Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В БЮДЖЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Персонал является наиболее важным ресурсом любой организации, а в сфере государственного и муниципального управления особенно, т.к. от работы государственных и муниципальных служащих во многом зависит функционирование социально-экономической системы района, области, региона и страны в целом.

Кроме того, в настоящее время возрастает сложность выполняемой работы, разрабатываются новые технологии, появляются новые средства труда, поэтому развитие персонала является одним из ключевых способов повышения эффективности работы организации.

Управление людьми важно для всех организаций — больших и малых, бюджетных, коммерческих и некоммерческих. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить в современных условиях, так что сегодня, рационализация кадровой политики становится актуальной задачей управления персоналом и организации в целом.

Эффективная кадровая политика бюджетной организации в современных условиях позволяет держать на приемлемом уровне объем и качество услуг для населения, обеспечивать их высокую доступность.

Цель курсовой работы – проанализировать кадровую политику в бюджетной организации.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

1) изучить теоретические и методические основы формирования кадровой политики в бюджетной организации;

2) проанализировать и оценить существующую кадровую политику в организации бюджетной сферы;

3) определить пути совершенствования кадровой политики в организации бюджетной сферы.

Объектом исследования является кадровая политика.

Предметом исследования являются особенности кадровой стратегии в бюджетной организации.

Теоретической и методической базой исследования являются труды российских и зарубежных ученых: Бизюкова И.В., Виханский О.С., Иванова Т.Ю., Лайкера Д., Майера Д. и других.

Информационная база исследования –интернет – ресурсы, материалы периодических изданий.

Методы исследования – обобщение материала, анализ документов, метод наблюдения, социологический опрос сотрудников организации.

Практическая значимость: результаты анализа кадровой политики организации, а также предложенные рекомендации могут быть использованы в практической деятельности.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В БЮДЖЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Кадровая стратегия бюджетной организации

Кадровая стратегия – это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации с целью обеспечения её стратегического конкурентного преимущества^[1].

Термин «кадровая стратегия» означает:

– систему принципов и норм (нужно понимать и формулировать определенным образом), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (все мероприятия, которые сотрудничают с персоналом, таких как отбор, штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение и т. д. планируется заранее и согласуется с общим пониманием целей и задач организации);

– набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации.

Общая кадровая политика, конкретная программа и содержание кадровых действий и специфика факторов двух типов-внешних, по отношению к организации и внутренних.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: нормативные ограничения и ситуация на рынке труда.

Наиболее значимыми факторами внутренней среды являются:

1. Цели предприятия, их временнáя перспектива и степень проработанности.

2. Стиль управления, закреплённый, в том числе, и в структуре организации.

3. Условия труда.

4. Качественные характеристики трудового коллектива.

5. Стиль руководства.

Кадровые стратегии можно классифицировать по двум признакам. Первый признак связан с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий^[2]. По данному признаку можно выделить следующие типы кадровой стратегии:

1. Пассивная кадровая стратегия – ситуации, в которых руководство организации не имеет ярко выраженной программы действий по персоналу, а кадровые операции сворачиваются для устранения негативных последствий.

Такая организация характеризуется отсутствием прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, стараясь потушить любыми средствами, не пытаясь разобраться в причинах и возможных последствиях.

2. Реактивная кадровая стратегия. В соответствии с этой политикой руководство компании осуществляет мониторинг работы с персоналом, причин, симптомов негативного состояния в условиях кризиса:возникновения конфликтных ситуаций, помогает решать проблемы.

Руководство компании предприняло шаги по локализации кризиса, ориентируясь на понимание причин, которые привели к кадровым проблемам. Считается, что в программе обучения персонала компании проблема особо подчеркивается, но в среднесрочном прогнозе возникают основные трудности.

3. Превентивная кадровая стратегия.  Организация, для которой характерна превентивная кадровая политика, не имеет средств воздействия на ситуацию. Однако, обслуживающий персонал таких компаний имеет не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программе развития организации сформулированы задачи как краткосрочного, так и среднесрочного прогнозирования кадровых потребностей, качественного и количественного, а также развития персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ^[3].

4. Активная кадровая стратегия. У руководства есть средства влиять на ситуацию не только с помощью прогноза, но и кадровая служба разрабатывает антикризисные кадровые программы, постоянно следит за ситуацией и следит за внешней средой.

В рациональной кадровой стратегии менеджмент имеет как качественную диагностику и рациональное прогнозирование ситуации, так и средства воздействия на нее. Кадровая служба предприятия является не только средством диагностики персонала, но и обеспечивает прогнозирование средне-и долгосрочной кадровой ситуации. Программа развития организации включает краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы кадровых потребностей(качественные и количественные). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой стратегии руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на неё. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, возможно, и верном представлении о целях работы с персоналом^[4].

Еще одной особенностью классификации кадровых стратегий может быть ориентация на степень их открытости для внешней среды при формировании собственного или внешнего персонала, персонала. На этой основе существует два типа кадровой стратегии: открытая и закрытая.

1. Открытая кадровая стратегия  характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников любого уровня. Организация готова нанять специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта той или иной организации.

Такая кадровая стратегия идеально подходит для новых организаций, которые проводят активную политику завоевания рынка, ориентируясь на быстрый рост и быстрый выход на ведущие позиции в отрасли.

2. Закрытая кадровая стратегия  ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а обмен происходит только между сотрудниками организации.

В ходе формирования кадровой стратегии должно происходить согласование следующих аспектов:

– разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов;

– организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

– информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

– финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

– политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

– оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала^[5].

Отражением кадровой стратегии орагнизации является бюджет расходов на персонал. Как правило, основными статьями бюджета являются следующие расходы: расходы на постоянную заработную плату сотрудников; расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, бонусы); расходы на обучение, развитие и аттестацию персонала; расходы на подбор персонала; корпоративные мероприятия, подарки; непредвиденные расходы.

Кадровая стратегия находится в тесной взаимосвязи с кадровой политикой бюджетной организации.

1.2 Сущность и задачи кадровой политики в бюджетной организации

Реализация целей и задач управления персоналом в бюджетной организации осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика-главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации. В этой связи кадровая политика является стратегическим направлением в работе с персоналом. Кадровая политика-это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствует сочетание целей и приоритетов организации и ее работников ^[6].

Основной целью кадровой политики любой организации является персонал(кадры). Сотрудник организации называется частью ее персонала. Кадры являются основным и решающим фактором в производстве первых эффективных объемов общества в целом. Результативность работы в целом во многом зависит от квалификации, профессиональной подготовки и деловых навыков персонала.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1. Увольнять сотрудников или сохранять их; если сохранять, то каким путем лучше:

- переводить на сокращенные формы занятости или скользящий график;

- использовать на несвойственных для них работах;

- направлять на длительную переподготовку или повышение квалификации и т.п.

2. Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку и опыт работы.

3. Набирать со стороны или переучивать сотрудников, подлежащих высвобождению из организации.

4. Набирать дополнительно новых сотрудников или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

- Требования организации и стратегия развития организации.

- Финансовые возможности организации, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом.

- Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.

- Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям организации, условия предложения).

- Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы.

- Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов сотрудников.

- Требования трудового законодательства, принятая и действующая культура работы с персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике:

- Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

- Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это означает, что должна быть, с одной стороны, стабильная, поскольку стабильность связана с конкретными ожиданиями работника, а с другой - динамичная, т. е. корректируемая в соответствии с изменениями стратегии, организации, экономической ситуации. Стабильным должно быть то, что эти стороны ориентированы на интересы персонала и связаны с организационной культурой организации.

- Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

- Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход ко всем своим сотрудникам. Таким образом, кадровая политика организации является цель формирования системы работы с персоналом, которая была бы ориентирована на достижение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства^[7].

При реализации кадровой политики любой организации возможна замена. Он может быть быстрым, решающим, основанным на формальной точке зрения, приоритете производственных интересов или, наоборот, на рассмотрении того, как его реализация повлияет на рабочую силу, какие социальные издержки это может повлечь.

Содержание кадровой политики не ограничивается занятостью, оно касается базовой позиции организации в плане обучения, развития персонала, которая обеспечивает взаимодействие между работником и организацией. Кадровая политика связана с выбором долгосрочных целей, но текущая кадровая практика ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов в организации.

Между ними должны быть, отношения, которые, как правило, между стратегией и тактикой для достижения этой цели.

Кадровая политика в бюджетной организации является как общей, когда речь идет о персонале предприятия в целом, так и частной, выборочной, когда ориентирована на решение конкретных задач.

Таблица 1

Содержание кадровой политики

Кадровая политика формирует	Свойства кадровой политики
Требования к рабочей силе на стадии ее найма (требования к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.).	Связь со стратегией
Отношение к характеру подготовки новых сотрудников в организации, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров	Круг взаимосвязанных функций и определенных процедур по работе с кадрами
Отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие занятой рабочей силы	Ориентация на долгосрочное планирование
Отношение к стабилизации коллектива организации (всего или определенной его части)	Значимость роли кадров в организации

Кадровая политика организации должна соответствовать меняющимся требованиям технологии и рынка в ближайшем будущем. Он является неотъемлемой частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она направлена на создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы^[8].

Также кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда в организации, но и обеспечивать возможность продвижения по карьерной лестнице с необходимой степенью уверенности в завтрашнем дне. Поэтому основной задачей кадровой политики организации является обеспечение учета интересов всех категорий работников в повседневной кадровой работе.

Управление кадрами в рамках организации имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития самой организации, состоящей из трех частей:

- социальной (кадровая политика);

- производственной;

- финансово- экономической.

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением организации к внешней среде (рынок труда, отношения с государственными органами, службами), а также цели, связанные с отношением организации к своему персоналу^[9]. Кадровая политика бюджетной организации реализуется системами стратегического и оперативного управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- понятие престиж организации;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- исследование атмосферы внутри организации;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления организацией, лежат в оперативной области управления кадрами.

Выделяют следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- превентивная;

- реактивная;

- активная.

Типы кадровой политики представлены в таблице 2.

Таблица 2

Типы кадровой политики

Типы кадровой политики	Содержание типов кадровой политики
Пассивная кадровая политика	Руководство организации не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. (отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.).
Превентивная кадровая политика	Руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, а также сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.
Реактивная кадровая политика	Руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, ситуацией и причинами развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы организации развиты, но не имеют целостной программы прогнозирования развития персонала.
Активная кадровая политика	Руководство организации имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией. Это рациональная кадровая политика

Таким образом, кадровая политика организации-это целостная Кадровая стратегия, которая объединяет различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Она повышает возможности организации, реагирует на изменение технологий и требований рынка в ближайшем будущем, является неотъемлемой частью всей управленческой и производственной политики организации^[10]. Она направлена на создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы.

1.3 Процесс, методы формирования и направления совершенствования кадровой политики организации

Кадровая политика организации состоит из набора кадровую политику в разных направлениях, в частности: политика кадрового обеспечения; политика оценка персонала; политики развития и продвижения персонала; политика вознаграждения персонала; политика управления персоналом; политика трудовых отношений; политики формирования организационной культуры; разработка политики общения с персоналом; политики охраны труда и социальной защиты персонала и т. д^[11].

Кадровая политика формируется государством, правлением организации и находит конкретные выражения в виде практики и этических норм поведения сотрудников в организации. Кадровая политика включает в себя такие факторы, как тип энергии в обществе, стиль руководства, философию организации, правил внутреннего трудового распорядка, коллективного договора.

Материалом для формирования кадровой политики являются: Конституция РФ, Гражданский кодекс РФ, законодательство РФ, Всеобщая декларация прав человека. Кадровая политика организации отражена в следующих документах: Устав организации, философия организации, коллективный договор, внутренние трудовые нормы, трудовые договоры работников, правила оплаты труда, правила аттестации персонала. [20. с. 31]

Кадровая политика зависит от стиля руководства в организации. Кадровая политика формируется на основе развития рыночных отношений и демократизации общества.

Организация, созданная на базе государства, и, в традициях той, которая основана на строгой дисциплине коллектива и экономической эффективности, улучшает качество жизни работников, повышает социальные льготы и гарантии работникам.

Персонал (персонал) является неотъемлемой частью организации, имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, определяемых различными критериями.

Организационная структура представляет собой совокупность различных взаимосвязанных уровней управления.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Ролевая структура характеризует коллектив для участия в творческом процессе, коммуникативные и поведенческие роли.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия, образование).

Структура персонала определяет состав подразделений и перечень должностей, оклады и зарплаты. Персонал определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные оклады и персональные надбавки, а также общую численность и ФОТ по руководству учреждением^[12].

Процесс управления кадровой политикой выражается через этапы кадровой политики:

Этап 1. Нормирование. Цель состоит в согласовании принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапами ее развития. Необходимо проанализировать корпоративную культуру, стратегию, этапы развития организации, спрогнозировать возможность изменений, выявить имидж желаемого сотрудника, пути его формирования, цели работы с персоналом. Целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель-разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо выстроить систему процедур и мер для достижения поставленных целей, вид персонала и технологии, сдать документ в форму и обязательно учесть как текущее состояние, так и возможность изменения.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель-разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации в организации. Правильная оценка эффективности кадровых программ, а также разработка системы оценки заключается в выявлении показателей состояния людских ресурсов при разработке программы непрерывной диагностики, а также разработке конкретных мероприятий по развитию и использованию знаний, умений и способностей персонала.

Для организаций, осуществляющих постоянный мониторинг персонала, различные программы управления персоналом(оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективной рабочей среды, планирование) включены в единую систему внутренних задач, методов диагностики и воздействия, методов подбора и реализации.^[13].

В этом случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструмента управления предприятием. В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава выделяют кадровую политику открытую и закрытую. Сравнение этих двух типов кадровой политики но основным кадровым процессам иллюстрирует таблице 3.

Таблица 3

Особенности реализации кадровых процессов в открытой и закрытой кадровой политике

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Высокая конкуренция на рынке труда.	Дефицита рабочей силы.
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.	Эффективная адаптация за счет института наставников, высокая сплоченность коллектива, включение в традиционные подходы.
Обучение и развитие персонала	Чаще всего проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта.	Чаще проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следование общей технологии, адаптирована к специфике работы организации.
Продвижение персонала	С одной стороны, возможность роста сотрудника затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой, - вполне вероятна "головокружительная карьера" за счет высокой мобильности кадров.	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам организации, проводится планирование карьеры.
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному).	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальных гарантиях).
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых и энергичных сотрудников, основной механизма новаций - является контракт, определение ответственности сотрудника и организации.	Инновационное поведение необходимо либо специально имитировать, либо оно является результатом осознания сотрудников общности своей судьбы с судьбой предприятия.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты кадрового менеджмента, реализуется с помощью кадрового планирования^[14].

Кадровое планирование осуществляется в интересах организации и ее персонала. Наличие организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и нужной квалификации означает, что необходимый персонал для решения производственной задачи сможет достичь поставленной цели.

Кадровое планирование создает условия для повышения производительности и удовлетворенности работой. Людей в основном привлекают те рабочие места, где условия для развития компетенций и высокие гарантии и постоянный заработок.

Одной из основных задач кадрового плана является учет интересов всех сотрудников организации. Обратите внимание, что кадровое планирование эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что его главная задача-обеспечить людей рабочими местами в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволять трудящимся наилучшим образом развивать свои навыки, повышать эффективность труда и удовлетворять требованиям достойной работы и занятости.

Кадровое планирование реализуется посредством комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Для разработки оперативного плана работы с персоналом с помощью специально разработанных анкет собирается следующая информация:

1) сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, время поступления на работу и т.д.);

2) данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес сотрудников, квалифицированных сотрудников и т.д.);

3) текучесть кадров;

4) потери времени в результате простоев, по болезни;

5) данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые сотрудники, продолжительность отпусков);

6) заработная плата сотрудников и руководящего состава (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

7) данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты составляются таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования^[15]. Информация о персонале отвечает следующим требованиям:

1) простота - информация содержит столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

2) наглядность - сведения представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого используются таблицы, графики, цветное оформление материала;

3) однозначность - сведения ясные, в их толкование следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

4) сопоставимость - сведения приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

5) Преемственность - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, имеют одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

6) актуальность - сведения свежие, оперативные и своевременные, то есть представляются без опозданий.

Планирование потребностей в персонале является ранним этапом процесса кадрового планирования, и рекомендуется, чтобы руководитель соответствующего подразделения участвовал в определении потребностей в персонале на индивидуальной основе.

Цель плана набора персонала заключается в удовлетворении долгосрочных кадровых потребностей за счет внутренних и внешних источников.

Таким образом, главной задачей этапа привлечения сотрудников является желание создать наибольший резерв людей, желающих работать в организации. Цель процесса отбора состоит в отборе и исключении тех, кто будет считаться неспособным выполнять профессиональную деятельность, соответствующую конкретной вакансии^[16].

Выбор в бюджетной организации начинается с анализа списка кандидатов на соответствие требованиям организации к будущим сотрудникам. Основной целью первого выбора является не наличие минимальных характеристик, необходимых для заполнения вакантной должности,а метод первоначального отбора путем отбора различных кандидатов по различным специальностям зависит от бюджета, стратегии, культуры организации, относительной значимости должности в организации. Наиболее распространенными методами в настоящее время являются анализ персональных данных, тестирование и экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надёжным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции.

Анализ анкеты является простым, недорогостоящим и достаточно эффективным методом первого выбора, когда организация имеет обширный список кандидатов и становится профессиональной должностью. Это очень важно, потому что оно ориентировано только на факты прошлых кандидатов, а не на их текущее состояние или возможности профессионального развития.

Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

Начальный этап отбора заканчивается созданием ограниченного списка кандидатов, которые наилучшим образом отвечают требованиям организации. Другие кандидаты сообщили о решении о прекращении рассмотрения их кандидатур на должность^[17].

Отдел кадров или специалисты по подбору кадров проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке пригодности кандидата к портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, оплаты и т. д.

Собеседование является двусторонним процессом-не только организация оценивает кандидата, но и оценивает организацию с точки зрения ее собственных интересов и потребностей, интервьюер может предоставить объективную информацию об организации, как можно сделать кандидат заинтересован, и в то же время способность организации удовлетворять различные потребности^[18].

Результатам собеседования документируются, и содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Мнение интервьюера направляется руководителю отдела, в котором имеется вакансия, который принимает решение о дальнейших действиях в отношении кандидата.

Поэтому успех любой организации во многом зависит от умения найти правильный персонал. Процесс отбора персонала для заполнения вакансий состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.

Обычно принимается ряд мер по совершенствованию кадровой политики. Повысить согласованность подбора персонала от набора сотрудников до выезда. Совершенствуется информация о вакансиях, кандидатах, обязанностях по выдвижению, регулирование права выдвигать кандидатов, порядок обсуждения, назначения и введения в должность.

В результате прогноза спроса и предложения человеческих ресурсов любая организация может узнать, сколько ей нужно людей, уровень квалификации и персонала. В результате вы сможете разработать согласованную кадровую политику: набор, обучение, стимулирование, систему развития персонала, политику взаимоотношений между администрацией и сотрудниками.

Этот стратегический план можно разбить на конкретные программы использования рабочей силы. По крайней мере, наличие плана дает ощущение перспективы, а систематическое наблюдение и мониторинг его выполнения может помочь исправить отклонения от стратегического направления^[19].

План трудовых ресурсов разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принимать решения об источниках потенциального набора персонала и устанавливать и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение, будь то денежное или моральное, были известны будущим сотрудникам.

Так как компании работают люди разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора должна быть широкой и разнообразной. Местные школы являются хорошим источником для набора младших сотрудников, и многие компании имеют с ними полезные контакты для участия в контрактах на обучение школьников. Большинство крупных компаний также участвуют в ежегодных встречах с выпускниками университетов, чтобы предоставить им информацию о возможностях карьерного роста.

Источники набора более квалифицированных старших должностных лиц разнообразны, включая центры занятости, специализированные кадровые агентства и консультантов, а также консультантов по вопросам поиска руководителей. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения высококлассных специалистов на вакантные должности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОТДЕЛЕНИИ ПЕНСИОННОГО ФОНДА РФ ПО ЛЕНИНСКОМУ РАЙОНУ ГОРОДА ВИДНОЕ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ

2.1 Организационно-экономическая характеристика Отделения Пенсионного Фонда РФ по Ленинскому району города Видное

Ленинский район расположен к югу от Москвы, непосредственно за линией МКАД. Район занимает выгодное географическое положение, простираясь с юго-запада на юго-восток вдоль Московской кольцевой автодороги. Район граничит с г. Москвой, Раменским муниципальными районами, городскими округами Домодедово, Дзержинский, Подольск  и Лыткарино.

Общая площадь района составляет 20164 га. В состав района входят 2 городских и 5 сельских поселений, 55 населенных пунктов. Численность населения района по состоянию на 01.01.2019 – 128 302 тыс. человек. Административный центр – город Видное (численность населения – 67 111 тыс. человек). Организация зарегистрирована 23 декабря 2002 года.

Адрес: Московская обл., Ленинский р-н, Видное г., ул. Строительная, 16. Организации был присвоен ОГРН 1027725022863 и выдан ИНН 7725216070.

Основным видом деятельности является деятельность в области обязательного социального страхования. На рисунке 1 представлена диаграмма состава выплачиваемых пенсий гражданам района.

Состав пенсий в процентном отношении представлен в таблице 1.

Таблица 4

Состав пенсий, выплачиваемых в ОПФРЛ Видное

Наименование пенсии	%
По старости	51
По инвалидности	9
Страховая часть военным пенсионерам	3
Льготные	33
По потере кормильца	3
Ветераны боевых действий	1

Рисунок 1.- Процентное отношение пенсионеров по виду получаемой пенсии

В своей деятельности Отделение ПФР по Ленинскому району города Видное (далее – ОПФРЛ Видное) подчиняется Правлению Пенсионного фонда Российской Федерации и руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, решениями Правления и Исполнительной дирекции фонда.

Форма собственности - государственная.

ОПФРЛ Видное обеспечивает:

• ведение индивидуального (персонифицированного) учёта в системе обязательного пенсионного страхования;
• финансирование расходов на выплату пенсий;
• организацию и ведение государственного банка данных по всем категориям страхователей ПФР;
• оказание консультативно-правовой помощи страхователям и застрахованным лицам по вопросам обязательного пенсионного страхования;
• взыскание в судебном и административном порядке недоимки по страховым взносам, пеней и штрафов в отношении юридических лиц;
• организацию работы по назначению (перерасчёту), выплате и доставке пенсий, ежемесячных денежных выплат, ведение регистра федеральных льготников;
• организация работы по приему и правовой оценке документов на выдачу государственного сертификата на материнский (семейный) капитал;
• прием граждан, рассмотрение заявлений и жалоб по вопросам, относящимся к компетенции ОПФРЛ Видное, принятие по ним соответствующих мер.

ОПФРЛ Видное создана и функционирует система по рассмотрению предложений, заявлений и жалоб граждан, поступающих как в письменной, так и устной форме, а также на электронном сайте ПФ.

За 1 квартал 2019 года в Управление поступило 58 письменных обращений, что больше в сравнении с 1 кварталом 2018 года на 13,3%. На личный прием обратилось 52 гражданина. Из поступивших в адрес Управления наибольшее количество письменных обращений поступило в наш адрес лично от граждан – 31 и 27 из организации с просьбой разъяснений и дополнений. Также в этом году на 30% увеличился электронный документооборот.

Отделом по работе с обращениями граждан, застрахованных лиц, организаций и страхователей рассмотрено 212 обращений, структурными подразделениями – 16.

В рабочее время функционирует телефонная "горячая линия", во время которой специалисты дают разъяснения действующего пенсионного законодательства. Ежемесячно в течение 1 часа функционирует "горячая линия", во время работы которой каждый обратившийся гражданин мог задать вопрос специалисту из ОПФРЛ Видное.

Все вопросы, поступившие в ходе проведения "горячей линии" систематизированы и обобщены, и направлены той службе и специалисту, занимающемуся этим вопросом.

Основными вопросами, затронутыми гражданами в своих письменных и устных обращениях, являются:

• как изменится размер пенсии;
• правильность исчисления размера пенсии в связи с назначением, перерасчетами, а также с индексацией;
• о состояние лицевого счета физического лица, и есть специальный раздел, а также перерасчет страховой части трудовой пенсии. Наследники умершего застрахованного лица, интерес к проблеме наследования страховой премии;
• низкий уровень назначенных пенсий (ниже прожиточного минимума в нашем регионе);
• порядок исчисления страхового стажа, в части исключения периодов учебы и периода проживания жен военнослужащих в местах, где они не могли трудоустроиться;
• право на назначение компенсационной выплаты пенсионерам, осуществляющим уход за своими супругами, являющимися инвалидами 1 группы или достигшими возраста 80 лет;
• о назначении ЕДВ по нескольким основаниям одновременно;
• дополнительное увеличение пенсии гражданам, относящимся к категории "дети войны";

Поступившие обращения рассмотрены в течение 30 дней со дня регистрации без нарушения сроков. Из 58 поступившего письменного обращения в 54 случаях даны соответствующие разъяснения, по 4 обращениям отказано в удовлетворении просьбы.

2.2 Анализ кадрового состава исследуемой организации

В Управлении ОПФРЛ Видное работают 165 сотрудника. Из общего числа работников - 90% составляют женщины. Возрастной состав представлен таблице 5 и диаграммой на рисунке 2.

Таблица 5

Возрастной состав сотрудников в ОПФРЛ Видное

Возраст	% состав
18-30 лет	90
30-55 лет	8
55 лет и старше	2

Рисунок 2. Возрастная численность кадрового состава в ОПФРЛ Видное

В целом можно сделать вывод о высокой численности персонала и высоком удельном все руководителей и специалистов. Анализ практики организации, говорит о том, что увеличение количества сотрудников является самым сложным, и управление персоналом, в том числе с точки зрения мотивации.

Основной и самой важной службой ПФ является - Клиентская служба, так как она отвечает непосредственно за работу, общение с клиентом.

В состав клиентской службы входят 27 человек:

• 6 главных специалистов – экспертов КС,
• 3 ведущий специалист – эксперт отдела оценки,
• 1 специалист- эксперт по работе с застрахованными лицами и организациями,
• 3 ведущих специалиста - эксперта занимающиеся материнским капиталом,
• 2 ведущих специалиста – эксперта занимающиеся назначением льготных пенсий,
• 2 администратора
• 10 специалистов – экспертов по назначению и перерасчету пенсий.

Отдел назначения и перерасчета пенсий.

Наименование этого отдела говорит само за себя. В отделе работает 36 специалистов, 6 – главных специалистов.

Работа отдела назначений, требует четкого знания пенсионного законодательства, большего внимания при рассмотрении документов, а также умения выполнять свою работу быстро и качественно.

Отдел выплаты пенсий:

В отделе работают 18 грамотных квалифицированных специалистов с большим стажем работы в системе пенсионного обеспечения, благодаря которым документы на выплату пенсий доставляются своевременно. В отделе 4 – главных специалистов, 6 – ведущих специалистов, 8 – специалист - экспертов.

Отдел оценки пенсионных прав застрахованных лиц.

В отделе работает 10 специалистов, 3 – главных, 4 – ведущих, 3 специалист - эксперта.

В отделе персонифицированного учета работают 39 специалистов, 8 – главных, 12 – ведущих, 19 специалист – экспертов.

Для решения всех задач ОПФРЛ Видное взаимодействует с налоговой инспекцией, органами федерального казначейства, службой судебных приставов, отделом ЗАГС, проводит учебу с бухгалтерами и кадровыми службами предприятий и организаций.

Отдел учета поступления и расходования средств, работают 8 специалистов.

Счет распоряжения в системе, поступления и расходования средств на содержание, администрирование и выплату пенсий.

Юридическая служба, 4 специалиста:

Кадровая служба, 7 специалистов.

Обслуживающий персонал 14 сотрудников.

За всю работу несут ответственность начальник ОПФРЛ Видное, заместитель начальника управления, 4 – начальника отдела. А результатом этой работы является личный вклад каждого работника в общие показатели.

Штатный состав организации представлен таблицей 6 и диаграммой 3.

Таблица 6

Возрастной состав сотрудников в ОПФРЛ Видное

Штатный состав	Процентный состав
Руководящий состав	47
Вед. Спец эксперт	31
Главный специалист	16
Обслуживающий персонал	4
Специалист-эксперт	2

Рисунок 3. - Штатная численность сотрудников ОПФРЛ Видное в процентном отношении

Каждый отдел ОПФРЛ Видное связан друг с другом и образуют вместе общую систему. Качество этой системы зависит не только от внутренних факторов, т.е как работают рабочие "системы" но и от внешних факторов, ведь Пенсионный Фонд связывает свою роботу и с такими организациями как: почтовые отделения, кредитные учреждения, налоговая инспекция, органы федерального казначейства, служба судебных приставов, отдел ЗАГС и т. д.

В ОПФРЛ Видное на 01.01.2018 г. 85% сотрудников имеют высшее образование, 15% - среднее профессиональное.

Таким образом, наличие большой численности персонала побуждает руководителей каждой службы к еще большей внимательности к работе, ведь от качества работы каждого отдела зависит качество работы всего Пенсионного Фонда.

2.3 Особенности кадровой политики в ОПФРЛ Видное

Существующая кадровая политика ОПФРЛ Видное основывается на следующих принципах:

• плановости, которая предполагает прогнозирование потребностей в персонале, планомерную подготовку кадров к занятию управленческих должностей, совершенствование работы с резервом, а также планирование и развитие карьеры;
• конкретности, которая учитывает не только общее соответствия должности и кандидата, но и сложившуюся ситуацию в организации (перспективы развития организации, постановка новых стратегических и тактических задач и т.д.);
• компенсации предполагает подбор персонала, при котором отрицательные качества одного работника компенсируются соответствующими положительными качествами другого. В результате формируется работоспособный коллектив, представляющий собой единую управленческую команду;
• комплексной оценки личности при выдвижении на соответствующую должность, при этом оцениваются личностные и профессиональные качества претендента;
• сочетания при отборе на должности лиц, приглашенных со стороны, и подготовленного персонала организации.

Основная задача управления персоналом в ОПФРЛ Видное - формирование и реализация кадровой политики в соответствии со стратегией развития ПФР.

Приоритетными направлениями в работе с кадрами является:

• формирование положительного имиджа, совершенствование и развитие уровня служебных компетенций сотрудников ПФР;
• подбор, отбор и расстановка кадров;
• развитие системы адаптации и наставничества молодых специалистов;
• периодическая оценка и аттестация сотрудников, формирование и развитие резерва кадров;
• развитие организации - через развитие сотрудников;
• психологическое сопровождение профессиональной деятельности сотрудников;
• совершенствование мотивации сотрудников, обеспечение безопасности и охраны здоровья работников.

Кадровую политику в ОПФРЛ Видное можно отнести к активному типу, то есть руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют множество программ долгосрочного развития персонала. Кадровая служба оснащена средствами диагностики и прогнозирования персонала в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Одним из стратегических направлений кадровой политики УПФР является формирование высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования общества и рынка труда, и пенсионного обеспечения в целом.

ОПФРЛ Видное – высокотехнологичная организация, в которой функции каждого сотрудника осуществляются на основе информационно-коммуникационных технологий, что также создает специальные требования к их подготовке.

Развитие системного подхода в управлении территориальными органами Пенсионного фонда России:

- повышение эффективности планирования на основе анализа, оценки, прогнозирования, комплексных долгосрочных и среднесрочных планов;

- совершенствование организационной структуры и организации деятельности территориальных органов, подведомственных Управлению ПФР;

- совершенствование системы интегральных показателей в целях комплексной оценки деятельности Управления в целом. Реализация единой контрольной политики;

- развитие организационной (корпоративной) культуры, способствующей формированию профессиональной команды единомышленников и поддержанию имиджа ПФР как внутри системы, так и во внешней среде.

Приоритетными направлениями в работе с персоналом ОПФРЛ Видное являются: сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, формирование высокопроизводительного и сплоченного коллектива, способного поддерживать конкурентоспособность на рынке пенсионного обеспечения и социальных услуг.

Основной особенностью кадровая политика ОПФРЛ Видное является принцип ценности человеческих ресурсов, соблюдение норм трудового законодательства, стабильность трудовых отношений, понимание ответственности кадровой службы за функционирование всей системы, необходимости привлекать к работе в органах ОПФРЛ Видное только лучший персонал, эффективно его использовать, способствовать его развитию и профессиональному росту.

Уже много лет проходит День открытых дверей для ознакомления и привлечения талантливой молодежи к работе в системе ПФР, повышения у них актуальных знаний в области пенсионных прав, так же ежегодно учащиеся проходят практику в организации. Многие учащиеся после окончания профильных для системы ПФР образовательных учреждений пришли работать в Пенсионный фонд.

Подбор кандидатов на замещение вакантных должностей, в т.ч. на руководящие должности, происходит из кадрового резерва и по рекомендациям руководителей организаций, сотрудничающих с ПФР.

Соответствие кандидатов на вакантные места в ПФ проверяется посредством психологического компьютерного тестирования и исследования

личностных характеристик, а именно: характеристик мышления, межличностного общения, психодиагностических характеристик, собеседования с руководителями.

При приёме на работу сотрудники знакомятся с Кодексом профессиональной этики, который представляет собой свод общих принципов и правил поведения работников системы ПФР.

При приеме на работу в систему ОПФРЛ Видное, будущий сотрудник должен быть ознакомлен кадровыми службами с настоящим положением под роспись. Принятый сотрудник проходит стажировку, обучение в течении трех месяцев.

Адаптация вновь принятых сотрудников осуществляется на основе "Положения об адаптации" в следующих направлениях:

• организация установочных семинаров, посещение: лекций, «школы молодых пенсионеров», видеоконференций для вновь принятых сотрудников;
• закрепление наставников из числа наиболее опытных специалистов;
• разработка индивидуальных адаптационных мероприятий;
• проведение социально-психологических тренингов по взаимодействиям в коллективе и эффективным коммуникациям;
• правила поведения на приеме;
• обучение в Отделении ПФР;
• правила использования компьютерных программ;
• специальная программа по обучению для вновь назначенных руководителей управлений.

Повышение качества обучения кадров – необходимое условие эффективной работы Пенсионного фонда Российской Федерации.

Система непрерывного обучения персонала внутри организации ОПФРЛ Видное представляет собой централизованный и целенаправленный образовательный процесс, связанный с целями и задачами пенсионной системы. Участие в нем начинается со дня поступления на работу специалистов и руководителей, продолжается на всем протяжении их трудовой деятельности в ОПФРЛ Видное и является обязательным условием служебного, карьерного роста.

Дистанционное повышения квалификации начальников управлений (Отделов) ПФР в городах и районах поводится с использованием дистанционных образовательных технологий и средств телекоммуникаций. Постоянно разрабатываются и внедряются методические рекомендации по организации повышения профессионального уровня работников ПФР. Для этого разработана программа: MAINTEST, каждые пол года новая версия.

Основу обучения составляют однодневные тематические семинары, видеоконференции для руководителей и специалистов ОПФРЛ Видное по направлениям деятельности, включающие "круглые столы" с руководителями и специалистами структурных подразделений Отделения, курирующих данное направление деятельности. Семинары проводятся с обязательным входным и выходным тестированием, анкетированием с последующим сохранением в электронном виде, целью возможности изучения материалов семинара всеми сотрудниками районных управлений ПФР.

Большое внимание уделяется обучению начинающих специалистов. Действует система стажировок начинающих специалистов УПФР на рабочих местах по направлениям их деятельности на основе электронной программы "Стажер", разработанной сотрудниками Отделения. Стажировка заканчивается выходным профессиональным тестированием.

Каждое полугодие начинающие специалисты ОПФРЛ Видное проходят обучение в Отделении ПФР на 2-х дневном семинаре, в ходе работы которого высококвалифицированные сотрудники Отделения разъясняют новым работникам территориальных органов ПФР основы пенсионного законодательства.

Так же существует индивидуальная стажировка специалистов на базе самой организации, где наставником является более опытный, высококвалифицированный специалист.

Отделением ведется постоянная работа в направлении создания системы базовой подготовки специалистов по пенсионному обеспечению.

Обязательным условием функционирования системы непрерывного обучения персонала внутри организации ОПФРЛ Видное является взаимосвязь его основных элементов (видов): первичного, ежегодного,

В рамках каждого из видов обучения предусмотрены виды дополнительного профессионального образования стажировка и повышение квалификации (с применением традиционных и дистанционных технологий), применяются различные формы, методы и технологии (с отрывом и без отрыва от производства, лекции, зональные семинары, семинары, тренинги, деловые игры, видеоконференции, системы дистанционного обучения и др.), обучение с использованием электронных средств обучения в режиме on-lane, «круглый стол».

К основным методам можно отнести: изучение и разъяснения практики применения законов и нормативных правовых актов в области пенсионного законодательства, практическое решение задач (разъяснения, упражнения, тренировки, решение ситуационных задач). Изучение (осмысление) поступивших законов (изменений в законе), нормативных правовых актов каждым работником осуществляется самостоятельно, а обсуждение – коллективно.

Для формирования и развития кадрового резерва используются такие формы оценки, как кадровый аудит руководителей и специалистов, аттестация персонала. Для руководителей среднего и высшего звена введено комплексное тестирование, которое проводится каждые шесть месяцев.

Работники, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, могут быть аттестованы не ранее чем через год после выхода из отпуска. Не должны аттестововаться работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, беременные женщины и работающие на условиях срочного трудового договора (кроме руководителей, их заместителей и главных бухгалтеров – начальников отделов территориальных органов ПФР).

График проведения аттестации утверждается и доводится до сведения каждого аттестуемого не позднее, чем за месяц до начала аттестации.

Неявка работника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Аттестация направлена на:

• развитие персонала и усиление его мотивации к труду;
• определение соответствия работника ПФР с занимаемой должностью;
• выявление перспективы должностного роста работника, стимулирование его к повышению профессиональной компетенции;
• определение необходимой потребности в повышении квалификации работников, профессиональной подготовке или переподготовке;
• формирование резерва кадров для выдвижения на руководящие должности.

Результаты аттестации 2018 г. стали важным элементом управления человеческими ресурсами, позволившими оценить уровень кадрового потенциала в ОПФРЛ Видное и выработать решения по его развитию и оптимизации.

По итогам аттестации оценка соответствия уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям выполняемой работы дана 47 сотрудникам Управления, занимающихся вопросами пенсионного и страхового обеспечения, автоматизации, защиты информации, 2 работников включены в кадровый резерв на вышестоящую должность.

Аттестацию походили 49 сотрудников всех структурных подразделений учреждения. Аттестационная комиссия проходила в два этапа с использованием программы «TEST» на основании вопросов, с целью получения эффективной оценки уровня профессиональных знаний. В результате 1 сотрудник был направлен на переподготовку. Результаты аттестации приведены в таблице 7 и диаграмме 4.

Таблица 7

Возрастной состав сотрудников в ОПФРЛ Видное

Уровень подготовки	Процентный результат
Высокий	74
Достаточный	16
Удовлетворительный	8
Низкий	2

Рисунок 4. - Результаты аттестации сотрудников за 2018 год

Немаловажное значение имеет маркетинг персонала, главная цель которого – правильное понимание психологических, социальных и производственных факторов, влияющих на решение сотрудников о закреплении на рабочих местах; также встает вопрос психологического отбора при приеме на работу. В связи с этим для социально – психологической и профессиональной диагностики персонала, психологической поддержки и обеспечения условий для осуществления эффективной деятельности в штат ОПФРЛ Видное введена психологическая служба.

Активно внедряются в пенсионной системе современные формы работы с персоналом, направленные на совершенствование системы морального и материального стимулирования работников.

За последний год к работникам ОПФРЛ Видное применялись следующие виды морального поощрения: похвала и признание со стороны руководства получили - 35%, повышение в должности – 5%, почетную грамоту получили 25%, благодарственные письма-15%, у 15% имелись другие виды поощрения, не поощрялись лишь 5% сотрудников.

Таким образом, в ОПФРЛ Видное в большей степени применяются социальные мотивы труда, то есть нематериальные блага в обмен на труд, которые направлены не на получение дохода, а на получение морального поощрения, признание не только коллективом, но и руководством, удовлетворение самолюбия, амбиций и т.д.

В условиях рыночной экономики основным средством обеспечения конкурентоспособности организации является высоко- квалифицированный персонал. Правильно сформированная кадровая политика должна обеспечить не только управление трудовым коллективом, но и заинтересовать персонал в развитии организации.

75% работников ОПФРЛ Видное удовлетворены имеющимися возможностями продвижения по службе, это говорит о том, что в организации существует карьерный рост это, несомненно, положительный факт не только для самого работника, но и для руководства, так как у работников появляется стимул для улучшения качества труда. При этом отрицательный ответ дали 5% и 10% затруднились с ответом на данный вопрос.

Большинство 75% считают, что в УПФР существует возможность самореализации и саморазвития личности. И лишь 5% считают, что такой возможности нет, как причину, не позволяющую самореализации и саморазвития, отмечают напряженные отношения в коллективе и с руководством. Таким образом, можно сделать вывод, что руководство филиала делает все возможное для создания условий, которые помогли бы самореализоваться своим сотрудникам.

Большинство (55%) считает, что поощрение является наиболее эффективным видом воздействия; 10% - самостоятельность в работе; 25% - пример руководителя и лишь 10% наказание. Таким образом, авторитет руководителя является эффективной мерой воздействия на работников коллектива.

ГЛАВА 3. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

3.1 Совершенствование норм и требований к персоналу в новой системе персонала

Рекомендуемый процесс набора и отбора персонала для организации должна состоять из следующих шагов:

- Уведомление о вакансии (подготовка заявки).

- Привлечение кандидатов.

- Изучение резюме и документов кандидата.

- Предварительная селекционная беседа со специалистом отдела кадров.

- Ознакомление кандидата с должностной инструкцией и должностными требованиями.

- Регистрация заявки и анкеты.

- Тестирование.

- Интервью с руководителем.

- Принятие решения о найме.

Для улучшения процесса набора и отбора персонала следует предложить следующие мероприятия:

- В настоящее время в различных периодических изданиях, литературе по управлению персоналом, а также в интернете, на сайтах, посвященных управлению персоналом, существует множество различных тестов для определения морально - психологического типа кандидата. Вот ответы, которые объясняют количество баллов;

- При приеме на работу в организацию, необходимо применять тестирование кандидатов для приема на работу, даже если это формально. Полученные отрицательные ответы заставят менеджера провести более тщательное собеседование для выявления скрытых негативных черт. Оценка кандидата должна сочетаться с другими методами отбора. Таким образом, на ранней стадии процесса будут выявлены люди с отрицательными чертами характера, что позволит сделать соответствующие выводы об их трудоустройстве в данной организации;

- Необходимо разработать подробные должностные инструкции и критерии работы. Возможно, Вам потребуется обратиться в специализированное агентство, которое занимается подобными услугами (например, консалтинговую фирму). Подробные должностные инструкции и конкретные критерии позволят организации четко определить пределы профессиональной пригодности;

- Ознакомление соискателей с должностными инструкциями и критериями для конкретной работы в самом начале процесса отбора. Предлагаемый подход основан на том, что работник, желающий устроиться на работу, не имеет четкого представления о характере будущей работы и своих должностных обязанностях, и ему необходимо ознакомиться с условиями своей будущей работы. Это позволит заявителю заранее сделать выводы о том, хочет ли он работать в этой организации;

- Принимать претендентов на должность на конкурсной основе. Теперь прием осуществляется по принципу "кто первый обратился". Если кандидат устраивает организацию по формальным критериям, ему сразу предлагают заключить трудовой договор. Остальным заявителям отказано из-за вакансии. Такая практика лишает предприятие возможности нанимать более квалифицированные, более подходящие организации работников с хорошими профессиональными и личностными качествами.

Многие предприятия сталкиваются с рядом проблем в организации системы найма. Среди этих проблем на первом месте стоят следующие:

1. Недостающие разработаны, подкреплены соответствующими процедурами и системой поиска документов, отбора и подбора персонала.

2. Четких критериев отбора различных категорий сотрудников не существует.

3. Процедуры отбора новых сотрудников не разработаны.

4. Используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении.

5. Нет никаких правил и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и подбора персонала.

6. Отсутствие финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и подбора персонала.

Отсутствие опыта и уровня квалификации работников, занимающихся подбором персонала.

Таким образом, грамотный подход к подбору персонала в организации является залогом ее успешного функционирования.

Поиск и подбор персонала является одним из методов управления персоналом в организации. Эффективный отбор начинается с точного описания работы. Для этого необходимо проанализировать проделанную работу. Анализ работы позволяет: разработать должностные инструкции; определить требования к должности; установить критерии, используемые в процессе отбора. Требования к кандидатам, установленные в результате анализа работы, позволяют поэтапно решать две задачи: отсеять сотрудников, не отвечающих установленным минимальным требованиям, и выявить лучших кандидатов, наиболее соответствующих разработанным критериям.

Работа по поиску подходящих людей начинается на основе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на должностных и рабочих требований, от внутренних (внутренний рекрутинг) и внешних (внешний рекрутинг) источников.

Основным результатом анализа следует считать выявление следующих недостатков:

При приеме на работу внимание уделяется формальным критериям требований к месту работы (возраст, предыдущая занятость, стаж работы и др.); личные характеристики потенциальных сотрудников игнорируются.

Организация не разработала характеристики работы; критерии, которыми должен обладать работник для выполнения конкретной работы; должностные инструкции являются формальными и не отражают фактические условия должностных обязанностей для выполнения конкретной работы.

Текущая практика трудоустройства в организации исключает детальное знакомство соискателя с характером работы, должностными обязанностями, условиями труда до начала трудоустройства. Таким образом, возможность и привлекательность трудоустройства кандидата в эту организацию теряет для него интерес.

Интервью руководителя с кандидатом проводится без каких-либо специальных методов. Менеджер в процессе короткой беседы оценивает кандидата на уровне интуиции и здесь принимает решение о найме кандидата или отказывается от найма.

Рекомендуемый процесс набора и отбора персонала для организации должна состоять из следующих шагов:

- Уведомление о вакансии (подготовка заявки);

- Привлечение кандидатов;

- Изучение резюме и документов кандидата;

- Предварительная селекционная беседа со специалистом отдела кадров.

- Ознакомление кандидата с должностной инструкцией и должностными требованиями;

- Регистрация заявки и анкеты;

- Тестирование;

- Интервью с руководителем;

- Принятие решения о найме.

Для совершенствования процесса набора и отбора персонала предлагаются следующие мероприятия:

- Провести обязательный тест или опросник по уже разработанным тестам с целью выявления скрытых личных негативных особенностей заявителя;

- Необходимо разработать подробные должностные инструкции и критерии работы. Подробные должностные инструкции и конкретные критерии позволят организации четко определить пределы профессиональной пригодности;

- Ознакомление соискателей с должностными инструкциями и критериями для конкретной работы в самом начале процесса отбора. Это позволит заявителю заранее сделать выводы о том, хочет ли он работать в этой организации;

- Нанимать на конкурсной основе, что позволит выбрать более подходящую организацию работника, а не по принципу " кто первый»;

- Создание базы данных кандидатов на должность. Список таких потенциальных кандидатов, отвечающих критериям организации, позволит организации на момент открытия вакантной должности подавать заявки непосредственно на этих кандидатов и, возможно, эта должность будет заполнена. Это позволит сэкономить деньги на поиске сотрудника, а также на времени поиска;

- Необходимо принять меры по созданию привлекательности работы в организации и тем самым привлечь больше квалифицированных сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия организации - это целостная кадровая политика, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Она увеличивает возможности организации, реагирует на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации.

В современной бюджетной системе преобладает пассивная кадровая политика, которая характеризуется отсутствием ярко выраженного плана действий для персонала, а кадровая работа направлена на устранение негативных последствий.

Основными различиями и важнейшими различиями в кадровой политике коммерческих и бюджетных организаций являются также такие сходства с точки зрения мотивации персонала, организационной философии, типа власти и стиля управления, а также функций кадровой адаптации и управленческих услуг.

Процесс управления кадровой политикой выражается через этапы кадровой политики: нормирование, программирование, мониторинг персонала, каждый из которых предполагает использование специальных методов.

ОПФРЛ Видное относится к одному из 42 управлений по Московской области и является самым большим, которое обслуживают более 75 тысяч пенсионеров.

В ОПФРЛ Видное работают 165 сотрудников. Из общего числа работников Отделения 90% составляют женщины, более 92% работников - в возрасте от 30 лет и старше, 85% сотрудников имеют высшее образование, 15% - среднее профессиональное.

Основная задача управления персоналом в УПФР по Ленинскому району - формирование и реализация кадровой политики в соответствии со стратегией развития ПФР.

Кадровую политику в УПФР можно отнести к активному типу, то есть руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют множество программ долгосрочного развития персонала. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Недостатками существующей кадровой политики являются: невозможность начальников отдела подбирать себе специалистов самостоятельно, отсутствие возможности к самореализации сотрудников, материальные поощрения очень малы, старое техническое оборудование у специалистов занятых непосредственно с обработкой данных, слабо развит подбор новых кандидатов на должность в ОПФРЛ Видное, нет самостоятельного развития организации (все выполняется по установленному регламенту), несвоевременное поступление информации, длительная обкатка «пилотных» проектов, слабое стимулирование сотрудников.

В целях повышения эффективности кадровой политики в ОПФРЛ Видное рекомендуется внести изменения в:

1. Кадровое планирование.
2. Формирование кадрового резерва.
3. Совершенствование мотивации и стимулирования сотрудников.
4. Психологическое сопровождение профессиональной деятельности.
5. Адаптацию сотрудников - адаптации работы к человеку.

Необходимо создать новую концепцию кадровой политики, определяющую основные положения деятельности организаций по работе с персоналом:

• создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в организации;
• внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
• проведение кардинальных изменений политики оплаты труда; разработка экономических стимулов и социальных гарантий сотруднику и его членам семьи; защита прав и гарантий сотрудников, работа с представителями трудового коллектива;
• подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами;
• необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр, от найма до ухода сотрудника;
• необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих выдвижение кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность;
• внедрить оказание платных услуг.

Необходимо принимать на работу молодых, активных, стремящихся к самосовершенствованию специалистов, с высшим образованием не только экономическим, но и других специальностей, так как показывает опыт это самый сплоченный и эффективный коллектив, в работе и жизни.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. 04.08.2014. № 31. Ст. 4398.
2. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.04.2019)Анализ эффективности использования рабочей силы / Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст] : учебное пособие / Под общ. Ред. Л.Л. Ермолович Мн. – 2014. – 465 с. – ISBN 5-188-04022-2.
3. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. – 224 с.
4. Басовский, Л. Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учебное пособие / Л. Е. Басовский, Е. Н. Басовская. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 366 с. – ISBN 978-5-390-00143-3.
5. Борисова, Е. Планирование персонала легко в теории, сложно на практике [Текст] / Е.Борисова // Служба кадров, 2014 — № 5.- С.21-25 — ISBN 455-5-480- 01323-3.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: Проспект, 2016. — 320 с.
7. Волгин, Н.А. Стимулирование производственного труда [Текст]: учебное пособие / Н.А. Волгин.- Брянск, 2013. — 264 с. – ISBN 978-5-238-02321-5.
8. Гордеева, Е.С. Кадровый резерв как эффективная система [Текст] / Е.С.Гордеева // Справочник по управлению персоналом. — № 11. — 2014. — С. 55-56. – ISBN 978-5-390-00143-3.
9. Десслер, Гари. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / под ред. Р.И. Шленова. — М.: Издательство «БИНОМ», 2014. — 432 с.
10. Дубова, Е.А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях [Текст]: учебное пособие.- Е.А. Дубова, С.П. Хамаганова // Справочник по управлению персоналом. — № 2. — 2015. — С. 15. – ISBN 5-188-04022-2.
11. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2014. – 720 с. – ISBN 5-9487-00899-2.
12. Ермасова, Н.Б. Риск-менеджмент организации: Учебно-практическое пособие / Н.Б. Ермасова. — М.: ИТК Дашков и К, 2014. — 380 c.
13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: курсовые проекты.: Учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2016. - 128 c.
14. Колосова, Р.П., Рощин С.Ю. Экономика труда: от НОТ к теории социально – трудовых отношений [Текст] / Р.П. Колосова, С.Ю. Рощин // ВМУ: сер.6.экономика. – 2014.- №6.- С. 12-14 – ISBN 978-5-9273-1527-7
15. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. — 2015. — № 20. — С. 107 — 109.
16. Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. — СПб.: Питер, 2016. — 464 с.
17. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
18. Пилчер, Т. Бенчмаркинг как средство повышения конкурентоспособности компании [Текст] / Т.Пилчер // Европейское качество. Дайджест. – 2015. — № 1. — С.41-45. – ISBN 5-9487-00899-2.
19. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала [Текст]: учебное пособие / С.И.Самыгин, Л.Д. Столяренко. — Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2014.- 480 с. – ISBN 955-5-230-00677-5.
20. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. — СПб.: Питер, 2015. — 288 с.
21. Ширяева, Л. Ставка на внутрифирменное обучение [Текст] / Л. Ширяев // Человек и труд №5, 2014.- С. 22 — 23. – ISBN 978-5-238-02321-5.

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: Проспект, 2016. — 320 с. ↑

2. Ермасова, Н.Б. Риск-менеджмент организации: Учебно-практическое пособие / Н.Б. Ермасова. — М.: ИТК Дашков и К, 2014. — 380 c. ↑

3. Дубова, Е.А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях [Текст]: учебное пособие.- Е.А. Дубова, С.П. Хамаганова // Справочник по управлению персоналом. — № 2. — 2015. — С. 15. – ISBN 5-188-04022-2. ↑

4. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.

   
   ↑

5. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. — СПб.: Питер, 2015. — 288 с. ↑

6. Ширяева, Л. Ставка на внутрифирменное обучение [Текст] / Л. Ширяев // Человек и труд №5, 2014.- С. 22 — 23. – ISBN 978-5-238-02321-5. ↑

7. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала [Текст]: учебное пособие / С.И.Самыгин, Л.Д. Столяренко. — Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2014.- 480 с. – ISBN 955-5-230-00677-5. ↑

8. Тебекин, А.В. Менеджмент организации.: Учебник / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. — М.: КноРус, 2011. — 424 c. ↑

9. Пилчер, Т. Бенчмаркинг как средство повышения конкурентоспособности компании [Текст] / Т.Пилчер // Европейское качество. Дайджест. – 2015. — № 1. — С.41-45. – ISBN 5-9487-00899-2. ↑

10. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2014. – 720 с. – ISBN 5-9487-00899-2. ↑

11. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. — 2015. — № 20. — С. 107 — 109. ↑

12. Десслер, Гари. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / под ред. Р.И. Шленова. — М.: Издательство «БИНОМ», 2014. — 432 с. ↑

13. Гордеева, Е.С. Кадровый резерв как эффективная система [Текст] / Е.С.Гордеева // Справочник по управлению персоналом. — № 11. — 2014. — С. 55-56. – ISBN 978-5-390-00143-3.

    ↑

14. Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. — СПб.: Питер, 2016. — 464 с. ↑

15. Борисова, Е. Планирование персонала легко в теории, сложно на практике [Текст] / Е.Борисова // Служба кадров, 2014 — № 5.- С.21-25 — ISBN 455-5-480- 01323-3. ↑

16. Басовский, Л. Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учебное пособие / Л. Е. Басовский, Е. Н. Басовская. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 366 с. – ISBN 978-5-390-00143-3. ↑

17. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: курсовые проекты.: Учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2016. - 128 c. ↑

18. . Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c ↑

19. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 492 c.
    ↑