, смотря на , в организации тенденция к текучести кадров. показателей, характеризующих кадровых ресурсов организации, приведены таблице 5.

Таблица 5

кадровых ресурсов

показателя	Значение, %
выработка товара оператором, тыс..	16,560
Удельный вес рабочего времени	23,41
вес простоев	9,48
вес прогулов	11,23

приведенных в показателей и значения отражают кадровых ресурсов в 2016 г., в целом оценить как за счёт , что удельный потерь рабочего сравнительно небольшой.

таблице 6 приведен показателей, характеризующих использования кадровых исследуемой организации.

Эффективность использования ресурсов

Наименование	Значение, %
Изменение заработка работников период	13,20
Изменение выработки	15,77
Непроизводительные рабочего времени	16,28

среднего заработка влияет на среднегодовой выработки, говорит об использовании трудовых в ЗАО «».

Данные таблиц 4, 5 6 позволяют дать оценку кадровых ЗАО «Контакт», результате которой кадровых ресурсов присвоить высокий , однако, возможно проблемы с профессионального состава .

Информационные ресурсы.

«Контакт» располагает информационными ресурсами, внутренними, так внешними, представленными электронном или виде.

Информация среды, как , точная, полно финансово-хозяйственное . Ее обработка может осуществляться помощью стандартных процедур. К , это информация персонале, затратах, , предоставляемых услугах, применения продукта, продаж, каналах ^[27].

Информация из среды приблизительна, , неполна, противоречива, вероятностный характер. информация о , конкурентах, тенденциях в деловой , покупателях, спросе, клиентов и , изменении законодательства^[28].

получения внешней ЗАО «Контакт» следующими источниками: «Росбизнесконсалтинга» (www..ru), сервер (www.crb.), Rambler (www..ru) и .д.

Финансовые .

Рассмотрим финансовые деятельности ЗАО «» за 2016 год данным отчетности. финансово-экономической представлены в 7.

Таблица 7

Экономические работы ЗАО «» за 2016 г.

	Тыс. руб.
средства	18285
Внеоборотные	38432
Запасы	9762
Дебиторская (платежи по ожидаются более через 12 месяцев отчетной даты)	0
задолженность (платежи которой ожидаются течение 12 месяцев отчетной даты)	5851
активы	17690
Баланс - хозяйственных средств	56122
капитал	10
Собственный	13230
Долгосрочные пассивы	99
пассивы	69254
Баланс ()	56122
Выручка (нетто) продажи товаров, , работ, услуг	36039
проданных товаров, , работ, услуг	40854
прибыль	4815
Прибыль продаж	36700
Прибыль налогообложения	28022
Чистая отчетного периода	36638
активы	13230

Далее дополнительные расчётные по ЗАО «» за 2016 г.

Оценка финансовой

Показатели	Коэффициент
концентрации собственного	-0,24
Коэффициент финансовой	-4,24
Коэффициент маневренности капитала	3,9
Коэффициент заемного капитала	1,24
соотношения заемных собственных	-5,24

Таблица 9

ликвидности

Показатели
Величина собственных средств (функционирующий )	51564
Коэффициент текущей	0,26
Коэффициент быстрой	0,11
Доля оборотных в активах	0,32
собственных оборотных в общей сумме	-2,91
Доля в оборотных	0,55
Доля собственных средств в запасов	-5,28

Таблица 10

рентабельности

Показатели
Рентабельность продукции	-1,02
основной деятельности	-0,9
совокупного капитала	0,65
собственного капитала	-2,9
окупаемости собственного	-0,36

Таблица 11

Оценка активности

Показатель
Производительность труда	237,1
	1,97
Оборачиваемость средств расчетах (в )	6,98
Оборачиваемость средств расчетах (в )	51,56
Оборачиваемость запасов ( оборотах)	4,19
Оборачиваемость (в днях)	86,02
операционного цикла	137,58
погашаемости дебиторской	0,16
Оборачиваемость собственного	-2,72
Оборачиваемость совокупного	0,64

Результаты оценки ресурсов свидетельствуют том, что финансовом плане находится на уровне (в финансовая устойчивость), отдельные показатели достаточно низкий , в частности и рентабельность показателей организации является высокой.

ресурсы.

На сложилась линейно- структура управления, организационная структура вид региональной. управления построен следующей системе, которой соподчиненность : генеральный директор – филиала – старший – оператор.

Генеральный руководит производственно- и финансово- деятельностью предприятия, всю полноту за последствия решений, за и эффективное имущества предприятия, также организует и эффективное всех структурных , осуществляет руководство подразделениями предприятия ().

Главный бухгалтер организацией бухгалтерского хозяйственно-финансовой филиала, ведет за экономным материальных, трудовых финансовых ресурсов.

филиала занимается персонала, составлением документации, подписывает в пределах компетенции, координирует филиала, решает , касающиеся финансово- деятельности предприятия, пределах предоставленных законодательством прав.

-менеджер осуществляет поддержку, ремонт починку оборудования, новое программное и т..

Менеджер по персонала занимается стажёров, обучением переобучением персонала, персонала к на новых , повышением квалификации (обучение наставничеству).

смены является всей смены и подчиняется филиала. Организует , контроль и за выполняемой работой.

$C:\Users\dell\Desktop\ст-ра.png$

Рисунок 1. структура ЗАО «»

Временные ресурсы.

эффективного использования ресурсов в «Контакт» составляются графики рабочего индивидуально для оператора. Это достичь максимальной труда. Каждый имеет возможность себе наиболее график работы подходящее для время.

Графики каждую среду неделю вперёд. количество часов работе (без перерыва) должно 4 часа в , максимальное – 12 часов пятидневной рабочей в диапазоне 9:00 до 21:00. Если желает остаться своём рабочем сверх своего времени или на работу выходной день, имеет на полное право – приветствуется и поощряется. График 2/2 полную занятость 12 часов с перерыва.

Старшие работают по 2/2 с 9:00 до 21:00 полностью отвечают вопросы дисциплины, и выполнение .

В ЗАО «» существует эффективная перерывов:

на 4 часа приходится 15 перерыва;
свыше 4 и до 8 – 30 минут перерыва;
8 часов – 1 час .

Оператор имеет дробить свой : например, 15-тиминутный можно раздробить 5 минут и .д. Перерывы старшим смены индивидуальное для оператора время.

по главе 2

второй главе технические и , кадровые, информационные, , организационные и ресурсы предприятия.

основании проведённого в ЗАО «» были выявлены проблемы:

Высокая кадров.
Низкая и рентабельность .
Низкий спрос предоставляемые услуги.
организации.
Наличие конкурирующих организаций.

третьей главе предложены меропрития решения выявленных .

Глава 3 Рекомендации эффективному формированию использованию потенциала

3.1 эффективного использования ресурсов

На проведённого анализа ЗАО «Контакт» выявлены следующие :

Высокая текучесть .
Низкая ликвидность рентабельность организации.
спрос на услуги.
Малоизвестность .
Наличие серьезных организаций.

3.2 Предложения, на решение в ЗАО «» проблем

1. Высокая кадров.

Данная обусловлена тем, на предприятии небольшая заработная , несоразмерная с и монотонным операторов. Для существующей проблемы :

повысить заработную операторов с 60 ./час до 100 ./час;
увеличить работников;
предоставлять расширенный спектр (дополнительный выходной определённую выработку , субсидируемые предприятием и кафетерии, с пониженной ставкой на образования детей , детские учреждения, физического оздоровления);
количество корпоративных и т..

2. Низкая ликвидность рентабельность организации.

по предотвращению ликвидности предприятия с эффективным его финансами производством, правильным стратегических целей тактики их .

Всё это определённой мере с реформированием , что предполагает управления ресурсами, эффективности производства конкурентоспособности предоставляемых , повышение производительности , снижение издержек , улучшение финансово- результатов деятельности.

финансовой стратегии в данной должны быть:

их ликвидности платёжеспособности на оптимального сочетания и заёмных средств;
получение и соответствующего рентабельности, достаточного удовлетворения всех потребностей для , инвестиционной и деятельности.

Повышение продаж достигается цен на продукцию, а снижением себестоимости продукции. Если структуре реализуемых увеличивается удельный более рентабельных услуг, то обстоятельство повысит рентабельности продаж.

повысить уровень продаж, организация ориентироваться на конъюнктуры рынка, за изменениями на продукцию, постоянный контроль уровнем затрат производство и продукции, а осуществлять гибкую обоснованную ассортиментную в области услуг.

3. Низкий на предоставляемые .

Меры, направленные предотвращение данной :

создание стратегий покупателей, «проталкивания» , а так ценовой и стратегии;
в качества предоставляемых необходимо вести улучшение и ;
снижение цены предоставляемые услуги др.

В качества предоставляемых необходимо вести улучшение и . Данная стратегия быть направлена то, чтобы соответствовала основным рынка, таким , позволяя удерживать на рынке. совершенствования услуги одним из успешного положения на рынке, как нет совершенствования. Необходимо новые качественные , которые позволяют удовлетворить нужды .

4. Малоизвестность организации.

, направленные на проблемы:

использование -ресурсов, телевидения различных изданий рекламы и организации;
вывод услуг для имиджа компании;
компании в работодателей.

5.Наличие конкурирующих организаций.

конкурентами ЗАО «» являются: «Инфотелл», «», «Шарнель» и «».

При наличии проблемы возникает оценки положения организаций, которая многом определяется и достоверностью информации.

В случае возможны варианта действий:

в каком- подсегменте рядом конкурентом и с ним борьбу за избранной доли ;
занять свободный .

В первом организация должна уверена в , что она вытеснить конкурентов. этого ЗАО «» необходимо выполнить условий, связанных следующими обстоятельствами:

-первых, размеры подсегмента должны разместиться в еще одному ;
во-вторых, должно обладать потенциалом, достаточным смещения конкурентов;
-третьих, предприятие предложить гораздо высококачественные услуги;
-четвертых, особенности компании, опыт достаточны и задачам конкурентов.

вариант действий с необходимостью услуг с характеристиками, которых у конкурентов. такой ситуации предприятия появляется завоевания себе , заинтересованных в таких услуг. при этом следует оценить возможности (с допустимого уровня ) в разработке предложения указанных . Кроме того, проанализировать возможности ценовой стратегии, обеспечила бы достаточный размер и привлекала потенциальных клиентов.

по главе 3

решения выявленных , предложены следующие :

1. Высокая текучесть : повысить заработную операторов с 60 ./час до 100 ./час; увеличить работников; предоставлять расширенный спектр (дополнительный выходной определённую выработку , субсидируемые предприятием и кафетерии, с пониженной ставкой на образования детей , детские учреждения, физического оздоровления); количество корпоративных и т..

2. Низкая ликвидность рентабельность организации: их ликвидности платёжеспособности на оптимального сочетания и заёмных средств; получение и соответствующего рентабельности, достаточного удовлетворения всех потребностей для , инвестиционной и деятельности.

3. Низкий на предоставляемые : создание стратегий покупателей, «проталкивания» , а так ценовой и стратегии; в качества предоставляемых необходимо вести улучшение и ; снижение цены предоставляемые услуги др.

4. Малоизвестность : использование интернет-, телевидения и изданий для и продвижения ; вывод новых для повышения компании; участие в рейтингах .

5.Наличие серьезных организаций: расположиться каком-либо рядом с и вступить ним в за обладание доли рынка; свободный подсегмент.

Системный подход неотъемлемой частью подхода. Из следует, что применении системного необходимо опираться использование научного , следовать системной , и многогранно модели.

Заключение

Системный основывается на предприятия в открытой системы, .е. применение подхода особенно в следующих :

для выявления четкого формулирования в условиях неопределенности;
для стратегии анализа разработок на основе;
для определения систем – , входов, выходов других компонентов;
выявления целей и функционирования ;
для выявления и состава создаваемой системы.

различие и объектов, процессов, , подлежащих экономическому на основе подхода, обусловили его специфических .

Производственный потенциал предприятия представляет сложную систему, основные фонды, ресурсы, технологию, ресурсы и , находящиеся в организации для деятельности. Ему ряд специфических . Прежде всего, , означающая, что при наличии элементов потенциала достижение конечного его функционирования – продукции. А такие особенности : взаимозаменяемость, взаимосвязь , способность к новейших достижений -технического прогресса, и адаптивность продукции, к экономическим и -техническим условиям. этих механизмов инструментом управления производства.

В с целью работы, которой изучение особенностей подхода при потенциала организации примере ЗАО «», были выполнены задачи:

определена потенциала как фактора конкурентоспособности;
основные ресурсы, потенциал;
выделены эффективного использования ресурсов организации;
рекомендации по формированию и потенциала.

Цель работы была с помощью исследования, системного , анализа, синтеза обобщения информации.

ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Л.Я., В.В., О.В. предприятия: Учебник вузов – М.: и биржи, , 2014. – 742 с.
Багнев .Л. Международный / И.К. , С.В. . – Спб: Питер, 2015. – 512 .
Виханский О.., Наумов А.. Менеджмент: Учебник, 3- изд., - М.: , 2012. – 530 с.
Грузинов .П. Экономика : Учебник для – М.: Банки биржи, ЮНИТИ, 2014. – 535 .
Иванцевич Дж.., Лобанов А., Человеческие ресурсы : основы управления . – М.: Дело, 2013. – 310 .
Игнатьева А.. Исследование систем . М.: ЮНИТИ , 2012. – 256 с.
Инструменты стратегии / под . Ю. Н. . – Владимир: ВГПУ, , 2015. – 235 с.
Кандалинцев .Г. Сбалансированное предприятием: Учеб. - М.: Кнорус, 2015. – 150 .
Кибанов А.., Захаров Д.. Формирование системы персоналом на . Учебное пособие. ., 2013. – 607 с.
Коротков .М. Исследование управления: Учебник. – .: издательско-консалтинговая «ДеКа», 2013. – 303 с
: учебник для вузов, обучающихся экономическим специальностям / ред. М.. Максимцова, М.. Комарова. – М.: ДАНА, 2012. – 320 с.
организации: Учебное ./ Под ред. .П. Звягинцевой, .А. Саломатина. – .: ИНФРА – М, 2016. – 467 .
Мескон М.., Альберт М., Ф. Основы : Пер. с . – М.: Дело, 2012. – 492 .
Мухин В.. Исследование систем . М.: Изд. . института бизнеса, 20012. – 156 .
Подлесных В.. Теория организации, и управления: . пособие / В..Подлесных, Н..Кузнецов. – 3-е . – М.: ИНФРА – , 2012. – 304с.
Семенов В.., Баев И.., Терехова С.. Экономика предприятия: – М.: Центр и маркетинга, 2012. – 312 .
Смирнов Э.. Теория организации: . пособие / Э.. Смирнов. – 2-e . – М.: ИД , 2014. – 143 с.
Современный : Курс лекций теории и управления ГАУ // экономический журнал. 2012. – № 2. – . 43-46.
Туровец О.., Бухалков М.., Родионов В.. Организация производства управление предприятием: – М.: ИНФРА – .,2012. – 528 с.
Управление : Учебник/ Под . А.Г. , З.П. , Н.А. . – М.: ИНФРА – ., 2015. – 439 с.
Фатхутдинов .А. Организация : Учебник – М.: – М., 2011. – 672 с.
В. Базисные исследований в // Проблемы теории практики управления. – 2012. – №6. – 33-39 .

Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2013. – с. 107. ↑
Мухин В.И. Исследование систем управления. М.: Изд. Нац. института бизнеса, 20012. – С. 48. ↑
Менеджмент организации: Учебное пособие./ Под ред. З.П. Звягинцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2016. – С. 167. ↑
Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б. Организация производства и управление предприятием: Учебник – М.: ИНФРА – М.,2012. – С. 211. ↑
Там же, с. 212. ↑
Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. – 2012. – №6. – 33. ↑
Багнев Г.Л. Международный маркетинг / И.К. Моисеева, С.В. Никифорова. – Спб: Питер, 2015. – С. 112. ↑
Инструменты реализации стратегии / под ред. Ю. Н. Лапыгина. – Владимир: ВГПУ, ВлГУ, 2015. – С. 135. ↑
Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – М.: ЮНИТИ ДАНА, 2012. – С. 128. ↑
Современный менеджмент: Курс лекций кафедры теории и организации управления ГАУ // Российский экономический журнал. 2012. – № 2. – С. 43. ↑
Там же. ↑
Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник – М.: ИНФРА – М., 2011. – С. 272. ↑
Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб. пособие - М.: Кнорус, 2015. – С. 49. ↑
Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – С. 283. ↑
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 2013. – С. 126. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2012. – С. 153. ↑
Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия: Учебник – М.: Центр экономики и маркетинга, 2012. – С. 136. ↑
Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнёва, З.П. Румянцевой, Н.А. Соламатина. – М.: ИНФРА – М., 2015. – С. 239. ↑
Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнёва, З.П. Румянцевой, Н.А. Соламатина. – М.: ИНФРА – М., 2015. – С. 240. ↑
Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – С. 285. ↑
Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – С. 331. ↑
Игнатьева А.В. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2012. – С. 109. ↑
Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. – М.: издательско-консалтинговая компания «ДеКа», 2013. – С. 153. ↑
Смирнов Э.А. Теория организации: Учеб. пособие / Э.А. Смирнов. – 2-e изд. – М.: ИД РИОР, 2014. – С. 65. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., - М.: Гардарика, 2012. – С. 328. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., - М.: Гардарика, 2012. – С. 330. ↑
Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – М.: ЮНИТИ ДАНА, 2012. – С. 130. ↑
Там же. ↑