Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Понятие кадровой стратегии организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе развития экономических отношений в Российской Федерации большинство хозяйствующих субъектов из-за кризисных мировых процессов поставлено в рамки жёсткой конкуренции и выживаемости. Поэтому для создания благоприятных условий отечественным организациям с различной формой собственности необходимо наличие ряда факторов, составляющих основу успешной их деятельности в этих условиях. Во-первых, это модернизация основных фондов организации, во-вторых – инновационные технологии и продукция, и, наконец, главный фактор, без которого два предыдущих просто «не работают» – это развитие и совершенствование человеческих ресурсов, персонала организации. В сложившихся условиях выживания хозяйствующих субъектов персонал приобретает для организации первостепенную важность, поскольку именно от него в большей части зависит эффективность ее функционирования и возможности решения поставленных целей и задач.

Работники, как и любые другие ресурсы предприятия, требуют управления. Важно не только нужным образом организовывать их работу в настоящий момент, но и правильно заложить планы на долгосрочную перспективу, согласовывая их с общими целями организации, ее основными задачами и особенностями функционирования. В этой связи все большее развитие получает стратегический менеджмент человеческих ресурсов, который как раз и предполагает управление персоналом на долгосрочную перспективу с учетом вышеперечисленных факторов. В настоящее время, четкая и налаженная система управления кадрами является мощным конкурентным преимуществом, предприятия уделяют все большее внимание строительству максимально эффективной кадровой политики.

Учитывая вышесказанное можно достоверно утверждать, что актуальность выбранной темы очевидна: стратегический менеджмент человеческих ресурсов – основа эффективной системы управления персоналом, которая, в свою очередь, является важной составляющей для дальнейшего развития организации.

Объект исследования: ОАО «ОМЗ».

Предмет исследования: кадровые функциональные стратегии.

Целью данной курсовой работы является совершенствование кадровой функциональной стратегии предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач, в числе которых можно выделить следующие:

рассмотрение вопросов разработки кадровой стратегии;
определение стратегий предприятия;
изучение и анализ кадровой стратегии предприятия на примере ОАО «Очерский Машиностроительный Завод;
выявление проблемы в системе кадрового менеджмента предприятия;
определение путей решения поставленной проблемы.

Работа состоит из введения, трех глав и заключения. Во введении раскрыты актуальность, цель и задачи работы. В первой главе говорится о выработке кадровой функциональной стратегии. Во второй главе проведен анализ и оценка кадровой функциональной стратегии. В третьей главе предложены решения по улучшению и оптимизации кадровой функциональной стратегии предприятия. В заключении приведены пути решения выявленных проблемных зон.

Работа выполнена на основании изучения монографической и периодической литературы по теме исследования, материалов ОАО «Очерский Машиностроительный Завод» и Интернет-ресурсов.

ГЛАВА 1. ВЫРАБОТКА КАДРОВОЙ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Понятие кадровой стратегии организации

В современном менеджменте функция управления персоналом переходит на новый качественный уровень. Акцент делается не на исполнении прямых указаний линейного руководства, а на целостной самостоятельной упорядоченной системе, что способствует улучшению эффективности и достижению целей организации. И в этом помогает тщательно разработанная и постоянно совершенствующаяся кадровая стратегия.

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей кадровой политики по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. [2, 220]

Кадровая стратегия определяет методы, с помощью которых будет формироваться необходимый персонал, и являются отражением задания и цели предприятия в сфере человеческих ресурсов. Довольно распространенным является положение дел, когда на это прямое влияние имеют установки собственников (руководителей) предприятия. И уже на их основе разрабатываются правила работы с персоналом. [3, с 254]

При разработке кадровой стратегии необходимо учитывать ряд важных моментов:

Следует брать во внимание все составляющие элементы заработной платы (оклады, доплаты, надбавки, премии, компенсации).
Необходимо брать во внимание денежные траты за неотработанное время. В качестве примера можно привести отдых во время государственных праздников и ежегодный отпуск.
Нужно учитывать стоимость социальных программ, а также предоставляемых работнику дополнительных благ. Как пример можно привести оплату питания, служебный проезд и жилье, расходы на корпоративные праздники, оборудование бытовых помещений и так далее.
Траты на адаптацию работников тоже должны быть учтены. В период вхождения на новую должность наблюдается невысокая производительность труда, да и наставничество требует времени опытного сотрудника, чтобы обучить новичка.
Учитываются и расходы на привлечение работников. Под этим может пониматься оплата услуг агентства, траты на организацию конкурсов, оплата объявлений в средствах массовой информации и тому подобное.
Организация рабочего места, а также создание всех необходимых условий тоже требует средств. Статьи трат – это покупка спецодежды, оборудования, инструментов, услуг коммуникации, мебели.
Издержки увольнения тоже должны быть учтены. [5, с 152]

Все действия, что совершаются, должны подчиняться определенной логике. И кадровая стратегия развития предприятия здесь не исключение. Большинство существующих аспектов и нюансов были учтены и сформированы в виде ряда принципов:

1) Стратегическая направленность. Это значит, что учитываться должны не только краткосрочные эффекты, но и долгосрочные последствия, к которым ведут принятые решения. Так, очень часто то, что дает быстрый, сиюминутный результат, может привести к разрушительному результату после длительного периода времени. Поэтому необходимо координировать текущие потребности и долгосрочные перспективы. Например, жесткое управление, построенное на ограничениях и штрафах, позволяет обеспечить трудовую дисциплину, но ведет к подавлению инициативы.

2) Комплексность. Кадровая политика и кадровая стратегия должны сочетаться с другими перспективами предприятия таким образом, чтобы взаимодействие вело к требуемому результату. То есть персонал и его качественные характеристики соответствуют готовности платить за них, плану развития предприятий, принятому подходу продвижения.

3) Системность. Если говорить про проблемы кадровой политики, то распространенной является ситуация, когда руководство забывает о том, что в управлении персоналом значительную роль играет комплексный подход. Из-за этого лоскутные изменения не обеспечивают желаемого эффекта. Например, предприятием проводится изменение организационной структуры с целью освобождения руководства от рутинных функций. Преследуемая цель – дать реализовать предпринимательский потенциал. Но при этом не оцениваются управленцы на наличие необходимых качеств, не перестраивается система их материального стимулирования и обучения. В результате позволяющая гибко адаптироваться к изменениям внешней среды система так и не появляется. Здесь важными являются всеохватывающие изменения.

4) Последовательность. Необходимо проследить, чтобы методы кадровой стратегии не противоречили друг другу, неукоснительно исполнялись принятые принципы на практике, а также чтобы существовал порядок их реализации, позволяющий обеспечивать ожидаемый результат.

5) Экономическая обоснованность. Следует помнить, что первостепенная задача, решаемая системой управления персоналом – это максимально эффективное использование потенциала как отдельных работников, так и всего коллектива. То есть необходимо реализовать цели предприятия, обеспечивая оптимальное соотношение использованных ресурсов и полученного результата.

6) Законность. Некоторые руководители считают, что трудовое законодательство на ответственный сегмент не распространяется. Поэтому они могут поступать таким образом, как им захочется. И все идет хорошо до того момента, как один человек решит отстоять свои права и интересы и инициирует начало инспекции выполнения трудового законодательства со стороны контролирующих органов. Кроме этого, работа вне правового поля ухудшает имидж нанимателя, то есть снижает шансы на наем и удержание профессионалов.

7) Гибкость. Способность адаптации к изменениям – это ключевая характеристика бизнеса. Основной барьер при этом (равно как и фактор влияния) – люди, существующий кадровый ресурс предприятия. Именно от них зависит гибкость рабочего процесса предприятия. Поэтому задачи кадровой стратегии должны включать в себя обеспечение условий труда, когда можно обеспечить быстрое внедрение инноваций. При этом конкретная формулировка может дорабатываться по мере появления новых вызовов.

8) Научная обоснованность. Когда создается кадровая политика предприятия, то необходимо учитывать не только существующий профессиональный опыт, но и результаты проводимых исследований. При этом учитываются внутренние и внешние факторы, что влияют на предприятие и его результативность. Рассмотрим пункт №8 подробнее.

К внешним факторам относятся:

Уровень стабильности политической и экономической ситуации, качество и соблюдение законов.
Потенциальные колебания, а также изменения спроса на создаваемую предприятием продукцию, усиление конкуренции на освоенных рынках. Например, если предполагается увеличение предложения при сохранении спроса, то следует повысить уровень компетенции своего персонала. Это делается посредством постоянного обучения, развития навыков, повышения квалификации, улучшения уровня работы.
Сила влияния профсоюзов на деятельность компании.
Конъюнктура рынка труда. Например, переманивание специалистов.
Существующие требования в сфере трудового законодательства. В первую очередь необходимо уделить внимание социальной защите и занятости населения.
Менталитет работников региона, в котором находится предприятие. Например, если среди них распространен алкоголизм, то это влечет за собой брак, прогулы и тому подобное. Чтобы избежать этого, могут привлекать рабочих из окрестных поселений или даже регионов, организовывая всю необходимую инфраструктуру вроде перевозок или предоставления служебного жилья.
Державные и местные программы социально-экономического развития. В основном это актуально для предприятий с государственной формой собственности.

О внутренних факторах К ним относятся:

Стратегия развития предприятия. Например, прорабатываются вопросы о том, планируется ли расширение. В позитивном случае необходимо решить, можно ли распределить новые участки работы между уже принятым персоналом или необходимо добирать людей.

Специфика деятельности предприятия. Под этим подразумевается функциональная и организационная структура, форма управления, используемые технологии. Так, научно-исследовательские организации отличаются в этом плане от учреждений здравоохранения, страховых компаний.

Экономическое положение предприятия. Здесь первостепенное внимание уделяется финансовым возможностям и уровню издержек. Так, например, в случаях, если заработная плата (или ее часть) зависит от доходности предприятия, то при падении прибыли уменьшится и заработок. Для исправления ситуации могут использоваться стратегии совершенствования системы должностных обязанностей и организационной структуры, изменение политики льгот и компенсаций, понижение издержек, обеспечивающих содержание рабочих мест, изменение принципов подбора кадров (например, в сторону более качественных и высокооплачиваемых специалистов).

Качественные и количественные характеристики рабочих мест. В качестве примера можно привести продолжительную рабочую смену, труд в ночное время, опасные и вредные условия труда, значительные требования к физическим и психическим усилиям и тому подобное.

Кадровый потенциал. Например, если средний возраст сотрудников превышает 50 лет, но при этом есть постоянные заказчики, то целесообразно будет привлечь молодых специалистов.

Корпоративная культура организации. Интересы и личностные характеристики собственников и/или руководителей предприятия. Подбор кадров Пожалуй, это самый важный глобальный аспект. Этот процесс может осуществляться как собственными силами, так и с привлечением агентства по подбору кадров.

Когда что рационально? Если речь ведется о крупном предприятии, на котором трудятся сотни и тысячи людей, то лучше поручить вести их дела и поиск новых сотрудников уже работающим в нем специалистам, которые, зная всю подноготную, смогут оценить претендентов на должность. Но здесь есть свои нюансы – так, если разговор идет о поиске редких профессионалов, то здесь их усилий может оказаться слишком мало. Рассмотрим небольшой пример.

Существует кадровое агентство в Москве, специализирующееся на поисках ученых в сфере теоретической физики. У них имеются наработки, каналы, связи, договоренности. И есть условно частный НИИ теоретической физики в сфере квантовой механики. Ученым самостоятельно подбирать персонал может быть проблематично, ведь найти только претендента на требуемую должность уже сложно. Тогда они обращаются в кадровое агентство в Москве, которое уже и подбирает всех потенциальных кандидатов. Группирование сотрудников, чтобы обеспечить эффективный механизм кадровой политики, сотрудников можно разделить зависимо от их важности и приоритетности. Такой подход позволяет успешно использовать ограниченные ресурсы. Вот небольшой пример:

Категория № 1. Это руководители ключевых подразделений, от которых зависит получаемый результат. Как пример – директор, заместители, начальник производственного цеха и так далее.

Категория № 2. Профессионалы, формирующие основной результат. Как пример – высококвалифицированные сотрудники, технологи и так далее.

Категория № 3. Сотрудники, помогающие группе № 2 добиться результата. Как пример – системные администраторы, наладчики оборудования, секретари и так далее.

Категория № 4. Сотрудники, что не влияют непосредственно на получаемый результат. Это бухгалтеры, курьеры, уборщицы. На основе созданной классификации и осуществляется распределение ресурсов с наибольшей отдачей.

Выделяют четыре основоположных модели поведения:

Минимизация издержек. Данный подход используется при работе с товарами массового потребления, когда от работников не нужен высокий уровень профессионализма, а все внимание уделяется количественным показателям. Если наем необходимых специалистов является делом чрезвычайно дорогим, то в таком случае практикуется постоянное повышение квалификации сотрудников, чтобы они соответствовали существующим требованиям.

Стратегия повышения качества. Она ориентирована на предложение товаров со специфическими свойствами, удовлетворяющими потребительский спрос высшего ценового сегмента. В этом случае предусматривается акцентирование внимания на подборе квалифицированных сотрудников, разрабатываются и внедряются программы по мотивации, изменяется эффективность работы по групповым и индивидуальным критериям. Особенное внимание в этом случае уделяется системе развития и обучения, а также предоставлению гарантий занятости.

Стратегия фокусировки. В данном случае предполагается ориентироваться на определенные рыночные ниши. Например – выпуск продукции для определенной группы населения.

Инновационная стратегия. Она заключается в том, что предприятие ориентируется на постоянные нововведения и систематически обновляет продукцию и услуги. Производя новую продукцию, оно получает конкурентное преимущество. Оно формируется за счет качественных характеристик/цены и быстрого реагирования на запросы клиентов. Важную роль при этом играет гибкость производства. Это обеспечивается благодаря наличию резервных ресурсов, в том числе и трудовых. Окупаются затраты, связанные с их содержанием, благодаря быстрой перестройке производства и началу выпуска новых товаров параллельно с основными.

Что еще следует отметить? В первую очередь внимания заслуживает подготовка кадров. Постоянное обучение – это залог успеха в будущем. Конечно, получить от этого сразу эффект – из разряда фантастики, но если смотреть на средне- и долгосрочную перспективу, то усвоение новых знаний, навыков и умений обычно окупается сторицей. В этом плане подготовка кадров не имеет равных. Но это не единственный способ использовать доступные возможности и реализовать потенциал.

Еще один интересный момент, заслуживающий внимания, – это кадровые перестановки. Рассмотрим небольшой пример. Допустим, был принят на работу сотрудник. Он занимает определенную должность. Одновременно выяснилось случайным образом, что он обладает довольно существенным талантом в иной сфере. И там одновременно в специалистах большая востребованность, нежели на текущей должности. В таком случае проводятся кадровые перестановки, и сотрудник меняет отдел (подразделение) работы.

1.2 Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии

Основой выработки кадровой стратегии, а в последующем и составления планов по персоналу является составление кадрового прогноза - системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии персонала. Основами прогноза являются специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов.

Составление прогнозов, или прогнозирование заключается, во-первых, в анализе экономических, социальных, технических и других процессов, происходящих в организации и ее окружении; причинно-следственных и иных связей между ними; оценке сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем; во-вторых, в формировании взгляда на организацию и условия ее функционирования в будущем, трудности и практические задачи; в-третьих, в обосновании, сопоставлении и анализе различных вариантов развития организации, ее кадрового потенциала.

Прогнозы персонала разрабатываются прежде всего в виде совокупности количественных (точечных или интервальных) и реже - качественных оценок, а также показателей вероятности их достижения. Интервальный прогноз представляет собой "вилку", ширина которой прямо пропорциональна вероятности его исполнения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.

На практике применяется несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них - экстраполяция, или проекция в будущее, суть которой состоит в автоматическом перенесении на предстоящий период существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его состояния. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие.

Если будущие условия деятельности организации ожидаются не очень стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для целей прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.

Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлых событий, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.

Однако будущее может быть настолько неопределенным (в условиях НТР это считается вполне нормальным), что использование генетического подхода на практике может и не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Они строятся на сопоставлении мнений специалистов в соответствующих областях, позволяющем нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную, картину будущего.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию, непосредственно дающего видение будущего, что служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения.

Прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе. Допущения заполняют пробел, оставленный прогнозами. В отличие от последних они касаются более достоверных событий и явлений. Иногда, когда материала для определенных выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента разработки кадровой стратегии.

Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценария. Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (обычно 2-3), каждый из которых обычно разрабатывается в трех вариантах: оптимистичном - в надежде на благоприятные условия; реалистичном, исходящем из нормальных, средних условий; пессимистичном, предполагающем, что дела у организации могут пойти совсем плохо.

Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий [1.1].

Основой для стратегии является не только прогноз, а скорее анализ текущей ситуации, прогноз развития организации и потребность в кадрах. В настоящей экономической ситуации рынок очень гибок, изменения происходят в режиме on-line, поэтому необходимо контролировать текущую ситуацию и рассчитывать на долгосрочную перспективу.

Таким образом можно сделать вывод, что выработка кадровой стратегии предприятия неотъемлемый этап для успешного развития. Необходимо взвесить все внешние и внутренние факторы, провести текущий анализ состояния, при этом ориентироваться на долгосрочную перспективу. В следующей главе предлагаю проанализировать и оценить кадровую функциональную стратегию предприятия.

ГЛАВА 2. Оценка кадровой стратегии ОАО «ОЧЕРСКИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД»

2.1. Общая характеристика организации

ОАО «ОМЗ» - одно из старейших предприятий. Завод расположен в живописном месте средней полосы России.

Общая численность работников ОАО «ОМЗ» составляет 734 человека, из них АУП 73 человека. Технический отдел завода располагает высококвалифицированными специалистами, позволяющими решать производственные вопросы любой сложности, от подготовки производства по проекту заказчика, до разработки проекта и выпуска опытной продукции «с нуля».

Принципы корпоративной культуры ОАО «ОМЗ»

Коллектив компании – одна команда единомышленников;
Каждый работник – и потребитель, и поставщик на последующую операцию;
Требования и ожидания потребителя для работника важнее, чем свои собственные;
Главный критерий качества выполненной работы – одобрение и успех потребителя;
Главная ценность – умение предвосхищать ожидания потребителя;
Главный вклад в работу – создание системы взаимопонимания с твоими поставщиками и потребителями;
Твоя главная цель – постоянное улучшение.

Позиционирование ОАО «ОМЗ» на рынке:

ОАО «ОМЗ» - крупная машиностроительная компания, производящая пользующуюся спросом продукцию и оказывающая услуги высокого качества. Предприятие – единственное в России, на котором, начиная с 1977 года, действующей Системе качества в производстве нефтепромыслового оборудования были присвоены международные Сертификаты качества Американского нефтяного института (API), Европейской организации стандартов (ISO 9001 : 1994 (Е)) и соответствия Госстандарту России (ГОСТ).

Уникальные продукты ОАО «ОМЗ»:

Виды нефтепромыслового оборудования:

Штанги насосные.
Штанги насосные утяжеленные.
Штанги насосные со скребками.
Штанги насосные полые.
Муфты штанговые.
Штанги насосные шарнирные.
Сальники устьевые.
Штанговращатели ШВР.
Автосцепы цанговые.
Муфты НКТ.
Штоки полированные.
Зажимы полированных штоков

Свою продукцию предприятие реализует через:

«Торговый дом» - реализация нефтепромыслового оборудования.
отдел продаж завода (нефтепромысловое оборудование, заказы на металлоконструкции и механическую обработку).
коммерческий отдел завода (услуги ВКМ).

Персонал «Очёрского машиностроительного завода» характеризуется следующими показателями: в период 2009-2011 год произошло его увеличение на 52 сотрудника (рис. 2.1).

2.2. Цели, задачи и направления кадровой стратегии

Рис. 2.1. Общая численность персонала ОАО «ОМЗ»

Рис. 2.2. Текучесть персонала ОАО «ОМЗ»

Рис. 2.3. Динамика текучести персонала по стажу в 2008-2011 годах

Таким образом, из приведенных диаграмм (рис. 2.2. и 2.3. можно увидеть, что на протяжении всех лет сохраняется превышение уровня текучести персонала. Это говорит о необходимости стратегических изменений в управлении персоналом ОАО «ОМЗ».

2.2. Цели, задачи и направления кадровой стратегии

Стратегия – путь к достижению цели. Цель – обеспечить предприятие квалифицированным персоналом и его развитие. Стратегия кадров может касаться источников пополнения кадров, направлений обучения и повышения квалификации, обновления кадров. Стратегия реализуется по принципам кадровой политики. Цель кадровой СТРАТЕГИИ – четкое определение направлений работы с персоналом (отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение) в соответствии с требованиями законодательства РФ и потребностями компании. Специфика деятельности нашей компании связана с постоянным инновационным развитием, стремлением к выходу на региональные рынки. Направления кадровой политики:

Подбор, адаптация и наставничество
Система обучения, роста и развития персонала
Система оценки и аттестации
Формирование и поддержание принципов корпоративной культуры и ценностей компании
Изменение структуры с учётом стратегии, ценностей и принципов компании

Основные задачи кадровой политики:

1) В рамках подбора персонала:

установить приоритет и ответственность за конечное кадровое планирование на службу персоналом;
службе персонала совместно с начальниками подразделений разработать требования на каждую профессию и первичный отбор персонала осуществлять через менеджеров по персоналу;
провести ознакомление руководителей с программой адаптации (в форме круглого стола), доработать и формально закрепить процедуру адаптации, осуществляя периодический контроль;
рассматривать в первую очередь кандидатов на вакансию среди своих сотрудников;
установить приоритет и ответственность за конечное кадровое планирование на службу персоналом;
знать стратегические цели и задачи компании, планировать персонала в соответствии с ними;
подбирать высококвалифицированный персонал в соответствии с заявленными требованиями на конкурсной основе;
внедрить систему наставничества в механообрабатывающем производстве;
подбирать и оптимизировать кадровый состав «ОМЗ».

2) В рамках оценки и аттестации:

формализовать процедуры, направленные на улучшение взаимодействия между подразделениями;
разработать новый стандарт развития персонала;
ежегодно выявлять потребность в кадровом резерве и формализовать процедуру его отбора и оценки;
знать стратегические цели и задачи компании, планировать персонала в соответствии с ними.

3) В сфере мотивации и корпоративной культуры:

иметь доступ к информации о производительности и издержках на персонал, выручке и себестоимости – для анализа инвестиционной отдачи от человеческого капитала;
необходимо систематизировать все элементы мотивации персонала в формальный документ и осуществлять контроль;
разработать систему индивидуального премирования (оплата за результат);
передать больше финансовых рычагов на оплату труда сотрудников начальникам;
осуществлять оптимизацию и стабилизацию кадрового состава ключевых структурных подразделений Компании;
улучшить обмен информацией по персоналу между всеми подразделениями компании для ротации персонала, наставничества, для обобщения опыта в оценках и аттестациях;
формировать и укреплять корпоративную культуру «ОМЗ».

Цели КАДРОВОЙ политики – закрепление и выделение приоритетных направлений социальной ответственности компании через поддержание и улучшение качества жизни сотрудников компании и их детей, выделение и эффективное управление социальными льготами и компенсациями с учетом изменений на рынке труда, создание единого информационного пространства, способствующего объединению коллектива компании, формирование особого духа причастности.

В качестве главных приоритетов социальной политики можно выделить:

1) предоставление обоснованных и необходимых льгот за рамками требований действующего законодательства;

2) поощрение профессионального развития сотрудников;

3) формирование лояльности персонала.

Данные льготы только планируются для введения, в качестве дополнительной мотивации сотрудников.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВЫХ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ОАО «ОЧЕРСКИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД»

3.1. Анализ стратегий и существующей кадровой политики

С целью совершенствования кадровых функциональных стратегий компании необходимо выявить её готовность к реализации стратегии развития товара и стратегии дифференциации. Критериями готовности, с точки зрения Джонсоном и Скоулзом, являются следующие три:

стратегический анализ;
выбор стратегии;
реализация (внедрение) стратегии.

С учетом предложенных критериев можно определить, что стратегии компании соответствуют факторам внешнего окружения. В долгосрочной перспективе стратегия расширения рынка должна быть прекращена (соответствие).

Ресурсы компании с учётом множества поставленных решаемых задач сильно ограничены, особенно в квалифицированном персонале. В компании нет чётких критериев оценки для всех поставленных целей и результатов деятельности каждого сотрудника, что снижает эффективность их оперативного изменения и корректировки. Здесь возникает вопрос: если нет стратегического плана, как защищаться от конкурентов в будущем (осуществимость).

В целом реализация выбранного «портфеля» стратегий приводит к удовлетворению обоснованных ожиданий заинтересованных сторон, в частности акционеров, менеджеров и сотрудников компании (приемлемость).

Таким образом необходимо сконцентрироваться на осуществимости выбранной стратегии.

Во всех этих стратегиях необходим персонал, который может производить, непрерывно повышая качество и производительность труда; создавать и изобретать, опережая конкурентов и предвосхищая ожидания потребителей; обслуживать и ремонтировать оборудование, непрерывно совершенствуя услуги, качество и сроки; обучать и быть экспертами в технических вопросах отрасли, передавая опыт и знания во вновь создаваемые сервисные центры и совместные предприятия новым сотрудниками. Непрерывной рост компании и её численности заставляет иметь чёткие технологии подбора, оценки и подготовки вновь привлекаемых сотрудников, которые должны соответствовать как профессиональным требованиям компании, так и её корпоративной культуре и станут признанным основным капиталом компании (см. Таблица 3.1).

Таблица 3.1

Анализ кадровой политики

Элемент кадровой политики	Анализ существующего состояния
Стратегия	Разработана по продуктам и направлениям, под персонал не адаптирована
Схема взаимодействия	Прописана формально, нет четкого определения полномочий кадровой службы
Корпоративная культура	Формально прописаны ценности и стандарты
Кадровое планирование	Отсутствует, реактивное поведение отдела кадров, штатное расписание координируют руководители подразделений
Обучение, оценка, адаптация, мотивация	Проводится бессистемно

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что в ходе анализа кадровой политики было выявлено, что все процессы планирования и построения стратегии выполняются, но лишь формально, необходимо теоретический опыт реализовывать на практике, путем внедрения его в производство.

3.2 Рекомендации по решению основных проблем кадровой политики

В предыдущем разделе работы был определен ряд проблемных вопросов. В данной главе целесообразно провести анализ каждой составляющей для постановки цели для исполнения (см. Таблица 3.2, 3.3, 3.4).

Таблица 3.2

Анализ кадровой политики: постановка целей

Элемент кадровой политики	Анализ существующего состояния	Ближайшие цели
Стратегия	Разработана по продуктам и направлениям, под персонал не адаптирована	Привязать к целям и задачам работы с персоналом
Схема взаимодействия	Прописана формально, нет четкого определения полномочий кадровой службы	Разграничить зоны ответственности, прописать процедуры найма, критерии оценки кандидатов
Корпоративная культура	Формально прописаны ценности и стандарты	Разработать систему трансляции и подкрепления в конкретных моделях поведения
Кадровое планирование	Отсутствует, реактивное поведение отдела кадров, штатное расписание координируют руководители подразделений	Разработать систему чёткого планирования потребности в персонале, ответственным назначить отдел кадров и ФЭО
Обучение, оценка, адаптация, мотивация	Проводится бессистемно	Разработать взаимосвязанную систему оценки и обучения персонала, адаптации сотрудников, их мотивации к эффективной работе, удержание в компании

Основные программы кадровой политики:

Управление штатным расписанием;
Привлечение персонала;
Взаимодействие с учебными заведениями.

Таблица 3.3

Программы кадровой политики

Программа	Цель	Мероприятия
Штатное расписание	Оптимизация затрат на персонал с учётом стратегии развития компании	Корректировка, ввод новых ставок, проведение организационных изменений, обоснованный ввод руководящих должностей. Установление средних зарплат на 15% выше рынка (по ключевым специальностям), ежегодная индексация заработной платы.
Привлечение персонала	Привлечение в компанию лучших сотрудников по ключевым для компании специальностям	Конкурсный отбор и найм, использование внешних и внутренних источников для закрытия вакансий, предоставление сотрудникам возможностей для профессионального и карьерного роста.
Взаимодействие с учебными заведениями	Создание позитивного имиджа компании как работодателя, привлечение перспективных студентов на работу в компанию	Совместные программы с учебными заведениями города: организация оплачиваемых производственных практик для студентов, получающих рабочие профессии; проведение экскурсий, участие в научно-практических конференциях студентов УЗ города, целевая подготовка студентов под задачи предприятия.

Основные программы социальной политики:

Здоровье сотрудников;
Качественный персонал: программы «Обучение и развитие персонала», «Лучшие из лучших»;
Лояльность персонала: программы «Информационное пространство завода», «Поддержка», «Здоровый образ жизни».

Таблица 3.4

Программы социальной политики

Программа	Цель	Мероприятия
Здоровье сотрудников	Поддержка здоровья сотрудников в соответствии с требованиями профессиональной деятельности и законодательства РФ	Работа здравпункта, профилактическая вакцинация, разработка комплексов ЛФК, санаторно-курортное лечение, лечение и профилактика профессиональных заболеваний, диспансеризация
Обучение и развитие персонала	Формирование, поддержание и повышение квалификации персонала в соответствии с потребностями компании	Внутреннее обучение по развитию профессиональных компетенций для рабочих и специалистов, внутреннее обучение по развитию менеджерских компетенций для руководителей, наставничество как способ формирования профессиональных навыков, работа внутренних преподавателей, аудиторов, проведение внутренних научно-практических конференций
Лучшие из лучших	Выявление и удержание лучших сотрудников, формирование и пропаганда желаемого для компании портрета лучшего сотрудника	Представление сотрудников на награждение государственными, отраслевыми, министерскими, краевыми и районными наградами, проведение внутренних конкурсов профессионального мастерства, участие в районных и городских конкурсах профмастерства, участие в федеральном конкурсе «Инженер года», поощрение рационализаторской деятельности и работы Кайдзен-групп
Информационное пространство	Создание, поддержание, актуализация корпоративных правил и их продвижение среди сотрудников компании	Корпоративная газета, Открытый форум, различные социологические исследования, адаптация персонала (День молодого специалиста, Вводный курс), информирование сотрудников о вводе новых систем и правил, проведение официальных корпоративных праздников.
Поддержка	Поддержка сотрудников в различных ситуациях	ДМС, различные виды материальной помощи, кредитование в банках под поручительство завода, служебный транспорт и компенсация сотрудникам на проезд, столовая, дотация на стоматологическую помощь. Страхование сотрудников от несчастных случаев, оборудование в подразделениях комнат и условий для приёма пищи. Расширение перечня и повышение качества спецодежды и СИЗ.
Здоровый образ жизни	Компания приветствует стремление сотрудников вести здоровый образ жизни и предоставляет условия сотрудникам для его формирования и поддержания	Компенсация (частичная) стоимости занятий в бассейне, корпоративные программы с фитнес-центрами, корпоративные спартакиады.
Дети «ОМЗ»	Формирование преемственности поколений и чувства гордости у детей сотрудников за работу родителей на заводе.	Проведение экскурсий для детей по предприятию, организация детских туристических поездок, конкурсов детских рисунков, частичная оплата путёвок в летние детские оздоровительные лагеря, новогодние подарки

3.3 Современные тенденции формирования стратегий подбора и обучения персонала

Информационные технологии, развиваясь, оказывают большое влияние и на сферу управления персоналом. В связи с этим, можно выделить ряд современных тенденций развития систем подбора и обучения персонала, которые необходимо учитывать, ориентируясь на долгосрочную перспективу.

В сфере подбора сотрудников обозначились следующие тенденции:

1. Рост значения бренда компании, как работодателя. В последние годы, в период «борьбы за персонал», нет ничего более важного для привлечения талантов, чем привлекательный бренд компании. Имея мощный бренд, компания-работодатель увеличивает как количество, так и качество соискателей работы и сокращает текучку кадров, поскольку работать в такой компании престижно.

2. Внедрение систем рекомендаций внутри компаний. Согласно статистике, наибольшее количество лучших кандидатов появляется в ведущих компаниях с подачи своих же сотрудников, хорошо осведомленных о квалификации и интересах своих знакомых. Чтобы система рекомендаций исправно работала, следует постоянно поддерживать к ней интерес сотрудников, делать акцент на целевом переманивании лучших профессионалов, стимулировать. Система вознаграждения за эффективные рекомендации должна быть прозрачной, быстрой и понятной.

3. Активное использование социальных сетей. Хотя этот тренд достаточно давно и много обсуждается, немногие фирмы понимают, что от этого можно получить реальную пользу. Тем не менее, многие социальные сети превращаются в место налаживания деловых контактов и рекрутинга. Их можно использовать для поиска потенциальных кандидатов и талантов, а также пропагандировать преимущества работы в конкретной компании.

4. Усиление роли корпоративных сайтов. Сегодня скучные, примитивные и устаревшие сайты отталкивают продвинутых пользователей, в том числе и перспективных кандидатов. Корпоративный сайт должен работать, как машина по привлечению талантливых сотрудников. Как инструмент рекрутинга, он: быстрый, недорогой, воздействует на разные органы чувств (текст, фото, видео, музыка), дает возможность проведения онлайн-собеседований, имеет глобальный доступ, является интерактивным инструментом (участие в конкурсе, викторине, рубрике «вопрос-ответ), помогает построить долговременные отношения и дает легкую обратную связь.

5. Использование специального программного обеспечения. Преимущества очевидны – оперативность поиска и структуризация необходимой информации, экономия времени и ресурсов.

В современных условиях для более эффективного управления предприятием необходимо искать принципиально новые решения в области стратегического управления человеческими ресурсами.

Должны наконец-то стать востребованными знания в области исследования трудовых процессов (Metod Study) и исследований рабочего времени (Work Measurement), а также инструменты нормирования труда. Ведь зачастую достижение установленных показателей эффективности невозможно не столько по причине недисциплинированности или нежелания работника, сколько из-за неверно организованного трудового процесса.

Не менее ценными являются попытки внедрять интегрированные технологии развития персонала, сочетающие наставничество, коучинг и реализацию конкретных проектов силами сотрудников, помимо основной деятельности. Примером такого интегрированного и комплексного подхода является технология GMT (Growing Managers Technology) – «Технология Выращивания Менеджеров», которая является синтезом технологий проектного менеджмента, развития управленческих компетенций и управления в стиле «развитие управленческого мышления».

Сегодня необходимо учитывать эти тенденции при формировании или же корректировке стратегий управления человеческими ресурсами на предприятии.

В частности на - уже достигнуты некоторые позиции. С недавнего времени существует официальный сайт предприятия. Но его информативная направленность рассчитана по большей части на потребителя. Необходимо при помощи модераторов добавить разделы и вкладки, ориентированные на персонал предприятия. Сделать интерактивную доску почета, создать ленту новостей, список открытых вакансий. Так же активнее позиционировать предприятие в социальных сетях. Необходимо создать группу. Это привлечет новых молодых специалистов, а так же потенциальных клиентов, поспособствует продвижению бренда -. Ввести дополнительную мотивацию «Приведи друга». Если сотрудник завода приводит на предприятие своего знакомого, который трудоустраивается и успешно работает какое-то время, то сотруднику, приведшему нового работника, в качестве поощрения и стимула для дальнейшего рекрутинга награждается либо денежной премией, либо ценным подарком.

Кадровой функциональной стратегией предприятия является на настоящий момент долгосрочное планирование. Основным приоритетом является подбор квалифицированного персонала, обучение. Главная задача – минимизация текучести кадров. Это достигается путем увеличения заработных плат, дополнительной материальной и нематериальной мотивации сотрудников, совершенствованием кадровой и функциональной стратегии предприятия

Из всего вышеперечисленного видно, что многие решения существуют только на бумаге и в стандартах, а воплощения в жизнь не получили. В этой связи необходимо начать процесс внедрения данных идей в жизнь коллектива, следовать за высокотехнологичными и модными тенденциями сегодняшнего дня, ориентировать каждого сотрудника на личностное и профессиональное развитие, а также и на развитие всей компании в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе раскрыты теоретические основы стратегического управления человеческих ресурсов, рассмотрены особенности его функционирования на практике, выявлены проблемы кадровой политики и кадровой стратегии и предложены пути их решения. Таким образом, основная цель работы достигнута, а задачи решены.

Стратегический менеджмент человеческих ресурсов представляет собой управление формированием конкурентоспособного персонала с учетом разного рода факторов, позволяющее организации развиваться. К основным компонентам кадровой стратегии относят: подбор, оценку, обучение, вознаграждение и планирование кадров. Руководство предприятия выбирает наиболее подходящую для него стратегию в зависимости от того, чего именно оно ждет от сотрудников.

В результате рассмотрения стратегий, в частности кадровой стратегии, и кадровой политики ОАО «Очерский Машиностроительный Завод» были сделаны следующие выводы:

1. Кадровая стратегия является диверсифицированной;
2. Стратегией функционирования является стратегия дифференциации;
3. Стратегией развития выступает стратегия роста, которая имеет наступательный характер;
4. Одним из приоритетов деятельности «ОМЗ» являются безопасность людей;
5. Главный принцип корпоративной культуры: «Коллектив компании – одна команда единомышленников»;
6. Компания имеет положительную репутацию для сотрудников и положительную репутацию работодателя на рынке труда;
7. Завод обеспечивает своим работникам: карьерный рост, возможность обучения и достойную оплату труда;
8. Подбор персонала включает в себя отбор резюме, собеседование с представителем Отдела персонала и финальное интервью с непосредственным будущим руководителем;
9. Стратегический менеджмент человеческих ресурсов завода находится на достойном уровне, тщательно продуман и удовлетворяет современным требованиям.

Путем анализа кадровой стратегии компании были выявлены ее основные недостатки:

Общая стратегия разработана по продуктам и направлениям, под персонал адаптирована недостаточно;
Схема взаимодействия прописана формально, нет четкого определения полномочий кадровой службы;
Корпоративная культура: формально прописаны ценности и стандарты;
Кадровое планирование: отсутствует реактивное поведение отдела кадров, штатное расписание координируют руководители подразделений;
Обучение, оценка, адаптация, мотивация: проводится бессистемно.

Для каждого из недостатков в третьей главе работы даны примерные рекомендации по их устранению. Основной вывод здесь состоит в том, что компании необходимо уделить внимание более детальному планированию и разграничению полномочий, использовать разного рода инновационные технологии и возможности сети Интернет.

В связи с этим, в работе дан подробный обзор основных современных тенденций в области формирования стратегии обучения, развития и стратегии подбора персонала. Стратегия всегда направлена на будущее развитие, а значит при ее формировании необходимо «заглядывать вперед» и следить за этими тенденциями. Сегодня такой подход дает предприятиям возможность первыми получить конкурентные преимущества в свое области, поэтому следить за развитием современных управленческих технологий и методик не просто необходимо, а предельно важно.

В целом, стратегический менеджмент человеческих ресурсов «-» это четко налаженный и формализованный процесс, который достоин подражания. Предприятию стабильно удается наращивать объемы продаж и прибыли, а значит и целенаправленно развиваться. Во многом, такой успех связан со спецификой стратегического управления персоналом.

Сегодня стратегический менеджмент человеческих ресурсов – важнейший компонент общей управленческой стратегии организации. Правильно сформированная и эффективно реализованная кадровая стратегия дает предприятиям возможность эффективно управлять персоналом и, в то же время, является прочной основой для дальнейшего развития.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Книги:

1.1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2009.

1.2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: - М.: Юристъ, 2007.

1.3. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2008 – 670 с.

1.2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с.

1.4. Генкин Б.М., Свистунов В.М. Основы организации труда: учебное пособие. - М.: НОРМА, 2008. – 400 с.

1.5. Горелов Н.А. Экономика труда: учебник. – СПб.: Питер, 2007. – 704 с

1.6. Кибанов А.Я. Экономика и социология труда. Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2008. – 584 с.

1.7. Костарева А.П. Профессиональные навыки менеджера: курс лекций. – Пермь: Западно-Уральский институт экономики и права, 2002. – 167 с.

1.8. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: учебник. – 5-е изд., стеротип. – К.: МАУП, 2008. – 280 с.

2. Статьи

2.1. Бутцева Г., Горшков В. Влияние кадровых решений на эффективность управления предприятиями // Управление персоналом. – 2008. – № 10. – С. 9-11.

2.2. Воеводина Н. Управление персоналом в России: на пути достижения стратегических целей компании // Управление персоналом. – 2008. – № 14. – С. 31-33.

2.3. Воеводкин Н.Ю. Социальная ответственность в корпоративном управлении // Совершенствование стратегического управления корпоративными образованиями и региональная промышленная политика перехода к новой инновационной экономике: материалы междунар. науч.-практ. конф., 11.11.2010 г., Пермь. – Пермь: Изд. ПГУ, 2010. – Т.1 .

2.4. Воробъев А., Жданов С., Кузьмина Ю. Стратегическое управление персоналом // Управление персоналом. – 2008. – № 15. – С. 34-36

2.5. Газета «Очерская правда»

2.6. Знатнов Е.А. Роль персонала в стратегии предприятия // Управление персоналом.- 2007.- № 9.- С. 52-54

2.7. Зубкова А., Сушкина А. Нормирование труда и заинтересованность работников // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2007.- № 6.- С. 19-23

2.8. Ишутинова А.В. Форсайт как комплексный инструмент стратегического управления инновационным развитием // Теория и практика корпоративного менеджмента: сб.науч.ст. – Пермь: Изд. ПГУ, 2010. – № 7.

2.9. Сироткин А. Социально-экономическое взаимодействие между элементами системы управления персоналом // Управление персоналом.- 2007.- № 10.- С. 16-18.

3. Информация из сети Internet:

3.1. Клейнер Г. Кадровая стратегия предприятия: систематизация и основные варианты // Научные труды Вольного экономического общества России». Том 125. М.: ВЭО, 2009 [Интернет-ресурс]. – Режим доступа: http://www.kleiner.ru/arpab/kadrstr.html. – Дата обращения: 07.11.2013 г.

3.2. Сайт предприятия [Интернет-ресурс]. – Режим доступа: http://www.ocher.ru/komp.html. – Дата обращения: 05.11.2013 г.3.

4.Материалы исследуемого объекта:

4.1. Документы и регламенты предприятия.