Определение рыночных возможностей предприятия (на конкретном примере) (Основные характеристики отрасли машиностроения)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день рыночная экономика является сложной системой с тесно-связанными элементами. Одним из таких элементов является предприятие. Компания на протяжении своего жизненного цикла постоянно подвергается влиянию со стороны других элементов рыночной экономики, что несколько затрудняет управление предприятием и делает это достаточно сложной задачей. В этот момент возникает потребность некого стержня, координирующего связь компании с внешними и внутренними факторами воздействия. Таким стержнем является стратегия предприятия, в которой обозначаются приоритетные направления деятельности компании, цели его развития и взаимоотношения с элементами рыночной экономики.

Объектом данной курсовой работы является японская автомобилестроительная компания Toyota Motors Corporation. Предмет курсовой работы – это стратегический анализ компании Toyota Motors Corporation.

Основная цель работы – это оценка рыночных возможностей и влияния на них макрофакторов.

Для достижения поставленной цели, необходимо найти решение следующих задач:

1. Рассмотреть структуру внешних ресурсов компании Toyota Motors Corporation;
2. Провести стратегический анализ внешней среды и непосредственного окружения;
3. Провести стратегический анализ внутренней среды компании;
4. Провести портфельный анализ компании.

Актуальность работы обуславливается тем, что для успешного функционирования компании на рынке компании необходимо уметь приспосабливаться к изменениям и во внешней среде и во внутренней. Современная внешняя среда характеризуется высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности, поэтому для компании очень важно учитывать характер этих изменений и эффективно на них реагировать. Для этого необходимо разработать стратегический анализ предприятия, что поможет компании достичь успеха на рынке.

В курсовой работе были использованы общенаучные методы исследования, а именно: анализ, наблюдение, изменение, сравнение и моделирование.

Теоретической базой послужили работы Д.Аакера, И. Альтшуера и Джеффри К. Лайкера.

Глава 1. Оценка рыночных возможностей и влияния на них макрофакторов Toyota Motor Corporation

1.1 Основные характеристики отрасли машиностроения

Машиностроение – одна из самых емких отраслей российской промышленности.  

Она включает в себя производство всевозможных машин, оборудования и приборов.

Современное машиностроение состоит из более чем 200 подотраслей и производств.

Всего в мире, в машиностроении занято более 80 млн. человек, а количество производимых индивидуальных изделий достигает 3 млн. В Российской Федерации в сфере машиностроения работает более 3.5 млн. человек.

Рисунок 1.1 – Структура машиностроения в РФ

Машиностроение является главной отраслью мировой промышленности. На мировой машиностроительный комплекс приходится около 35% стоимости всей выпускаемой в мире продукции. Главными центрами машиностроения являются США, Китай, Япония и страны Западной Европы.

Рисунок 1.2 – Объем выпуска продукции машиностроения, млрд. долларов США

В Российской Федерации объем выпуска продукции машиностроительных предприятий в 2017 году составил более 5.74 трлн. рублей. Это на 5.2% меньше чем в 2016 году. Но даже несмотря на такое падение, результат 2017 года является одним из лучших в машиностроительной отрасли.

Рисунок 1.3 – Объем выпуска предприятий машиностроения РФ, трлн руб.

Предприятия машиностроительного комплекса России расположены в основном в европейской части страны. Около 78% объема всей продукции выпускается в трех Федеральных округах.

Лидером является Центральный Федеральный округ, предприятия которого производят около 1/3 всей продукции машиностроения. В процентном соотношении доля каждого из Федеральных округов выглядит следующим образом:

• Центральный Федеральный округ – 31%
• Приволжский Федеральный округ – 26%
• Северо-Западный Федеральный округ – 21%
• Уральский Федеральный округ – 8%
• Сибирский Федеральный округ – 7%
• Южный Федеральный округ – 4%
• Дальневосточный Федеральный округ – 2%
• СевероКавказский Федеральный округ – 1%

 Отраслевая структура российского машиностроения состоит из трех основных отраслей:

• Производство машин и оборудования;
• Производство электрооборудования;
• Производство транспортных средств.

 Наибольшая доля в объеме производства в 2017 году приходится на производство транспортных средств – чуть менее 51%, что в денежном эквиваленте составляет 2 925 млрд. рублей. На долю производства электрооборудования, электронного и оптического оборудования пришлось 28% или 1 611 млрд. рублей и доля производства машин и оборудования составила 21% или 1 202 млрд. рублей.

 Наибольшую рентабельность имеют предприятия, связанные с производством электрооборудования – 8.1%, производство машин и оборудования – 7.1%, а предприятия занятые производством транспортных средств имеют самую низкую рентабельность 4.4%. Это худший показатель среди всех обрабатывающих производств, а средняя рентабельность этой отрасли  в России равна 8.8%.

Основными направлениями в отрасли производства транспортных средств является автомобилестроение. Автомобильная промышленность является самой крупной отраслью машиностроения на ее долю приходится около 27% всего совокупного выпуска. В российском автопроме занято около 900 тыс. человек, а доля в ВВП страны автомобильной промышленности составляет чуть более 1%.

 В 2017 году в мире было произведено 89.74 млн. легковых автомобилей. Лидером отрасли является Китай, который произвел почти 26% всех автомобилей, следом идут США и Япония. Крупнейший европейский производитель автомобилей – Германия, по объемам производства отстает от КНР в 4 раза. Российская Федерация занимает 14 место, имея долю в мировом производстве 1.9%.

Рисунок 1.4 – Производство легковых автомобилей в 2017 году, млн. шт

Из 1 739 600 произведенных в России автомобилей, 1 038 000 пришлось на иностранные бренды, что на 2.9% меньше по сравнению с 2016 годом. В свою очередь выпуск автомобилей отечественных марок составил 701 600, что на 16.5% меньше чем в 2016 году. А в целом по отрасли падение производства составило 9.7%.

Рисунок 1.5 – Производство легковых автомобилей в 2017 году в РФ, млн. шт

Помимо снижения производства легковых автомобилей, в 2017 году снизилось производство автобусов на 18.2% до 43.2 тыс.шт., троллейбусов на 70.6% до 155 шт., грузовых автомобилей на 25.7%  до 154 тыс.шт. Но зато наблюдался прирост в производстве прицепов для легковых автомобилей на 11.2% до 49.2 тыс.шт., а также тракторных прицепов и полуприцепов на 13% до 13 тыс. штук. Также на 988 шт. выросло производство автоцистерн, в 2014 году их было произведено 3 370 шт.

 Флагманами российского автомобилестроения являются три компании: АвтоВАЗ, КАМАЗ и группа ГАЗ.

 Крупнейший автопроизводитель России и Восточной Европы «АвтоВАЗ» сейчас контролируется альянсом Renault-Nissan. Кроме собственных разработок выпускаемых под маркой «Лада», на заводах АвтоВАЗА собирают Nissan Almera и Renault Logan. Помимо сборки автомобилей компания выпускает несколько моделей двигателей, а также комплектующие для автомобилей снятых с производства и для моделей выпускаемых за границей.

 По итогам 2014 года АвтоВАЗ произвел 575 тыс. автомобилей. Это чуть более трети всего российского производства. Необходимо отметить, что автомобильный парк России на 57% состоит из автомобилей АвтоВАЗА. Оборот компании в 2017 году составил 189 млрд. рублей. На конец 2014 года на предприятии работало 52 тыс. человек.

КАМАЗ – ведущий производитель грузовых автомобилей в Российской Федерации. По объемам производства эта компания занимает 11 место в мире среди производителей тяжелых грузовиков. Помимо основного производства грузовых автомобилей и двигателей, на заводах компании выпускаются комбайны, автобусы, тракторы, электроагрегаты и комплектующие к ним.

По итогам 2017 года компанией КАМАЗ было реализовано более 35 тыс. автомобилей, из них экспортировано 6 тыс. На предприятиях компании работает чуть менее 41 тыс. сотрудников. Общий оборот в 2014 году составил 110.5 млрд. рублей.

Группа ГАЗ – российская автомобилестроительная компания, основным предприятием которой является завод ГАЗ в Нижнем Новгороде. Помимо этого завода, в структуру группы входят 13 предприятий разделенных на 5 дивизионов, разделенных по видам продукции. На сегодняшний день группа ГАЗ выпускает: легкие коммерческие и легковые автомобили, грузовые автомобили, автобусы, двигатели и комплектующие.

Группа ГАЗ является лидером российского рынка по производству легких коммерческих автомобилей, а также производит около 70% автобусов на российском рынке. В структуре компании работает около 50 тыс. человек, выручка за 2017 год составила 120 млрд. рублей. 

Рассмотрим экспорт и импорт. Несмотря на то, что экспорт продукции российского машиностроения в 2017 году составил 28.29 млрд. долларов США, импорт той же самой продукции в Россию за отчетный период, превысил экспорт более чем в 5 раз.

По сравнению с 2016 годом экспорт продуктов машиностроения сократился на 7.5%, что касается импорта, то его доля сократилась на 13%. В 2018 году также прогнозируется снижение российского экспорта машиностроительной продукции, но уменьшение импорта должно быть еще более значительным.

Так как помимо, антироссийских санкций, которые ограничивают поставки машин и оборудования в РФ, правительство России, в ответ на санкции, приняло несколько указов запрещающих ввоз некоторых видов машиностроительной продукции на территорию страны. Например, в начале 2017 года был подписан указ «о запрете импорта товаров машиностроения для государственных и муниципальных нужд».

Рисунок 1.6 – Экспорт и импорт в РФ продукции машиностроения, млрд. долларов США

Основными статьями импорта машиностроительной продукции в РФ являются легковые и грузовые автомобили.

Рассмотрим основные компании, которые импортируют автомобили в РФ, таблица 1.1.

Таблица 1.1 – Компании - импортеры легкового и грузового автотранспорта

Компании	Отрасль	Причины привлекательности конкурентов для клиентов
Toyota	Лидер отрасли автомобилестроения	Широкий ассортимент автомобилей-кроссоверов
Volkswagen	Автомобилестроение, станкостроение	Продвинутые технологии, высокое качество автомобилей
General Motors	Автомобилестроение, грузовой транспорт	Широкий ассортимент автомобилей-кроссоверов
Chevrolet	Автомобилестроение, станкостроение, приборостроение	Средняя цена, приемлемое качество

Таким образом, лидером отрасли автомобилестроения, занимающегося импортом в РФ является компания Toyota.

1.2 Краткая характеристика компании

В 1924 году Сакити Тоёда изобрел автоматический ткацкий станок Тойода модель G. Принцип дзидока, означающий, что машина останавливается сама, когда возникает проблема, стал позже частью производственной системы Тойоты.

Toyota Motor Co., Ltd. была основана в качестве самостоятельной компании в 1937 году. Несмотря на то, что фамилия основателей компании звучит как Тоёда, для упрощения произношения и в качестве символа отделения деловой деятельности от семейной жизни, компании было решено дать имя «Тоёта».

Во время Второй мировой войны компания практически занималась только производством грузовиков для Японской императорской армии.

После войны в 1947 году начался выпуск коммерческих пассажирских авто модели SA. В 1950 году была создана отдельная компания по продажам — Toyota Motor Sales Co. (она просуществовала до июля 1982 года). В апреле 1956 года была создана дилерская сеть Toyopet. В 1957 году Toyota Crown стал первым японским автомобилем, экспортируемым в Америку (не только в США, но и в Бразилию).

Тойота начала расширяться быстрыми темпами в 1960-е годы. Первый автомобиль марки «Тойота», произведённый за пределами Японии, вышел с конвейера в апреле 1963 года в городе Мельбурн, в Австралии.

В самой Японии автомобили данного производителя являлись самыми продаваемыми. Так, в 1992 году на долю Тойоты приходилось 40 % машин, принадлежавших населению.

Toyota Motor является крупнейшим автопроизводителем в мире в 2007—2009 годах и с 2012 года удерживает это звание.

В I квартале 2007 года Toyota впервые выпустила и продала больше автомобилей, чем General Motors (GM). GM удерживала звание «крупнейшего автопроизводителя в мире» на протяжении 76 лет. Но последние годы GM, как и другие американские автопроизводители, переживала кризис и вынуждена была сокращать производство — освободившееся место на рынке занимают конкуренты, и в первую очередь Toyota. 24 апреля японская компания сообщила, что выпустила в I квартале 2,37 млн автомобилей и 2,35 млн продала. Таким образом, она впервые опередила GM, у которой соответствующие показатели составили 2,34 млн и 2,26 млн машин.

2009 финансовый год компания завершила с убытками, этого не было с 1950 года.

В мае 2012 года Toyota вновь вырвалась на первое место, обогнав Volkswagen и General Motors.

В 2013 - 2015 годах марку Toyota признают самым дорогим автомобильным брендом в мире (несмотря на то, что за 2014 год стоимость бренда снизилась на 2%).

Область деятельности

Местоположение: Япония: Тоёта, Айти

Адрес: Япония, г. Тоёта, префектура Айти 471-8571

Форма собственности : частная

Число сотрудников (на 31 марта 2017 г) – 364 445 чел.

Основные финансовые показатели компании представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Основные финансовые показатели компании «Toyota Motors Corporation»

Капитализация на рынке	20 трлн ¥	175,6 млрд $
Оборот /общая выручка	27,5 трлн ¥	241,45 млрд $
Чистая прибыль	1, 83 трлн ¥	16,07 млрд $
Активы (всего)	48, 7 трлн ¥	427,6 млрд $
Капиталы (всего)	17,5 трлн ¥	153,7 млрд $

1.3 Основные виды деятельности компании

Основное направление деятельности компании Toyota Motors Corporation — производство и продажа пассажирских и грузовых автомобилей, а также автобусов под брендами Toyota, Lexus, Scion, Daihatsu, Hino. В таблице 1.3 представлены основные товары, которые Toyota Motors Corporation предлагает своим клиентам, а в таблице 1.4 представлены преимущества для покупателей, которые они получат купив товар.

Таблица 1.3 - Товары и услуги

Товар		Описание
Автомобили	Седан	закрытый кузов легкового автомобиля с багажником, структурно отделённым от пассажирского салона
	Купэ	закрытый кузова легкового автомобиля; отличается двумя дверьми, одним или двумя рядами сидений и структурно отдельным багажником, без подъёмной двери в задней стенке
	Минивэн	«небольшой фургон»,  легковой автомобиль с однообъёмным кузовом и бескапотной (реже — вагонной) или полутораобъёмной (полукапотной) компоновкой, обычно — с тремя рядами сидений.
	Гибрид	автомобиль, использующий для привода ведущих колёс более одного источника энергии.
	Кроссовер	тип автомобиля, построенный на легковой платформе с несущим кузовом, но при этом имеющий отдельные черты: высокую посадку водителя и пассажиров.
	Внедорожник	автомобиль, обладающий повышенной проходимостью по бездорожью за счёт высокого клиренса, ведущих передних и задних колёс
	Пикап	легкий грузовик с закрытой кабиной и открытой грузовой площадкой с невысокими сторонами и задней дверью.
	Автомобиль класса «Премиум»	автомобили «высшей категории», например модели подразделения Lexus; ограниченной серией выпускается модель для Императора Японии, которая называется Century Royal.
	Военная техника	сухопутные и амфибийные военные грузовики (KC и KCY) и вездеходы-амфибии Су-Ки; специально оборудованные версии гражданских внедорожников Hilux и Land Cruiser.
Запчасти для автомобилей		диски, шины, продажа комплектующих для автомобиля
Сервис (ремонт автомобилей)		техническое обслуживание, слесарный ремонт, кузовной ремонт, установка дополнительного оборудования
Аксессуары для автомобилей		видеорегистраторы, коврики для автомобилей, системы дистанционного запуска двигателя, колесные арки, противоугонные и охранные системы для автомобилей

Таблица 1.4 - Преимущества товаров и услуг для клиентов

Товар		Преимущество для покупателей
Автомобили	Седаны	Безопасность, комфорт
	Купэ	Безопасность, комфорт
	Минивэны	Безопасность, комфорт
	Гибриды	Безопасность, комфорт
	Кроссоверы	Безопасность, комфорт
	Внедорожники	Безопасность, комфорт
	Пикапы	Безопасность, комфорт
	Автомобили класса «Премиум»	Безопасность, уверенность, позитивная эмоциональная реакция, комфорт
	Военная техника	Надежность, безопасность
Запчасти для автомобилей		Безопасность
Ремонт автомобилей		Безопасность
Аксессуары для автомобилей		Позитивная эмоциональная реакция, эстетическое удольствие, комфорт

Глава 2. Стратегический анализ внешней среды и непосредственного окружения

2.1 Стратегический анализ макроокружения

В таблице 2.1 представлен PEST-анализ компании, который является инструментом для выявления политических и правовых, экономических, социокультурных и технологических аспектов внешней среды.

Таблица 2.1 - Pest-анализ «Toyota Motors Corporation»

Политико-правовая среда	Экономическая среда
Политическая стабильность на большинстве основных рынков Соглашения о свободной торговле Государственная поддержка экологически чистых продуктов	Слабая иена против сильного доллара США Постепенный рост экономики США Быстрый рост развивающихся стран
Технологическая среда	Социокультурная среда
Растущее использование электронной коммерции Тенденция мобильных технологий Киберпреступность	Возрастающий интерес к гибридным автомобилям Возрастающий интерес к электромобилям Снижение мировых запасов нефти Изменение климата

2.2Анализ клиентов

Нужды и потребности потребителя уникальны, потенциально каждого клиента можно рассматривать в качестве отдельного рынка, поэтому необходимо определить профиль покупателя (таблица 2.2). Далее в таблицах 2.3 и 2.4 было произведено сегментирование по доходам и по возрастному признаку соответственно.

Таблица 2.2 - Определение профиля покупателя (сегментирование клиента)

Принципы сегментирования	Переменные
Географический принцип	Регион: не имеет значения
	Страна: Япония, Россия, США, Китай, Австралия, Корея, страны ЕС.
	Округ: не имеет значения
	Тип местности: городской
	Населенный пункт: не имеет значения
	Климат: не имеет значения
Демографический принцип	Возраст: преимущественно от 20 до 60 лет
	Пол: мужской, женский
	Семейное положение: замужем/не замужем
	Размер семьи: 0-3 ребенка
	Уровень доходов: средний/высокий
	Род занятий: студенты, офисные работники, производственные рабочие
	Образование: не имеет значения
	Национальность: не имеет значения
Поведенческий принцип	Периодичность потребления продукта: раз в 3-6 лет
	Ожидаемые преимущества: безопасность, надежность, комфорт
	Интенсивность потребления: 1 покупка – 1 товар (автомобиль)
	Степень отношения к продукту: 5
	Степень информированности о продукте: 4
	Статус пользователя: важен

Таблица 2.3 - Распределение объема доходов по группам населения,%

% населения	Наименование группы населения	январь 2014	январь 2015	январь 2016
20	«Нижняя»	4,5	5	5,1
20	«Нижняя средняя»	9	9,6	9,8
20	«Средняя»	14,1	14,6	14,8
20	«Высокая»	22,1	22,4	22,5
20	«Элит класс»	50,3	48,4	47,8

Таблица 2.4 - Сегментация клиентов Toyota Motors Corporation по возрастному признаку

Сегмент	Характеристика
Молодежь (преимущественно от 20 до 24 лет)	Студенты университета (преимущественно старшие курсы); молодежь, начинающая работать
Молодые люди от 25 до 29 лет	Молодые люди, начинающие продвигаться по карьерной лестнице и желающие создать семью.
Взрослые люди от 30 до 40 лет	Люди со стабильным заработком, уже имеющие 1-2ух детей
«Зрелые» люди от 41 до 55 лет	Люди, имеющие достаточное количество сбережений, желающие соответствовать своему социальному статусу и возрасту
Пожилые люди от 56 до 60 лет	Люди, не готовые потратить свои сбережения, но стремящиеся к стабильности, комфорту и удобству

2.3 Анализ конкурентов

В следующих таблицах 8, 9, 10 рассмотрены прямые, непрямые и потенциальные клиенты соответственно. Прямые конкуренты - предлагают аналогичные товары одним и тем же группам потребителей. Непрямые (косвенные) конкуренты – компании, предлагающие товары и услуги, которыми можно заменить товары или услуги компании. Потенциальные конкуренты – существующие компании, которые не присутствуют на рынке, но могут прийти на него в любой момент.

Таблица 2.5 - Прямые конкуренты

№	Конкурент
1	Volkswagen
2	General Motors
3	Ford
4	Nissan
5	Honda
6	Mitsubishi
7	Mazda

Таблица 2.6 - Непрямые (косвенные) конкуренты

№	Конкурент
1	Железнодорожный транспорт
2	Авиационный транспорт
3	Водный транспорт

Таблица 2.7 - Потенциальные конкуренты

№	Конкурент
1	Интернет-магазин cars.com
2	Интернет-магазин vroom.com
3	Интернет-магазин carsdirect.com

В таблице 2.8 представлен анализ конкурентов, а также рассмотрены способы конкурентной борьбы с ними.

Таблица 2.8 - Анализ конкурентов

Конкурент	Возможная конкурентная стратегия
Прямые конкуренты
Volkswagen	Компания Volkswagen является одним из главных конкурентов Toyota Motors Corporation. Они постоянно ведут борьбу за лидерство на мировом рынке. Основное преимущество Toyota заключается в том, что эта компания производит автомобили, у которых показатели выброса вредных веществ в атмосферу ниже, чем у Volkswagen. В этом случае необходимо поддерживать данную концепцию и продолжать разрабатывать такие автомобили, которые менее загрязняют окружающую среду. Также Volkswagen стремится расширить модельный ряд кроссоверов, чтобы обогнать своего конкурента. Для того, чтобы этого не допустить компании Toyota необходимо наращивать свои производительные мощности и запускать как можно больше новинок.
General Motors	У GM есть весомые преимущества перед конкурентами в своей сфере (благодаря продвинутым технологиям) и большинством высокотехнологичных стартапов (благодаря ресурсам, опыту и возможности прибыльного массового производства высококачественных автомобилей). Но, тем не менее, недавно компания ушла с европейского рынка, сосредоточившись на продажах в США. Уйдя из Европы, компания GM покидает тройку мировых лидеров по продаже автомобилей. Следовательно, компании Toyota необходимо укреплять свои позиции на рынке Европы, для того чтобы удерживать свое мировое лидерство.
Непрямые конкуренты
Железнодорожный транспорт	Зачастую клиенты выбирают железнодорожный транспорт, так как это средство передвижения дешевле и быстрее (во-первых не нужно тратить деньги на топливо, а во-вторых железнодорожный транспорт не зависит от пробок и движется согласно своему расписанию). Но с другой стороны даже комфортабельный вагон не сравнится с удобством автомобиля. Также существует еще один плюс автомобильного транспорта: клиент может добраться из точки А в точку Б напрямую, а используя железнодорожный транспорт конечная точка будет железнодорожный вокзал. Для того, чтобы уменьшить расход топлива в автомобиле можно разработать и экономичный двигатель или усовершенствовать масло (так как компания Toyota постоянно занимается инновационными разработками, это вполне реально).
Потенциальные конкуренты
Интернет-магазин cars.com	Любой клиент хочет сэкономить время и деньги, поэтому интернет-магазин – неплохое решение. Но с другой стороны люди, как правило, ответственно относятся к покупке транспортного средства и выбирают его чаще всего в салонах, для того чтобы протестировать автомобиль и оценить его вживую. В этом случае можно попробовать усовершенствовать систему работы с клиентами, чтобы не заставлять покупателей ждать, тем самым сделать процесс покупки автомобиля удобным для потребителя.

Таблица анализа конкурентов предоставляет самую существенную информацию для определения позиции компании относительно конкурентов.

В таблице 2.9 представлена информация о потенциальных клиентах.

Таблица 2.9 - Потенциальные клиенты, которые сотрудничают с конкурентами «Toyota Motor Corparation»

Потенциальные клиенты	Конкуренты	Причины привлекательности конкурентов для клиентов	Возможная привлекательность вашей компании для потенциальных клиентов
Взрослые люди от 30 до 40 лет, Зрелые люди от 41 до 55 лет	Volkswagen	Широкий ассортимент автомобилей-кроссоверов	Сосредоточенность не только на автомобилях-кроссоверах, но и на других видах
Взрослые люди от 30 до 40 лет, Зрелые люди от 41 до 55 лет	General Motors	Продвинутые технологии, высокое качество автомобилей	Идеальное соотношения цены и качества продукции
В основном студенты (20-24 лет) и пожилые люди (56-60 лет), редко – взрослые и зрелые люди (от 30-55 лет)	Железнодорожный транспорт	Недорогой, быстрый вид транспорта	Удобство и комфорт, высокая мобильности и маневренность
Молодежь от 20 до 24 лет, молодые люди от 25 до 29 лет	Интернет-магазин cars.com	Экономия времени, удобный интерфейс ресурса	Возможность тест-драйва в салонах

2.4 Анализ поставщиков

В таблице 2.10 представлены основные поставщики компании, а также причины взаимодействия с ними.

Таблица 2.10 - Анализ поставщиков

Наименование поставщика	Причины взаимодействия
Aisin	Производство коробок передач, помп и тормозной системы для автомобилей
Sumitomo	Производитель колодок для автомобилей
Nisshinbo	Производитель колодок для автомобилей
Denso	Производитель масляных фильтров, воздушных салонных фильтров, свечей зажигания и накала, а также высоковольтных проводов
Mitsuboshi	Производитель клиновых приводных ремней для автомобилей
NOK	Производство сальников и малосъемных колпачков для автомобилей

Несмотря на то, что у Toyota Motor Corporation есть много собственных заводов, где производятся автозапчасти для автомобилей, также существуют поставщики-партнеры. Компании Toyota принадлежит небольшой процент акций некоторых предприятий, например Denso – 25%, Aisin – 40%.

2.5 Модель «Пять сил М. Портера»

На основе предыдущих таблиц были оценены конкурентные силы рынка по модели «Пяти сил М. Портера» (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Модель «Пять сил Портера»

Появление новых конкурентов (2 балла)

Для компании Toyota Motor Corporation возникновение новых конкурентов маловероятно, так как существует ряд причин. Во-первых, чтобы соперничать с такой компанией требуется большой объем капитала. Во-вторых, очень сложно создать такой же имидж и репутацию автомобильного бренда. И в третьих, небольшим компаниям крайне тяжело добиться экономии за счет масштаба.

Соперничество среди компаний, занятых в отрасли (4 балла)

Существует достаточное количество конкурентов, поэтому есть необходимость постоянно контролировать данную ситуацию. Как правило, фирмы ведут борьбу за разные сегменты потребителей. У компании Toyota Motor Corporation также существует угроза приобретения конкурентом.

Сила покупателя (5 баллов)

Есть большое количество покупателей. Большинство из них – люди, которые приобретают один автомобиль, но некоторые корпорации обычно покупают крупные автопарки и могут торговаться за более низкие цены. Покупателю легко «переключиться» на другой бренд или начать использовать другой вид транспорта. Покупатели очень чувствительны к цене и их решения часто зависят от стоимости транспортного средства.

Сила поставщиков (3 балла)

Помимо своих заводов, у компании Toyota Motor Corporation существует большое количество поставщиков, но в принципе от них нет большой зависимости. Некоторые из них довольно крупные, но большинство из них малы.

Товары заменители (1 балл)

Пожалуй, единственное, что может заменить автомобиль, это электромобили. Электромобиль — транспортное средство, приводимое в движение одним или несколькими электродвигателями с питанием от автономного источника электроэнергии (аккумуляторов, топливных элементов и т. п.), а не двигателем внутреннего сгорания. Не смотря на то, что электромобили достаточно экологичные транспортные средства, потребитель чаще всего отдает предпочтение стандартным автомобилям. Скорее всего, это связано с высокими ценами на электромобили. 

Рассмотрев силы давления на компанию Toyota Motor Corporation, можно отметить, что у компании нет трудностей, за исключением конкурентов. В этом случае необходимо постоянно отслеживать ситуацию на рынке, чтобы не подвергаться давлению конкурентов.

Глава 3. Стратегический анализ внутренней среды компании

3.1. Анализ отрасли. КФУ

Ниже представлена таблица с ключевыми факторами успеха отрасли автомобилестроение (таблица 3.1)

Таблица 3.1 - Анализ отрасли. КФУ

Отрасль	КФУ
Автомобилестроение	Основанные на научно-техническом превосходстве Опыт в научных исследованиях и разработках Опыт работы с передовыми технологиями
	Связанные с организацией производства Высококачественная продукция (автомобили) Отлаженное партнерство с поставщиками Гибкость в производстве различных моделей автомобилей
	Основанные на маркетинге Широкий ассортимент и возможность выбора товара Наличие гарантий на товары Доступный и хорошо организованный сервис
	Основанные на обладании знаниями и опытом Умение создавать привлекательный дизайн для автомобилей Использование оригинальной рекламы Умение быстро разрабатывать и продвигать новые автомобили
	Связанные с организацией и управлением Опытная и хорошо сбалансированная управленческая команда Способность быстро реагировать на изменение рыночных условий
	Другие Мировое лидерство и признание бренда Хорошая репутация у покупателей

Наиболее важные КФУ:

1. Опыт в научных исследованиях и разработках
2. Высококачественная продукция
3. Широкий ассортимент и возможность выбора товара
4. Умение создавать привлекательный дизайн для автомобилей
5. Опытная и хорошо сбалансированная управленческая команда
6. Мировое лидерство и признание бренда.

3.2. Анализ внутреннего состояния компании. Миссия

Миссия компании – декларация того, к чему бизнес будет идти. Миссия – причина существования бизнеса, объяснение, зачем он есть и для кого он работает, выражение того, чего он надеется достичь в будущем. Тщательно проработанная миссия точно описывает бизнес и вдохновляет людей, которые вносят свой вклад в его успех.

Процесс написания миссии не менее важен, чем сама миссия. Он помогает как новому, так и устоявшемуся бизнесу прояснить такие вопросы, как:

• Каким бизнесом мы занимаемся?
• В какой сфере бизнеса мы хотим работать?
• Каков наш целевой рынок?
• Что нас вдохновляет?

1. Слова и выражения, характеризующие бизнес: надежность, высокие технологии, качество, лидерство, оптимизация производства.
2. Слова и выражения, характеризующие идеальный образ компании с точки зрения клиента: безопасность, новейшие разработки, высококачественное обслуживание
3. Слова и выражения, характеризующие идеальный образ компании с точки зрения управленцев и простых работников: единство, ответственность, карьерный и личностный рост
4. Рыночные возможности / потребности клиентов, на которые компания будет направлять свои усилия (ценностное предложение компании): Toyota Motor Corporation предоставляет своим клиентам высококачественные автомобили, используя новейшие разработки в области автомобилестроения, а также удовлетворяет потребности общества в безопасности и комфорте посредством своей продукции.
5. Первичный и вторичный рынки клиентов: первичный – взрослые люди 30-40 лет, «Зрелые» люди от 41 до 55, вторичный- молодежь 20-24 лет, молодые люди от 25 до 29 лет, пожилые люди от 56 до 60 лет.
6. Услуги и товары, которые предоставляет компания: производство и продажа автомобилей (преимущественно, пассажирских), производство и продажа автозапчастей, производство и продажа аксессуаров для автомобилей, ремонт автомобилей
7. Показатели успеха бизнеса: узнаваемость бренда, широкая география производства и продаж, высококачественные новейшие разработки

Миссия для внешней аудитории: cодействие людям, их образу жизни, обществу и экономике за счет автомобильной промышленности.

Миссия для внутреннего пользования: сплоченная команда профессионалов компании Toyota стремится к совершенству, разрабатывая качественные автомобили с целью удовлетворения покупателей.

3.3 SWOT-анализ

SWOT - анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Ниже, в таблице 3.2 представлен SWOT – анализ компании Toyota Motor Corporation.

Таблица 3.2 - SWOT-анализ компании Toyota Motor Corporation

Сильные стороны	Слабые стороны
Сильная позиция на рынке и признание бренда Обширная производственно-распределительная сеть Компания занимается исследованиями и разработками	Плохое распределение ресурсов по сравнению с конкурентами Снижение продаж в ключевых географических сегментах Слабое присутствие на китайском рынке
Возможности	Угрозы
Рост мировой автомобильной промышленности Спрос на транспортные средства Сроки и частота выпуска новых моделей Toyota может извлечь выгоду из растущего партнерства с BMW	Возрастающая конкуренция на мировом автомобильном рынке Рост курса японской йены Стихийные бедствия могут повлиять на структуру производства Автомобильная промышленность подчиняется разным правительственным нормам

ПАРА «Возможности – сильные стороны»

• Рост мировой автомобильной промышленности – сильная позиция на рынке и признание бренда.
• Сроки и частота выпуска новых моделей – компания занимается исследованиями и разработками.

ПАРА «Возможности – слабые стороны»

• Спрос на транспортные средства – снижение продаж в ключевых географических сегментах

ПАРА « Угрозы – сильные стороны»

• Возрастающая конкуренция на мировом автомобильном рынке – сильная позиция на рынке и признание бренда
• Стихийные бедствия могут повлиять на структуру производства - обширная производственно-распределительная сеть

ПАРА «Угрозы – слабые стороны»

• Возрастающая конкуренция на мировом автомобильном рынке - плохое распределение ресурсов по сравнению с конкурентами.

3.4 Формирование целей компании

Дерево целей — структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределённая по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены:

• генеральная цель («вершина дерева»);
• подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).

На рисунке 3.1 представлено дерево целей компании Toyota Motor Corporation. А в таблице 3.3 прописаны основные стратегические цели компании, основанные на дереве целей.

Рисунок 3.1 - Дерево целей компании Toyota Motor Corporation

Таблица 3.3 - Стратегические цели и задачи компании

Область стратегического планирования	Стратегические цели организации	Задачи
Международные отношения	Расширить свое присутствие в ключевых географических сегментах	Увеличить свое присутствие на китайском рынке к 2019 г. на 8% Увеличить количество рекламы в развитых странах к 2020 г. на 25%
Маркетинг	Увеличение объемов продаж автомобилей на 12% к 2020г.	Увеличить количество рекламы в развитых странах к 2020 г. на 25% Увеличение спроса на выпускаемую продукцию на 11% к 2019 г.
Финансы	Увеличение финансовой устойчивости на 15% к 2020 г.	Увеличение спроса на выпускаемую продукцию на 11% к 2019 г. Увеличение уставного капитала компании на 9% к 2020 г.
	Повышение платежеспособности компании на 13% к 2020 г.	Усиление контроля над поставщиками (снизить дебиторскую задолженность на 3% к 2019 г) Сокращение затрат на 15% к 2020 г.
Производство	Увеличение объемов производимой продукции на 10 % к 2020 г.	Повысить квалификацию персонала к 2019 г (охватить 20% сотрудников) Оптимизация технологических процессов (Внедрение новых разработок к 2020 г)
Кадры	Снизить текучесть кадров на 5% в год	Повысить квалификацию персонала к 2019 г (охватить 20% сотрудников) Повышение заработной платы на 5% к 2020 г.

Глава 4. Портфельный анализ компании

Матрица BCG

Данная матрица позволяет принимать решения по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу в компании, производящим различные продукты (услуги), находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка (рис.4.1). В таблице 4.1 представлены исходные данные для составления модели, сама модель BCG представлена ниже на рисунке 4.2.

Низкие

Высокие

Рынок в среднем

Большая

Малая

Доля фирмы на рынке

Темпы роста продаж

1,0

Рисунок 4.1 - Матрица BCG

Таблица 4.1 - Данные для составления модели BCG

Краткое название продукта	Продажи	Продажи конкурента	Доля рынка	Темпы роста рынка
Corolla	968,66	502,485	1,93	1%
RAV-4	701,756	457,934	1,53	12%
Camry	605,426	341,684	1,77	3%
Prius	354,511	264,718	1,34	19%
Hilux	352,065	320,458	1,10	-8%
Tundra	115,489	216,56	0,53	-15%
C-HR	21,889	40,895	0,54	7%

Рисунок 4.2 - Модель BCG для анализа стратегических позиций и планирования

Проанализировав данную модель можно сделать следующие выводы:

• Автомобиль Toyota Tundra следует ликвидировать из портфеля бизнеса компании Toyota Motor Corporation, так как положение этого продукта в матрице находится в «Собаках», а это значит, что данный автомобиль не лидер и работа реализуется в убыток предприятия.
• Безусловно, автомобили Toyota Prius, Toyota RAV 4, Toyota Camry и Toyota Corolla – приносят компании достаточно высокие доходы и являются лидерами своей отрасти. Следовательно, их стоит оставить в портфеле бизнеса компании.
• В автомобиль Toyota Hilux можно инвестироваться, так как это на сегодняшний день достаточно популярный автомобиль, приносящий хороший доход компании, но тем не менее у него низкий темп роста рынка, поэтому инвестиции должны быть минимальными. Также можно привлечь средства в автомобиль Toyota CH-R, так как его положение на матрице в «Вопросительных знаках», но не стоит инвестировать большое количество денежных средств в данную модель, так как существует высокая степень риска.
• Будущую прибыль компании Toyota Motor Corporation обеспечат автомобили Toyota Prius, Toyota RAV 4, Toyota Camry и Toyota Corolla, так как они наиболее привлекательны для клиентов и приносят высокие доходы.

Матрица GE/McKinsey

Альтернативой Бостонской матрицы является разработанная совместно «Дженерал Электрик» и консалтинговой компанией «Мак-Кинзи» модель рыночной привлекательности и конкурентных позиций модель GE/McKinsey.

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены компанией. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

Она включает 9 квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по двум параметрам: привлекательность стратегической бизнес-единицы (таблица 4.3); позиция в конкуренции (таблица 4.2).

Матрица McKinsey имеет размерность 3x3. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объёму продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке. В матрице McKinsey выделяются три области стратегических позиций:

• область победителей;
• область проигравших;
• средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса

Матрица McKinsey по продукции компании Toyota Motor Corporation представлена на рисунке 4.3.

Таблица 4.2 - Конкурентоспособность компании по продуктам

Факторы	Вес	Corolla	RAV-4	Camry	Prius	Hilux	Tundra	C-HR
Рынок	30%	72	48	44	36	30	32	46
Текущая доля на рынке	20%	80	40	40	30	30	20	40
Репутация компании	20%	70	50	50	50	50	50	50
Эффективность ценовой политики	20%	50	50	40	40	30	30	50
Эффективность методов продвижения	20%	80	50	50	30	20	30	40
Мощность дистрибьюторской сети	20%	80	50	40	30	20	30	50
Конкуренция	30%	55	48	48	40	38	33	45
Качество продукта/услуги	25%	50	50	50	50	40	30	40
Конкурентоспособность компании	25%	50	50	50	40	50	30	50
Рост доли на рынке	25%	80	50	50	30	30	40	50
Отсутствие слабых сторон	25%	40	40	40	40	30	30	40
Финансы	20%	68	48	45	48	40	40	43
Рентабельность продаж	25%	90	50	50	50	40	40	40
Возможности финансирования	25%	50	50	50	50	50	40	50
Стоимость рабочей силы	25%	80	40	40	40	40	40	40
Операционная деятельность	25%	50	50	40	50	30	40	40
Технологии и организация	20%	50	48	44	46	32	42	46
Наличие мощностей и ресурсов	20%	80	50	40	40	20	40	40
Организационная готовность	20%	40	50	40	50	30	40	40
Экономия на масштабах	20%	30	40	40	40	30	40	50
Заинтересованность сотрудников	20%	50	50	50	50	50	50	50
Гибкость и возможность адаптации	20%	50	50	50	50	30	40	50

Таблица 4.3 - Привлекательность рынка по продуктам

Факторы	Вес	Corolla	RAV-4	Camry	Prius	Hilux	Tundra	C-HR
Рынок	30%	75	79	70	62	64	26	25
Размер рынка	20%	80	80	70	70	65	30	30
Рост рынка	20%	75	80	80	30	60	10	10
Наличие неудовлетворенного спроса	20%	70	85	60	60	60	20	40
Чувствительность к цене	20%	80	75	75	80	65	40	20
Диверсифицированность рынка	15%	75	80	70	65	65	30	20
Сезонные колебания продаж	15%	70	75	65	70	70	30	30
Конкуренция	20%	73	75	70	60	70	15	25
Доступность заменяющих продуктов	50%	75	80	70	70	75	20	20
Уровень конкуренции	50%	70	70	70	50	65	10	30
Финансы и экономика	20%	75	76	70	74	68	23	20
Прибыльность продукта	25%	70	85	70	70	70	10	10
Возможность экономии на масштабе	25%	85	70	70	80	65	10	40
Барьеры вхождения на рынок	25%	75	80	70	75	65	40	10
Доступность кадров	25%	70	70	70	70	70	30	20
Технологии	20%	84	84	75	76	80	55	55
Сложность производства	25%	80	75	75	80	80	50	50
Юридическая защита прав	25%	90	90	90	90	90	90	90
Требования к оборудованию	25%	90	90	70	65	80	50	50
Дифференцирование	25%	75	80	65	70	70	30	30
Социальные и политические факторы	10%	61	61	61	61	61	43	43
Зависимость от состояния экономики	40%	70	70	70	70	70	70	70
Зависимость от изменений законодательства	30%	40	40	40	40	40	40	40
Влияние нерыночных методов продвижения	30%	70	70	70	70	70	10	10

Таблица 4.4 - Модель GE/McKinsey

Название продукта	Продажи	Конкурентоспособность	Привлекательность рынка
Corolla	986,66	62	75
RAV-4	701,756	48	77
Camry	605,426	45	70
Prius	354,511	42	67
Hilux	352,065	35	69
Tundra	115,489	36	31
C-HR	21,889	45	32

Рисунок 4.3 - Матрица GE/McKinsey

Проанализировав матрицу McKinsey можно сделать следующие выводы:

• Модели автомобилей Toyota Tundra и Toyota C-HR находятся в «проигравших» и это означает постепенный уход из бизнеса. В этом случае рекомендуется постепенно продавать активы, но на мой взгляд это нужно сделать только с моделью Toyota Tundra, а в модель Toyota С-HR вложить средства, так как это относительно новый автомобиль и вполне реально, что в будущем он принесет прибыль
• Что касается других моделей, а именно Toyota Corolla, Toyota RAV-4, Toyota Camry, Toyota Prius и Toyota Hilux, то они сосредоточены приблизительно в одном квадрате, который отражает «победителей». В случае, когда продукция находится в данном квадрате, нам рекомендуется сделать упор на данные продукты, так как существует вероятность потерять свои позиции. Что касается автомобильного бизнеса, такое действительно может быть. Поэтому, мне кажется, надо вкладывать всевозможные ресурсы компании, чтобы удержать такую позицию на рынке.

Модель Arthur D. Little

Модель «ADL/LC» (Arthur D. Little / Life Cicle) является одной из наиболее распространённых моделей, использующих понятие жизненного цикла бизнес-единицы или отрасли. Здесь предполагается, что любой бизнес последовательно проходит в своем существовании этапы рождения, развития, зрелости и спада. Анализ позиции конкретного бизнеса проводится в координатных осях Y – стадия жизненного цикла продукта и X относительное положение на рынке (конкурентная позиция бизнеса). Согласно модели, относительное положение бизнеса на рынке может быть ведущим, сильным, заметным, прочным, слабым. Таким образом, получается матрица 4х5 (рис. 4.4).

Рисунок 4.4 - Модель Arthur D.Little (ADL /LC)

1. Следующие модели: Toyota Corolla, Toyota Prius, Toyota RAV-4, Toyota Camry попадают в ячейку «Сильная / Зрелость». Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование избирательное. Возможен один стратегический маршрут: Естественное развитие – с типовой стратегией Удержание положения – Защита положения производством и ТСУ: 1, 2, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 19, 20.
2. Модель автомобиля Toyota Hilux попадает в ячейку «Прочная/Старения». Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Отказ от инвестиций. Рекомендуется один стратегический маршрут: Выход – с типовой стратегией Поэтапный уход или типовой стратегией Отказ – Отказ и ТСУ: 24.
3. Модель автомобиля Toyota-CH-R попадает в ячейку «Слабая/Рождение». Данная позиция не прибыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Возможны два стратегических маршрута:

• По линии Развитие – Выживание – с типовой стратегией Догнать – Догнать и ТСУ: 3, 5, 6, 12, 15, 17, 18.
• Выход из бизнеса с типовой стратегией Выход – Выход и ТСУ: 6, 15, 17, 18, 22; или стратегией Выход – Отказ от инвестиций и ТСУ: 6, 16, 17, 18, 23.

1. Модель Toyota Tundra попадает в ячейку «Слабая/Зрелость». Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или генерируется. Инвестирование избирательное или отказ от инвестиций. Возможны два стратегических маршрута: 1. Развитие – Выживание – с типовой стратегией Сдвиг и ТСУ: 3, 6, 14, 15, 17, 18, 21, 22, или типовой стратегией Обновление и ТСУ: 6, 12, 13, 15, 17, 18, 20. 2. Выход – с типовой стратегией Поэтапный уход – Уход и ТСУ: 6, 15, 17, 18, 22.

Исходя из позиций, определенных по модели ADL – LC можно выбрать типовое стратегическое уточнение.

Компания Toyota Motor Corporation является лидером в автомобильной отрасли и пользуется спросом у покупателей. Однако на основе предыдущей модели, можно сделать следующие выводы по продукции компании:

Таким автомобильным моделям как: Toyota Corolla, Toyota Prius, Toyota RAV-4, Toyota Camry необходимо удерживать свое положение, как как за счет продаж данных моделей генерируется большая часть прибыли компании. Для этих продуктов можно предложить стратегию прямой интеграции и стратегию системного повышения эффективности.

Что касается модели Toyota Hilux, то в этом случае необходимо постепенно уходить из бизнеса, так как модель достаточно устарела и приносит компании минимальную прибыль.

Автомобиль Toyota-CH-R вышла на рынок относительно недавно, поэтому не пользуется большим спросом, но возможно, в ближайшее время ситуация изменится. Поэтому я бы предложила стратегию «Развитие-выживание», а именно: увеличение производственных мощностей и улучшение дистрибьютерской системы.

Касаемо модели Toyota Tundra, то данная модель совершенно не пользуется спросом у потребителей, поэтому приносит крайне малую прибыль предприятию. В этом случае рекомендуемо постепенно выходить с рынка, но перед этим снизить стоимость и распродать уже произведенные автомобили.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе курсовой работы были выполнены следующие задачи:

1. Рассмотрена структура внешних ресурсов компании Toyota Motors Corporation, а именно: была дана краткая характеристика компании и проанализированы основные виды деятельности. Помимо этого было представлено подробное описание товаров и услуг, которые компания предлагает своим клиентам.
2. Был проведен стратегический анализ внешней среды и непосредственного окружения, а именно: макроокружения, клиентов, конкурентов и поставщиков. В анализе макроокружения, были рассмотрены политико-правовые, экономические, технологические и социальные факторы, влияющие на деятельность компании. При анализе клиентов был определен профиль покупателя и была произведена сегментация клиентов по возрастному признаку. Анализируя конкурентов, были выделены прямые, косвенные и потенциальные конкуренты и рассмотрены потенциальные клиенты, которые сотрудничают с конкурентами компании Toyota Motors Corporation. Не смотря на то, что у Toyota Motor Corporation есть много собственных заводов, где производятся автозапчасти для автомобилей, также существуют поставщики-партнеры. Компании Toyota принадлежит небольшой процент акций некоторых предприятий, например Denso – 25%, Aisin – 40%. На основе вышеперечисленных анализов была составлена модель «Пять сил Портера». Рассмотрев силы давления на компанию Toyota Motor Corporation, было отмечено, что у компании нет трудностей, за исключением конкурентов. В этом случае рекомендовано постоянно отслеживать ситуацию на рынке, чтобы не подвергаться давлению конкурентов.
3. Далее был проведен стратегический анализ внутренней среды компании, а именно были рассмотрены ключевые факторы успеха, написана миссия и проведен SWOT-анализ компании, где были выявлены слабые и сильные стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы.
4. Проанализирован портфельный анализ компании, где были рассмотрены основные модели: BCG, McKinsey и ADL.

Необходимо отметить, что стратегический анализ компании играет очень важную роль, так как он помогает принять взвешенные управленческие решения и снижает риски существования в отрасли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аакер Д. Создание сильных брендов/ Дэвид Аакер. М: Издательский дом Гребенникова, 2013. – 110 с.
2. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент – М.: Финансы и статистика, 2016. - 208 с.
3. Альтшулер, Игорь Григорьевич Стратегическое управление маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации/ Игорь Альтшулер. – Москва: Вершина, 2016 – 232с.
4. Ансофф И. Стратегическое управление / Под ред. Л.И.Евенко - Пер. с англ.- М.: Экономика, 2016. – 467 c.
5. Джеффри К. Лайкер «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» / Джеффри К. Лайкер - Альпина Паблишер, 2013 -400 с.
6. Сорокина А.В. Методические указания и задания для выполнения практических работ по дисциплине «Современный стратегический анализ» для студентов экономических специальностей и магистров по направлениям «Экономика», «Менеджмент», «Маркетинг» - М.: МИИТ. 2015. - 36 с
7. Официальный сайт Toyota [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.toyota-global.com/
8. Toyota Motor Corporation [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota