Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Сущность мотивации персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы определяется потребностями и задачами данного исследования. В условиях рыночной экономики эффективное управление трудовыми ресурсами – кадровый менеджмент - является приоритетным для организации и обеспечивает во многом ее экономическую стабильность и эффективность. Успех работы предприятия обеспечивают его работники, менеджмент организации. Поэтому современная теория управления предприятием большое внимание уделяет функциональной сфере управленческой деятельности, которая связана с управлением кадровой составляющей - персоналом предприятия. Однако, многие руководители в педагогическом составе, недооценивают роль организации рационального управления персоналом предприятия и его развития для повышения производительности труда и эффективности работы предприятия в целом. Все эти аспекты обусловили актуальность выбранной темы курсовой работы.

Актуальность данной темы в том, что управление персоналом является инструментом управления предприятием в целом, а эффективное управление всегда важно для бизнеса.

Предмет исследования – Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы, рассмотрение теоретических и прикладных основ мотивации, определение, каким образом повысить ее эффективность.

Цель данной работы – Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы

Основными задачами исследования являются:

1) раскрыть сущность системы мотивации;

2) рассмотреть организацию мотивации ;

3) отразить основные требования к мотивации персонала;

4) предложить пути совершенствования мотивации персонала.

В процессе написания курсовой работы использовались нормативные источники и разнообразные литературные источники, на основании которых строится анализ, и делаются выводы.

Для решения поставленных задач в работе применялись такие общенаучные методы исследования экономический и социологический, использовалось наблюдение, описание, сравнение, анализ, синтез, аналогия и некоторые другие.

Курсовая работа состоит из введения двух разделов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РОЛИ ОРГАНИЗАЦИИ БЮДЖЕТНОЙ СФЕРЫ

Сущность мотивации персонала

Предприятие можно рассматривать как систему, которая требует вложений и затем дает желаемый результат на выходе. Система — это множество взаимосвязанных элементов, обособленное от среды и взаимодействующее с ней, как целое. Любой системой невозможно эффективно управлять без мотивации.

Качество управления предприятием как системой во многом зависит от совершенства работы. Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы.

Мотивация – это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности^[1]. Мотивация важна как для работника, так и для менеджеров, желающих добиться от команды наилучшего результата.

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. Успех в любой сфере зависят от мотивации работников: интонации в общении с учеником, готовность пойти навстречу, ре­шить его проблемы, постоянная работа над улучшением процес­са оказания услуг — все эти факторы оказывают влияние на ка­чество услуг, на качество работы и обслуживания клиентов компании.

1.2. Особенности мотивации персонала в госудорственной школе № 1547

Государственные школьные учереждения в РФ - это организация, осуществляющая образовательные услуги на бесплатной основе. - по программам начального общего, основного общего, среднего образования в соответствие с требованиями закона. Российское среднее образование продолжает расти и достигает с каждым годом все новых высот.

Министерство образования Российской Федерации придает большое значение функционированию русского языка и российской культуры и образования.

Нынешнюю кризисную ситуацию следует рассматривать, в том числе и как благоприятную возможность для проведения глобальных изменений в отрасли, которые могут способствовать укреплению позиций отечественных производителей на российском рынке после выхода на новый виток развития. Плохой моральный климат и безразличное отношение могут существенно понизить уровень образования.

Самая распространенная специальность - педагог. Педагогическая задача возникает всякий раз тогда, когда нужно перевести учащихся из одного состояния в другое: приобщить их к определенному знанию, сформировать умения, навыки (не знал — узнал, не умел — научился, не понимал — понял) или же переделать одну систему знаний, умений, навыков (неправильно сформированную) в другую. Умение решать педагогические задачи — общепрофессиональное умение, характеризующееся целостным состоянием личности, выражающим ее сознание, стиль мышления, профессиональную позицию и ярко выраженную направленность.

Согласно данным Министерства Образования, если посмотреть в школах районных центров, там работает достаточно много учителей без дипломов по причине нехватки специалистов. Учитель математики утверждает, что этот факт особо не скрывается и никем не осуждается.

Плюсы таких допущений в том, что дети получают знания, — это лучше, чем прочерк в аттестате по данному предмету. При этом среди таких учителей зачастую можно встретить энтузиастов своего дела, по-настоящему любящих свой предмет и работу с детьми.

Минусы заключаются в нехватке у некоторых учителей знания особых профессиональных тонкостей. Общие положения по психологии и педагогике, которые преподают в вузе, вполне можно добрать самостоятельно. А с методикой преподавания предмета дело обстоит иначе. Например, в педагогическом институте будущим математикам объясняется, как правильно ученикам рассказать правила равенства треугольника, какие задачи надо решать перед разбором темы, в какой последовательности и даже в каком количестве.

Образование в Российской Федерации — единый целенаправленный процесс воспитания и обучения, являющийся общественно значимым благом и осуществляемый в интересах человека, семьи, общества и государства, а также совокупность приобретаемых знаний, умений, навыков, ценностных установок, опыта деятельности и компетенций, определённых объёма и сложности в целях интеллектуального, духовно-нравственного, творческого, физического и (или) профессионального развития человека, удовлетворения его образовательных потребностей и интересов

Сегодня в российской школе только один из восьми учителей моложе тридцати лет. Шестая часть педагогов – 213 тысяч – пенсионного возраста. Примерная ежегодная потребность школ в молодых специалистах – 30 тысяч человек, особенно ждут в российских школах преподавателей иностранного языка, физики, математики. Но, увы, из более чем 400-тысячной армии студентов педагогических вузов в школу идут лишь 40 процентов выпускников, а по некоторым данным, и того меньше – 15-20. Наглядный пример, как решить проблему, дает опыт европейских стран: в Финляндии, Франции, Норвегии и т.д. действует целая система социальных бонусов для школьных учителей. Например, в Германии учитель имеет статус государственного служащего с внушительными льготами по пенсии, жилью, медицинскому обслуживанию. Результат – жесткая конкуренция среди соискателей за каждую учительскую вакансию. Впрочем, имеются примеры стимулов и иного рода: в Таджикистане, где проблема нехватки учителей, особенно в сельских школах, стоит достаточно остро, Министерство образования страны недавно даже подало судебные иски в Высший экономический суд на 1,5 тысячи выпускников-педагогов, отказавшихся ехать в сельские школы. Министерство требует с них возврата потраченных бюджетных денег за все годы обучения.

Но, какой бы опыт – кнута и/или пряника – Россия ни восприняла, следует учитывать одну из главных проблем школьного образования – непопулярность, непрестижность учительской профессии.

Известно много различных теорий относительно того, что в дейст­вительности служит побудительным стимулом для педагога; большин­ство из них базируется на обследованиях крупных иследований.

В сущности, управляющий педагогическим составом должен проявлять заботу о своих под­чиненных, видя в них личности. Тогда сотрудники будут также забо­титься о учениках, рассматривая их как личности. Рабочая обстановка, которая позволяет сотрудникам педагогического состава ощущать доброе к себе отношение, по­лучать удовлетворение от своей работы и чувствовать свою значимость, как в коллективе, так и для учеников, становится важным фактором мотива­ции и существенным препятствием к текучести кадров.

Рассмотрим актуальные проблемы мотивации педагогического состава. Иногда в педагогическом составе при относи­тельно низкой заработной плате сотрудников и частых разочарованиях, бывает трудно поддерживать благоприятный моральный климат. Разви­тие данной сферы привело к тому, что работа стала существенно более сложной и часто вызывающей разочарование ввиду низкой оплаты труда. Планы остаются неизменными, и даже маленькая неточность или ошибка может стать губительной для педагога.

В таблице Приложения 1 приведен список возможных эле­ментов системы поощрений и стимулирования, разделенных на 6 кате­горий: знаки, социальные поощрения, привилегии, поощрения, связан­ные с питанием, престиж, визуальная и слуховая мотивация. Для многих сотрудников мощными элементами мотивациями могут быть, например, признание, положительный отзыв, обращение к ним за консультацией и информированность в делах системы образования. Следует отметить, что в последнее десятилетие в результате процессов глобализации заметно вырос уровень образования в средней школе.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ

2.1. Формирование системы мотивации персонала в Государственной Школе № 1547

Система мотивации должна обеспечивать непрерывное совершенствование методов стимулирования труда сотрудников с использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего управленческого опыта. Особую актуальность в настоящее время приобретает вопрос формирования мотивации педагогических работников. Это обусловлено, с одной стороны, той важной миссией, которую выполняет педагог в становлении подрастающего поколения. С другой стороны, этого требуют новые социально-экономические условия развития страны и направления модернизации российского образования. Третий аспект рассматриваемой проблемы связан с тем фактом, что отмечается прямая зависимость между развитием мотивации к педагогической деятельности и уровнем развития сознания самих учащихся.

Рассмотрим педагогический состав в табл.1.

Таблица 1

Качественный состав сотрудников по образованию

Категории работников	2016г		2017г
Руководители	100%	0%	100%	0%
Специалисты	75 %	25%	77%	23%
Рабочие	0%	100%	0%	100%
Итого	-	-	-	-

Из табл.1 видно, что все руководящие должности в общеобразовательном учереждении занимают люди с высшим образованием, что обеспечивает высокий уровень руководства организацией.

Чтобы понять специфику организации управления персоналом на рис.2 рассмотрим графический анализ кадров по полу и возрасту, который произведен на данных.

удельный вес, %

80

45

20

15

20

10

5

5

0

20

40

60

80

100

120

всего

45-60

30-45

25-30

возраст, лет

женщины

мужчины

Рис.2. Анализ педагогического состава кадров по полу и возрасту

Из диаграммы на рис.2 видно, что в структуре персонала 80% приходится на женщин, 20% - мужчин, причем среди мужчин – 45% в возрасте от 45 до 60 лет, 20% - 30 – 35 лет и 15% - 25 – 30 лет.

В настоящее время в компании работает как большое количество опытных работников, которые стояли у истоков, росли и развивались вместе с ней, так и молодые специалисты с высоким потенциалом, обладающие желанием и умением сделать образование еще более успешным.

Очевидно, что в образовании детей большую роль играет человеческий фактор учителя. Педагог должен не только иметь диплом и некий опыт работы, но также и определенные свойства характера. Итак, какими качествами должен обладать учитель? Грамотный педагог – это специалист, применяющий к школьникам комплексный подход, умело сочетающий различные методики преподавания, доступно и понятно излагающий материал, с теплотой, пониманием и любовью относящийся к детям. Хороший учитель обладает эрудицией не только в своей области, но также и в других сферах. Это позволяет ему завоевать авторитет и доверие.

Поскольку за всю школьную практику встречаются разные ученики, каждый из которых обладает своим характером, педагог должен выработать уверенность в себе, а также чувство юмора, чтобы при помощи шутки сглаживать напряженные моменты. При этом важно помнить, что преподаватель – это все-таки не друг школьников, поэтому он должен уметь поддерживать дисциплину в классе. Учителю, который приходит в новый класс, прежде всего, следует показать свой характер, продемонстрировать умение быть строгим и серьезным. И лишь со временем педагог позволяет себе стать естественным и свободным.

Очень важно, чтобы человек, постоянно контактирующий с ребенком, обладал еще и коммуникативными качествами. Педагог должен безоценочно относиться к своему подопечному, и это сделает процесс обучения конструктивным. Роль учителя заключается не в том, чтобы научить, а чтобы помочь детям учиться. Настоящий педагог обязан создать моральную среду, побуждающую школьника к обучению.

Зная, какими качествами должен обладать учитель, каждый абитуриент, стремящийся поступить в педагогический ВУЗ, должен задуматься, а сможет ли он соответствовать образу идеального современного преподавателя. Ведь задача каждого педагога – оказать профессиональную помощь детской душе, научить ребенка жить в этом мире и показать, что он безопасен.

Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.

Большую роль играет мотивация, которая должна стимулировать работу сотрудников подразделений и подталкивать их к собственному развитию^[2]. Для демонстрации логики процесса мотивации приведем схему (Приложение 2).

В обеобразовательной школе действует повременная система оплаты труда, предусмотрен поощрительно-премиальный резерв в размере 15% от суммы плановой заработной платы. Материальное стимулирование в организации выражено в виде:

- премий за выполнение показателей;

- поощрительных выплат разового характера;

- надбавок за сложность, напряженность и высокое качество работ^[3].

Премиальный фонд направлен на поощрение работников, выполняющих план и с лучшими показателями качества. Это обеспечивает экономическую мотивацию сотрудников к достижению заложенных в бюджете значений контрольных показателей. Размер премии зависит от результатов труда.

Кроме того, показатели премирования отражают особенности конкретного бизнеса, необходимо правильно установить показатели премирования и критерии оценки результатов труда для работников различных функциональных подразделений и пересматривать их по мере необходимости или изменения организационно-экономических условий. Для административных работников, бухгалтерии показатели премирования комплексные, чтобы более точно и полно отражать их дополнительный трудовой вклад в повышение финансовых результатов организации.

Например, работникам администрации премии выплачиваются:

- за активное участие и большой вклад в реализацию проектов;

- выполнение дополнительных работ;

-привлечение дополнительных источников финансирования деятельности общества;

- организацию заключения - разработку и внедрение мероприятий, направленных на экономию материалов, а также улучшение условий труда, техники безопасности.

важных для бизнеса договоров;

- организацию работ по реализации проектов, а также непосредственное руководство проектами.

Также стимулом является мотивация через дисциплинарные и иные меры воздействия. Например, лишение премий полностью или частично за различные недоработки:

• за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;
• за допущенный просчет в работе;
• за хищение собственности предприятия;
• за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

Грамотное стимулирование труда повышает удовлетворенность трудом, создает позитивный эмоциональный настрой на работу.

Основными видами материального поощрения являются премии за лучший результат работы, активное участие в жизнедеятельности предприятия, предложения по улучшению работы предприятия, бонусы, премии, повышение профессионального уровня.

Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Таким образом, было установлено, что в общеобразовательном учереждении применяется повременно-премиальная система оплаты труда работников. Были рассмотрены механизмы расчета заработной платы основных сотрудников предприятия. Можно отметить, что заработная плата практически всех сотрудников зависит от объема реализации, что, несомненно, стимулирует работников, однако можно отметить, что при начислении заработной платы на предприятии не учитываются квалификация, уровень личного участия работников.

К формам материального стимулирования относится денежное вознаграждение за труд и дополнительные стимулы. Основной формой трудового вознаграждения является заработная плата, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирм не превышает 70% дохода работника.

- Обучение за счет компании. Соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

- Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления). Именинника от лица компании поздравляет директор.

Однако, текучесть кадров велика, поэтому необходимо проведем анализ системы мотивации одной из школ и стимулирования труда работников. Для анализа причин, побудивших работников покинуть школу в ходе выполнения данной работы был проведен опрос (обзвон) уволившихся по собственному желанию (16 человек) в 2018 гг.

Рис. 3. Причины увольнения педагогов

Как видно из диаграммы (рис. 3), основными причинами увольнения является стремление к получению лучших условий, а также проблемы с перспективами роста, с «вливанием» нового сотрудника в коллектив (как взаимодействие с коллегами, так и с руководством).

В рамках выполнения данной работы для выявления эффективности управления мотивацией персонала проведено анкетирование сотрудников (20 человек). Анкета представлена в Приложении 3.

Данные, полученные в результате этого анализа должны дать представление о том, как педагоги на себе чувствуют действие системы мотивации и стимулирования труда, и соответствует ли она их ожиданию. Результаты опроса приведены ниже.

Рис. 4. Распределение ответов на вопрос об эффективности системы мотивации

Рис. 5. Распределение ответов на вопрос об объективности оценки труда

Рис. 6. Распределение ответов на вопрос об уровне заработка

Рис. 7. Распределение ответов на вопрос о влиянии системы оплаты труда на работу персонала

Рис. 8. Распределение ответов на вопрос о наличии компенсационного пакета

Рис. 9. Распределение ответов на вопрос о компенсационном пакете

Рис. 10. Распределение ответов на вопрос об удовлетворенностью элементами работы. Ответы респондентов даны в %.

Рис. 11. Распределение ответов на вопрос о влиянии обстановки и взаимоотношениях в коллективе на сотрудничество

Рис. 12. Распределение ответов на вопрос о наличии моральных поощрений

Рис. 13. Распределение ответов на вопрос о необходимости моральных поощрений

Рис. 14. Распределение ответов на вопрос о важности и ответственности выполняемой работы

Рис. 15. Распределение ответов на вопрос о возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе

В целом проведенный анализ выявил сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации персонала (табл.2).

Таблица 2

Сильные и слабые стороны трудовой мотивации

Слабые стороны действующей мотивационной политики	Сильные стороны действующей мотивационной политики
Неудовлетворенность размером оплаты труда и способами поощрений	Благоприятные условия труда, удобный режим работы
Отсутствие перспективы служебного и профессионального роста	Достаточно хорошие отношения с коллегами в коллективе
Неудовлетворенность организацией работы	Чувство ответственности и важности выполняемой работы
Отсутствие сплоченности и лояльности работников к руководству	Некоторая возможность проявления инициативы и самостоятельности в работе

По результатам исследования можно сделать следующие выводы:

1. Из проведенного анализа выяснилось, что наиболее актуальными в данный момент потребностями являются материальные потребности.
2. Не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
3. Заработная плата не удовлетворяет реальной потребности персонала в деньгах. Размер получаемого заработка не устраивает 67% сотрудников, по мнению большинства сотрудников 78% такая система оплаты труда не стимулирует к улучшению показателей работы.
4. Именно данным фактом обусловливается то, что 67% сотрудников (те, кто ответил нет или не знаю) результаты его труда оцениваются не объективно.
5. В школе не разработан компенсационный пакет.
6. В школе не уделяется должного внимания нематериальным стимулам. Применение морального стимулирования можно рассматривать как отношение директора к индивидуальному поощрению персонала.
7. Требует пересмотра и система нематериального стимулирования, которая должна быть направлена на улучшение социально-психологического климата в коллективе.
8. Исходя из результатов исследования, можно сделать вывод о недостаточном количестве внимания, проявляемого руководством к своим сотрудникам, что, несомненно, в дальнейшем скажется и на качестве выполняемой работы, и на межличностных отношениях.

Рекомендации по формированию системы мотивации персонала в педагогическом составе

Хотелось бы остановиться на возможностях совершенствования системы мотивации персонала и проанализировать 10 шагов на пути к ее повышению.

1. Надо создать самую лучшую команду

Необходимо подбирать самых лучших специалистов. Эта зада­ча имеет стратегическое значение; нельзя добиться хорошей мотивации, если стимулы не совпадают с главными целями организации. Важно научи­ться понимать и рассчитывать бюджет компании, разговаривать на языке руководства. Ведь руководству тоже нужны мотивация и развитие, завучи — такие же служащие, как и прочие педагоги.

2. Общее соблюдение всех правил

Все опытные педагоги в том, что значимость неписаных правил организации пока что в значительной степени недооценена. Мотивация ра­ботников в таком сложном сообществе, как государственная организация повысится, если они увидят, что их руководители следуют тем же правилам, соблюдения которых они требуют от подчиненных, и если правила поведения отражают истинные глубинные ценности состава.

3. Необходимо помнить о значении оплаты труда

Не стоит забывать о системе оплаты. Она не решит всех проблем, однако несправедливая оплата труда послу жит серьезным демотивирующим фактором. При этом важны не нюансы схемы оплаты труда и не их идентичность схемам, которые используются в западных компаниях. Главное, чтобы в фирме не нарушались такие основополагающие принципы, как справедливость и прозрачность вознаграждения. Один из самых демотивирующих факторов — чувство недовольства и обиды. Большое значение имеют субъективные ощущения работников: если люди считают, что их попросту использовали, их ответственность и производительность резко снижаются. Если предоставить людям возможность хотя бы частично влиять на принципы вознаграждения их работы и достижений, можно достичь хорошего результата. Если работники знают, что получат заработную плату и премию а, следовательно, от увеличившейся прибыли, а в трудные времена оплата будет сокращаться в последнюю очередь, их мотивация будет устойчивой.

Сейчас, в период кризиса, как раз такие сложные времена настали, но, к сожалению, во многих учереждениях можно увидеть совершенно противоположное, потому что некоторые школы просто прикрываются кризисом, для того чтобы урезать оклад работнику.

4. Не следует забывать о мелочах

Нужно найти и устранить причины недовольства, если они есть. Они могут быть до смешного простыми или просто бытовыми. Часто реше­ния по организации условий труда принимаются только с точки зрения производственных затрат, но персонал воспринимает их на свой счет, делая выводы о том, насколько фирма заботится об их благопо­лучии. Только тогда, когда люди поймут, что попытки снизить затраты не являются попыткой ухудшить их положение, руководство получит шанс на доверие служащих, которое увеличит мотивацию последних.

5 .Необходимо иметь в виду, что сотрудники не глупы

Важно помните, что люди умны. Бытует ошибочное мне­ние, что интеллект человека тем выше, чем выше его положение в служебной иерархии. Это не так! Если у компании нет стратегии, а методы мотивации идут вразрез со стратегией, это быстро станет ясно всем ра­ботникам и тотчас же появятся недоверие и цинизм. Люди работают по разным причинам. Не все хотят участвовать в реализации миссии компании и стре­миться к достижению целей организации, однако это не делает их плохими работниками.

6. В кризис нельзя забывать о мотивации

В сложных рыночных условиях нельзя забывать о моти­вации персонала компании. Сейчас, в период кризиса, мотивация приобретает большее значение, чем обычно, а команда, выстояв­шая во время спада, обеспечит развитие ком­пании, когда настанут хорошие времена. Мотивацию можно сохранить даже в условиях вынужденного со­кращения персонала.

Подобные подходы к мотивации вдохновляют сотрудников, оставшихся в компании после сокращения, ведь они не хотят, чтобы к их бывшим коллегам отне­слись непорядочно; аналогичный эффект достигает­ся за счет обещания принять на работу в первую оче­редь уволенных из компании сотрудников, когда бизнес будет расти и компания сможет расширяться.

7. Необходимо принимать во внимание личностный тип каждого сотрудника

Тесты и анкеты помогут определить личностные типы в группе, только сначала нужно убедиться, что имеется достаточно времени и профессионализма для их пра­вильного проведения. Плохое знание методики и не­хватка времени только сбивают с толку и ухудшают ситуацию.

Тесты помогают вы­явить мотиваторы каждого конкретного работника и возможности развития его карьеры. Например, чело­веку, который по результатам теста оказался «душой команды» но не справляется с ролью руководителя, можно предложить начать новую карьеру в сфере со­циальной помощи или посредничества внутри той же организации— это лучше, чем оставить его на долж­ности руководителя.

Известно, что, желая попробо­вать свои силы в деле, которое им больше по душе, люди соглашаются даже на уменьшение зарплаты. Команда тоже выигрывает от тестирования и анкетирования: оно позволит работникам осознать сильные стороны друг друга и простить слабости, а это, в свою оче­редь, снизит уровень стресса и устранит беспочвен­ные ожидания.

Важно рассматривать компанию как сообщество

Не стоит забывать о рядовых сотрудниках. Компания — это сообщество, в котором решение, напрямую ка­сающееся лишь нескольких служащих, иногда влияет на весь коллектив. Младший персонал нередко работает в фирме на протяжении многих лет, и многие младшие сотрудники работают непосредственно с клиентами. Поэтому они могут влиять на результаты работы и успех ком­пании куда сильнее, чем команда руководителей. Компании с прекрасными стратегическими целями и интересной работой для менеджеров, но с жесткими правилами для рядовых сотрудников порой полно­стью теряют работоспособность.

9.Необходимо осознавать, что ситуация может как улучшиться, так и ухудшиться

Не надо ожидать немедленно результата от внедрения программ мотивации. Если работники возражают против нововведений, нужно внимательно выслушать их жалобы, может и проведите опрос служащих. Это поможет не только большому туроператору, но и маленькому агентству. Опрос лучше проводить опрос анонимно, иначе люди будут бояться отвечать откровенно. Результатам опроса надо доверять. Не следует винить подчиненных. Более того, очень важно отреагировать на результаты опроса и решить указан­ные проблемы, иначе работники почувствуют себя обманутыми и утратят доверие к руководству.

Может создаться впечатление, что мотивация по­вышается пропорционально количеству и сложности внедряемых кадровых программ. Это не так, более то­го, мотивационные нововведения могут быть контр­продуктивными, если люди чувствуют отчуждение от руководства и не доверяют ему. Это случается в тех случаях, когда внедрение программ мотивации сопро­вождается разъяснениями на непонятном профессио­нальном жаргоне. Основополагающие принципы — это доверие, открытость, честность и справедливость. Лучше ввести систему оплаты более простую, но с уче­том этих принципов, нежели более сложную, кото­рая навязывается служащим сверху и смысла которой они не понимает.

1. Нужно создать обратную связь; не скупиться на похвалу

Обратная связь с сотрудниками — важнейший и не­обходимый компонент мотивации. Как показывают опросы сотрудников, именно этого людям чаще всего не хватает. Они хотят получить честный ответ о том, насколько хорошо они справляются со своей работой. Если работники добились успеха, надо сказать им об этом, похвалить, это удвоит их рвение в будущем. Люди хотят ощущать, что их вклад в дело полезен и ценен.

Кратко резюмируя вышесказанное, можно подвести краткие итоги, какие шаги можно и нужно предпринять для совершенствования системы мотивации персонала в компании:

• Методы повышения мотивации должны быть связаны с философией и целями всей организа­ции. Без поддержки со стороны руководства по­пытки мотивации захлебнутся.
• На мотивацию влияют все решения, а не только те, которые исходят от отдела кадров. Страте­гические решения и физические условия труда особенно важны.
• Открытый и честный обмен информацией очень важен для всей организации. Туманные заявле­ния, риторика и дидактика, утаивание информа­ции служат демотивирующими факторами.
• В трудные для компании времени мотивация персонала должна стать ведущим приоритетом. Такие меры, как сокращение штатов, снижение зарплаты и любые меры, ведущие к ухудшению материального благосостояния работников, должны рассматриваться как самое последнее средство.
• Определение личностного типа работников по­могает принимать решения, связанные с карь­ерным продвижением. Проводить мотивационные программы следует осторожно: объем работы не должен на­капливаться, когда работники проводят день за заполнением анкет или участвуют в других программах.
• Эффективная обратная связь при оценке каче­ства работы улучшает моральный климат и по­вышает энтузиазм работников фирмы.

Конечно, методы мотивации персонала не ограничиваются рассмотренными. Притом в каждом учереждении есть свои особенности, которые следует обязательно учитывать. На основе проведенного анализа предлагаются следующие основные рекомендации по оптимизации системы мотивации и стимулирования труда работников компании:

Мы все по привычке считаем, что основной вид мотивации сотрудника – материальная мотивация: хорошая зарплата, премиальные, но это не так. До определенного порога, да, материальная мотивация может влиять на качество работы сотрудника, но если заплатить учителю в 2, в 3, в 4 раза больше, это не значит, что он будет в 2-3-4 раза больше или лучше работать. Постепенно происходит привыкание к высокой зарплате, и качество труда сначала растет, а потом снижается. Денежная мотивация – самый слабый стимулятор работы сотрудника. И ни в одной организации нет возможности постоянно и значительно повышать зарплату.

Безусловно, сотрудник должен зарабатывать столько, чтобы обеспечить удовлетворение своих потребностей и своей семьи. Маленькая, по мнению работника, зарплата вызывает у него чувство неудовлетворенности, отторжения – такой работник всегда находится в негативе, и постепенно качество его работы (и жизни) ухудшается, работник может нарушать трудовую дисциплину, подрывать взаимоотношения в коллективе, плести интриги.

К интригам в коллективе, к формированию групп недовольных приводит и непрозрачная и непонятная система поощрения сотрудников.

Изначально завышенные требования для получения стимулирующих выплат не замотивируют сотрудников: лучше получать оклад и спокойно работать, нежели прилагать неимоверные усилия за небольшую, совершенно несопоставимую с затратами, премию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотив направлен на удовлетворение требований и ожиданий педогога. Побуждение осуществляется при воздействии определенных мотивов и стимулов на объект мотивации. В основе мотивов и стимулов осознанной деятельности могут быть потребности, связанные непосредственно и косвенно с трудовой деятельностью. Итак, мотив - это:

1. побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребностей субъекта; совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих активность субъекта и определяющих ее направленность;

2. побуждающий и определяющий выбор направленности деятельности предмет, ради которого она осуществляется;

3. осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности^[4].

Мотивация же - это динамический процесс физиологического и психологического управления поведением, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость. Иным словом, мотивация представляет собой совокупность мотивов, побуждающих к достижению цели^[5].

Мотивацию нельзя измерить, ее нелегко увидеть. Мотивация может стать причиной самых величественных и неожиданных человеческих достижений и сплотить людей в пору невзгод. Отсутствие мотивации порождает недовольство, неприязнь, бунты и даже революцию. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа; сфера мотивации достаточно широка, поскольку человек как свободолюбивое животное ненавидит подчиняться приказам.

Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда - мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда.

Мотивация имеет определенные задачи:

- достижение определенных целей организации;

- достижение целей самого работника в процессе труда.

Общеобразовательная индустрия в России продолжает стремительно развиваться, затрагивая практически все направления. Это дает основание говорить о стабильном спросе на специалистов, в первую очередь имеющих высшее образование.

Система выплаты вознаграждений оказывает существенное влияние на результативность работы педагогического состава, в связи с этим она является неотъемлемым элементом системы корпоративного управления.

Вопрос управления проблемами материальной мотивации персонала тщательно анализировался общеобразовательными учереждениями, поэтому вскрылись существенные недостатки и проблемы в области эффективности системы мотивации персонала.

Необходимы методы мотивации, выстроенные с использованием всего мирового опыта позволяющие полностью раскрыть таланты сотрудников. Потенциал российских педагогов ничуть не меньше, чем у зарубежного персонала, - и основная задача состоит в том, чтобы отыскать приемы его реализации. Этот вопрос становится все более насущным, поэтому необходимо ускорить темп развития в общеобразовательных школах.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК "Велби", изд-во "Проспект", 2016.С.97
2. Джонсон М. Битва за персонал. СПб.: "Питер", 2017.С.46
3. Дырин С.П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2017. С. 216
4. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2012. С. 482.
5. Кокорев И.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2017.С.98
6. Кулапов М.Н. Управление кадрами. М., 2016. С. 67
7. Кулапов М.Н., Бадмаева С.В., Карнаух И.С. Руководитель в системе управления персоналом. М.: ИПК Госслужбы, 2016. С.123
8. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Дж. Минго. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2017. С.25
9. Уайтли Ф. Мотивация.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2017. – с. 146

Приложение 1

Элементы системы поощрений

Знаки	Социальные	Привилегии
Деньги	Дружелюбная встреча	Должность с большой
Акции	Неформальное признание	ответственностью
Акционерный опцион	Формальное признание	Ротация по должности
Скидки на поездки в	Приглашения на встречи,	Более раннее окончание
отпуск	общественные собрания Обращения за советами и	работы (при сохранении оплаты)
Купоны, погашаемые в	предложениями	Ознакомительные поездки
местных магазинах	Похвалы по ходу работы	Продолжительные пере­рывы
Участие в дележе прибы­ли	Похлопывания по спине	Возможность ухода с
Скидки поставщикам	Улыбки	работы по личному делу
Связанные с питанием	Престиж	Визуальные/ слуховые
Угощение кофе во время	Настенные таблички	Офис с окном
перерыва	Объявления благодарности	Приятная рабочая
Пикники компании	Кольца/ заколки для ­	обста­новка
Торт на день рождения	галстука	Литература компании
сотрудника	Специальные поручения	Личный офис
Дневные обеды в знак	Признательность в	Популярные ораторы или
признательности	много­тиражке	лекторы
Праздничные обеды		Отзывы о выполнении
Рождественские ­		работы
продуктовые подарки

Приложение 2

Логика процесса мотивации

Первый этап

Возникновение потребностей

(постановка задачи)

Второй этап

Поиск путей устранения потребностей

Третий этап

Определение необходимых действий (мотивы)

Пятый этап

Получение вознаграждения

(достижение иного желаемого результата)

Шестой этап

Устранение потребностей

(решение задачи)

Четвертый этап

Осуществление действий

НОВЫЕ ПОТРЕБНОСТИ, НОВЫЕ ЗАДАЧИ

Приложение 3

Анкета

1. Укажите, пожалуйста, Ваш возраст:

- до 30 лет

- от 30 до 40 лет

- от 40 до 50 лет

- свыше 50 лет

2. Ваше образование:

- высшее

- среднее специальное

- среднее

3. Ваш пол:

- мужской

- женский

4. Ваш стаж работы в нашей учереждении:

- до 1 года

- от 1 года до 3 лет

- свыше 3 лет

5. Согласны ли вы, что система мотивации, существующая в нашей компании, является эффективной? Подчеркните нужный ответ.

- да

- скорее да

- затрудняюсь ответить

- скорее нет

- нет

6. Как вы считаете, персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно

- да

- затрудняюсь ответить

- нет

7. Устраивает ли Вас тот размер заработка, который Вы получаете

- да

- нет

8. Заинтересовывает ли Вас действующая на предприятии система оплаты труда работать больше и лучше?

- да

- нет

9. Существует ли в вашей организации компенсационный пакет

- да

- нет

10. Что, по вашему мнению, должно входить в компенсационный пакет

- билеты на культмассовые мероприятия

- оплата турпутевок для сотрудников и членов их семей

- оплата мобильной связи

-бесплатное питание на работе

11. В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы?

- распределение прав и обязанностей

- содержание выполненной работы

12. Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству?

- да

- нет

-не в полной мере

13. Знаете ли вы о видах моральных поощрений, существующих в вашей организации?

- да

- нет

14. Нужны ли различные виды морального поощрения?

- да

- нет

15. Удовлетворяет ли степень важности и ответственности выполняемой работы

- скорее да

- затрудняюсь ответить

- скорее нет

16. Удовлетворяет ли возможность для проявления самостоятельности и инициативы в работе

- скорее да

- затрудняюсь ответить

- скорее нет

1. Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие), издательство Северо-Запад,1998. – с. 25 ↑

2. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. - М:Экономика, 2011.– 284 с. ↑

3. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. 4-е изд. М.: "Дело", 2016. ↑

4. Багадирова С.К., Юрина А.А. Материалы к курсу психология личности. В 2 ч., 2014 г. с.242 ↑

5. Герш М.В. Еще раз о мотивации // Отдел кадров коммерческой организации. 2013. N 9. С. 48 - 52. ↑