Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Определение рынка сбыта, как один из этапов организации коммерческой деятельности (на примере конкретной организации) (Теоретические аспекты развития современного торгового предприятия)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена следующими положениями.

Эффективная стратегия развития является залогом успеха компании на рынке. Стратегическое развитие фирмы определяется эффективным приспособлением ее характеристик к изменениям внешней среды.

Современный деловой мир в эпоху всеобщей глобализации представляет собой единый механизм, объединяющий в себе партнеров, конкурентов, поставщиков, потребителей, финансовые потоки, сырьевые и человеческие ресурсы и многое другое. Доминирование рынков производителей сменилось подавляющим превосходством рынков потребителей.

В регионах с высокой и сравнительно высокой покупательской способностью населения, обеспечивающей для производителей, посредников и продавцов товаров и услуг хорошую рентабельность, рынки характеризуются очень высокой степенью насыщения товарами и услугами, острой конкуренцией. В настоящее время именно потребители, а не производители, определяют условия спроса, а производителям и продавцам остается лишь сражаться за потребителя, пытаясь завоевать его внимание и склонить выбор в свою пользу за счет широкого ассортимента товаров и услуг, их высокого качества, цены и большого числа других легальных и нелегальных приемов.

Целью данной курсовой работы является разработка стратегии развития торгового предприятия на примере ООО «Люкс».

Задачи курсовой работы:

1. провести теоретический анализ стратегий развития современного торгового предприятия;

2. дать организационно-экономическую характеристику торгового предприятия ООО «Люкс»;

3. разработать план мероприятий по разработке стратегии развития ООО «Люкс» и обосновать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

Объектом торговое предприятие ООО «Люкс».

Предмет исследования – развитие торгового предприятия.

Проведенные исследования базируются на применении методов обобщения, системного, логического и сравнительного анализа, синтеза, методов экономического анализа.

Структура курсовой работы включает введение, три раздела, заключение, список использованных источников и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты стратегии развития современного торгового предприятия

1.1 Понятие, сущность и виды стратегий развития торгового предприятия

Исследователи и практики в деятельности предприятия часто используют понятие «стратегия» по-разному, полагая, что это общий термин, не нуждающийся в специальном определении, хотя его содержательная составляющая, как правило, предполагает некие различия^[1].

Термин «стратегия» (от греч. stratis - войско + ago - веду или strategos - искусство генерала взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств. В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов, как правило, применительно к предприятию^[2].

В результате исследования и анализа экономической литературы выявлены следующие определения понятия «стратегии»^[3].

Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
Стратегия компании - это идеология развития, качественного конкретизирования в виде ориентиров и состояний компании, последовательности действий по их достижению в рамках сформированных целей.
Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегия - это долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства предприятий в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты.
Стратегия - это правила принятия решений, которые формируются в момент начала их продаж.
Стратегия - это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках.
Стратегия - это совокупность главных целей предприятия и основных способов достижения данных целей.

Таким образом, стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы^[4].

Различаются пять уровней описания стратегии предприятия: миссия, стратегия, цели, задачи и действия:

миссия предприятия – совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами;
стратегия – совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по продаж его миссии;
цели – описание конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе продаж стратегии;
задачи – конкретизация целей предприятия применительно к различным направлениям его деятельности;
действия – мероприятия, с помощью которых реализуются поставленные задачи^[5].

Миссия предприятия (бизнеса) обычно представляет собой достаточно лаконичную и вместе с тем весьма емкую формулировку, как бы вбирающую в себя представления предприятия (бизнесмена) об окружающей среде, собственных возможностях и притязаниях и предназначении предприятия (бизнеса). Для формулировки миссии компании необходимо учесть и переработать значительный объем информации, как о внешней, так и о внутренней среде фирмы, в том числе о степени стабильности политической среды, ориентации государства на поддержку развития промышленности; о налоговых режимах; о динамике уровня трансакционных издержек в отрасли^[6].

Таким образом, структуризация целевой сферы здесь выполнена в виде иерархической системы, в которой каждый последующий уровень следует рассматривать как определенное уточнение предыдущего. В свою очередь, более высокий уровень предстает как синтез одного или нескольких более низких^[7].

По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии^[8]:

Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции, и способы поведения предприятия на товарном рынке.
Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.
Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.
Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.
Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.
Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.
Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при продаж избранной стратегии.
Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем^[9].

На практике разработка стратегии – это выполнение следующих этапов^[10]:

уточнение границ предприятия, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики;
анализ стратегического потенциала предприятия;
определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования;
анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом предприятия, – зоне хозяйствования;
позиционирование предприятия в зоне хозяйствования;
определение технологической стратегии;
формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия;
формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия;
анализ возможностей создания интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия;
разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия;
разработка вариантов и выбор социальной стратегии предприятия;
определение стратегии управления.

На предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий^[11]:

стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта;
стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;
стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации;
стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

1.2 Порядок формирования и особенности стратегии развития торгового предприятия

На формирование стратегии торговой организации оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходит в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии^[12].

К основным факторам, формирующим стратегии развития предприятия торговли, можно отнести следующие^[13]:

социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
привлекательность отрасли и условия конкуренции;
специфические рыночные возможности и угрозы;
сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
ценности и культура компании.

Предприятие, являясь многоплановой системой и находясь под действием многомерных сил, нуждается в средствах^[14]:

обеспечение преемственности и целостности в управлении предприятием;
управление с учетом сложности и последствий принимаемых решений.

В качестве таких средств используются стратегия и стратегическая ориентация.

В настоящее время к процессу формирования стратегии подходят с точек зрения:

формирования намерений руководства;
продаж потенциала коллектива;
рационального управления;
создания конкурентных преимуществ;
отслеживания адекватности окружающей среде.

Формирование стратегии начинается с проведения стратегического анализа. Он проявляет структуру целей и задач, стоящих перед организацией.

При этом глобальная цель является^[15]:

формализацией миссии;
долгосрочной;
смыслом существования организации.

Проведение стратегического анализа включает в себя исследование динамики окружающей среды и потенциала организации, потенциал организации изучается с целью его использования при построении конкурентных преимуществ. Потенциал организации изучается с целью его использования при построении конкурентных преимуществ. Решающую роль в стратегическом анализе играет выявление основных умений и навыков – тех умений и навыков, которые дают компании конкретные преимущества и определяют основные направления ее деятельности^[16].

Каждое предприятие имеет свои особенности, связанные со стратегией, структурой, персоналом, используемыми технологиями.

Стратегия, находящаяся в конфликте с ценностями руководителей или коллектива, обречена на провал. Требования среды формируют объективную составляющую стратегии, а требования потенциала организации, ценностей руководителей и коллектива – субъективную. Субъективная и объективная составляющие должны гармонировать друг с другом, причем именно субъективная составляющая придает стратегии фирмы уникальность. Сотрудники коллектива, их ценности, культура, идеология оживляют действия по продаж стратегии^[17].

Качество процесса формирования стратегии контролируется по степени соответствия стратегии^[18]:

результатами анализа среды;
потенциалу организации;
природе коллектива;
отношениям с общественностью;
ценностям верхнего эшелона власти.

Хорошая стратегия должна расти посредством использования возможностей среды и минимизации влияния факторов риска и форс – мажора. Усиление входных барьеров позволяет защищать рынок от конкурентов, увеличивать норму прибыли делать среду более дружелюбной.

После своего формирования стратегия оценивается по следующим параметрам^[19]:

адекватность стратегии краткосрочных результатов;
надежность и долгосрочность создаваемых конкурентных преимуществ;
эффективность и гибкость стратегии как руководства к принятию решений и действий.

Выводы по 1 главе:

Таким образом, по результатам анализа теоретических аспектов стратегии развития торговой организации можно заключить следующее. Стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Целью и результатом стратегического планирования является формирование стратегии предприятия – системы взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития предприятия, определяющих его внутреннее и внешнее поведение.

Глава 2. Анализ стратегии развития торгового предприятия на примере ООО «Люкс»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Люкс»

Торговый центр «Люкс» осуществляет свою деятельность в форме Общества с ограниченной ответственностью ООО «Люкс».

Общество с ограниченной ответственностью «Люкс» учреждено в соответствии с Федеральным законом от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество в своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации, другими законами и иными правовыми актами, а также настоящим Уставом.

Полное наименование - Общество с ограниченной ответственностью ООО «Люкс».

Место нахождения Общества: Россия, г. Москва, Мичуринский пр-т, Олимпийская деревня, д.4, корп.1.

Общество является самостоятельным юридическим лицом, уставный капитал которого разделен на доли. Общество создано для осуществления коммерческой деятельности.

Целью деятельности Общества является удовлетворение потребностей населения, а также извлечение прибыли от деятельности Общества.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Люкс» (далее ООО «Люкс») было создано в 1987 году.

ООО «Люкс» владеет Торговым домом «Люкс», который открылся в 1987 году в одном из наиболее престижных районов Москвы. Располагается торговый комплекс в Центре, а именно на Мичуринском проспекте, Олимпийская деревня. В 1991 году торговый дом «Люкс» стал первым приватизированным торговым предприятием в СССР.

Управление предприятием осуществляет генеральный директор Козлов Василий Михайлович. Организационная структура предприятия изображена в приложении 1.

Как видно из рисунка в Приложении 1, в основу структуры управления ООО «Люкс» положен принцип разделения труда. Данный принцип является объективным условием функционирования предприятия. Использование принципа разделения труда создает возможности для специализации трудовой деятельности, рационального использования ресурсов, повышения качества и эффективности работы.

В основе формирования структуры управления ООО «Люкс» лежит функциональной принцип - принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию.

Для экономической характеристики деятельности предприятия проанализируем его финансовые результаты (см. таблицу 1).

Таблица 1

Финансовые результаты деятельности ООО «Люкс»

за 2013-2015 гг.

Наименование показателей	Значение показателей			Темп роста, %			Темп прироста, %			Абсолютные изменения, тыс. руб.
Наименование показателей	2013	2014	2015	2014 / 2013	2015 / 2014	2015 / 2013	2014 / 2013	2015 / 2014	2015 / 2013	Абсолютные изменения, тыс. руб.
Выручка от продажи, тыс. руб.	36569	41383	45907	113,16	110,93	125,54	13,16	10,93	25,54	9338
Себестоимость, тыс. руб.	32564	36279	40122	111,41	110,59	123,21	11,41	10,59	23,21	7557
Валовая прибыль, тыс. руб.	4005	5104	5786	127,44	113,35	144,46	27,44	13,35	44,46	1781
Прибыль от продаж, тыс. руб.	2980	3492	3783	117,18	108,33	126,95	17,18	8,33	26,95	803
Чистая прибыль, тыс. руб.	1950	2876	2784	147,49	96,80	142,77	47,49	-3,20	42,77	834

На основании данных таблицы можно сделать вывод, что предприятие стабильно развивается, наблюдается устойчивый рост выручки от продаж, за период 2013-2015 гг. она увеличилась на 9338 тыс. руб. или на 25,54%.

Темп роста себестоимости не такой высокий, за анализируемый период она увеличилась на 7557 тыс. руб. или на 23,21%, что свидетельствует о росте эффективности функционирования предприятия. И, действительно, валовая прибыль выросла на 1781 тыс. руб. или на 44,46%. На величину прибыли от продаж повлияли коммерческие и управленческие расходы, в результате чего значение показателя выросло на 803 тыс. руб. или на 26,95%. По итогам 2015 года прибыль от продаж составила 3783 тыс. руб. Чистая прибыль предприятия выросла на 834 тыс. руб. или на 42,77%, следует отметить, что максимального значение показатель достиг в 2014 году – 2876 тыс. руб., в 2015 году ее величина составила 2784 тыс. руб.

Необходимо отметить, что на конец 2015 года размер уставного капитала составил 19 750 тыс. руб. В целом же за анализируемый период величина источников образования имущества выросла на 10 722 тыс. руб. или на 53,75%. По данным за 2013 и 2014 гг. предприятие не имеет долгосрочных обязательств, однако в 2015 году был получен кредит в размере 290 тыс. руб. Негативным моментом в деятельности компании является рост кредиторской задолженности с 2978 до 3890 тыс. руб.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Люкс»

Анализируемое предприятие функционирует на рынке розничной торговли. Рассмотрим тенденции развития отрасли.

Два прошедших года были весьма беспокойными для российских ритейлеров. Помимо существенного замедления темпов роста, связанного со снижением потребительского спроса и свертыванием потребительского кредитования вследствие экономического кризиса, серьезным вызовом для сетей стало вступление в силу нового закона о торговле.

Характерной тенденцией розницы в 2016 г. является ее некоторое оживление. Предпочтения граждан, несколько изменившиеся в результате кризиса, в большинстве своем остаются прежними: опережающими темпами развивается торговля продовольственными товарами, в основном более низкого ценового сегмента. Около 10-15% покупателей, ранее делавших покупки в супермаркетах, теперь отдают предпочтение дискаунтерам.

Перейдем к непосредственному изучению конкурентов ООО «Люкс» на рынке Москвы. Для начала отметим, что по определению Международного совета торговых центров (ICSC) - Торговый центр – это объект торговой недвижимости, который спланирован, построен и управляется как единое целое, включающий в себя арендные и общие площади с минимальной сдаваемой в аренду площадью (GLA) от 5 000 кв. м.

По Госстандарту России (ГОСТ Р 51303-99, пункт 33) торговый центр – это совокупность торговых предприятий и/или предприятий по оказанию услуг, реализующих универсальный ассортимент товаров и услуг, расположенных на определенной территории, спланированных, построенных и управляемых как единое целое и предоставляющих в границах своей территории стоянку для автомашин.

Оценивать конкурентов ООО «Люкс» будем по следующим параметрам - обязательными критериями для торгового центра в России:

1. Единое управление имущественным комплексом (включающим здания, сооружения, окружающую территорию, коммуникации) специализированной компанией, которая также взаимодействует и с арендаторами торгового центра.

2. Достаточное количество парковочных мест для посетителей центра. Речь идет о минимуме 30-35 машиномест на 1000 кв. м торговой площади.

3. Наличие концепции объекта, разрабатываемой совместно с девелоперами, консультантами, архитекторами проекта. Т.е. владельцы и девелоперы торгового центра должны точно знать, какой объект торговой недвижимости должен быть в конкретном месте; на какую целевую аудиторию он рассчитан; какой площадью он должен обладать, чтобы быть востребованным в данном торговом районе.

4. Что касается площади такого объекта торговой недвижимости, как торговый или торгово-развлекательный центр, то мы можем говорить о цифре в 4500-5000 кв. м.

При этом, оценивать конкурентов будем по определенному сегменту торговых центов. В настоящее время в России выделяют следующие виды:

1. Торговый центр «У дома», в котором основным арендатором является крупный супермаркет. Задача такого центра - обеспечить жителей близлежащих микрорайонов товарами повседневного спроса.

2. Районный торговый центр имеет больший территориальный охват, в котором шире, чем в первом случае, представлены одежда и другие промышленные товары.

3-4. Региональные и межрегиональные торговые центры характеризуются более широким ассортиментом товаров, по сравнению с районным ТЦ, и рассчитаны на обслуживание людей, живущих в радиусе 8-40 км.

5. Ритейл-парки или Power centers («многоякорные» торговые центры) комплектуются большим числом крупных арендаторов и минимумом мелких. Как правило, среди арендаторов можно найти универмаги, торгующие товаром по сниженным ценам, оптовые клубы и «category killers», предлагающие наибольший выбор товаров в определенной категории по ценам ниже, чем у других компаний.

6. Центр моды предоставляет покупателю максимальный выбор одежды и аксессуаров высокого качества по соответствующим ценам.

7. Тематические, или специализированные, торговые центры, как правило, расположены в центрах городов, в исторических зданиях и ориентированы в большей мере на туристов.

8. Стоковые центры объединяют ряд монобрэндовых компаний. Товар в них обычно предлагается с большой скидкой.

Эта классификация принята в рамках Совета как профессиональной саморегулируемой организации. Исходя из нее торговый центр «Люкс» относится к «центрам моды». Именно в этом сегменте предстоит сравнение конкурентов. При сравнении будут учитываться центры моды разных размеров, как «большие торговые центры», так и «малые» и «средние», к категории которых собственно и относится ТЦ «Люкс». В расчет берутся ТЦ расположенные исключительно в центре Москвы, как наиболее престижные.

В категории «Большой торговый центр» (GLA) – 30-60 тыс. кв. м) конкурентами ООО «Люкс» являются ТЦ «РИО» и «Город» (Москва).

Отметим, что «РИО» обладает наиболее выраженной концепцией, которая реализована на очень высоком уровне. Но данный ТЦ направлен скорее на массовый сегмент, что на товары класса люкс. При этом местоположение ТЦ РИО позволяет его скорее отнести к универмагу районного масштаба.

Торговый центр «Город» создан в ходе перестройки промышленной территории в рекордно короткие строки. Девелопер максимально использовал возможности площадки, которая имела множество ограничений. Что не решило проблем с парковкой и системой вентиляции залов. Что делает весьма неуютным посещение ТЦ. Ассортимент ТЦ Город четко не спозиционирован.

К категории «Средний торговый центр» (GLA – от 10 до 30 тыс. кв. м). Конкурентом является «Охотный ряд» (Москва). Отметим, что в данном торговом центре представлены как эксклюзивные бренды, так и марки массового потребления, что снижает его статус. Парковка около ТЦ не предусмотрена, что обосновано особенностями местоположения. Слишком много туристов, мешающих делать покупки.

ГУМ. Несомненным преимуществом ГУМа является его «элитное» месторасположение и его торговая марка, знакомая всем россиянам. В ГУМе расположена галерея бутиков с видом на Красную площадь. При этом отметим, что в Гумме нет последовательной сбытовой политики и правил в отношении арендаторов: рядом с «Большевичкой» мог сосуществовать и Alberto Feretti. Из-за этого товарооборот в ГУМе значительно меньше, чем в аналогичных розничных проектах, например, в «Калинке-Стокманн».

Управляющие ГУМа не собирается делать из него магазин «только для богатых или только для бедных». Между тем, по мнению аналитиков, для универмага сегодня существуют именно эти два пути развития — «демократичный» и «элитный».

Массовый сегмент — не лучший вариант развития для такого объекта, как ГУМ, учитывая его исторический статус и расположение, не говоря уже о том, что у универмага нет необходимой для этого инфраструктуры, например, большой парковки.

ЦУМ. ЦУМ - одно из крупнейших предприятий розничной торговли— расположен в самом центре Москвы, вблизи Красной площади и Большого театра. Универмаг работает с понедельника по субботу с 10 до 22, в воскресенье — с 11 до 22.

В последние годы ЦУМ переориентировался в продавца люксовых марок — Mercury. Ассортимент универмага сдвинулся в сторону товаров более высокой ценовой категории. Из инфраструктуры присутствуют современные лифты, четырехъярусная подземная стоянка

Сейчас ЦУМ обеспечивает 1,8 % всего товарооборота Москвы, что составляет чуть больше сотни миллионов долларов.

ЦУМ перестал пускать к себе арендаторов — фирма сама торгует на своих площадях, заключая прямые договора с поставщиками.

Исходя из проведенного анализа, можно заключить, что самым серьезным конкурентом ООО «Люкс» (ТД Люкс) является ЦУМ.

Таким образом, основными конкурентами ООО «Люкс» на данный момент можно назвать: ЦУМ; ТЦ «Город»; ТЦ «Охотный ряд»; ГУМ. Проведем анализ основных конкурентов по невзвешенным рейтингам. Шкала рейтингов: 1 – очень слабая позиция; 10 – очень сильная позиция.

Таблица 2

Характеристика конкурентов ООО «Люкс» (баллы)

Ключевые факторы успеха	Люкс	ЦУМ	ГУМ	ТЦ «Охотный ряд»	ТЦ «Город»
Качество и характеристики услуг	9	10	7	5	8
Репутация или имидж бренда торгового центра	6	9	7	8	5
Дополнительные услуги	7	8	6	8	7
Технологический уровень	8	8	5	8	8
Широта ассортимента	3	9	3	3	3
Маркетинг и реклама	2	9	4	3	2
Финансовая устойчивость	3	8	6	6	5
Удобство расположения	4	7	5	5	5
Качество обслуживания клиентов	9	10	5	6	6
Общий невзвешенный рейтинг конкурентоспособности, балл	51	78	48	52	49

Рисунок 1. Характеристика конкурентов ООО «Люкс» (невзвешенный рейтинг конкурентоспособности), баллы

Далее проведем анализ конкурентов по взвешенным рейтингам.

Таблица 3

Характеристика конкурентов ООО «Люкс», баллы

Ключевые факторы успеха	Вес	Люкс	ЦУМ	ГУМ	ТЦ «Охотный ряд»	ТЦ «Город»
Качество и характеристики услуг	0,10	9/0,90	10/1	7/0,70	5/0,50	8/0,80
Репутация или имидж бренда торгового центра	0,10	6/0,60	9/0,90	7/0,70	8/0,80	5/0,50
Дополнительные услуги	0,10	7/0,70	8/0,80	6/0,60	8/0,80	7/0,70
Технологический уровень	0,05	8/0,40	8/0,4	5/0,25	8/0,40	8/0,40
Широта ассортимента	0,05	3/0,15	9/0,45	3/0,15	3/0,15	3/0,15
Маркетинг и реклама	0,05	2/0,10	9/0,45	4/0,20	3/0,15	2/0,10
Финансовая устойчивость	0,10	3/0,30	8/0,3	6/0,60	6/0,60	5/0,50
Удобство расположения	0,35	4/1,40	7/2,45	5/1,75	5/1,75	5/1,75
Качество обслуживания клиентов	0,15	9/1,35	10/1,5	5/0,75	6/0,90	6/0,90
Общий взвешенный рейтинг конкурентоспособности, ср.балл	1,00	5,9	8,25	5,7	6,05	3,8

Рисунок 2. Характеристика конкурентов ООО «Люкс» (общий взвешенный рейтинг конкурентоспособности), баллы

Как видно из проведенного анализа конкурентоспособности, наибольший средний балл (8,25) по взвешенным рейтингам набрал конкурент ЦУМ. На втором месте ТЦ «Охотный ряд» с суммой баллов 6,05. Анализируемое предприятие, ООО «Люкс» набрало 5,9 баллов и оказалось на третьем месте в рейтинге конкурентоспособности. Так, ООО «Люкс» получило самую низкую оценку за позицию «маркетинг и реклама» - 2 балла.

Далее приведем конкурентные преимущества ООО «Люкс».

Система поощрений клиентов. ООО «Люкс» использует следующие дополнительные методы привлечения клиентов:

существует гибкая система скидок (при второй покупке 3% с путевки, при третьей 5% при последующих 7%);
выдача каждому клиенту при покупке пакет рекламной продукции торгового центра (календарей, пакетов, постеров, ручек и т.п.).

Обезличивание, лишение потребителя индивидуальных черт свойственно многим торговым центрам. Выбрали товар, заплатили деньги и все. Для ООО «Люкс» не должно быть усредненного покупателя – к каждому у нас индивидуальный подход. Должна быть разработана система установления личных отношений с клиентами. Пока только в «Галерее Люкс» торгового центра «Люкс» ведется индивидуальная работа с каждым покупателем: личное приглашение постоянных клиентов, как в начале поступления новых коллекций каждого сезона, так и накануне распродаж, а также использование золотой и серебряной дисконтных карт.

Сервис. ООО «Люкс» отличается отлично поставленным процессом непосредственных продаж в торговых залах:

единство в стиле продаж всех продавцов, единый командных дух;
умение продавцов быть гибкими, достигать успеха в общении с «трудными» клиентами;
умение эффективно и точно продавать клиенту позитивный настрой, интерес к товару или услугам;
наличие мотивации, стремления к развитию и успеху в компании.

Таким образом, компания имеет неплохие возможности установления крепких отношений с клиентами, особенно в условиях снижения эффективности и роста стоимости традиционной рекламы.

«Галерея Люкс». Наличие оригинальной галереи в торговом центре - уникальное конкурентное преимущество торгового центра. Т.к. на одной площади собраны десятки бутиков ведущих мировых марок с последними коллекциями. В галереи представлены всемирно известные марки: Escada, Laurel, Lanvin, Givenchy, Ferre, Roberto Cavalli и многие другие. Таким образом «Галерея Люкс» представляет собой мультибрендовый бутик мирового класса.

Отличительная особенность «Галереи Люкс» — это не только отсутствие подделок известных кутюрье, но и безупречный уровень обслуживания. Этим, кстати, и объясняется постоянство клиентов: солидные люди выбирают серьезные магазины, которым можно доверять. Иногда цены на отдельные модели из коллекций в «Галереи Люкс» могут быть несколько выше, чем в других бутиках Москвы, зато Вы можете быть абсолютно уверены в безупречном качестве и в подлинном авторстве представленного образца. Кроме того, в конце каждого сезона проводятся распродажи со скидками.

Расположение ТЦ «Люкс». Это немаловажное конкурентное преимущество. Благодаря этому клиенты не имеют проблем ни с многочасовыми пробками, так характерными для центра города, ни со сложностями парковки.

Обмен валюты. В торговом центре «Люкс» существует пункт обмена валюты, что очень удобно для клиентов, предпочитающих хранить деньги в валюте.

Парковка. Охраняемая парковка расположена у центрального входа.

Подгонка одежды по фигуре. Опытный закройщик абсолютно бесплатно скорректирует длину и ширину одежды в самые минимальные сроки.

Упаковка подарков. В «Люксе» даже операция упаковки превращена в высокое искусство.

Бар. Расположен на втором этаже, в центре фойе. Широкий выбор алкогольных и безалкогольных напитков, закусок, вторых блюд и десертов. Приятный интерьер и негромкая музыка помогают отдохнуть.

Удобный режим работы. ТД «Люкс» можно ежедневно с 11.00 до 21.00 часа.

Торговый дом «Люкс» можно охарактеризовать как музей современного дизайна и изобилия. Прекрасно освещенные и кондиционированные площади, делают его посещение особенно приятным.

Маркетинговые исследования торгового рынка выявили три группы потребителей, которые различаются по мотивации покупок, и, следовательно, отдают предпочтения разным торговым точкам.

Соотношение соответствующих факторов, влияющих на потребителей, представлено на рис. 3.

Рисунок 3. Соотношение факторов выбора торгового центра и товара потребителями, %

В ходе исследования были выделены следующие целевые группы – потенциальные покупатели ООО «Люкс».

Первая группа (около 60% от общего числа) заранее планирует покупку. Самостоятельно прорабатывают список покупок. Выбирая товар, они, как правило, исходят из своих финансовых возможностей.

Для второй группы потребителей (20%) деньги не являются главным определяющим моментом. Они приходят в торговый центр с желанием чего-то необычного, красивого, чего нет у других. Главное для этой группы - качество и престиж. Именно эта группа будет определена как референтная, т.к. при аналогичных предложениях у других торговых центрах, выделиться можно сильным брендом, особым подходом к покупателям и т.д.

Третья группа - спонтанные потребители (20%). Просчитать их пристрастия довольно сложно. Они покупают необходимые товары, как дорогих эксклюзивных марок, так и в случайных магазинчиках товары сомнительных производителей. Эта группа также интересна, т.к. с помощью различных маркетинговых ходов их можно вовлечь в процесс приобретения в ООО «Люкс».

Общая площадь Торгового дома составляет около 28 тыс. кв. м. Согласно принятой в России классификации, торговый центр «Люкс» относится к категории «Средний торговый центр»:

«малый торговый центр» (от 4-10 тыс. кв. м);
«средний торговый центр» (10-30 тыс. кв. м);
«большой торговый центр» (30-60 тыс. кв. м);
«суперрегиональный торговый центр» (свыше 60 тыс. кв. м).

Ассортиментная линейка товаров формируется в расчете на широкий покупательский спрос, поэтому в ООО «Люкс» всегда можно купить любую одежду, начиная от повседневной одежды и одежды спортивного стиля до праздничных нарядных моделей. То же самое касается и обуви.

Ассортиментный ряд торгового центра «Люкс» представлен следующими категориями товаров (рисунок 8):

женская одежда;
мужская одежда;
изделия из кожи и меха;
стекло, фарфор, хрусталь;
ювелирные изделия;
бижутерия;
парфюмерия;
галантерея;
обувь;
часы;
товары для детей;
подарки;
белье;
текстиль для дома.

Рисунок 4. Ассортиментная структура продаж ООО «Люкс», %

Таким образом, основная доля продаж более 50% приходится на женскую одежду (24%), обувь (20%), и галантерею (14%).

2.3 Оценка существующей системы стратегического управления на предприятии, выявление проблем

Проведем оценку существующей стратегии ООО «Люкс» в соответствии с рекомендациями ресурсных школ стратегии.

Основные ресурсы ООО «Люкс», которые создают конкурентные преимущества, отражены на рисунке 5.

Физически осязаемые ресурсы		Неосязаемые ресурсы		Организационные способности
площадь Торгового дома, составляющая около 28 тыс. кв.м., удобная парковочная зона для покупателей, бар «Люкс» и др.		оригинальный имидж торгового центра, открывшегося в 1987 году в одном из наиболее престижных районов Москвы, и ставшего в 1991 году первым приватизированным торговым предприятием в СССР; его современный интерьер, высокое качество обслуживания покупателей и др.		корпоративная культура и ценности компании, разделяемые ее сотрудниками, что создает имидж одного из самых конкурентоспособных торговых центров Москвы

Рисунок 5. Ресурсы ООО «Люкс», создающие конкурентные преимущества

Для проведения анализа необходимо разделить ресурсы компании на три основные группы.

1. Физические ресурсы: то, что можно потрогать. К ним относятся производственные здания и сооружения, оборудование, автомобили и др.

К физическим ресурсам ООО «Люкс» можно отнести: площадь Торгового дома, составляющая около 28 тыс. кв.м., удобная парковочная зона для покупателей, бар «Люкс» и др.

2. Неосязаемые ресурсы: бренд компании, ноу-хау, знания и навыки.

К неосязаемым ресурсам ООО «Люкс» относятся: оригинальный имидж торгового центра, открывшегося в 1987 году в одном из наиболее престижных районов Москвы, и ставшего в 1991 году первым приватизированным торговым предприятием в СССР; его современный интерьер, высокое качество обслуживания покупателей и др.

3. Организационные ресурсы: бизнес-процессы и процедуры, корпоративная культура, которая создает дополнительные ценности для клиентов и позволяет компании привлекать, удерживать и мотивировать высококлассных специалистов.

К организационным ресурсам ООО «Люкс» можно отнести: хорошую корпоративную культуру и ценности компании, разделяемые ее сотрудниками, что создает имидж одного из самых конкурентоспособных торговых центров Москвы.

Далее необходимо выделить наиболее ценные из этих ресурсов. Ценность ресурса определяется сочетанием трех факторов (рис. 6).

Ценные ресурсы

Рисунок 6. Ресурсы ООО «Люкс»

ООО «Люкс» имеет достаточно высокий уровень конкурентоспособности, обусловленный стойкими внешними преимуществами по таким критериям, как ассортимент, удобное месторасположение, режим работы, интерьер торговых залов, конструкция здания.

К факторам, которые могут улучшить результаты деятельности ООО «Люкс», относятся дальнейший рост уровня жизни населения Москвы и области, и возможные законодательные ограничения деятельности, что уменьшит спрос на коммерческую недвижимость и позволит открыть еще один торговый центр под брендом «Торговый дом Люкс» в другом районе, а также развитие, застройка и реконструкция районов города, что может дать приток новой недвижимости, подходящей для размещения нового торгового центра, что повысит узнаваемость бренда в целом и его стоимость на рынке.

К слабым сторонам ООО «Люкс» можно отнести свойственное многим крупным торговым центрам обезличивание, лишение потребителя индивидуальных черт. Покупатель усреднен, обезличен, его ничем не выделяют среди массы других; с покупателями не установлена эмоциональная связь/привязанности. Необходимо предложение уникальной услуги, позволяющей ООО «Люкс» выделиться среди массы конкурентов и получить весомое конкурентное преимущество.

Устранение отмеченных слабых сторон ООО «Люкс» предусматривает разработку конкурентной стратегии, которая гарантирует рост конкурентоспособности и обеспечит их перемещение из нынешней конкурентной позиции в более сильную.

Выводы по 2 главе:

Таким образом, оценив существующую систему стратегического управления и проблемы разработки стратегии развития ООО «Люкс» можно заключить следующее. ООО «Люкс» имеет достаточно высокий уровень конкурентоспособности, но в данном торговом предприятии имеются проблемы с позиционированием, рекламой и продвижением товаров на рынке.

Глава 3. Разработка направлений стратегического развития ООО «Люкс»

3.1 План мероприятий по разработке стратегии развития ООО «Люкс»

Важнейшим принципом деятельности ООО «Люкс» является создание для клиентов максимально выгодных и удобных условий посещения торгового центра.

Цель коммерческой деятельности ООО «Люкс» – формирование оптимального ассортимента товаров таким образом, чтобы удовлетворить предпочтения и вкусы потребителей всех возрастных групп и социальных статусов. Поэтому в процессе разработки стратегии ООО «Люкс» необходимо учитывать:

индивидуальный спрос клиента;
региональность: инфраструктура, национальные интересы региона;
социальный статус и возрастной ценз предполагаемого потребителя;
и т.д.

Постановка стратегических маркетинговых целей.

Цель – занять лидирующую позицию на рынке торговых услуг Москвы среди торговых центров среднего размера, предлагающих товары класса люкс.

ООО «Люкс» предлагается следующих набор видов стратегий для достижения стратегической цели:

- стратегия расширения доли рынка (расширение ассортимента продукции, разработка новых продуктов, каналов распределения);

- стратегия снижения издержек, что необходимо для ведения ценовой войны.

Подобный набор стратегий наиболее эффективен для компании, претендующей на лидерство.

Исходя из стратегической цели, производится постановка маркетинговых целей и задач ООО «Люкс»:

Экономические цели:

увеличение доли рынка, занимаемой ООО «Люкс» в сфере сбыта товаров класса люкс;
расширение представленных известных торговых марок;
заключение эксклюзивных контрактов с известными домами моды Европы, Азии и США.

Коммуникативные цели (цели по позиционированию):

установление эмоциональной связи/привязанностями с покупателями;
формирование мнения о лучшем ассортименте в ТД Люкс;
повышение известности бренда ТД Люкс.

Разнообразие поставленных целей и задач возможно будет осуществить только на основе комплексного подхода, усиливая за счет различных методов воздействие на целевые аудитории.

Позиционирование ТД Люкс в соответствии со стратегическими целями.

ТД Люкс имеет торговую марку, но бренд компании не сформирован, позиционирование противоречиво.

Задачи рекламной кампании ТД Люкс

- сформировать ощущение бренда ТД Люкс;

- привлечь внимание к его ассортименту и уникальности на рынке – что это мультибрендовый бутик;

- распространить среди всех целевых групп знаний о преимуществах ТД Люкс;

- вдохновить покупателей на создание собственного образа из эксклюзивных вещей.

Визуальный ряд – стильные, качественные неповторимые вещи с акцентом на эмоции, которые несет обладание ими.

Принципы PR-мероприятий: основные коммуникативные идеи и каналы трансляции.

Ключевые коммуникативные идеи:

- ТД Люкс позволяет создать эксклюзивный стиль (моя одежда не будет такой как у всех);

- воплощение в жизнь любого образа;

- качественные товары от производителей с мировым именем.

Определение принципов сбытовой политики.

1. Расширение сети однобрендовых бутиков в ТД Люкс

Исходя из позиционирования марки, основой сбыта ТД Люкс предлагается особая концепция мультибрендового бутика. В эту схема продвижения заложенная следующая идея: в современном мире большое внимание престижным торговым маркам. То, как выглядит человек, стиль его одежды на сегодняшний день презентует человека, определяет его статус. При этом, особое внимание уделяется дизайну аксессуаров.

В свой стратегии потребителям предложена возможность создавать свой собственный стиль из ассортиментного ряда, представленного в ТД Люкс. Предполагается увеличить количество однобрендовые бутиков на территории ТД Люкс с 23 до 50.

2. «Студия стиля». Также в ТД Люкс необходимо создать «Студию стиля», которая будет специализироваться на помощи покупателям в выборе одежды и аксессуаров. В идеале необходимо пригласить для участия в проекте ведущих стилистов Москвы.

Выстраивание сервиса и отношения с покупателями и целевыми группами

Стилисты, занимающиеся созданием индивидуальных стилей. Сотрудничество с дизайнерами может быть на взаимовыгодной основе. Они используют одежду из ассортимента ТД Люкс при создании стиля клиентов, а ТД Люкс предоставляет скидку на покупки и привлекает к работе в «Студии стиля». Для стилистов это хороший способ привлечь к себе внимание.

Для этой аудитории необходимо в зависимости от тенденций моды формировать ассортиментную карту ТД Люкс.

Формирование ассортимента будет исходить следующих принципов:

веяния и тенденции моды;
оригинальные дизайнерские разработки;
классические расцветки и фасоны;

Выбор стратегии для ООО «Люкс» предполагает изучение альтернативных направлений развития предприятия, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для продаж. При этом в ООО «Люкс» используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Для выбора стратегии используем Матрицу Ансоффа, которая позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. По аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками - односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар-рынок). Эта матрица, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка, в том числе и рынка моды. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив:

стратегия постоянных улучшений,
стратегия продуктовых инноваций,
развития рынка (географическая экспансия),
диверсификации.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый (рис. 7).

Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова:

- стратегия постоянных улучшений - 50%;

- стратегия продуктовых инноваций - 33;

- стратегия развития рынка (географическая экспансия) - 20;

- стратегия диверсификации - 5%.

Вид рынка/товара

Старый рынок

Новый рынок

Старый товар

Стратегия постоянных улучшений*

(новая стратегия ООО «Люкс»)

Стратегия развития рынка (географическая экспансия)

Новый товар

Стратегия продуктовых инноваций

Диверсификация**

(старая стратегия ООО «Люкс»)

Рисунок 7. Матрица И. Ансоффа для ООО «Люкс»

*- текущая стратегия ООО «Люкс».

** - планируемая стратегия ООО «Люкс»

Можно сделать вывод, что стратегия постоянных улучшений на западе является самой применяемой и успешной.

Стратегия постоянных улучшений для ООО «Люкс».

Защита и укрепление позиции ООО «Люкс» на освоенных рынках за счет увеличения объема продаж существующих товаров.

Таким образом, в ТД Люкс необходимо создать «Студию стиля», которая будет специализироваться на помощи покупателям в выборе одежды и аксессуаров. Также возможно пригласить для участия в проекте ведущих стилистов Москвы, а также предусмотреть возможности изготовления одежды по индивидуальному заказу в создаваемой «Студии стиля». Данная стратегия позволит ООО «Люкс» (ТД Люкс) получить конкурентное преимущество на рынке торговых центров, предоставляя уникальную услугу, выделиться из общей массы конкурентов, предоставляющих аналогичные услуги, повысить узнаваемость бренда.

Отметим, что предложенная стратегия организует мышление маркетологов ООО «Люкс», их целеопределение, выбор средств достижения цели компании и маркетинга. Имея перед собой в реальных ситуациях множество альтернатив, маркетолог будет черпать в предложенной стратегии, прежде всего, критерии их выбора.

Таким образом, предложенная стратегия создает ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности ООО «Люкс», дает знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.

3.2 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Затраты на осуществление отдельных элементов стратегии развития (создание и развитие «Студии стиля»), представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана. Обобщим сумму затрат, необходимых для осуществления стратегии развития ООО «Люкс» в таблице 4.

Таблица 4

Затраты на создание «Студии стиля»

Наименование затрат	Сумма, руб.
	Всего	На год
1. Капитальные вложения (издержки) на покупку офисной мебели и оргтехники	95000
2. Амортизация основных фондов		18600
- оргтехники		16200
- мебели		2400

Далее рассчитаем экономическую эффективность от создания «Студии стиля». Для этого необходимо провести расчет показателей:

рост прибыли в связи с созданием «Студии стиля»;
издержки на внедрение;
амортизация основных фондов «Студии стиля»;
сроки окупаемости проекта;
рентабельность предлагаемого проекта.

1. Расчет роста прибыли в связи с созданием «Студии стиля».

Предполагаемый рост объема продаж после создания «Студии стиля» составит примерно 20-25%. Спецификой торгового бизнеса является то, что рост объема продаж не приведет к пропорциональному росту переменных издержек, постоянные издержки останутся примерно на прежнем уровне. Следовательно, можно говорить о том, что рост чистой прибыли также составит не менее 20 %. О перспективных показателях можно судить по данным таблицы 5.

Таблица 5

Прогнозное значение финансовых результатов деятельности ООО «Люкс»

Наименование показателя, тыс. руб.	2015 г., тыс. руб.	Прогноз тыс. руб.	Изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка от продажи продукции, работ и услуг	45907	52793,05	6886,05	115,00
Себестоимость	40122	44695,9	4573,9	111,40
Чистая прибыль	2784	3603,9	819,9	129,45

На основании данных таблицы можно сделать следующие выводы. В случае продаж предложенных мероприятий выручка от продаж вырастет на 48851,7 тыс. руб., себестоимость на 26619,2 тыс. руб. При этом темп роста себестоимости несколько ниже, чем темп роста выручки, что объясняется «эффектом масштаба». В результате представляется возможным дополнительно получить 2915 тыс. руб. чистой прибыли, что обеспечит ее прирост на 29,45%.

2. Расчет сроков окупаемости проекта.

С_ок= К_ед./ (А_о.ф.+ Пр) (^[20]1),

Где С_ок - срок окупаемости нововведения («Студия стиля»);

А_о.ф – амортизация основных фондов за год, тыс. руб.

К_ед - единовременные вложения в основные средства, тыс. руб.

Пр - прибыль, полученная в результате продаж новшества, тыс. руб.

С_ок. = 95 / (18,6 + 6886,05) = 0,014 года

Таким образом, рассчитанный срок окупаемости от «Студии стиля» составит 0,014 года.

Следует учесть, что в первый год затраты на реализацию проекта ООО «Люкс» будут включать затраты на создание «Студии стиля», затраты на оплату труда работников Студии и затраты на содержание данной Студии, а в последующие годы будут составлять аналогичную сумму за вычетом единовременных расходов (затрат на внедрение проекта). Рассчитаем сумму затрат на реализацию проекта, расчет оформим в таблице 6.

Таблица 6

Расчет затрат на реализацию проекта по созданию «Студии стиля» ООО «Люкс»

Наименование затрат	Сумма, руб.
Наименование затрат	в месяц	на год	1 год	последующие годы
1. Единовременные затраты на создание Студии	-	95000	95000	0
2. Амортизация основных фондов	-	18600	18600	18600
- оргтехники	-	16200	16200	16200
- мебели	-	2400	2400	2400
3. Заработная плата работников Студии	-
- начальника (1 человек)	30000	360000	360000	360000
- специалистов по стилю (2 человека)	20000	480000	480000	480000
Всего затрат	-	972200	972200	877200

Расчет издержек на создание «Студии стиля».

Единовременные издержки на создание «Студии стиля» составят:

издержки на закупку офисной мебели;
издержки на закупку оргтехники.

Количество работников «Студии стиля» первоначально будет составлять 3 человека – начальник (руководитель) «Студии стиля» и два специалиста по стилю: специалист по дизайну и специалист по имиджу. В дальнейшем, по результатам анализа деятельности «Студии стиля» возможно расширение штата. Таким образом, на данном этапе необходимо оборудовать 3 рабочих места для создания «Студии стиля».

Оборудование одного рабочего места специалиста по стилю стоит 25 тыс. руб. Сюда входит:

Мебель (7 тыс. руб.);
Ноутбук (18 тыс. руб.).

Оборудование места руководителя «Студии стиля» обойдется в 30 тыс. руб.:

Мебель (10 тыс. руб.);
Ноутбук (20 тыс. руб.).

Также необходимо закупить 2 телефона, факс, принтер, что составит 15 тыс. руб.

Таким образом, единовременные издержки на создание «Студии стиля» составят 95 тыс. руб.

2. Расчет амортизации основных фондов «Студии стиля».

Амортизация оргтехники. Срок полного морального износа оборудования составит 5 лет. Стоимость оборудования составит 81 тыс. руб. (18 тыс. руб.*2 чел. + 20 тыс. руб. * 1 чел. + 15 тыс. руб.). Следовательно, амортизация составит 81 / 5 = 16 тыс. 200 руб. / год.
Амортизация мебели. Срок полного физического износа составит 10 лет. Общая стоимость необходимой мебели 24 тыс. руб. (7тыс. руб. *2чел. + 10тыс. руб. * 1 чел.). Следовательно, амортизация составит 24 / 10 = 2 тыс. 400 руб. / год.
Общая амортизация основных фондов составит 16,2 + 2,4 = 18 тыс. 600 руб. / год.

Затраты за каждый год продаж проекта будут складываться из суммы единовременных затрат на создание «Студии стиля», амортизации основных фондов «Студии стиля» и заработной платы специалистов «Студии стиля».

Итого затрат = 95 тыс.руб. (затраты на создание «Студии стиля») + 18,6 тыс.руб. (амортизация основных фондов «Студии стиля») + 840тыс.руб. (заработная плата специалистов) = 972,2 тыс.руб. / год (первый год продаж проекта). В последующие годы сумма затрат составит 877,2 тыс.руб. (за минусом единовременных затрат на создание «Студии стиля» в размере 95 тыс.руб.).

Рассчитаем планируемое увеличение величины дохода ООО «Люкс», для этого по данным «Отчета о финансовых результатах» за 2015 год (по статье выручка от продаж) составим таблицу 7.

Таблица 7

Расчет эффективности проекта стратегии развития ООО «Люкс»

Наименование показателей, тыс. руб.	Доход в 2015 году, тыс.руб.	Прирост дохода, %	Доход в первый год (прогноз), тыс.руб.	Доход во второй год (прогноз), тыс.руб.	Доход в третий год (прогноз), тыс.руб.	Всего доход за 3 года, тыс. руб.
Выручка от продаж	45907	15	6886,06	7918,9	9106,7
Затрат, всего	-	-	972,2	877,2	877,2	2726,6
Итого доход	-	-	5913,86	7041,7	8229,5	21185,06

Рентабельность любого фактора представляет собой отношение прибыли к абсолютной величине фактора, ее порождающего (активам, обороту, выручке, издержкам, капиталу) выраженное в процентах. Тогда рентабельность проекта по созданию «Студии стиля» в ООО «Люкс» будет определяться по формуле^[21]:

Rn_п = Пр / Зрп *100 (2),

Где Rn_п – рентабельность проекта;

ЧП - прибыль, полученная в результате продаж новшества;

Зрп – годовые затраты затрат на реализацию проекта.

Рентабельность от продаж предлагаемого проекта по создание «Студии стиля» составит (расчет произведен по формуле 2):

а) в первый год:

Rn = 819,9 / 972,2*100 = 91,7 %

б) в последующие 3 года:

Rn = 819,9 / 877,2 *100 = 101,7%

Рассчитаем далее общую экономическую эффективность от мероприятий по стратегии развития ООО «Люкс»:

Для расчета экономического эффекта за год используют формулу^[22]:

EEy = Ey − Enc * C (3),

Где Ey - годовая экономия либо результаты, которые достигаются в результате конкретной деятельности;

Enc - нормативный коэффициент эффективности; постоянная величина, которая зависит от конкретной сферы деятельности;

C - затраты на конкретную деятельность, для которой подсчитывается экономический эффект.

Enc - нормативный коэффициент эффективности - показатель, широко применявшийся в условиях централизованно планируемой экономики для оценки эффективности инвестиционных проектов. Коэффициент эффективности - величина, обратная сроку окупаемости капиталовложений. Определение «нормативный» здесь говорит о том, что Н. к. э. к. з. ставит предел: если затраты окупятся не позднее чем за определенный (заданный централизованно) срок, их можно производить; в противоположной ситуации - нельзя, иначе экономика потерпит урон. То есть, это величина, обратная сроку окупаемости: капитальные затраты (затраты на реализацию проекта) / на доход.

Enc = 2726,6 тыс.руб. / 21185,06 тыс.руб. = 0,13

Ey = 21185,06 тыс.руб.

C = 2726,6 тыс.руб.

EEy = Ey − Enc * C = 21185,06 – 0,13*2726,6 = 20831,14 тыс.руб.

Таким образом, рассчитанный экономический эффект от проекта по стратегии развития ООО «Люкс» (создание «Студии стиля») составит 20831,14 тыс.руб.

На основании проведенных расчетов можно сделать вывод об экономической эффективности и целесообразности данного проекта по разработке стратегии развития торгового предприятия.

Выводы по 3 главе:

Для обеспечения устойчивого развития предприятие собирается применить организационный ресурс. В качестве организационного ресурса выступает работа по оптимизации маркетинговой работы. В соответствии с проведенным анализом, наиболее целесообразным управленческим решением в данной ситуации для ООО «Люкс» в соответствии с матрицей Ансоффа будет выбор стратегии постоянных улучшений.

Данная стратегия позволит ООО «Люкс» (ТД Люкс) получить конкурентное преимущество на рынке торговых центров, предоставляя уникальную услугу, выделиться из общей массы конкурентов, предоставляющих аналогичные услуги, повысить узнаваемость бренда.

На основании проведенных расчетов можно сделать вывод об экономической эффективности и целесообразности проекта по разработке стратегии развития торгового предприятия ООО «Люкс».

Заключение

Объектом практического исследования являлось Общество с ограниченной ответственностью «Люкс». Торговый центр «Люкс» осуществляет свою деятельность в форме Общества с ограниченной ответственностью ООО «Люкс».

Предприятие стабильно развивается, наблюдается устойчивый рост выручки от продаж, за период 2013-2015 гг. она увеличилась на 9338 тыс. руб. или на 25,54%.

Чистая прибыль предприятия выросла на 834 тыс. руб. или на 42,77%, следует отметить, что максимального значение показатель достиг в 2014 году – 2876 тыс. руб., в 2015 году ее величина составила 2784 тыс. руб.

В структуре реализуемого ассортимента основная доля продаж более 50% приходится на женскую одежду (24%), обувь (20%), и галантерею (14%).

Основными конкурентами ООО «Люкс» на данный момент можно назвать: ЦУМ; ТЦ «Город»; ТЦ «Охотный ряд»; ГУМ. Проведем анализ основных конкурентов по невзвешенным рейтингам. Шкала рейтингов: 1 – очень слабая позиция; 10 – очень сильная позиция. Как видно из проведенного анализа, самым серьезным конкурентом ООО «Люкс» (ТД Люкс) является ЦУМ.

ООО «Люкс», располагая неоспоримыми конкурентными преимуществами, и ключевыми факторами успеха, имеет возможности дальнейшего развития на рынке региона и за его пределами. Но для дальнейшего эффективного функционирования необходимо разработать стратегию развития и увеличению доли рынка. Оценив существующую систему стратегического управления и проблемы разработки стратегии развития ООО «Люкс» можно заключить следующее. ООО «Люкс» имеет достаточно высокий уровень конкурентоспособности, но в данном торговом предприятии имеются проблемы с позиционированием, рекламой и продвижением товаров на рынке. К слабым сторонам ООО «Люкс» можно отнести свойственное многим крупным торговым центрам обезличивание, лишение потребителя индивидуальных черт. Покупатель усреднен, обезличен, его ничем не выделяют среди массы других; с покупателями не установлена эмоциональная связь/привязанности. Необходимо предложение уникальной услуги, позволяющей ООО «Люкс» выделиться среди массы конкурентов и получить весомое конкурентное преимущество.

Устранение отмеченных слабых сторон ООО «Люкс» предусматривает разработку стратегии развития, которая гарантирует рост конкурентоспособности и обеспечит их перемещение из нынешней конкурентной позиции в более сильную.

В соответствии с проведенным анализом, наиболее целесообразным управленческим решением в данной ситуации для ООО «Люкс» в соответствии с матрицей Ансоффа будет выбор стратегии постоянных улучшений.

Цель – занять лидирующую позицию на рынке торговых услуг Москвы среди торговых центров среднего размера, предлагающих товары класса люкс. Разнообразие поставленных целей и задач возможно будет осуществить только на основе комплексного подхода, усиливая за счет различных методов воздействие на целевые аудитории.

Рассчитанный экономический эффект от проекта по стратегии развития торгового предприятия ООО «Люкс» составит 20831,14 тыс.руб.

Список использованных источников

Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.).
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ.
Винокуров В.А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия (качество управления, системная организация, оценка, стратегическое планирование). - М.: Благовест-В, 2014. – 369с.
Вороной А.А., Манько П.А. Система маркетинговых показателей торгово-развлекательного центра. // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2015. - № 5. - С. 404-415.
Ганус Ю. Не всякое изменение является развитием, но всякое развитие является изменением. // Управление продажами. – 2015. - № 3. – С. 2-6.
Гвозденко А. Использование методики многофакторного SWOT-анализа для разработки стратегических направлений деятельности предприятий. // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2015. - № 4. – С. 316-323.
Герасимов Б.И., Денисова А.Л., Молоткова Н.В., Уляхин Т.М. Основы коммерческой деятельности. – М.: Форум, 2014. – 422с.
Горфинкель В.Я., Поляк Г.Б., Швандар В.А. Предпринимательство. – М.: Юнити, 2014. – 314с.
Долятовский Л.В. Стратегия развития фирмы на основе внедрения инноваций. // Менеджмент инноваций. – 2015. - № 4. – С. 328-337.
Дюков И.И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. – СПб.: Питер, 2014. – 236с.
Здравомыслов П.И. Стратегия маркетинга торгового центра. // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2015. - № 4. - С. 312-320.
Зиновьева И.В. Совершенствование управления торгово-технологическими процессами. // Маркетинг услуг. – 2015. - № 5. – С. 278-293.
Иванов Г.Г. Экономика торгового предприятия. – М.: Академия, 2014. – 320с.
Матюшина Т.В. Роль маркетинговых исследований в деятельности торгово-развлекательного центра. Совершенствование концепции торгово-развлекательного центра. // Маркетинг услуг. – 2015. - № 1. – С. 78-86.
Пипченко Ю. Как победить в борьбе за трафик в больших торговых центрах. // Управление продажами. – 2013. - № 6. – С. 2-6.
Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. / Перевод с английского. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – 715 с.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа.- М.: Инфра-М, 2013. – 310 с.
Шкардун В. Значение целей в деятельности организации. // Стратегический менеджмент. – 2016. - № 3. – С. 4-16.

Приложение 1

Генеральный директор

Директор по финансам

Отдел логистики

Директор сервисной службы

Отдел кадров

Начальник отдела кадров

Инспектор по кадрам

Менеджер по персоналу

Отдел маркетинга

Отдел розничной торговли

Расчетный отдел

Отдел информационных технологий

Плановый отдел

Бухгалтерия

Юридический отдел

Отдел безопасности

Магазины

Склад

Отдел транспортного обеспечения

Организационная структура ООО «Люкс»

Приложение 2

План торговых залов ООО «Люкс»

План 1-го этажа

plain01

План 2-го этажа

plain02

Герасимов Б.И., Денисова А.Л., Молоткова Н.В., Уляхин Т.М. Основы коммерческой деятельности. – М.: Форум, 2014, с. 47 ↑
Горфинкель В.Я., Поляк Г.Б., Швандар В.А. Предпринимательство. – М.: Юнити, 2014, с. 81 ↑
Иванов Г.Г. Экономика торгового предприятия. – М.: Академия, 2014, с. 66 ↑
Герасимов Б.И., Денисова А.Л., Молоткова Н.В., Уляхин Т.М. Основы коммерческой деятельности. – М.: Форум, 2014, с. 48 ↑
Герасимов Б.И., Денисова А.Л., Молоткова Н.В., Уляхин Т.М. Основы коммерческой деятельности. – М.: Форум, 2014, с. 49 ↑
Иванов Г.Г. Экономика торгового предприятия. – М.: Академия, 2014, с. 69 ↑
Горфинкель В.Я., Поляк Г.Б., Швандар В.А. Предпринимательство. – М.: Юнити, 2014, с. 85 ↑
Шкардун В. Значение целей в деятельности организации. // Стратегический менеджмент. – 2016. - № 3. – С. 4 ↑
Шкардун В. Значение целей в деятельности организации. // Стратегический менеджмент. – 2016. - № 3. – С. 5 ↑
Винокуров В.А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия (качество управления, системная организация, оценка, стратегическое планирование). - М.: Благовест-В, 2014, с. 70 ↑
Винокуров В.А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия (качество управления, системная организация, оценка, стратегическое планирование). - М.: Благовест-В, 2014, с. 72 ↑
Ганус Ю. Не всякое изменение является развитием, но всякое развитие является изменением. // Управление продажами. – 2015. - № 3. – С. 2 ↑
Долятовский Л.В. Стратегия развития фирмы на основе внедрения инноваций. // Менеджмент инноваций. – 2015. - № 4. – С. 328 ↑
Дюков И.И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. – СПб.: Питер, 2014, с. 82 ↑
Дюков И.И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. – СПб.: Питер, 2014, с. 83 ↑
Здравомыслов П.И. Стратегия маркетинга торгового центра. // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2015. - № 4. - С. 312 ↑
Зиновьева И.В. Совершенствование управления торгово-технологическими процессами. // Маркетинг услуг. – 2015. - № 5. – С. 278 ↑
Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. / Перевод с английского. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2014, с. 201 ↑
Там же, с. 202 ↑
Вороной А.А., Манько П.А. Система маркетинговых показателей торгово-развлекательного центра. // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2015. - № 5. - С. 404 ↑
Вороной А.А., Манько П.А. Система маркетинговых показателей торгово-развлекательного центра. // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2015. - № 5. - С. 405 ↑
Вороной А.А., Манько П.А. Система маркетинговых показателей торгово-развлекательного центра. // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2015. - № 5. - С. 410 ↑